横向项目管理流程图

横向科研项目管理流程

联系方式
二、设备数量验收记录
序设备名称
号
型号规格数量
验收记录与说明
三、项目验收资料目录清单
序号
资料名称
备注
四、项目验收指标
验收单位(盖章)
验收单位测试负责人（签字）：
年月日
五、项目验收单位名称
工作单位：
序号
姓名
职务
职称
联系方式
1
2
3
4
中科院合肥研究院
科研文件归档项目签署表
HY/JL A-7.5-06 项目名称
调试和试验
设计验证
设计确认
内部确认(出所鉴定) 外部确认(邀请专家鉴定)
备注
编制
项目负责人
审核项目办负责人
批准中心主任或分管所领导
日期
日期
日期
HY/JL A-8.3-02 产品名称承担部门
中科院合肥研究院设计开发任务书
编号：科研项目办填写型号规格
承担人
起止时间
合同额（万）
依据的法律法规、承诺实施的标准或行业规范：
2、
审
3、审
4、审
案）表》基本信批
批
批
息并签字确认
综合办
签订备案
6、资料存档，填写《横向技术合同审批（备案）汇总表》
结束
5、盖先进所章
HY/JL A-8.2-01
合同名称起止日期委托单位全称
中科院合肥研究院横向技术合同审批（备案）表
编号: 科研项目办填写
合同性质（）委托开发（）合作开发（）技术咨询（）技术服务（）技术产品销售
同意变更 □
（盖章）（签字）日期：

项目管理协作流程图

项目管理协作流程图
角色
阶段
客户方
商务经理
需求经理
项目经理
产品经理
技术经理
测试经理
输出成果
项目
立项
1、项目合同
2、解决方案
3、项目立项书
4、工作大纲
5、专题会议纪要
需求
分析
1、需求清单
2、PRD文档、原型文件
3、产品需求整体计划文件
4、其他技术评估文件
5、专题会议纪要
方案
设计
1、方案确认单
2、专题会议纪要
功能
开发
1、开发设计文档
2、产品功能源码
3、研发周报
4、专题会议纪要
功能
测试
1、测试用例
2、测试报告
3、研发周报
4、专ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ会议纪要
项目
上线
1、用户操作手册
2、部署文档
3、研发周报
4、专题会议纪要
交付
验收
需求分析
1、实行反馈文档
2、测试用例
3、测试报告
4、研发周报
5、专题会议纪要
保护
运营
1、功能验收单
2、现场客户中意度调查表
3、研发周报
4、专题会议纪要
说明：

项目管理内部控制流程图

项目管理内部控制流程图1. 项目启动阶段
1.1 确定项目目标和范围
- 分析业务需求
- 制定项目目标和时间表
- 确定项目范围和关键要素
1.2 确定项目组织和资源
- 设定项目组织结构
- 分配项目角色和职责
- 确定项目所需资源和预算
1.3 制定项目计划
- 确定项目工作分解结构
- 制定项目时间计划
- 制定项目成本预算
2. 项目执行阶段
2.1 资源管理
- 确保项目所需资源的有效调配和利用- 监督团队的工作进展和资源利用情况- 解决资源冲突和短缺问题
2.2 风险管理
- 识别项目风险
- 制定应对策略和计划
- 监测风险的发生和影响程度
2.3 进度管理
- 监督项目进展和工作完成情况
- 调整项目计划和资源分配
- 确保项目按时完成
2.4 质量管理
- 制定项目质量标准
- 确保项目过程和成果符合质量标准- 进行质量评估和改进
3. 项目收尾阶段
3.1 项目验收
- 对项目成果进行评估和验收
- 确认项目目标是否实现
- 审核项目文件和文档的完整性
3.2 项目总结和评估
- 对项目进行总结和评估
- 收集项目经验和教训
- 提出改进建议
3.3 项目交接
- 完成项目交接手续
- 向相关方提供项目结果和文档
- 将项目交接给相关人员
以上是项目管理内部控制流程图的主要内容，流程图可以更加清晰地展示项目管理流程的各个环节和步骤，帮助项目团队更好地掌控项目进展和管理资源。

项目管理流程图(精)

6.1.10施工项目成本控制各人员关系图项目成本计划审核,上报,成本分析、月度及项目的成本报告;工程决算报审成本核算制交底、财务制度和会计制度,确定正常情况下的企业管理费、财务费用和制造成本;项目成本预测公司财务部公司工程部(预算项目经理建立项目成本核算制,明确项目成本核算的原则、程序、方法、内容、责任及要求,分解成本计划,定岗定人,项目成本控制项目部技术员物资供应商、劳务分包商项目部其他人员项目部预算员与项目成本有关的资料,交资料员收集,并转预算员各类工程变更、施工工艺、方法变更项目成本计划,项目经理部成本核算,进行成本分析并编制月度及项目的成本报告报审,进度款报审表,工、料、机动态,工程变更费用报审表费用索赔申请表,工程款支付申请表,工程延期申请表,施工决算纺制,报审进度款报审表,工、料、机动态表,工程变更费用报审表,费用索赔申请表,工程款支付申请表,工程延期申请表,施工决算业主、监理工程师合同文件项目经理按合同应预付按合同应付进度款、尾款项目部预算员项目部材料员项目部质检员项目部预算员规格、数量符合要求,附相关资料编制付款申请质量符合要求:经监理、业主验收:附相关资料公司工程管理部公司工程管理部公司技术部(总工物资供应商审核通过审核通过,业主付款后支付编制付款申请公司财务部审核通过项目经理按合同应预支生活费项目部预算员项目部工长项目部材料员项目部质检员进度完成情况,是否按工期要求完成,奖惩情况该分包商材料管理情况;附相关资料;奖惩情况质量符合要求:经监理、业主验收合格;附相关资料,奖惩情况安全指标完成情况,奖惩情况编制付款申请公司工程管理部项目部安全员物资供应商公司工程管理部公司财务部审核通过合同文件审核通过、业主付款后支付项目经理、技术负责人编制付款申请,办理阶段性付款决算,办理决算项目部预算员按合同应付进度款、应办理决算审核通过审核通过6.1.13项目进度控制流程图合同进度控制总目标编制控制性进度计划审批施工总进度计划监理审查业主批准监督计划实施检查执行情况进度计划分析与调整审核年季月周计划审核资源配置计划审批施工措施计划要求整改设计供图计划资金供应计划采购计划承包商责任? 承包商补救措施方案监理审核监督实施统计表报监理发出警告业主终止合同不接受严重偏离计划6.1.14月完成工程量计量支付流程图承建单位申报己完工程量报表,工程价款报表监理工程师检查工程量对照图纸,现场量测监理工程师审核己完工程价款报表总监签发建设单位审查会签,支付工程款承建单位6.1.15工程变更处理流程图6.1.16工程合同费用控制流程图6.1.17索赔处理流程图6.1.1工程变更报价工作流程图设计单位、监理机构、承包人、发包人单独或共同提出工程变更建议书监理机构审核建议书发包人审批设计单位进行变更设计监理机构审签变更设计图监理机构通知承包人就工程变更报价承包人报价监理机构审核承包人报价,报发包人发包人、承包人是否接受承包人、发凶人协商价格进行变更支付进入争议解决的程序监理机构暂定合适价格一致承包人施工按原计划施工否不同意不同意同意同意否是是费用索赔事件发生承包单位向项目经理部提交书面费用索赔意向项目监理部收集资料,详细记录过程承包单位随时提交索赔事件的详细报告索赔事件结束,承包单位提交《费用索赔申请表》项目监理部审核与评估与承包单位、建设单位协商总监理工程师签发《费用索赔审批表》不同意不一致建设单位或设计单位提出工程变更设计单位签发设计变更文件承包单位提出工程变更总监理工程师审查签认建设单位审查签认建设单位予以签认项目监理部发出会签的《工程变更单》承包单位实施工程变更承包单位向项目监理部提交《工程变更费用报审表》监理工程师审核总监理工程师签认建设单位审批不同意必要时必要时同意延期事件发生项目监理部收集资料详细记录过程承包单位随时提交延期事件的详细报告延期事件结束,承包单位提交《工程延期申请表》监理工程师审核与评估与承包单位、建设单位协商总监理工程师签发《工程延期审批表》不同意不一致承包单位提交工期索赔意向报告6.1.5工程暂停及复工管理基本流程图发生须暂停施工的情况总监理工程师签发《工程暂停令》承包单位暂停部分施工并妥善保护己完成工程消除工程暂停的原因消除工程暂停的原因具备复工条件时,总监理工程师应要求承包单位及时填写《工程复工报审表》,并予以签批,指令承包单位继续施工具备复工条件时,承包单位填报《工程复工报审表》及必要的附件总监理工程师审批承包单位继续施工非承包单位原因引起的暂停承包单位原因引起的暂停6.1.6合同争议调解基本流程图6.1.7索赔处理工作流程图6.1.8违约事件处理基本流程图6.1.9施工项目成本控制流程图6.2.2 工程竣工资料管理流程图单位(子单位工程质量竣工验收记录单位(子单位工程质量控制资料核查记录单位(子单位工程安全和功能检验资料核查及主要功能抽查记录单位(子单位工程观感质量检查记录竣工验收会议建设工程竣工报告工程质量保修书工程整改文件工程款拨付证明文件质量保证、安全、功能及抽查资料料监理评估报告工程监理资料建设单工作建设工程竣工报告监理评估报告合格文件(勘察、设计、施工图审查机构认可、准许文件(规划、公安消防、环保、档案工程质量保修书各地建设行政主管部门的规定工程款拨付证明文件质量保证、安全，功能及抽查资料工程监理资料验收监督通知书竣工验收备案表向建设行政主管部门上报资位建设工程竣工报告竣工验收报告监理评估报告合格文件(勘察、设计、施工图审查机构认可、准许文件(规划、公安消防、环保、档案工程质量保修书各地建设主管部门的规定建设工程竣工验收备案表资质量保证，安全、功能及抽查资料竣工验收前的准备施工单位竣工验收委员会主任宣布开会建设、勘察、设计、施工、监理“执法”汇报审阅勘察、设计、施工图审查机构、施工、监理质量合格文件审阅认可、准许文件(规划、公安消防、环保、档案审查质量保证、安全、功能及抽查资料实地查验工程质量专家组发言验收委员会宣布验收结论监督机构意见整理纪要验收会议结束监理单位建设单位施工资料移交城市建设档案馆6.2.3 项目产品回访流程图客服助理电话回访回访记录 OK 客户反馈行政助理回访资料结存档终辖区内客户标准问卷严重客服副总监/主任上报一般问题题问转问题严重性批重大工程客服管理中心总监所上报分公司总经理安排处理分公司客服部大区总裁、分公司总经理安排处理处理方案处理方案分公司责任部门和责任人进行处理处理方案追究责任部门和责任人【本文档内容可以自由复制内容或自由编辑修改内容期待你的好评和关注，我们将会做得更好】感谢您的支持与配合，我们会努力把内容做得更好！。

项目管理流程图

项目管理流程图项目管理是指通过规划、组织、监控和控制项目活动，以实现项目目标的过程。

在项目管理中，流程图是一种常用的工具，用于图示化项目的各个阶段和活动的关系和流程。

本文将介绍项目管理流程图的基本概念、作用和应用，并以一个实际案例进行说明。

一、项目管理流程图的概念和作用项目管理流程图是一种图形化的表示方式，用于展示项目的各个阶段和活动之间的关系和流程。

它可以帮助项目团队和相关利益方更好地理解项目的整体结构和流程，并在项目执行过程中提供指导和参考。

项目管理流程图的作用主要有以下几个方面：1. 提供项目管理的整体视图：通过项目管理流程图，可以清晰地展示项目的整体结构和各个阶段之间的关系，帮助项目团队和相关利益方全面了解项目的范围和目标。

2. 明确项目活动的先后顺序：项目管理流程图可以清晰地表示项目各个活动的先后顺序和依赖关系，帮助项目团队合理安排工作和资源，确保项目按时完成。

3. 识别项目风险和问题：通过项目管理流程图，可以识别项目中可能存在的风险和问题，并及时采取相应的措施进行预防和解决，以确保项目的顺利进行。

4. 提高沟通和协作效率：项目管理流程图可以作为项目团队和相关利益方之间沟通和协作的工具，帮助各方更好地理解和参与项目管理活动，提高工作效率和项目成功的可能性。

二、项目管理流程图的应用示例为了更好地理解和应用项目管理流程图，下面以一个实际案例进行说明。

假设某公司计划开展一个新产品的研发项目，项目的目标是在一年内完成新产品的设计、开发和上市。

为了实现项目目标，公司决定采用项目管理流程图来组织和管理项目。

首先，项目团队绘制了一个项目管理流程图，包括以下几个阶段和活动：1. 项目启动阶段：- 确定项目目标和范围- 成立项目团队和相关工作组- 分配项目资源和预算2. 需求分析阶段：- 收集客户需求和市场情报- 分析和评估需求的可行性和优先级- 确定产品功能和规格3. 设计和开发阶段：- 制定产品设计方案和开发计划- 进行产品原型设计和测试- 开展产品开发和测试工作4. 生产和上市阶段：- 确定生产计划和供应链管理- 进行产品批量生产和质量控制- 进行市场推广和销售通过项目管理流程图，项目团队可以清晰地了解项目的整体结构和各个阶段之间的关系，并在项目执行过程中进行有效的沟通和协作。

公司项目管理流程图

公司项目管理流程图
公司项目管理流程图
项目管理是一种通过规划、执行和控制项目活动来实现项目目标的方法。

在公司中，项目管理流程图可以帮助人力资源行政专家更好地理解和管理项目。

1. 项目启动阶段：
- 确定项目目标和范围
- 确定项目团队和资源
- 制定项目计划和时间表
2. 项目执行阶段：
- 分配任务和责任
- 监督项目进展和质量
- 协调团队合作和沟通
- 处理项目风险和问题
3. 项目控制阶段：
- 监控项目进度和成本
- 调整项目计划和资源分配
- 解决项目中出现的问题和冲突
- 确保项目按时交付和达到预期成果
4. 项目收尾阶段：
- 完成项目验收和交付
- 汇总项目经验和教训
- 进行项目总结和评估
- 关闭项目账目和文件
在整个项目管理流程中，人力资源行政专家的角色和责任非常重要。

他们负责
招聘和选择项目团队成员，制定项目的人力资源计划，管理项目团队的绩效和
培训需求，并协助解决项目中的人力资源问题。

此外，人力资源行政专家还需要与其他部门密切合作，如与财务部门协调项目
预算和成本控制，与行政部门协调项目资源和设施，与法务部门协调项目合同
和法律事务等。

总之，公司项目管理流程图是人力资源行政专家在项目管理中的重要参考工具。

它帮助他们了解项目的各个阶段和关键任务，并能够有效地规划、执行和控制
项目，以实现项目目标和公司战略。

项目运营管理全流程图

项目运营管理全流程图项目运营管理是指对项目进行计划、执行和监控的过程，以确保项目能够按时、按质按量地完成，并达到预期的目标。

项目运营管理的全流程图如下：1. 项目启动阶段项目启动阶段是项目运营管理的第一步。

在这个阶段，项目经理和团队成员需要进行以下活动：•制定项目目标和范围：明确项目的目标，并确定项目的范围。

•进行项目可行性研究：评估项目的可行性和风险，并确定项目的可行性。

•制定项目计划：确定项目的时间表、资源需求和工作分配。

•预算和资金筹集：估算项目的预算，并确定资金筹集的途径。

•设立项目组织机构：组建项目团队，并确定项目组织结构。

2. 项目执行阶段项目执行阶段是项目运营管理的核心阶段。

在这个阶段，项目经理和团队成员需要进行以下活动：•实施项目计划：按照项目计划进行工作，确保项目工作按时完成。

•监督项目进展：定期检查项目进展情况，并对偏差进行及时调整。

•管理项目风险：识别和评估项目风险，并制定应对策略。

•协调项目资源：管理项目的人力、物力和财力资源，确保资源的合理调配。

•沟通与协调：与相关方进行有效的沟通和协调，建立良好的项目关系。

3. 项目监控阶段项目监控阶段是项目运营管理的重要阶段。

在这个阶段，项目经理和团队成员需要进行以下活动：•实施项目控制：监督和控制项目进展，确保项目按计划进行。

•跟踪项目成本：对项目成本进行跟踪和控制，确保项目的经济效益。

•定期报告：定期向相关方报告项目的进展情况，包括进展、风险和问题。

•评估项目绩效：评估项目的绩效，并提出改进建议。

•完成项目验收：完成项目验收，并移交项目成果。

4. 项目收尾阶段项目收尾阶段是项目运营管理的最后阶段。

在这个阶段，项目经理和团队成员需要进行以下活动：•进行项目总结：对项目进行总结，总结项目的成功和不足。

•归档项目文档：归档项目的文档和记录，以备将来参考。

•汇报项目成果：向相关方汇报项目的成果和收益。

•解散项目团队：解散项目团队，并对团队成员进行激励和评估。

项目管理流程图

工程建设项目前期工作流程·基本流程
·建设项目投资决策（建议书、可行性研究报告）流程
工程建设项目管理流程·项目管理基本流程
·招投标基本流程
·合同签订流程
·施工准备流程
·项目风险管理与信息管理流程
1、项目风险管理流程
2、项目信息管理流程
·竣工验收流程
·施工准备阶段监理工作流程
·施工阶段工程投资控制流程
·施工阶段工程进度控制流程
·施工阶段工程质量控制流程
·施工阶段安全监理控制流程
·合同管理控制流
·信息管理控制流程
·组织协调控制流程
·工程质量问题及工程质量事故处理流程
·工程安全事故处理流程
·工程洽商控制及签证工作流程
·工程竣工验收控制流程
·保修阶段监理工作流程
如有侵权请联系告知删除，感谢你们的配合！。

工程项目管理制度流程图

工程项目管理制度流程图一、项目启动阶段1. 项目启动- 制定项目计划书- 项目管理团队组建- 确定项目目标和范围2. 项目准备- 制定项目管理计划- 制定项目沟通计划- 制定项目风险管理计划3. 确立项目章程- 明确项目背景和目的- 制订项目管理目标和约束条件- 确定项目资源和时间要求二、项目执行阶段1. 监督项目进展- 根据项目计划进行实施- 监督项目团队执行任务- 控制项目成本和进度2. 沟通和协调- 保持与项目团队的沟通- 与相关部门进行沟通协调- 处理项目风险和变更3. 质量控制- 确保项目交付物符合质量标准- 对项目过程进行监控和检查- 解决项目过程中的质量问题4. 风险管理- 识别项目风险- 评估风险概率和影响- 制定风险应对计划三、项目收尾阶段1. 项目验收- 确保项目达到客户要求- 完成项目交付物验收- 完成项目最终报告2. 项目总结- 进行项目总结会议- 汇总项目经验教训- 形成项目总结报告3. 项目交接- 将项目交接给客户或运营部门- 提供项目交接文档和培训- 完成项目交接确认四、项目关闭阶段1. 项目审计- 审计项目执行情况- 分析项目成本和效益- 整理项目执行记录2. 项目总结- 汇总项目执行结果- 形成项目总结报告- 提炼项目管理经验3. 项目结案- 项目验收合格后结案- 完成项目结案文件- 归档项目管理文档以上是工程项目管理制度流程图的详细内容，希望对您有所帮助。

如果您需要进一步了解或有任何疑问，请随时联系我们。

祝您工作顺利！。

项目范围管理过程流程图

标题项目管理委员会项目负责人项目管理、工作委员会项目负责人
制定项目章程
项目章程
范围计划编制
项目管理计划
制定项目管理计划
范围管理计划制定项目范围说明书(初步) 初步的范围说明书已批准的变更请求范围定义项目管理计划（更新）环境和组织的因素
详细的项目范围说明书
项目规划规程
组织过程资产
组织过程资产（更新）
范围控制
综合变更控制
创建工作分解结构
项目管理计划（更新）
工作分解结构围确认
项目管理计划（更新）
指导和管理项目执行
已验证的范围工作分解结构工作绩效信息及其字典（更新）要求的变更建议的纠正措施项目管理计划（更新）工作分解结构及其字典已批准的变更请求
项目收尾项目执行过程

项目管理系统整体工作流程图

项目管理系统整体工作流程图项目管理系统整体工作流程图本文档旨在为项目管理过程中的各个参预方提供一份详细的工作流程图，以匡助各方更好地理解整个项目的管理流程，并协同完成项目。

1、项目启动1.1 项目拟定项目拟定阶段主要包括制定项目的目标、定位、战略规划等，具体内容如下：1.1.1 初步确定项目执行人、责任人、执行时限等关键要素。

1.1.2 开展项目前期调研工作，采集相关信息并进行分析。

1.1.3 定义项目的目标和范围，制定项目计划，明确项目实施的业务流程。

1.1.4 确定项目的预算和资金来源。

1.1.5 确定项目的进度计划，主要包括项目周期、里程碑和关键节点。

1.1.6 针对项目中可能浮现的风险进行预测和规避措施的制定。

1.2 项目立项项目立项阶段主要是为了使各方对项目管理流程进行审批，并确定项目的决策层次。

具体内容如下：1.2.1 准备项目申请书，经过评审后、立项。

1.2.2 确认项目负责人及关键人员，明确分工。

1.2.3 定义服务模式，细化项目流程。

1.2.4 预估项目总投资，明确资金来源。

1.2.5 制定项目的控制指标和质量标准。

1.2.6 根据立项批复的内容，确定项目整体的管理流程。

2、项目实施2.1 项目组织架构项目实施阶段主要是通过对项目进行组织、编排，实现项目计划的更新、管理和严密的控制，具体如下：2.1.1 定义项目管理组织架构、制定管理层次。

2.1.2 确认项目人员职责、制定考核标准。

2.1.3 划分项目各个部门之间的职责边界。

2.2 项目计划2.2.1 制定项目计划，并将其详细描述。

2.2.2 定义项目开辟的技术标准和流程。

2.2.3 根据客户要求，进行项目实施，进行研发(Test)、验收（Acceptance）、发布(Deploy)等。

2.2.4 进行项目实施的监控和控制，协调各个部门工作，保证项目能正常进行。

2.3 项目进度控制2.3.1 通常需要采用进度计划表的方式，进行每一个时间节点的任务分配、工作安排。

项目管理流程图树状图

技术管理：1、前期主动索要图纸快速深化是我们物资备料采购、加工最基本的保障，是技术前段最重要的事情。
工程往往是图纸给的慢、拿回来慢、深化慢、图纸技术
问题解决的慢导致了准备阶段的仓促订货导致购买时段不恰当、成本高、资金筹措急等许多行为。2、主动做好技术策划是进场阶段非常重要的工作，方案的优劣和商
法的融入是方案直接的经济效益体现，为商法策划和结算提供最重要条件。3、主动做好技术图纸的过程变更对于工期和成本是有力支撑。4、往往工程施工完成后技术资料远远脱节和落后，导致后期签字难、交工难、决算难，所以务必做好同步进度资料也非常重要。
15
工程款、质保金回收
14 结工程回访算
维保阶段
13
竣工验收
12
中间验收收尾
11 阶现09
材料、构件管理
08
机械设备管
理
07
施工
工期管理阶
段
06
分包管理
05
开工报告资料报审
04
项目实施计划编制
03
项目策划进场
阶
02
段
现场勘查
资料收集
01
项目组织构架

工程项目管理流程图

设计单位编制初步设计概算设计单位配合初步设计评审
设计单位编制施工图预算
施工单位提出工程变更
施工单位申请支付工程
预付款施工单位申请支付工程
进度款施工单位申请其他付款工程变更费
用
参建单位
验
收
汇总工A程变更、
编制施工结否算书，提出竣
阶
签证、索赔等资
工结算申请
段
料，对是通资过料的完
监理单位
审核工程开工报审表提出相关需要施工单位解决的施工问题
是否下达否工是程暂停
令下达工程暂停令配合协调解决问题审批复工申请
结束
施工单位
开始
办理条开件工满手足续
组织编写工程开工报审表
组织工程开工负责落实解决影响工程施工的相
关事项确认整改完工成程后竣工后提出复工申请
参加启动工作
动态控制（事中）
根据施工合同组建项目部，作出成本管理规划及资金使
用计划
合同归档并对价款使用进行控制、分析、
反馈
图 4-5 成本控制管理工作流程项目进度管理工作总体流程
工程指挥部
监理单位
建设部
工程部
竣工验收决算（事后）
实现成本控制目标结束
施工单位
根据工程立项批复编制工程前期进度
计划
监督改进落实情况并提出预
防措施
结束
组织实A施全过
程安全管理定期召开安全
会议组织开展
组安织全月管度理和活随动
落机实安季全度检及查专项定安期全开大展检危查险点预控管理分
评包价管，理总结上报
监督指导项目
问题整改
分评析价符要总结合求结果

工程项目管理流程图

工程项目管理流程图目录一、工程建设项目前期工作流程 (1)1.1工程建设项目基本流程 (1)1.2工程建设项目建设项目投资决策（建议书、可研）流程 (2)1.3工程建设项目建设项目设计阶段工作流程 (3)1.4工程建设项目准备阶段工作流程 (4)二、工程建设项目管理流程 (5)2.1工程建设项目管理基本流程 (5)2.2招投标基本流程 (6)2.3合同签订流程 (7)2.4施工准备流程 (8)三、项目风险管理与信息管理流程 (9)3.1项目风险管理流程 (9)3.2项目信息管理流程 (10)3.3竣工验收流程 (11)四、工程项目监理工作基本流程 (12)4.1工程项目实施监理的总流程 (12)4.2施工准备阶段监理工作流程 (13)4.3施工阶段工程投资控制流程 (14)4.4施工阶段工程进度控制流程 (15)4.5施工阶段工程质量控制流程 (16)4.6施工阶段安全监理控制流程 (17)4.7合同管理控制流程 (18)4.8信息管理控制流程 (19)4.9组织协调控制流程 (20)4.10工程质量问题及工程质量事故处理流程 (21)4.11工程安全事故处理流程 (22)4.12工程洽商控制及签证工作流程 (23)4.13工程竣工验收控制流程 (24)4.14保修阶段监理工作流 (25)一、工程建设项目前期工作流程1.1工程建设项目基本流程1.2工程建设项目建设项目投资决策（建议书、可研）流程1.3工程建设项目建设项目设计阶段工作流程1.4工程建设项目准备阶段工作流程二、工程建设项目管理流程2.1工程建设项目管理基本流程2.2招投标基本流程2.3合同签订流程2.4施工准备流程三、项目风险管理与信息管理流程3.1项目风险管理流程3.2项目信息管理流程3.3竣工验收流程四、工程项目监理工作基本流程4.1工程项目实施监理的总流程4.10工程质量问题及工程质量事故处理流程4.11工程安全事故处理流程4.12工程洽商控制及签证工作流程4.13工程竣工验收控制流程4.14保修阶段监理工作流。

流程图图标说明

流程图编制说明:(1）流程图纵向表示该流程的执行步骤.自上而下表示流程发展的时间或逻辑顺序。

(2)流程图横向代表单位或职能部门.单位顺序从左至右按级别排序能带中的部门顺序:✧外部监管机构：例如：国家部委等✧有权机构，例如:公司董事会、股东大会、总经理办公会、董事长等✧股份公司（或集团公司),如果下属公司流程图中涉及到上级公司，可以将职能带名称定为股份公司(或集团公司),股份公司（或集团公司)的具体业务部门在“工作任务(见图例）"中体现业务部门名称。

✧主管领导,例如:总经理、主管副总等✧本流程主管业务部门✧其他参与部门✧外部机构,例如：银行、会计师事务所等。

（3)连接线:连接线格式为黑色实线与黑色实等边三角箭头。

5判断框审批此图例在多个“4.判定框”存在时，替代上图的多个判定框，具体判定的内容需要在风险文档中予以体现6连接线用来连接两个工作步骤7信息系统名称表示在系统数据库中储存或以电子文档方式储存。

如ERP等．8风险点表示业务流程步骤中存在的风险,标识在存在风险的步骤的左下角，同时用数字进行编号,如１。

１9控制点表示业务流程步骤中针对风险的控制点,标识在实施控制的步骤的右下角,编号与风险点编号对应１。

１.110流程引用流程目录中已经明确的具体业务流程,此图例表示对其他流程的引用11页码索引接合同管理2表示页码索引，内容填列索引的页码编号12逻辑符号“通过”或“不通过”描述流程的逻辑。

<进4.166.全面预算管理流程xx应用系统流程图实例:。

复旦大学文科科研管理流程图

---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------复旦大学文科科研管理流程图一、文科各类纵向项目申报程序文科科研处进行资格、形式审查和经费预算审核。

文科科研处组织校内（外）专家进行初评，提出修改意见。

项目申请人根据专家意见修改申请书，并复印相应的份数，提交文科科研处或单位科研秘书。

文科科研处办理上报手续，经领导审阅、签名、签章。

报送各级基金项目管理部门。

项目申请人获自主后，填写回执并签署责任书或执行计划书。

项目负责人每年根据不同要求填写中期检查报告或年度检查报告。

项目完成后，转入结项程序。

项目申请人根据项目申报指南或要求，填写项目申请书（项目建议书、计划任务书），提交文科科研处或单位科研秘书。

二、文科校内基金项目申报程序项目申请人由所在单位推荐，填写项目申请书，提交文科科研处。

文科科研处进行资格、形式审查和经费预算审核。

文科科研处组织校内（外）专家进行审查。

文科科研处根据专家意见确定资助项目。

项目申请人获资助后，填写项目协议书。

获资助者应积极向校外申请各类纵向科研项目。

1 / 5获资助者应根据项目协议书要求，按时进行中期检查。

项目完成后，及时办理结项手续。

三、经文科科研处申报的纵向科研经费办理程序文科科研处收到拨款单位的拨款通知书 (批量) 拨款经费到校财务处文科科研处凭财务处经费到款凭证办理经费立(转) 户手续并通知财务处财务处对(批量) 经费进行细化登记文科科研处通知项目负责人领取经费立(转) 户单据项目负责人凭文科科研处的立(转) 户单据到财务处办理经费入帐手续四、未经文科科研处申报的纵向科研经费办理程序项目负责人收到拨款单位的拨款通知书拨款经费到校财务处项目负责人到财务处办理经费到款凭证项目负责人凭到款凭证、项目合同(委托书、协议等) 原件、立项登记表到文科科研处办理立户手续续拨经费凭经费到款凭证到文科科研处办理转户手续项目负责人凭文科科研处的立(转) 户单据到财务处办理经费入帐手续五、文科横向科研经费办理程序合作单位经费到校财务处项目负责人到财务处办理经费到款凭证项目负责人凭到款凭证、项目合同(委托书、协议等) 原件、立项登记表到文科科研处办理立户手续续拨经费凭经费到款凭证到文科科研处办理转户手续项目负责人凭文科科研处的立(转) 户单据到财务处办理经费入帐手续六、国家社科规划基金项目结项程序项目负责人去财务处打印经费使用情况清单并交文科科研处审核，经文科科研处确认后去审计处审计，最后将填写好的鉴定结项申请---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 书和项目成果送交文科科研处。