北大组织行为学课件
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响。 6、对直接下属恩威并举，对低层员工显得和蔼可亲、笑容可掬。 7、依靠夸大和编造外部威胁营造内部的凝聚力。 8、热衷于组织的复杂性和严密的控制体系。
以上各种行为促使领导更加在乎做事的方式，所做事情本 身的重要性大幅度下降。
“好领导”太多的原因与对策
原因 １、客观标准并没有在评估过程中起作用
例：德 能 勤 绩 廉 ２、过分强调可见性强的行为 ３、虚伪（鼓励A的行为，奖励B的行为） ４、偏重群众喜好而忽视效率 5、独裁与组织沉默 对策 1、不要圈定后备干部 2、重视提拔敢于做出痛苦决策的领导干部
第二章
员工绩效、个人特性与组织环境的关系
员工绩效、个人特性与组织环境的关系
1、科学已经证实，人的行为必会受到环境的某些特性的影 响。例如所谓激励某人，其意思是说，我们要在某人的特性与 其所处的环境的特性之间，创造出一种关系，以使某人能够产 生出我们所希望的行为。 2、符合行为科学的激励理论的组织目标和管理目标，是指要 设法创造出一种情形，以使组织成员在努力实现组织目标的同 时，也能够达到自己的目标。
我们对人类行为的因果关系的了解, 主要在于对下列事项的了解 程度
B = f ( I E ) a,b,c,d, …;
w,z,g,…;
1、以上方程式包含的变量很多，它们之间的关系也极为复杂。以 当前的行为科学的知识来说，我们还无法用精确的数量方法将这 些关系表达出来。但是了解这些关系的形式和性质，对我们的管 理实践非常有用。
“好领导”与“有效的领导”是一回事
吗?
1、为获得权力地位的“激烈竞争”促使领导倾向于左侧的行 为。
2、为满足群众的情感需要，以及与群众互动中所产生的直接 和明显的利益促使领导倾向于左侧的行为。
3、管理错综复杂的组织与社会的“事实上的无能为力”，以 及“必须表现为胸有成竹的样子”的矛盾，促使领导倾向于 左侧的行为。
管理行为与情绪的关系
管理行为
规划、决策 组织 领导
激励、沟通 控制
情绪
情况的 不确定性
有利于管理行为
管理绩效 资产
不利于管理行为
管理绩效 负债
人的情绪为企业提供的资产和负债
• 资产： • 所有各项我们高度重视的价值是情绪变量。
– 人的忠诚、热情、干劲、承诺、责任感、自信等 – 人觉察到的激励 – 人的知识创造力、艺术创造力也是涉及情绪因素的过程
It can buy you a Position But not Respect It can buy you Medicine But not Health It can buy you Blood But not Life
It can buy you Sex But not Love
So you see money isn't everything. I tell you all this because I am your Friend, and as your Friend I want to take away your pain and suffering.....
2、管理者的行为、组织机构的行为、团队的行为、员工的行 为，以及人类有组织的努力与权力的行使均可以上述函数关系来 把握。 3、以今天的知识来说，有些关系已经得到学者与管理实践者的公 认；有些关系到今天仍不清楚，常引起争论；有些关系至今仍一
无所知。
五、组织面临的永恒主题： 外部适应、内部整合与继承传统
我们喜欢什么样的领导人？
泼辣果断vs深思熟虑； 豁达大度vs富有心计； 和蔼可亲vs个性鲜明；
高瞻远瞩vs 严谨务实；
领导特质结构的内在矛盾
泼辣果断vs深思熟虑； 豁达大度vs富有心计； 和蔼可亲vs个性鲜明； 高瞻远瞩vs 严谨务实；
以往的研究以及人们对领导特质结构的刻画与要求都过于理想、 完美。其实，一个同时具备上述特质的领导极为罕见；一个 能够根据不同的组织情况运用适宜的领导特质的领导也是凤 毛麟角。
• 行为研究工作表明：
– 人的行为，无论在思想、分析、推理，或与其 他人打交道，总是无法避免受到情绪因素的影 响。
– 人的情绪反应，虽然我们有时候觉察不到，但 与人的行为高度关联。
– 人的情绪和理性是非常复杂的相互交错的。所 谓能够将它们分解开来，只是我们的一种幻觉。
情绪的含义
• 情绪是个体受到内外在刺激而产生的身心状态。 该类身心状态包括悲伤、厌恶、愤怒、恐惧等。 情绪的表达主要通过面部表情、肢体语言等。
领导特质结构的内在矛盾
泼辣果断vs深思熟虑； 豁达大度vs富有心计； 和蔼可亲vs个性鲜明； 高瞻远瞩 vs 严谨务实
表现倾向左边的四个特质的领导通常被人们认为：果敢、通情达理、 为人坦诚、有远见……，往往能得到人们的拥护、推崇和尊敬，领导 地位稳固；但易做出错误的决策，对组织的长远发展不利。
表现倾向右边的四个特质的领导通常被人们认为优柔寡断、为人缺乏 坦诚、刚愎自用、缺乏远见……，很难得到人们的拥护、推崇和尊敬， 领导地位不稳固。但易做出正确的决策，对组织的长远发展有利。
– 传统管理的立场：期望他的下属都是理性人而不是 情绪人：
• “请不要将个人因素带进问题里去，应只考虑事实”。 • 请冷静下来，客观的考虑这个问题。 • 基于的假设：人们能消除他们的需要、恐惧、意愿、焦虑、敌意和侵犯
等因素对他们的思想和行为的影响，所以人们能够或愿意做出这样的努 力
现代行为科学研究的挑战
3、评估要更重视长期行为，重视组织短期利益与长期 利益的平衡
4、“选”、“用”结合，更重视“用” A 任何企业选到平均素质的管理者的概率都最大； B 正确的用人是以最短的时间和成本由错配向绝配的
so send me all your money and I will suffer for you. A truer Friend than me you will never find.
CASH ONLY PLEASE.
怎样控制情绪的影响？
• 注意监控自己的情绪，了解自己的情绪就能够 有效管理自己的情绪。
“社会人”
1、人是一种社会有机体。 2、群体是一座满足人的
各种社会需要的舞台。 例如：群体的接受、支持、 赞誉，以及满足学习、自主、 领导和目标的实现等自我需要。
第三章
传统组织的内在逻辑与领导行为
金字塔组织层级文化的迷思
“出埃及记” 层级原则 管理跨度原则 分权原则 组织的基本特征 组织天然的控制与激励方式
组织中的中介变量与调节变量
员工的投入 组织的报酬形式
不可控的因素wk.baidu.com对员工绩效产生影响
员工绩效
个人特性 组织环境
P=f( I E )
关系的性质
个人特性与组织环境关系的性质存在三个层次
员工绩效
个人特性
组织环境
P = f ( I E ) a,b,c,d,e…;
w,z,g,…;
关系的性质
层次1 （根据自变量的
科学研究成果对管理者的影响
1、人类的进化并不是由于竞争，而是由于合作和互 助的过程所促成的。研究发现：在人类原始的敌意 和掠夺（只顾个体生存的两种情绪）之上，逐渐发 展出利他思想、理想主义、慷慨、崇拜等高级的情 绪。 2、人类在长期的进化过程中一直是在群体生活的方 式下生存。人类群体一直是解决问题的最有力的工 具
员工绩效、个人特性与组织环境的关系
组织的一般形态
员工绩效
个人特性 组织环境
P=f( I E )
关系的性质
管理者的作用与信息传递
奖励
信息
惩罚
员工绩效
个人特性
组织环境
P = f ( I E ) a,b,c,d,e…; w,z,g,…;
管理者的作用与信息传递
员工绩效
个人特性
信息 组织环境
奖励 例：年终奖励
变化预测应变量 不断
的变化）
深入
的实
层次2（理解中介变量 践与
与调节变量的作 研究
用）
过程
层次3（探索，发现）
专题---对人性的把握：
理性人与情绪人 经济人与社会人
理性人和情绪人
• 一些管理者常有意无意的将人分为两类：
– 理性人：能运用逻辑推理，重视事实，能推演出纯粹 客观结论的人
– 情绪人：缺乏理智，蔑视、曲解事实，具有高度偏见 的人
2、再让我们思考一下是什么因素使你变成了现在的你？
为什么存在那么多没有受过MBA教育的优秀企业 家和管理者？
1、为什么领导人和管理者没有一个相对稳定的职业通路？ 2、为什么大学培养不出优秀的企业家和领导者？ 3、优秀的企业家和领导者有无先天的因素？
四、行为科学对管理实践的贡献
1、在管理实践中，我们固然已经认识了许多重要的变量，足 以说明人类有组织的行为；但是行为科学告诉我们这些都是必 要的变量，还不是充分的变量。 2、行为科学还告诉我们一些不了解的其它重要变量。同时也 告诉我们各种变量之间的关系。因此，我们在管理实践中可以 有效的应用这些变量。
人的情绪为企业提供的资产和负债
• 负债：
• 很多不利的情绪给企业带来破坏性的影响： – 敌对的情绪、阻抗的情绪、蔑视的情绪、不合作的态 度、不合实际的观点 – 狠毒、自私、不成熟、嫉妒、贪婪、不合理性的行为
MONEY
It can buy a House But not a Home It can buy a Bed But not Sleep It can buy a Clock But not Time It can buy you a Book But not Knowledge
500元
惩罚 例：解雇
P = f ( I E ) a,b,c,d,e…; w,z,g,…;
文化之间的偏見
美国人怎樣看法国人？ •傲慢 •炫耀 •阶层分明 •感情丰富
法国人怎么看美国人？ •天真 •进攻性強 •沒有原則 •工作狂
法国文化
美国文化
规范和价值观
个人特性与组织环境关系的性质存在三个层次
员工绩效
• 情绪高涨时，勿进行决策等。 • 情绪发生在人的社会互动时，控制情绪反应的
过程比较容易成功。 • 社会互动的作用有助于我们认识自己的无意识
的情绪反应，从而促使我们认识引起这种情绪 反应的有关情况
“社会人”
传统管理者对群体的看法：
1、强调个人的价值 2、个人与个人之间的竞争是激励的主要来源 3、运用“群体”完成作业和任务的难度增大，有效性降 低（尤其是涉及到规划、创新、决策和解决问题等） 问题：这种无效现象是“群体活动”的一种天然特性？还 是我们对群体的管理方式不当所导致？
北大组织行为学课件
第一章 几个重要理念
一、 世界观的作用
---世界观是人对世界所抱持的信念和意义。人通过世 界观的作用而整理出规则及各种因果关系。 ---世界观来自于人对世界的一种觉察，其本身并非现 实。人对现实的觉察就像一幅地图。 ---管理者是一位“管理的旅客”，其手中持有一张 “管理组织的地图”。而这张地图是行为科学绘制出 来的。
倾向于左侧行为的实际表现
１、热衷于从事群众容易观察到的、受群众喜爱的行为。 2、在群众面前经常作出没有任何推理和证据的结论与断言。 3、做事要显得稳重自如，沉着而有力；目光时而咄咄逼人，时而和蔼
可亲。即使心里没底，也必须貌似胸有成竹。 4、设法制造机会在下属面前不断显示自己的权力。 5、即使组织一切正常，也要不断地干预，令组织感觉到他的存在与影
三、管理的地图是行为科学绘制出来的
行为科学的许多研究结论是对人的直接经验的挑战
例1、教育从娃娃抓起？ 例2、在对欺骗行为的看法上，我们是否存在自欺欺人？ 例3、为什么存在那么多没有受过MBA教育的优秀管理者和企业家？
1、了解一下自己的个性特征：
1、易紧张激动还是平静放松？ 2、内向腼腆还是开朗大方？ 3、富于冒险精神还是追求舒适安逸？ 4、合群还是孤僻？ 5、对未来乐观还是悲观？ 6、自信还是自卑？ 7、勤奋还是懒散？
个人特性
组织环境
P = f ( I E ) a,b,c,d,e…;
w,z,g,…;
关系的性质
层次1 （根据自变量的 变化预测应变量 的变化）
层次2（理解中介变量 与调节变量的作 用）
层次3（探索，发现）
觉察的现实与客观的现实
人类的行为通常并非是对“客观的现实”(objective reality)的 直接反应，而是对其所“觉察的现实”(perceived reality)的 反应。 1、由于学习经验，我们看到火炉，便不免想到火炉是热的。 2、在15世纪之前，人类的行为受“地是平的”影响。 3、外行人对自己疾病的觉察与医生的专业性的觉察不同。 4、组织中的薪资与晋升问题，管理人员的觉察与员工的觉察 为什么不同？ 5、为什么许多企业花费大量的时间与金钱改善组织的形象？
以上各种行为促使领导更加在乎做事的方式，所做事情本 身的重要性大幅度下降。
“好领导”太多的原因与对策
原因 １、客观标准并没有在评估过程中起作用
例：德 能 勤 绩 廉 ２、过分强调可见性强的行为 ３、虚伪（鼓励A的行为，奖励B的行为） ４、偏重群众喜好而忽视效率 5、独裁与组织沉默 对策 1、不要圈定后备干部 2、重视提拔敢于做出痛苦决策的领导干部
第二章
员工绩效、个人特性与组织环境的关系
员工绩效、个人特性与组织环境的关系
1、科学已经证实，人的行为必会受到环境的某些特性的影 响。例如所谓激励某人，其意思是说，我们要在某人的特性与 其所处的环境的特性之间，创造出一种关系，以使某人能够产 生出我们所希望的行为。 2、符合行为科学的激励理论的组织目标和管理目标，是指要 设法创造出一种情形，以使组织成员在努力实现组织目标的同 时，也能够达到自己的目标。
我们对人类行为的因果关系的了解, 主要在于对下列事项的了解 程度
B = f ( I E ) a,b,c,d, …;
w,z,g,…;
1、以上方程式包含的变量很多，它们之间的关系也极为复杂。以 当前的行为科学的知识来说，我们还无法用精确的数量方法将这 些关系表达出来。但是了解这些关系的形式和性质，对我们的管 理实践非常有用。
“好领导”与“有效的领导”是一回事
吗?
1、为获得权力地位的“激烈竞争”促使领导倾向于左侧的行 为。
2、为满足群众的情感需要，以及与群众互动中所产生的直接 和明显的利益促使领导倾向于左侧的行为。
3、管理错综复杂的组织与社会的“事实上的无能为力”，以 及“必须表现为胸有成竹的样子”的矛盾，促使领导倾向于 左侧的行为。
管理行为与情绪的关系
管理行为
规划、决策 组织 领导
激励、沟通 控制
情绪
情况的 不确定性
有利于管理行为
管理绩效 资产
不利于管理行为
管理绩效 负债
人的情绪为企业提供的资产和负债
• 资产： • 所有各项我们高度重视的价值是情绪变量。
– 人的忠诚、热情、干劲、承诺、责任感、自信等 – 人觉察到的激励 – 人的知识创造力、艺术创造力也是涉及情绪因素的过程
It can buy you a Position But not Respect It can buy you Medicine But not Health It can buy you Blood But not Life
It can buy you Sex But not Love
So you see money isn't everything. I tell you all this because I am your Friend, and as your Friend I want to take away your pain and suffering.....
2、管理者的行为、组织机构的行为、团队的行为、员工的行 为，以及人类有组织的努力与权力的行使均可以上述函数关系来 把握。 3、以今天的知识来说，有些关系已经得到学者与管理实践者的公 认；有些关系到今天仍不清楚，常引起争论；有些关系至今仍一
无所知。
五、组织面临的永恒主题： 外部适应、内部整合与继承传统
我们喜欢什么样的领导人？
泼辣果断vs深思熟虑； 豁达大度vs富有心计； 和蔼可亲vs个性鲜明；
高瞻远瞩vs 严谨务实；
领导特质结构的内在矛盾
泼辣果断vs深思熟虑； 豁达大度vs富有心计； 和蔼可亲vs个性鲜明； 高瞻远瞩vs 严谨务实；
以往的研究以及人们对领导特质结构的刻画与要求都过于理想、 完美。其实，一个同时具备上述特质的领导极为罕见；一个 能够根据不同的组织情况运用适宜的领导特质的领导也是凤 毛麟角。
• 行为研究工作表明：
– 人的行为，无论在思想、分析、推理，或与其 他人打交道，总是无法避免受到情绪因素的影 响。
– 人的情绪反应，虽然我们有时候觉察不到，但 与人的行为高度关联。
– 人的情绪和理性是非常复杂的相互交错的。所 谓能够将它们分解开来，只是我们的一种幻觉。
情绪的含义
• 情绪是个体受到内外在刺激而产生的身心状态。 该类身心状态包括悲伤、厌恶、愤怒、恐惧等。 情绪的表达主要通过面部表情、肢体语言等。
领导特质结构的内在矛盾
泼辣果断vs深思熟虑； 豁达大度vs富有心计； 和蔼可亲vs个性鲜明； 高瞻远瞩 vs 严谨务实
表现倾向左边的四个特质的领导通常被人们认为：果敢、通情达理、 为人坦诚、有远见……，往往能得到人们的拥护、推崇和尊敬，领导 地位稳固；但易做出错误的决策，对组织的长远发展不利。
表现倾向右边的四个特质的领导通常被人们认为优柔寡断、为人缺乏 坦诚、刚愎自用、缺乏远见……，很难得到人们的拥护、推崇和尊敬， 领导地位不稳固。但易做出正确的决策，对组织的长远发展有利。
– 传统管理的立场：期望他的下属都是理性人而不是 情绪人：
• “请不要将个人因素带进问题里去，应只考虑事实”。 • 请冷静下来，客观的考虑这个问题。 • 基于的假设：人们能消除他们的需要、恐惧、意愿、焦虑、敌意和侵犯
等因素对他们的思想和行为的影响，所以人们能够或愿意做出这样的努 力
现代行为科学研究的挑战
3、评估要更重视长期行为，重视组织短期利益与长期 利益的平衡
4、“选”、“用”结合，更重视“用” A 任何企业选到平均素质的管理者的概率都最大； B 正确的用人是以最短的时间和成本由错配向绝配的
so send me all your money and I will suffer for you. A truer Friend than me you will never find.
CASH ONLY PLEASE.
怎样控制情绪的影响？
• 注意监控自己的情绪，了解自己的情绪就能够 有效管理自己的情绪。
“社会人”
1、人是一种社会有机体。 2、群体是一座满足人的
各种社会需要的舞台。 例如：群体的接受、支持、 赞誉，以及满足学习、自主、 领导和目标的实现等自我需要。
第三章
传统组织的内在逻辑与领导行为
金字塔组织层级文化的迷思
“出埃及记” 层级原则 管理跨度原则 分权原则 组织的基本特征 组织天然的控制与激励方式
组织中的中介变量与调节变量
员工的投入 组织的报酬形式
不可控的因素wk.baidu.com对员工绩效产生影响
员工绩效
个人特性 组织环境
P=f( I E )
关系的性质
个人特性与组织环境关系的性质存在三个层次
员工绩效
个人特性
组织环境
P = f ( I E ) a,b,c,d,e…;
w,z,g,…;
关系的性质
层次1 （根据自变量的
科学研究成果对管理者的影响
1、人类的进化并不是由于竞争，而是由于合作和互 助的过程所促成的。研究发现：在人类原始的敌意 和掠夺（只顾个体生存的两种情绪）之上，逐渐发 展出利他思想、理想主义、慷慨、崇拜等高级的情 绪。 2、人类在长期的进化过程中一直是在群体生活的方 式下生存。人类群体一直是解决问题的最有力的工 具
员工绩效、个人特性与组织环境的关系
组织的一般形态
员工绩效
个人特性 组织环境
P=f( I E )
关系的性质
管理者的作用与信息传递
奖励
信息
惩罚
员工绩效
个人特性
组织环境
P = f ( I E ) a,b,c,d,e…; w,z,g,…;
管理者的作用与信息传递
员工绩效
个人特性
信息 组织环境
奖励 例：年终奖励
变化预测应变量 不断
的变化）
深入
的实
层次2（理解中介变量 践与
与调节变量的作 研究
用）
过程
层次3（探索，发现）
专题---对人性的把握：
理性人与情绪人 经济人与社会人
理性人和情绪人
• 一些管理者常有意无意的将人分为两类：
– 理性人：能运用逻辑推理，重视事实，能推演出纯粹 客观结论的人
– 情绪人：缺乏理智，蔑视、曲解事实，具有高度偏见 的人
2、再让我们思考一下是什么因素使你变成了现在的你？
为什么存在那么多没有受过MBA教育的优秀企业 家和管理者？
1、为什么领导人和管理者没有一个相对稳定的职业通路？ 2、为什么大学培养不出优秀的企业家和领导者？ 3、优秀的企业家和领导者有无先天的因素？
四、行为科学对管理实践的贡献
1、在管理实践中，我们固然已经认识了许多重要的变量，足 以说明人类有组织的行为；但是行为科学告诉我们这些都是必 要的变量，还不是充分的变量。 2、行为科学还告诉我们一些不了解的其它重要变量。同时也 告诉我们各种变量之间的关系。因此，我们在管理实践中可以 有效的应用这些变量。
人的情绪为企业提供的资产和负债
• 负债：
• 很多不利的情绪给企业带来破坏性的影响： – 敌对的情绪、阻抗的情绪、蔑视的情绪、不合作的态 度、不合实际的观点 – 狠毒、自私、不成熟、嫉妒、贪婪、不合理性的行为
MONEY
It can buy a House But not a Home It can buy a Bed But not Sleep It can buy a Clock But not Time It can buy you a Book But not Knowledge
500元
惩罚 例：解雇
P = f ( I E ) a,b,c,d,e…; w,z,g,…;
文化之间的偏見
美国人怎樣看法国人？ •傲慢 •炫耀 •阶层分明 •感情丰富
法国人怎么看美国人？ •天真 •进攻性強 •沒有原則 •工作狂
法国文化
美国文化
规范和价值观
个人特性与组织环境关系的性质存在三个层次
员工绩效
• 情绪高涨时，勿进行决策等。 • 情绪发生在人的社会互动时，控制情绪反应的
过程比较容易成功。 • 社会互动的作用有助于我们认识自己的无意识
的情绪反应，从而促使我们认识引起这种情绪 反应的有关情况
“社会人”
传统管理者对群体的看法：
1、强调个人的价值 2、个人与个人之间的竞争是激励的主要来源 3、运用“群体”完成作业和任务的难度增大，有效性降 低（尤其是涉及到规划、创新、决策和解决问题等） 问题：这种无效现象是“群体活动”的一种天然特性？还 是我们对群体的管理方式不当所导致？
北大组织行为学课件
第一章 几个重要理念
一、 世界观的作用
---世界观是人对世界所抱持的信念和意义。人通过世 界观的作用而整理出规则及各种因果关系。 ---世界观来自于人对世界的一种觉察，其本身并非现 实。人对现实的觉察就像一幅地图。 ---管理者是一位“管理的旅客”，其手中持有一张 “管理组织的地图”。而这张地图是行为科学绘制出 来的。
倾向于左侧行为的实际表现
１、热衷于从事群众容易观察到的、受群众喜爱的行为。 2、在群众面前经常作出没有任何推理和证据的结论与断言。 3、做事要显得稳重自如，沉着而有力；目光时而咄咄逼人，时而和蔼
可亲。即使心里没底，也必须貌似胸有成竹。 4、设法制造机会在下属面前不断显示自己的权力。 5、即使组织一切正常，也要不断地干预，令组织感觉到他的存在与影
三、管理的地图是行为科学绘制出来的
行为科学的许多研究结论是对人的直接经验的挑战
例1、教育从娃娃抓起？ 例2、在对欺骗行为的看法上，我们是否存在自欺欺人？ 例3、为什么存在那么多没有受过MBA教育的优秀管理者和企业家？
1、了解一下自己的个性特征：
1、易紧张激动还是平静放松？ 2、内向腼腆还是开朗大方？ 3、富于冒险精神还是追求舒适安逸？ 4、合群还是孤僻？ 5、对未来乐观还是悲观？ 6、自信还是自卑？ 7、勤奋还是懒散？
个人特性
组织环境
P = f ( I E ) a,b,c,d,e…;
w,z,g,…;
关系的性质
层次1 （根据自变量的 变化预测应变量 的变化）
层次2（理解中介变量 与调节变量的作 用）
层次3（探索，发现）
觉察的现实与客观的现实
人类的行为通常并非是对“客观的现实”(objective reality)的 直接反应，而是对其所“觉察的现实”(perceived reality)的 反应。 1、由于学习经验，我们看到火炉，便不免想到火炉是热的。 2、在15世纪之前，人类的行为受“地是平的”影响。 3、外行人对自己疾病的觉察与医生的专业性的觉察不同。 4、组织中的薪资与晋升问题，管理人员的觉察与员工的觉察 为什么不同？ 5、为什么许多企业花费大量的时间与金钱改善组织的形象？