人力资源管理工具大全

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人力资源管理工具-26种od研讨工具

26种研讨工具01.团队列名法团队列名法是头脑风暴的一种，是用来共同讨论和决策的一种方法。

通过集思广益，最大限度地收集所有人的意见，最终归纳总结达成一致的看法。

具体使用步骤如下（见图1）：每个参与者将问题或建议写在一张纸上，一个问题写一张，写好后研讨小组围绕在粘贴布周围做归纳，找出小组共同的5～6类问题，并将问题概括在一张纸上，贴在此类问题最上端。

图1团队列名法02.冰山分析法冰山分析法是找到掩藏在表面现象背后的原因或根本问题的一种工具，适用于从多个问题中聚焦一个主要问题，与团队列名法衔接使用效果更好。

操作步骤是把团队列名法归纳出的问题按同样的顺序排列在横轴和纵轴，然后一一进行因果分析，如果横轴的问题是纵轴问题的原因，在对应的表格里填“-1”，反之填“+1”。

如果两个问题不是互为因果关系，则填“0”。

最后纵向统计每个问题的得分合计，如图2所示。

图2冰山分析法将负分最大值的问题填到根本问题上，将正分最大值的问题填到表面问题上，介于两者之间的填在过渡问题上，如图3所示。

图3冰山问题分类03.5why法丰田公司前任工程师、丰田生产系统的首席工程师大野耐一（Taiichi Ohno）发明了“5why”发问程序，用于提出“原因是什么”问题。

这一程序是大野耐一的创新型生产系统的核心。

根据这个“5why”发问程序，每当遇到一个问题的时候，都必须问“为什么”5次以上，以求揭示因果链，找出创新性的解决方案（示例见图4）。

许多世界上最为创新的公司都借鉴了“5why”发问程序，用于督促员工发问，帮助他们更好地了解现状，找出其他新的可能性。

图45why法示例04.鱼骨图分析法鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的分析方法（见图5）。

其特点是简便、直观。

它看上去有些像鱼骨头，要分析的问题标在“鱼头”，在鱼骨上画出鱼刺，上面按出现机会多寡列出产生问题的可能原因，有助于说明各个原因之间是如何相互影响的，是一种透过现象看本质的分析方法。

人力资源管理20大组织管理分析工具模型一览

人力资源管理20大组织管理分析工具模型一览人力资源管理是企业管理的重要组成部分，通过优化组织内人力资源的配置和运营，能够提高企业的效益和竞争力。

为了更好地实施人力资源管理，管理者需要掌握一些组织管理分析工具模型，以便更好地进行组织管理决策。

本文将介绍20大组织管理分析工具模型，帮助管理者更好地理解和应用这些模型。

1.SWOT分析模型：通过对组织的内部优势、劣势和外部机会、威胁进行分析，帮助组织确定战略目标和优化组织资源配置。

2. Porter五力模型：分析竞争环境中的供应商、买家、竞争对手、替代品和进入者等要素，帮助组织制定竞争策略。

3.BCG矩阵模型：将产品按市场份额和市场增长率进行分类，帮助组织确定产品组合的发展战略。

4.文化模型：分析组织文化对员工行为和绩效的影响，帮助组织优化文化管理和组织变革。

5.价值链模型：分析组织内外各个环节对价值创造的贡献，帮助组织优化价值链流程和提高效率。

6.人力资本模型：评估组织内人力资源的价值和贡献，帮助组织制定人力资源开发和激励策略。

7.组织结构模型：研究组织内部各个部门和职能之间的关系和协调，帮助组织优化组织结构和提高协同效能。

8.好奇心模型：评估组织成员的好奇心水平和对新事物的接受度，帮助组织鼓励创新和提高员工满意度。

9.反馈回路模型：分析组织内外环境变化对组织绩效的影响，帮助组织及时调整策略和应对变化。

10.组织生命周期模型：描述组织从成立到发展、成熟和衰退的不同阶段，帮助组织识别当前所处阶段并制定相应发展策略。

11.价值导向模型：研究组织成员的核心价值观和行为导向，帮助组织塑造符合组织价值观的企业文化。

12.组织学习模型：研究组织学习和知识管理的过程和机制，帮助组织提高学习能力和创新能力。

13.盈余现金流模型：评估组织的现金流量和盈余水平，帮助组织制定财务规划和风险控制策略。

14.创业生态系统模型：研究创业者和创新企业在创业生态系统中的相互作用，帮助组织创造有利于创新和创业的环境。

人力资源必备的10个常用管理工具

人力资源必备的10个常用管理工具1.招聘面试的STAR原则：2.职责清晰的6Ｗ１Ｈ原则◆Ｗｈｏ－工作的责任者是谁？◆Ｆｏｒｗｈｏｍ—工作的服务和汇报对象是谁？◆Ｗｈｙ—为什么要做该项工作？◆Ｗｈａｔ—工作是什么（主要指工作的内容）？◆Ｗｈｅｒｅ—工作的地点在哪里？◆Ｗｈｅｎ—工作的时间期限？◆Ｈｏｗ—完成工作所使用的方法和程序？3.目标管理的ＳＭＡＲＴ原则目标必须是具体的（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）；目标必须是可以衡量的（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）；目标必须是可以达到的（Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ）；目标必须和其他目标具体相关性（Ｒｅｌｅｖａｎｔ）；目标必须具有明确的截止日期（Ｔｉｍｅ－ｂａｓｅｄ）；或者是第二种解释：●Ｓ代表具体Ｓｐｅｃｉｆｉｃ，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；●Ｍ代表可度量Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。

●Ａ代表可实现Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；●Ｒ代表现实性Ｒｅａｌｉｓｔｉｃ，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；●Ｔ代表有时限Ｔｉｍｅｂｏｕｎｄ，注重完成绩效指标的特定期限。

4.有效管理的ＰＤＣＡ原则：产品质量控制原则。

❖Ｐ—ｐｌａｎ计划❖Ｄ—Ｄｏ实施❖Ｃ—Ｃｈｅｃｋ检查❖Ａ—Ａｄｊｕｓｔｍｅｎｔ调整5.经理职业化的ＭＫＡＳＨ原则●动机（Ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ）：处于核心的地位。

●知识Ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ：专业化●技能Ｓｋｉｌｌ●行动Ａｃｔｉｏｎ●习惯Ｈａｂｉｔ6.制作企划书必须具备的８个要素即５Ｗ２Ｈ１Ｅ❖Ｗｈａｔ什么—企划的内容、目的❖Ｗｈｏ谁—企划相关人员❖Ｗｈｅｒｅ—企划实施场所❖Ｗｈｅｎ—企划的时间❖Ｗｈｙ—企划缘由、前景❖Ｈｏｗ如何—企划的方法和运转实施❖Ｈｏｗｍｕｃｈ多少—企划预算❖Ｅｆｆｅｃｔ效果—预测企划结果、效果鱼骨图法：是借助图形，从六个反面来寻找问题出现的原因。

企业人力资源管理必备工具箱

人力资源工具宝库专业人力资源工作者的132项工具掌握以下企业管理公共理论和基础工具，这将成为你作为一个专业人力资源工作者的优势之一1 战略框架2 战略实施模型3 波特价值链分析4 战略管理过程5 洛克希德法6 组织变革的战略类型7 决策树8 基础统计技术9 蒙特卡罗模拟技术10 阿姆科公司事前测感技术11 希布纳的预测七原则12 组织决策的卡耐基模式13 阿尔布雷克特组织政治分析14 赋权分析矩阵15 马斯洛的人类需求五层次理论16 赫茨伯格的双因素理论17 奥德费ERG理论18 麦克利兰成就激励理论19 波特和劳勒的综合激励模型20 期权的六要素法21 弗鲁姆期望理论22 亚当斯公平理论23 斯金纳强化理论24 埃德温洛克目标设置理论25 股权陷阱规避法26 工作分析信息的种类27 工作分析的步骤28 因素比较法29 因素计点法30 分类法31 排序法32 问卷法33 访谈法34 工作日志法35 实践法36 结构化面试法37 丰田公司选拔计划38 岗位评价的权重系数确定法39 管理评价中心法40 内部选拔的方法41 外部选拔的方法42 员工的投入与收益分析法43 格兰丘纳斯的上下级关系理论44 效率\设备\岗位\比例定员法45 平衡记分法46 胜任特征模型47 明尼苏达多相个性测验48 艾森格人格测验49 卡特尔16种因素测验50 比奈—西蒙智力测验51 罗夏墨迹测验52 勒温的场论53 卡兹的组织寿命学说54 库克创造力曲线55 默里与摩根的主题统觉测验56 皮亚尔故事测验57 科尔伯格两难故事测验58 中松义郎的目标一致理论59 赫茨伯格工作丰富化模型60 比德返转原理61 冲击晋升模式分析62 蔓藤晋升模式分析63 旅行保险公司工作丰富模型64 TRW五合一65 阶层淘汰66 斯坦福压力管理67 Lawrences。

Kleimand的16项措施68 管理人员的开发规划69 通用的培训技术70 培训效果评价技术71 素质训练卡72 职务轮换法73 培训八步法74 企业学习环境塑造法75 培训评估信息收集法76 培训收益评价法77 薪酬水平与结构设计方法78 工资曲线\工资分级方法79 岗位工资设计方法80 职位归类法81 薪资调查法\薪金调查指标82 报酬策略与目标确定法83 百事公司员工福利分析84 绩效工资设计方法85 哈佛谈判项目规划86 亨登谈判策略87 奥斯本的头脑风暴法88 个人沟通的基本模式89 员工沟通技巧90 管理者沟通评估方法91 彼德斯的领导方法92 工作丰富化的步骤93 团队训练法94 团队沟通技术95 团队间冲突管理策略96 团队素质评估法97 高效团队领导模式98 有效团队特征分析99 冲突处理的方法100 德尔菲法、人力置换图101 趋势预测法（数学预测）102 竞争环境分析103 外部环境因素分析104 环境不确定因素处理105 管理人员判断法106 经验预测法（工作负荷）107 马尔可夫链模型108 常规管理法（档案数据分析）109 内部环境SWOT分析110 职业阶段的划分111 约翰﹒霍兰德的职业性向选择112 企业人力资本增值的途径113 计算机化信息系统工程114 埃德加﹒施恩职业锚的预测115 人生阶段的划分116 劳动争议处理的基本原则117 劳动争议解决的途径和方法118 劳动关系的法律特征119 劳动协商和谈判模式120 风险管理过程分析法121 假定情景演练法122 人力资源指标分析库123 人员访谈法124 组织生命周期125 组织气候分析126 技术与组织结构127 问卷调查法128 员工满意度调查129 现场观察法130 文件查阅法131 有效组织的7S要素模型132 策略经营单位—— The End –1、战略框架公司层战略框架公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵总战略稳定性稳定性战略（Stability strategy)特征是很少发生重大的变化，这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录.判定一个组织是否在实行稳定性战略不是件容易的事。

人力资源管理最常用的个工具

人力资源管理最常用的83个工具这里只能提供这些工具的名称,各位HR可以通过网络等途径获取这些工具的具体内容,进行学习,共同提高,提升我国人力资源管理的整体水平,提升人力资源工作者在企业主眼中的分量;目录第一章基本管理工具工具1：平衡计分卡平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度,将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系;设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统,从而保证企业战略得到有效的执行;因此,人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具;实际上,平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法;平衡计分卡认为,传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情落后的结果因素,但无法评估组织前瞻性的投资领先的驱动因素;在工业时代,注重财务指标的管理方法还是有效的;但在信息社会里,传统的业绩管理方法并不全面,组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资,获得持续发展的动力;正是基于这样的认识,平衡计分卡方法认为,组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务;其中,平衡计分卡所包含的五项平衡：1财务指标和非财务指标的平衡;目前企业考核的一般是财务指标,而对非财务指标客户、内部流程、学习与成长的考核很少,即使有对非财务指标的考核,也只是定性的说明,缺乏量化的考核,缺乏系统性和全面性;2企业的长期目标和短期目标的平衡;平衡计分卡是一套战略执行的管理系统,如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程,则战略是输入,财务是输出;3结果性指标与动因性指标之间的平衡;平衡计分卡以有效完成战略为动因,以可衡量的指标为目标管理的结果,寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡;4企业组织内部群体与外部群体的平衡;平衡计分卡中,股东与客户为外部群体,员工和内部业务流程是内部群体,平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性;5领先指标与滞后指标之间的平衡;财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标;财务指标就是一个滞后指标,它只能反映公司上一年度发生的情况,不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展;而对于后三项领先指标的关注,使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡;核心内容平衡记分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长;这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致;其中每一个方面,都有其核心内容：第一、财务层面财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献;财务目标通常与获利能力有关,其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等,也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量;第二、客户层面在平衡记分卡的客户层面,管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场,以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标;客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率,以及在目标市场中所占的份额;客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略,从而创造出出色的财务回报;第三、内部经营流程层面在这一层面上,管理者要确认组织擅长的关键的内部流程,这些流程帮助业务单位提供价值主张,以吸引和留住目标细分市场的客户,并满足股东对卓越财务回报的期望;第四、学习与成长层面它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架,确立了目前和未来成功的关键因素;平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距,为了弥补这个差距,企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺,这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标;如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等,以及这些指标的驱动因素;最好的平衡记分卡不仅仅是重要指标或重要成功因素的集合;一份结构严谨的平衡记分卡应当包含一系列相互联系的目标和指标,这些指标不仅前后一致,而且互相强化;例如,投资回报率是平衡记分卡的财务指标,这一指标的驱动因素可能是客户的重复采购和销售量的增加,而这二者是客户的满意度带来的结果;因此,客户满意度被纳入记分卡的客户层面;通过对客户偏好的分析显示,客户比较重视按时交货率这个指标,因此,按时交付程度的提高会带来更高的客户满意度,进而引起财务业绩的提高;于是,客户满意度和按时交货率都被纳入平衡记分卡的客户层面;而较佳的按时交货率又通过缩短经营周期并提高内部过程质量来实现,因此这两个因素就成为平衡记分卡的内部经营流程指标;进而,企业要改善内部流程质量并缩短周期的实现又需要培训员工并提高他们的技术,员工技术成为学习与成长层面的目标;这就是一个完整的因果关系链,贯穿平衡记分卡的四个层面;平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容的一个框架;根据因果关系,对企业的战略目标进行划分,可以分解为实现企业战略目标的几个子目标,这些子目标是各个部门的目标,同样各中级目标或评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标;四个层面平衡记分卡是一种革命性的评估和管理体系,平衡记分卡的四个层面：财务面、客户面、内部营运面、学习与成长面;第一、财务面;财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标;财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果如利润的改善作出贡献;但是,不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利;非财务性绩效指标如质量、生产时间、生产率和新产品等的改善和提高是实现目的的手段,而不是目的的本身;财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等;第二、客户面;平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点;企业应以目标顾客和目标市场为导向,应当专注于是否满足核心顾客需求,而不是企图满足所有客户的偏好;客户最关心的不外于五个方面：时间,质量,性能,服务和成本;企业必须为这五个方面树立清晰的目标,然后将这些目标细化为具体的指标;客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率;第三、内部营运面;建立平衡记分卡的顺序,通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后,才制定企业内部流程面的目标与指标,这个顺序使企业能够抓住重点,专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程;内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心;内部运营指标既包括短期的现有业务的改善,又涉及长远的产品和服务的革新;内部运营面指标涉及企业的改良/创新过程、经营过程和售后服务过程;第四、学习与成长面;学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构,是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力;面对激烈的全球竞争,企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标;削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入,但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击;学习和成长面指标涉及员工的能力、信息系统的能力与激励、授权与相互配合;更进一步而言,平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系,借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标;详解BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片,不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷,而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统,其基本原理和流程简述如下：1、以组织的共同愿景与战略为内核,运用综合与平衡的哲学思想,依据组织结构,将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门如各事业部在财务Financial、顾客Customer、内部流程Internal Processes、创新与学习Innovation & Learning等四个方面的系列具体目标即成功的因素,并设置相应的四张计分卡,其基本框架见下图：2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习四种计量可具体操作的目标,设置——对应的绩效评价指标体系,这些指标不仅与公司战略目标高度相关,而且是以先行Leading与滞后Lagging两种形式,同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益,综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息;3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则;一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较,对应不同范围的差异率,设定不同的评分值;以综合评分的形式,定期通常是一个季度考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习四个方面的目标执行情况,及时反馈,适时调整战略偏差,或修正原定目标和评价指标,确保公司战略得以顺利与正确地实行;BSC管理循环过程的框架,见下图：实施原则一个结构严谨的平衡计分卡,应包含一连串连接的目标和量度,这些量度和目标不仅前后连贯,同时互相强化;就如同飞行仿真器,包含一套复杂的变量和因果关系,其包括领先、落后和回馈循环,并能描绘出战略的运行轨道和飞行计划;建立一个战略为评估标准的平衡计分卡须遵守三个原则：1、因果关系；2、成果量度与绩效驱动因素；3、与财务连结;此三原则将平衡计分卡与企业战略连结,其因果关系链代表目前的流程和决策,会对未来的核心成果造成哪些正面的影响;这些量度的目的是向组织表示新的工作流程规范,并确立战略优先任务、战略成果及绩效驱动因素的逻辑过程,以进行企业流程的改造;实施步骤1．定义远景；2．设定长期目标时间范围为3年；3．描述当前的形势；4．描述将要采取的战略计划；5．为不同的体系和测量程序定义参数;在构造公司的平衡记分卡时,高层管理人员强调保持各方面平衡的重要性;为了达到该目的,可口可乐瑞典饮料公司使用的是一种循序渐进的过程,采取三个步骤：第一步,阐明与战略计划相关的财务措施,然后以这些措施为基础,设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动;第二步,在客户和消费者方面重复该过程,在此阶段,注重的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标,我们的客户必须怎样看待我们”第三步,公司明确向客户和消费者转移价值所必须的内部过程,然后公司管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神自己是否愿意为了公司以一种合适的方式发展和变革经过上述过程,公司为了确保各个方面达到平衡,并且所有的参数和行动都能向同一个方向变化,公司决定在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次;将平衡记分卡的概念分解到每个员工的层面上很关键;在可口可乐瑞典饮料公司,重要的一点是,只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩;这样做的目的是,通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩,根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度,从而保障公司控制或者聚焦于各种战略计划上;平衡计分卡的特点平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡,长期目标与短期目标之间的平衡,外部和内部的平衡,结果和过程平衡,管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面;所以能反映组织综合经营状况,使业绩评价趋于平衡和完善,利于组织长期发展;平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具,做到了多个方面的平衡;平衡计分卡与传统评价体系比较,具有如下特点：一平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持;随着全球经济一体化进程的不断发展,市场竞争的不断加剧,战略管理对企业持续发展而言更为重要;平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连,企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成;二平衡计分卡可以提高企业整体管理效率;平衡计分卡所涉及的四项内容,都是企业未来发展成功的关键要素,通过平衡计分卡所提供的管理报告,将看似不相关的要素有机地结合在一起,可以大大节约企业管理者的时间,提高企业管理的整体效率,为企业未来成功发展奠定坚实的基础;三注重团队合作,防止企业管理机能失调;团队精神是一个企业文化的集中表现,平衡计分卡通过对企业各要素的组合,让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能,使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的,促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发,慎重选择可行方案;四平衡计分卡可提高企业激励作用,扩大员工的参与意识;传统的业绩评价体系强调管理者希望或要求下属采取什么行动,然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何,整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核;而平衡计分卡则强调目标管理,鼓励下属创造性地而非被动完成目标,这一管理系统强调的是激励动力;因为在具体管理问题上,企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智;所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的;另一方面,目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的,但是,由于专业领域的差别,财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题,因而无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价;五平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少;在当今信息时代,企业很少会因为信息过少而苦恼,随着全员管理的引进,当企业员工或顾问向企业提出建议时,新的信息指标总是不断增加;这样,会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重;而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标,在保证满足企业管理需要的同时,尽量减少信息负担成本;优点平衡计分卡不仅是一种管理手段,也体现了一种管理思想：1只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化;2组织愿景的达成要考核多方面的指标,不仅是财务要素,还应包括客户、业务流程、学习与成长;自平衡计分卡方法提出之后,其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视,许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具;实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点：1克服财务评估方法的短期行为；2使整个组织行动一致,服务于战略目标；3能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；4有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；5利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；6实现组织长远发展；7通过实施BSC,提高组织整体管理水平;缺点平衡计分卡并不能在以下两个重要方面发挥推动企业进步的作用：它不适用于战略制定;卡普兰和诺顿特别指出,运用这一方法的前提是,企业应当已经确立了一致认同的战略;它并非是流程改进的方法;类似于体育运动计分卡,平衡计分卡并不告诉你如何去做,它只是以定量的方式告诉你做得怎样;平衡计分卡在业绩考核层面运用时,我们需要获得以下突破:平衡计分卡是对传统绩效评价方法的一种突破,但是不可避免地也存在自身的一些缺点;1.实施难度大平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略;高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿;中高层管理者具有指标创新的能力和意愿;因此管理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡,必须先提高自己的管理水平,才能循序渐进地引进平衡计分卡;2.指标体系的建立较困难平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标,克服了单一依靠财务指标评价的局限性;然而,这又带来了另外的问题,即如何建立非财务指标体系、如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标;我们知道财务指标的创立是比较容易的,而其他三个方面的指标则比较难以收集,需要企业长期探索和总结;而且不同的企业面临着不同的竞争环境,需要不同的战略,进而设定不同的目标,因此在运用平衡计分卡时,要求企业的管理层根据企业的战略、运营的主要业务和外部环境加以仔细斟酌;3.指标数量过多指标数量过多,指标间的因果关系很难做到真实、明确;平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评价指标,按照Kap－klan的说法,合适的指标数目是20-25个;其中,财务角度5个,客户角度5个,内部流程角度8-10个,学习与成长角度5个;如果指标之间不是呈完全正相关的关系,我们在评价最终结果的时候,应该选择哪个指标作为评价的依据；如果舍掉部分指标的话,是不是会导致业绩评价的不完整性;这些都是在应用平衡计分卡时要考虑的问题;平衡计分卡对战略的贯彻基于各个指标间明确、真实的因果关系,但贯穿平衡计分卡的因果关系链很难做到真实、可靠,就连它的创立者都认为“要想积累足够的数据去证明平衡计分卡各指标之间存在显着的相关关系和因果关系,可能需要很长的时间,可能要几个月或者几年;在短期内经理对战略影响的评价,不得不依靠主观的定性判断”;而且,如果竞争环境发生了激烈的变化,原来的战略及与之适应的评价指标可能会丧失有效性,从而需要重新修订;4.各指标权重的分配比较困难要对企业业绩进行评价,就必然要综合考虑上述四个层面的因素,这就涉及到一个权重分配问题;使问题复杂的是,不但要在不同层面之间分配权重,而且要在同一层面的不同指标之间分配权重;不同的层面及同一层面的不同指标分配的权重不同,将可能会导致不同的评价结果;而且平衡计分卡也没有说明针对不同的发展阶段与战略需要确定指标权重的方法,故而权重的制定并没有一个客观标准,这就不可避免地使得权重的分配有浓厚的主观色彩;5.部分指标的量化工作难以落实尤其是对于部分很抽象的非财务指标的量化工作非常困难,如客户指标中的客户满意程度和客户保持程度如何量化,再如员工的学习与发展指标及员工对工作的满意度如何量化等;这也使得在评价企业业绩的时候,无可避免得带有主观的因素;6.实施成本大平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑战略目标的实施,并为每个方面制定详细而明确的目标和指标;在对战略的深刻理解外,需要消耗大量精力和时间把它分解到部门,并找出恰当的指标;而落实到最后,指标可能会多达15～20个,在考核与数据收集时,也是一个不轻的负担;并且平衡计分卡的执行也是一个耗费资源的过程;一份典型的平衡计分卡需要3-6个月去执行,另外还需要几个月去调整结构,使其规范化;从而总的开发时间经常需要一年或更长的时间;平衡计分卡考核方法目前,平衡计分卡是企业经营业绩评价方面最新、内容员全面的理论和方法,而它所评价的内容与我们的管理业绩评价恰恰有很多相似之处,因此,尝试运用平衡计分卡进行管理业绩评价,肯定会有助于企业提升管理水平;那么,我们如何通过平衡计分卡的运用看管理业绩呢1从财务指标看企业或组织的获利能力财务数据是管理业绩评价不可或缺的重要组成部分;企业经营的目的是追求利润.企业管理者的管理业绩水平如何,通过财务数据就能得到一个比较直观的认识;通常情况下,企业的财务指标是和企业的获利能力紧密联系在一起的,它包括营业收入、销售增长速度或产生的现金流量、投资报酬率等,甚至可以是更新的一些指标,例如经济增加值EVA;至于财务子模块在整个管理业绩评价体系中的权重,一般随企业类型及发展阶段的不同而有所区别;譬如传统产业企业的权重就可以高一些,如设为30%;40%;对于高新技术产业企业而言,由于其前期大量的研发费用需要在以后相当长的一段时期内进行摊销,所以其权重应当低一些,如20%左右;再如,在企业的成长阶段,由于。

人力资源管理最常用的83种工具

人力资源管理最常用的83种工具人力资源管理是企业管理中非常重要的一环，它涉及到招聘、培训、绩效评估、薪酬管理等多个方面。

为了更好地管理人力资源，提高企业的绩效和竞争力，人力资源管理者常常使用各种工具来辅助工作。

下面将介绍人力资源管理最常用的83种工具。

1. 招聘工具：包括招聘网站、招聘平台、招聘软件等，用于发布招聘信息、筛选简历、面试等。

2. 培训工具：包括培训课程、培训手册、培训视频等，用于提升员工的技能和知识。

3. 绩效评估工具：包括绩效考核表、绩效评估软件等，用于评估员工的工作表现和绩效。

4. 薪酬管理工具：包括薪酬调查报告、薪酬管理软件等，用于制定和管理员工的薪酬政策。

5. 员工调查工具：包括员工满意度调查、员工离职调查等，用于了解员工的需求和反馈。

6. 组织结构工具：包括组织结构图、职位描述等，用于规划和管理组织的结构和职责。

7. 岗位分析工具：包括岗位分析问卷、岗位分析表等，用于了解岗位的要求和职责。

8. 人才管理工具：包括人才库、人才评估工具等，用于发现、培养和留住优秀的人才。

9. 员工关系工具：包括员工手册、员工活动等，用于建立和维护良好的员工关系。

10. 职业发展工具：包括职业规划、职业发展指导等，用于帮助员工规划和发展自己的职业。

11. 福利管理工具：包括福利计划、福利管理软件等，用于管理员工的福利和福利政策。

12. 员工培训需求分析工具：包括培训需求调查问卷、培训需求分析表等，用于了解员工的培训需求。

13. 组织文化工具：包括组织文化调查问卷、组织文化建设活动等，用于塑造和传播组织的文化。

14. 职业能力模型工具：包括职业能力模型、职业能力评估工具等，用于评估员工的职业能力。

15. 员工激励工具：包括激励计划、激励方案等，用于激励员工提高工作绩效。

16. 员工离职管理工具：包括离职调查问卷、离职管理流程等，用于管理员工的离职流程。

17. 员工绩效管理工具：包括绩效管理系统、绩效评估指标等，用于管理员工的绩效。

人力资源管理的工具大全

人力资源管理的工具大全人力资源管理工具的使用能力是人力资源工作者的一项重要能力，我们在日常开展工作，都会运用到工具，比如设计绩效指标时，会用到SMART原则，在面试提问时，会用到STAR 原则。

在做人力资源规划时，会用到管理人员接替模型和马尔可夫模型，在做职业规划时，很多人会运用到华为的“五级双通道"模型。

欢迎大家积极分享,凡分享内容符合以下要求，均有积分。

1．必须有标题。

比如SMART原则.2．工具具体的原理必须描述清晰。

比如SMART原则,需要解释S、M、A、R、T分别代表的是什么。

3．工具如何使用。

比如在运用SMART原则设计绩效指标时,什么样的绩效指标符合SMART原则，什么样的不符合SMART原则.绩效面谈工具:BEST法则基本原理：所谓BEST反馈，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行：①Behavior. description （描述行为）②Express consequence（表达后果) ③Solicit input（征求意见）④Talk about positive outcomes （着眼未来）BEST法则又叫“刹车"原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了,适时地“刹车”，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法,让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。

最后，管理者再做点评总结即可。

BEST法则具体运用！某公司市场部的小周经常在制作标书时候犯了一个错误，这时候，主管就可以用BEST 法则对他的绩效进行反馈：B：小周，8月6日，你制作的标书,报价又出现了错误，单价和总价不对应，这已经是你第二次在这个方面出错了.E：你的工作失误，使销售员的工作非常被动,给客户留下了很不好的印象，这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系.S：小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进? 小周：我准备……T:很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你说的那些措施。

人力资源管理常用的十大分析工具

2020/5/15
wusx
20
柏拉图
50 40 不 30 良数 20
10
100%
60%
分類項目 A B C D
不良數 30 10 5 5
影響度(%) 累積不良數累積影響度(%)
60
30
60
20
40
80
10
45
90
10
50
100
累计影响度
(%)
0
A BC D
定义: 根据搜集的数据,以不良原因,不良狀況,不良发生的位置,客戶抱怨种类或安全事故等項目別分类,計算出各分类項目所占之比例按照大小順序排列,再加上累计值的图形.柏拉图在使用时,最主要是用來设定改善的目标
140 120 100
80 60 40 20
0
師三以上
師二~師三專業類管理類
師一通識類
不銓敘
2020/5/15
wusx
29
培训评估环节薄弱
W 教育训练组织结构的的滞后
对量的可能的过度要求学员学习态度和紀律
T 事业群对教育训练寄予期望
技委会工作的推展培訓硬件设置的缺乏部门主管人资观念薄弱
2020/5/15
wusx
27
****年培训专案推动之甘特图
计划开课(门次)
35 日语班规划和推动
30
课级专案班推动
25
线组长专案班推动
人力资源管理者之常用十大管理工具
目录
• SWOT分析法 • PDCA循环 • 5W2H法则 • SMART法则 • 时间管理四象限法 • 任务分解法 • 二八法则 • 甘特图 • 魚骨图 • 微笑曲线

常用的12种人力资源管理工具

常用的12种人力资源管理工具一、本文概述本文将介绍12种常用的人力资源管理工具。

这些工具在人力资源管理中发挥着重要作用，有助于企业提高员工效率、优化管理流程，以及实现战略目标。

二、招聘工具1、招聘网站：提供线上招聘服务，帮助企业发布招聘信息，吸引潜在求职者。

1、招聘网站：提供线上招聘服务，帮助企业发布招聘信息，吸引潜在求职者。

招聘网站是一种非常普遍且实用的人力资源管理工具。

它们的主要功能是提供在线招聘服务，使企业能够方便快捷地发布其招聘信息，并吸引大量的潜在求职者。

这些网站通常提供广泛的招聘选项，包括全职、兼职、实习等不同类型的工作，覆盖各行各业。

此外，许多招聘网站还提供求职者搜索功能，使求职者能够找到符合自己技能和兴趣的工作。

2、人力资源管理系统：集成的人力资源管理软件，涵盖招聘、员工档案、薪酬和福利、培训和发展等方面。

人力资源管理系统是一种综合性的软件解决方案，旨在帮助企业更好地管理其人力资源。

这些系统通常包括多个功能模块，如招聘、员工档案、薪酬和福利、培训和发展等。

通过使用人力资源管理系统，企业可以自动化和简化许多繁琐的人力资源任务，如员工档案管理、工资结算、福利管理等。

此外，这些系统还可以提供报告和分析功能，使企业能够更好地了解其人力资源状况。

3、员工评估工具：用于评估员工表现、技能和发展潜力的软件或在线平台。

员工评估工具是一种用于评估员工表现、技能和发展潜力的软件或在线平台。

这些工具通常提供一系列评估方法，包括面试、工作表现评估、技能测试等。

通过使用员工评估工具，企业可以更客观、准确地评估员工的绩效，并为员工的职业发展提供更好的指导。

此外，员工评估工具还可以提供反馈和改善建议，帮助员工改进其表现和工作技能。

4、人才管理平台：提供招聘、入职、培训、绩效管理和离职管理的全流程人力资源管理。

人才管理平台是一种全流程的人力资源管理工具，旨在帮助企业从招聘到离职的整个过程中更好地管理其人才。

这些平台提供了一系列功能，包括招聘、入职、培训、绩效管理和离职管理。

常用人力资源管理工具

常用人力资源管理工具1. 介绍人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM）是指组织在实施人力资源战略和计划的过程中，对人力资源进行规划、组织、领导、协调和控制的一系列活动。

为了提高组织的绩效和满足员工的需求，人力资源管理工具扮演着重要的角色。

本文将介绍几种常用的人力资源管理工具，帮助企业和HR团队提升工作效率，简化流程，并更好地管理和发展人力资源。

2. 人力资源信息系统（HRIS）人力资源信息系统（Human Resource Information System，简称HRIS）是一种集成化的软件工具，用于管理和处理组织的人力资源信息。

HRIS能够帮助HR团队存储和获取员工的个人和工作相关数据，包括员工基本信息、薪资福利、培训记录、绩效评估等。

通过HRIS，企业可以更加高效地管理员工信息，提升数据的准确性和时效性，并方便生成各种人力资源报表。

3. 招聘管理系统招聘管理系统是一种帮助企业管理招聘流程的工具。

它包括招聘计划制定、职位发布、简历筛选、面试安排等功能。

招聘管理系统可以提供职位发布渠道的选择和管理，并通过智能化筛选功能帮助HR团队快速筛选合适的候选人。

此外，招聘管理系统还能够帮助HR团队统计和分析招聘数据，为招聘决策提供数据支持。

4. 绩效管理系统绩效管理系统是一种用于管理和评估员工表现的工具。

通过绩效管理系统，企业可以建立明确的绩效评估标准，制定个人和部门目标，并跟踪员工在工作中的表现。

绩效管理系统还能够帮助HR团队和员工之间进行定期的绩效评估和反馈，促进员工的个人发展。

此外，绩效管理系统还能够提供绩效数据分析功能，帮助企业评估绩效管理的效果和进行绩效奖励。

5. 培训管理系统培训管理系统是一种用于管理和跟踪培训活动的工具。

通过培训管理系统，企业可以管理培训计划、组织培训课程、记录培训参与情况等。

培训管理系统可以帮助HR团队更好地规划和组织培训活动，并跟踪员工的培训进度和成效。

人力资源相关的10大管理工具模型，让HR快速成长

人力资源相关的10大管理工具模型，让HR快速成长我们的前人发明了很多伟大的管理工具，今天在这里先给朋友们介绍，与人力资源相关的10个管理工具模型。

它们分别是：PDCA管理模型、平衡记分卡模型、价值树模型、360度考核模型、SMART原则模型、冰山模型、洋葱模型、柯氏四级评估模型、953500培训落地模型。

这些工具模型，为我们很多工作提供了有效的思路；但是需要注意是，任何理论和工具我们一定要借鉴着进行使用。

一、PDCA绩效管理模型PDCA这个工具在很多领域都有非常广的应用，今天主要从绩效的领域来进行分析。

绩效管理包括四个部分：绩效计划、绩效实施、绩效考核、结果应用。

很多人容易把绩效考核、绩效管理进行混淆，其实绩效考核是绩效管理的一部分，绩效管理是从考核开始的，没有考核就没有管理。

绩效计划：是设计科学有效的考核方案，包括考核表单、考核制度、管理流程等。

绩效实施：相关管理者要监督、指导下属按照绩效指标的指向完成相关工作。

绩效考核这个环节：需要考核者对被考核者进行客观打分，得出相应绩效结果。

最后，绩效考核要想发挥激励效应，就要把绩效结果进行应用，实行优胜略汰与奖惩，对绩效中的不足不断调整优化。

二、平衡记分卡模型这个工具是上个世纪发明的，可以说风靡全球，也对很多企业的价值实现做出了巨大贡献。

最关键的就是“财务层面、客户层面、内部运营层面、学习成长层面”的逻辑循环。

从我历来的操作经验来看：①首先要把财务主题价值分解，通过平衡积分卡的逻辑找到与业务的联系路径。

②客户层面在设计价值主张的时候，一定要和竞争对手做差异化分析来突出我们自己的优势；③内部运营层面，要回答公司内部所有单位和部门，如何实现目标协同来满足财务层面、客户层面的价值主张。

三、价值树模型价值树对于很多初入职场的HR来说可能比较陌生，一般咨询公司给企业做考核体系设计会用到这个工具。

开发价值树模型的关键：①要掌握相关财务知识，因为价值树更多是把财务指标分解，找到公司业务价值实现的路径。

人力资源管理最常用的83个工具

人力资源管理最常用的83个工具这里只能提供这些工具的名称，各位hr可以通过网络等途径获取这些工具的具体内容，进行学习，共同提高，提升我国人力资源管理的整体水平，提升人力资源工作者在企业主眼中的分量。

第一章基本管理工具工具1：均衡计分卡工具2：扁平化管理工具3：标杆管理工具4：六西格玛理论工具5：危机管理工具6：二八法则工具7：木桶定律工具8：鲶鱼效应工具9：马太效应工具10：目标管理第二章人力资源规划工具工具1：人力资源规划工具2：非政府结构设计工具3：一人力资源需求预测工具4：职位结构分类工具工具5：人力资源数量分析工具工具6：人力资源规划环境分析工具7：德尔菲法工具8：人员unclear计划法工具9：人力资源外包第三章人力资源分析工具工具1：工作日志法工具2：因素比较法工具3：因素计点法工具4：胜任特征模型工具5：职能工作分析法工具6：关键事件法工具7：海氏工作评价系统工具8：犯罪行为事件访谈法工具9：一问卷法第四章招录甄选工具工具1：心理测验法工具2：管理评价中心法工具3：结构化面试法工具4：并无领导小组讨论法工具5：公文筐测验工具6：情境评价法工具7：内部甄选法工具8：人才模型第五章培训开发工具工具1：学习型非政府工具2：拓展训练法工具3：团队建设培训法工具4：接任计划工具5：职务轮换法工具6：脆弱训练法工具7：角色扮演法工具8：案例研究法工具9：演示培训法第六章绩效考核工具工具1：360度反馈评价法工具2：532绩效考核模型工具3：工作丰富化模型工具4：犯罪行为锚定等级测评法工具5：库克创造力曲线工具6：关键绩效指标工具7：排序考核法工具8：图尺度评价法工具9：斯坦福压力管理第七章薪酬管理工具工具1：年薪制工具2：宽带薪酬工具3：，薪酬调查法工具4：员工福利计划工具5：员工持股计划工具6：自助式薪酬工具7：eva激励计划工具8：全面薪酬战略第八章劳动关系管理工具工具1：劳动关系环境分析工具2：劳动合同工具3：参予管理工具4：劳动争议解决方法工具5：集体谈判模式工具6：亨登谈判策略工具7：员工档案管理第九章员工心理管理工具工具1：员工满意度调查工具2：奥斯本头脑风暴法工具3：人员访谈法工具4：员工沟通技巧工具5：现场观察法工具6：冲突处置法工具7：晤谈法第十章人力资源战略管理工具工具1：战略框架工具2：价值链分析法工具3：swot分析法工具4：决策树工具5：变量依据法工具6：7s要素模型工具7：波士顿矩阵法。

人力资源管理的工具或方法

人力资源管理的工具或方法人力资源管理工具或方法一、绩效评估系统绩效评估系统是人力资源管理中的重要工具，通过对员工工作表现的系统评估，帮助企业了解员工的工作能力和绩效水平，为企业决策提供依据。

绩效评估系统可以采用360度评估法、KPI法等不同的评估方法，通过定期的评估和反馈，帮助企业进行员工激励和培训等管理决策，提高员工的工作效率和工作质量。

二、招聘与选拔工具招聘与选拔是人力资源管理中的重要环节，也是企业获取优秀人才的关键。

为了提高招聘与选拔的效率和准确性，企业可以利用各种招聘与选拔工具。

比如，面试评估表可以帮助面试官系统地评估候选人的能力和素质；智力测验可以帮助企业了解候选人的智力水平；性格测试可以帮助企业了解候选人的性格特点。

通过科学有效的招聘与选拔工具，企业可以更好地筛选出适合岗位要求的人才，提高员工的工作能力和绩效。

三、培训与发展工具培训与发展是人力资源管理中的重要环节，也是提高员工工作能力和绩效的关键。

为了提高培训与发展的效果和效率，企业可以利用各种培训与发展工具。

比如，培训需求调查可以帮助企业了解员工的培训需求，为培训计划提供依据；培训评估表可以帮助企业评估培训的效果和满意度，为改进培训方案提供参考。

通过科学有效的培训与发展工具，企业可以提升员工的工作能力和绩效，为企业的发展壮大提供人才支持。

四、薪酬与福利管理工具薪酬与福利是人力资源管理中的重要方面，也是员工激励和留住的重要手段。

为了提高薪酬与福利管理的公平性和透明度，企业可以利用各种薪酬与福利管理工具。

比如，薪酬调查可以帮助企业了解同行业同岗位的薪酬水平，为制定薪酬政策提供参考；福利调查可以帮助企业了解员工对福利待遇的需求和满意度，为调整福利政策提供依据。

通过科学有效的薪酬与福利管理工具，企业可以激励员工的工作积极性，提高员工的工作动力和绩效。

五、员工关系管理工具员工关系管理是人力资源管理的重要内容，也是维护和谐稳定劳动关系的关键。

人力资源管理工具大全

人力资源管理工具大全人力资源管理工作的高效执行有赖于人力资源管理工具，系统化的人力资源管理工具有助于提高人力资源管理工作的水平。

无论是“选人”、“育人”、“用人”、“留人”还是“辞人”，都需要一整套实务化的工具来支持。

《人力资源管理工具大全》将人力资源管理工作逐项展开，对企业组织结构设计、工作分析与评价、职位说明书、能力素质模型、人力资源规划、人员招聘管理、笔试与面试、培训运营管理、培训课程开发、绩效管理、薪酬福利设计、人员素质测评、员工日常事务管理、企业劳动关系管理等16项工作分别细化，并提供了执行每项工作必备的文案、制度、表格、流程和方案。

材料在限定时间内免费领取。

具体规则见文末。

干货目录1.企业组织结构设计1.1 组织结构类型1.1.1 直线制组织结构1.1.2 职能制组织结构1.1.3 矩阵制组织结构1.1.4 事业部制组织结构1.1.5 直线职能制组织结构1.2 各类型企业组织结构范本1.2.1 生产企业组织结构范本1.2.2 销售企业组织结构范本1.2.3 地产企业组织结构范本1.2.4 科技公司组织结构范本1.2.5 物业公司组织结构范本1.2.6 物流公司组织结构范本1.2.7 广告公司组织结构范本1.2.8 会展公司组织结构范本1.2.9 装饰公司组织结构范本1.3 通用部门组织结构范本1.3.1 行政部组织结构1.3.2 后勤部组织结构1.3.3 物业部组织结构1.3.4 销售部组织结构1.3.5 市场部组织结构1.3.6 财务部组织结构1.3.7 生产部组织结构1.3.8 技术部组织结构1.3.9 质管部组织结构1.3.10 设备部组织结构1.3.11 采购部组织结构1.3.12 运输部组织结构1.3.13 配送部组织结构1.3.14 客户服务部组织结构1.3.15 人力资源部组织结构2.工作分析与评价2.1 工作分析方法与工具2.1.1 访谈法与访谈提纲2.1.2 观察法与操作样例2.1.3 问卷调查法与调查表2.1.4 关键事件法与操作样例2.1.5 工作日志法与操作样例2.2 工作评价方法与工具2.2.1 职位排列法2.2.2 职级分类法2.2.3 要素计点法2.2.4 要素比较法2.2.5 海氏工作评价系统2.3 工作分析实施案例2.3.1 AA公司的工作分析2.3.2 AB公司的职位说明书3.职位说明书范本3.1 管理类人员职位说明书3.1.1 总经理职位说明书3.1.2 营销总监职位说明书3.1.3 财务总监职位说明书3.1.4 采购总监职位说明书3.1.5 生产总监职位说明书3.1.6 技术总监职位说明书3.1.7 质量总监职位说明书3.1.8 工程总监职位说明书3.1.9 行政总监职位说明书3.1.10 人力资源总监职位说明书3.1.11 总经理助理职位说明书3.2 生产类人员职位说明书3.2.1 生产经理职位说明书3.2.2 车间主任职位说明书3.2.3 生产班组长职位说明书3.2.4 生产计划专员职位说明书3.2.5 生产调度专员职位说明书3.2.6 设备管理专员职位说明书3.3 质检类人员职位说明书3.3.1 质检部经理职位说明书3.3.2 来料检验专员职位说明书3.3.3 制程检验员职位说明书3.3.4 成品检验员职位说明书3.4 技术类人员职位说明书3.4.1 技术部经理职位说明书3.4.2 工艺工程师职位说明书3.4.3 技术专员职位说明书3.5 研发类人员职位说明书3.5.1 研发经理职位说明书3.5.2 研发工程师职位说明书3.5.3 研发专员职位说明书3.6 销售类人员职位说明书3.6.1 销售经理职位说明书3.6.2 销售主管职位说明书3.6.3 渠道主管职位说明书3.6.4 促销主管职位说明书3.6.5 销售代表职位说明书3.7 市场类人员职位说明书3.7.1 市场经理职位说明书3.7.2 企划主管职位说明书3.7.3 公关主管职位说明书3.7.4 市场助理职位说明书3.7.5 品牌专员职位说明书3.7.6 调研专员职位说明书3.8 财务类人员职位说明书3.8.1 财务经理职位说明书3.8.2 财务主管职位说明书3.8.3 财务分析主管职位说明书3.8.4 成本控制主管职位说明书3.8.5 审计主管职位说明书3.8.6 融资主管职位说明书3.8.7 投资主管职位说明书3.8.8 会计职位说明书3.8.9 出纳职位说明书3.9 采购类人员职位说明书3.9.1 采购经理职位说明书3.9.2 采购主管职位说明书3.9.4 采购专员职位说明书3.10 物流类人员职位说明书3.10.1 物流经理职位说明书3.10.2 运输主管职位说明书3.10.3 仓储主管职位说明书3.11 物业类人员职位说明书3.11.1 物业经理职位说明书3.11.2 维修主管职位说明书3.11.3 绿化主管职位说明书3.12 工程类人员职位说明书3.12.1 工程经理职位说明书3.12.2 土建工程师职位说明书3.12.3 水暖工程师职位说明书3.12.4 电气工程师职位说明书3.12.5 预算员职位说明书3.12.6 测量员职位说明书3.12.7 材料员职位说明书3.12.8 安全员职位说明书3.13 行政类人员职位说明书3.13.2 办公室主任职位说明书3.13.3 行政助理职位说明书3.13.4 行政秘书职位说明书3.13.5 后勤主管职位说明书3.13.6 车辆主管职位说明书3.14 人力资源类人员职位说明书3.14.1 人力资源经理职位说明书3.14.2 招聘主管职位说明书3.14.3 培训主管职位说明书3.14.4 薪酬主管职位说明书3.14.5 员工关系专员职位说明书4.能力素质模型4.1 能力素质模型的构建4.1.1 明确目标与定义标准4.1.2 选取样本进行分析4.1.3 建立能力素质模型4.1.4 能力素质模型的评估确认4.1.5 能力素质模型的使用和完善4.2 8类人员能力素质模型4.2.1 销售人员能力素质模型4.2.2 市场人员能力素质模型4.2.3 采购人员能力素质模型4.2.4 生产人员能力素质模型4.2.5 质检人员能力素质模型4.2.6 客服人员能力素质模型4.2.7 财务人员能力素质模型4.2.8 行政人员能力素质模型4.2.9 人力资源人员能力素质模型5.人力资源规划5.1 人力资源规划方法5.1.1 经验预测法5.1.2 德尔菲法5.1.3 定员定额法5.1.4 回归分析法5.2 人力资源规划流程5.2.1 人力资源需求预测流程5.2.2 人力资源供给预测流程5.2.3 人力资源战略规划流程5.3 人力资源规划表单5.3.1 人力资源规划表5.3.2 人力需求预测表5.3.3 人力供给预测表5.3.4 人员编制增减表5.3.5 人员增补申请表5.4 人力资源规划文案5.4.1 人力资源规划管理规范5.4.2 人力资源规划书5.5 人力资源规划案例5.5.1 某生产公司人力资源规划管理5.5.2 某制造企业人力资源规划实例6.人员招聘管理6.1 招聘工作流程6.1.1 招聘计划工作流程6.1.2 内部招聘管理流程6.1.3 外部招聘管理流程6.1.4 员工招聘管理流程6.2 招聘管理表单6.2.1 人员需求申请表6.2.2 人员招聘申请表6.2.3 人员招聘计划表6.2.4 招聘工作计划表6.2.5 招聘职位申请表6.2.6 员工应聘登记表6.2.7 招聘费用估算表6.3 招聘管理制度6.3.1 公司人员招聘制度6.3.2 员工招聘实施细则6.3.3 内部竞聘管理制度6.3.4 外部招聘管理制度6.3.5 新进人员任职细则6.4 招聘管理文案6.4.1 招聘计划书6.4.2 招聘工作计划6.4.3 校园招聘实施方案6.4.4 内部竞聘方案6.4.5 招聘工作总结报告6.5 招聘管理案例6.5.1 某设计公司的招聘渠道选择6.5.2 某科技公司实施的网络招聘7.笔试与面试7.1 各岗位笔试题7.1.1 销售人员笔试试题7.1.2 行政秘书笔试试题7.1.3 行政人事笔试试题7.1.4 基层管理人员笔试试题7.2 各岗位面试题7.2.1 销售人员面试试题7.2.2 采购人员面试试题7.2.3 管理人员面试试题7.2.4 文秘助理人员面试试题7.2.5 客户服务人员面试试题7.3 6项能力面试题设计7.3.1 分析决策能力7.3.2 人际沟通能力7.3.3 团队合作能力7.3.4 情绪控制能力7.3.5 灵活应变能力7.3.6 团队领导能力7.4 面试管理表单7.4.1 面试评估表7.4.2 面试综合考核表7.5 面试管理制度7.5.1 招聘笔试管理制度7.5.2 面试实施管理细则7.6 面试管理文案7.6.1 面试通知单7.6.2 面试工作总结7.6.3 结构化面试实施方案8.合同与试用8.1 录用管理流程8.1.1 新员工录用工作流程8.1.2 试用期考核工作流程8.2 员工试用表单8.2.1 员工入职登记表8.2.2 新员工试用表8.2.3 试用期鉴定表8.2.4 新员工转正表8.2.5 合同签收备案表8.3 人员录用文案8.3.1 员工录用通知单8.3.2 劳动合同续签协议9.培训运营管理9.1 培训管理流程9.1.1 培训需求分析流程9.1.2 培训计划制订流程9.1.3 员工培训管理流程9.1.4 培训外包管理流程9.2 培训管理表单9.2.1 培训调查意见表9.2.2 培训需求调查表9.2.3 员工培训申请表9.2.4 外派培训申请表9.2.5 培训需求登记表9.2.6 员工培训计划表9.2.7 培训实施计划表9.2.8 培训预算执行表9.2.9 培训成绩评定表9.2.10 培训效果调查表9.2.11 培训评估调查表9.2.12 员工培训档案表9.3 培训管理方案设计9.3.1 员工入职培训方案9.3.2 销售人员培训方案9.3.3 生产人员培训方案9.3.4 技术人员培训方案9.3.5 管理人员培训方案9.4 培训管理制度设计9.4.1 新员工入职培训制度9.4.2 员工在职培训制度9.4.3 外派培训管理制度9.4.4 培训讲师管理制度9.5 培训管理工作文案9.5.1 培训通知书9.5.2 培训外包协议9.5.3 外派培训协议9.5.4 培训评估报告9.6 培训管理工作案例9.6.1 某生产企业的入职培训9.6.2 某制造企业的培训难题10.培训课程开发10.1 培训课程开发工具10.1.1 ISD模型10.1.2 HPT模型10.1.3 CBET模型10.1.4 ADDIE模型10.1.5 DACUM模型10.2 培训课程体系设计10.2.1 新进销售人员的培训课程体系设计10.2.2 新进一线生产人员的培训课程体系设计10.2.3 新任班组长的培训课程体系设计10.2.4 新进中层管理人员的培训课程体系设计10.3 培训课程开发制度设计10.3.1 培训课程设计管理办法10.3.2 培训课程实施管理办法10.4 培训课程开发工作案例10.4.1 某公司《问题解决》课程设计案例10.4.2 某公司《高效沟通》课程设计案例10.4.3 某公司《有效指导》课程设计案例11.绩效管理11.1 绩效考核方法11.1.1 目标管理法11.1.2 KPI考核法11.1.3 360度考核法11.1.4 基于BSC的绩效考核11.2 绩效考核工作流程11.2.1 员工绩效管理流程11.2.2 目标设定工作流程11.3 绩效考核量表设计11.3.1 管理人员考核表11.3.2 绩效考核申诉表11.3.3 绩效面谈记录表11.3.4 绩效反馈面谈表11.3.5 员工绩效改进计划表11.3.6 销售部KPI指标设计11.3.7 财务部KPI指标设计11.3.8 生产部KPI指标设计11.3.9 采购部KPI指标设计11.3.10 技术部KPI指标设计11.3.11 研发部KPI指标设计11.3.12 质管部KPI指标设计11.3.13 工程部KPI指标设计11.3.14 物业部KPI指标设计11.3.15 物流部KPI指标设计11.3.16 市场部KPI指标设计11.3.17 客服部KPI指标设计11.3.18 行政部KPI指标设计11.3.19 后勤部KPI指标设计11.3.20 人力资源部KPI指标设计11.3.21 销售人员考核量表设计11.3.22 财务人员考核量表设计11.3.23 生产人员考核量表设计11.3.24 采购人员考核量表设计11.3.25 技术人员考核量表设计11.3.26 研发人员考核量表设计11.3.27 质检人员考核量表设计11.3.28 工程人员考核量表设计11.3.29 物业人员考核量表设计11.3.30 物流人员考核量表设计11.3.31 市场人员考核量表设计11.3.32 客服人员考核量表设计11.3.33 行政人员考核量表设计11.3.34 后勤人员考核量表设计11.3.35 人力资源人员考核量表设计11.4 绩效考核制度设计11.4.1 绩效管理制度11.4.2 采购部绩效考核制度11.4.3 生产车间绩效考核制度11.4.4 中高层人员绩效考核制度11.5 绩效考核方案设计11.5.1 生产总监目标责任书11.5.2 销售总监目标责任书11.5.3 财务总监目标责任书11.5.4 项目经理目标责任书11.5.5 销售人员绩效考核方案11.5.6 生产人员绩效考核方案11.5.7 采购人员绩效考核方案11.5.8 行政秘书绩效考核方案11.5.9 配送人员绩效考核方案11.5.10 市场调查人员绩效考核方案11.5.11 客户服务人员绩效考核方案11.5.12 工程施工项目部绩效考核方案11.6 绩效考核工作文案11.6.1 绩效考核工作计划11.6.2 绩效考核总结报告11.7 绩效考核工作案例11.7.1 难以实施的绩效考核11.7.2 某公司的绩效沟通12.薪酬福利设计12.1 薪酬福利管理流程12.1.1 工作岗位评价流程12.1.2 薪酬调查实施流程12.1.3 薪酬体系设计流程12.1.4 薪酬福利管理流程12.2 薪酬管理工作表单12.2.1 企业薪酬调查表12.2.2 员工岗位工资表12.2.3 岗位薪点对照表12.2.4 薪酬比例配置表12.2.5 企业员工调薪表12.2.6 员工加班申请表12.2.7 员工工资核算表12.2.8 员工奖金核定表12.2.9 中夜班津贴申请12.3 薪酬管理方案设计12.3.1 销售人员提成设计方案12.3.2 生产人员计件工资方案12.3.3 技术人员薪酬设计方案12.3.4 高管人员薪酬激励方案12.4 薪酬管理制度设计12.4.1 员工奖金管理制度12.4.2 员工福利管理制度12.4.3 公司津贴管理制度12.4.4 公司薪酬管理制度12.5 薪酬管理工作案例12.5.1 某科技公司的班车问题12.5.2 某商场实施的奖惩制度13.人员素质测评13.1 营销人员素质测评13.1.1 营销人员素质测评要素构成13.1.2 营销人员素质测评方案范例13.2 生产人员素质测评13.2.1 生产人员素质测评要素构成13.2.2 生产人员素质测评方案范例13.3 技术人员素质测评13.3.1 技术人员素质测评要素构成13.3.2 技术人员素质测评方案范例13.4 财务人员素质测评13.4.1 财务人员素质测评要素构成13.4.2 财务人员素质测评方案范例13.5 行政人员素质测评13.5.1 行政人员素质测评要素构成13.5.2 行政人员素质测评方案范例13.6 管理人员素质测评13.6.1 管理人员素质测评要素构成13.6.2 管理人员素质测评方案范例14.员工日常事务管理14.1 日常事务管理流程14.1.1 出差管理流程14.1.2 离职管理流程14.2 日常事务管理表单14.2.1 出勤统计表14.2.2 员工请假表14.2.3 出差申请单14.2.4 奖惩申报表14.2.5 离职申请表14.2.6 离职面谈表14.2.7 离职结算表14.2.8 离职交接表14.2.9 优秀员工推荐表14.2.10 员工调动申请表14.2.11 员工提案建议书14.2.12 员工提案评定表14.2.13 提案管理记录表14.2.14 提案改善成果报告表14.3 日常事务管理制度14.3.1 员工考勤管理制度14.3.2 员工出差管理制度14.3.3 员工休假管理制度14.3.4 员工提案奖励办法14.3.5 员工离职管理制度15.企业员工手册管理15.1 企业员工手册编写15.1.1 员工手册编写内容15.1.2 员工手册编写程序15.2 各行业员工手册编写范例15.2.1 销售公司员工手册15.2.2 科技公司员工手册15.2.3 商场超市员工手册15.2.4 物流公司员工手册15.2.5 建筑企业员工手册15.2.6 地产公司员工手册15.2.7 家电制造公司员工手册16.企业劳动关系管理16.1 劳动关系管理工作表单16.1.1 员工满意度调查问卷16.1.2 劳动争议调解申请表16.1.3 劳动争议调解协议书16.2 劳动关系管理工作文案16.2.1 保密协议16.2.2 竞业限制协议16.2.3 劳动合同变更协议书16.3 劳动关系管理工作案例16.3.1 某销售公司融洽的团队关系的构建16.3.2 因不能履行培训协议而发生的劳动争议干货预览篇幅所限，随机展示小部分以下图片，放大查看更清晰。

人力资源管理工具及应用

人力资源管理工具及应用人力资源管理工具及应用在现代企业中起着至关重要的作用。

人力资源管理工具包括各种软件、系统和技术，它们可帮助企业高效地管理和运用人力资源，以达到业务目标。

以下将详细介绍几种常见的人力资源管理工具及其应用。

1. 人力资源信息系统（HRIS）：HRIS 是一种集成了人力资源管理功能的软件系统。

它可以自动化和集中管理员工的核心信息，如薪资、绩效评估、培训记录等。

HRIS 可以帮助企业节省时间和精力，提高工作效率。

同时，HRIS 还可以生成各种报表和数据分析，帮助企业做出人力资源决策和规划。

2. 绩效管理系统：绩效管理系统是一种用于设定、跟踪和评估员工绩效的工具。

它可以帮助企业设定明确的绩效指标和目标，并实时跟踪员工的绩效表现。

绩效管理系统还可以提供有效的绩效评估方法和工具，以及相应的反馈和奖励机制。

通过绩效管理系统，企业可以更好地激励员工，提高团队表现。

3. 培训管理系统：培训管理系统是一种用于规划、管理和衡量培训活动的工具。

它可以帮助企业制定培训计划、安排培训课程，并记录员工的培训历史和成果。

培训管理系统还可以提供在线培训和学习资源，以便员工随时随地进行学习和提升。

通过培训管理系统，企业可以提高员工的技能和专业知识，增强竞争力。

4. 招聘管理系统：招聘管理系统是一种用于管理和跟踪招聘流程的工具。

它可以帮助企业发布招聘广告、筛选简历、安排面试，并管理面试评估和候选人跟踪。

招聘管理系统还可以提供招聘数据分析和报表，以及招聘流程的自动化和优化。

通过招聘管理系统，企业可以简化招聘过程，节省时间和资源，并找到合适的人才。

5. 薪酬福利管理系统：薪酬福利管理系统是一种用于管理和计算员工薪酬和福利的工具。

它可以帮助企业制定和调整薪酬政策，计算员工的工资和津贴，以及管理员工的福利和奖励。

薪酬福利管理系统还可以提供薪酬分析和预测，以及相应的报表和数据统计。

通过薪酬福利管理系统，企业可以确保薪酬的公平和合理，提高员工满意度。

人力资源管理工具汇总

目录一、人力资源规划实务 (5)1、人力资源规划根本操作步骤 (5)2、人力规划的内容 (8)3、人力资源规划与组织设计 (9)人力资源规划——规划什么和怎么规划？ (9)组织设计——原那么、类型与方法 (10)二、人力资源战略管理............................................................................................................. 一五1、策略性人力资源管理........................................................................................................... 一五2、人事决策与人力规那么....................................................................................................... 一八3、人力资源战略管理案例 (21)三、绩效考核 (22)1、员工绩效考核制度 (22)员工绩效考核方法 (23)2、绩效考评 (24)3、人事考核与能力开发制度 (25)4、销售人员绩效考核方法 (27)5、员工考核管理方法 (29)6、人事考核制度 (31)7、工作表现评估报告 (35)8、软件工程师考评标准 (47)9、试用员工考核表 (50)10、如何评价管理人员〔案例〕 (51)11、全方位评估 (64)12、CEO业绩评估 (71)一三、MAP管理才能评鉴 (79)14、MBO规程 (88)一五、全视角绩效考核法 (90)16、绩效评估时可能的偏差 (91)17、绩效考核流程 (92)四、素质词典 (120)第一局部介绍 (120)第二局部通用素质〔按英文字母顺序排列〕 (121)成就导向〔ACH〕 (121)演绎思维〔AT〕 (121)归纳思维〔CT〕 (122)效劳精神〔CSO〕 (123)培养人才〔DEV〕 (124)监控能力〔DIR〕 (125)灵活性〔FLX〕 (126)影响能力〔IMP〕 (127)收集信息〔INF〕 (128)主动性〔INT〕 (129)老实正直〔ING〕............................................................................................................ 一三0 人际理解能力〔IU〕...................................................................................................... 一三1 组织意识〔OA〕.............................................................................................................. 一三2 献身组织精神〔OC〕...................................................................................................... 一三2 关系建立〔RB〕.............................................................................................................. 一三2 自信〔SCF〕.................................................................................................................... 一三2 领导能力〔TL〕.............................................................................................................. 一三2 合作精神〔TW〕.............................................................................................................. 一三2 小结.................................................................................................................................. 一三22、补充素质............................................................................................................................ 一三23、新出现的素质.................................................................................................................... 一三24、素质测评模型.................................................................................................................... 一三25、素质练习卡........................................................................................................................ 一三2五、招聘甄选.......................................................................................................................... 一三21、面试的根本模式................................................................................................................ 一三22、招聘面试题库.................................................................................................................... 一三2六、人力资本统计框架的构建.............................................................................................. 一三2七、人力资源摩擦性消耗...................................................................................................... 一三2八、员工满意度调查.............................................................................................................. 一三21、对公司的意见.................................................................................................................... 一三22、支持部门的效劳态度...................................................................................................... 一三23、个人资料............................................................................................................................ 一三2九、企业内人力资源的虚拟管理.......................................................................................... 一三2十、企业战略性成长与人力资源管理.................................................................................. 一三2 十一、人力资源管理之职务分析.......................................................................................... 一三21、职务分析............................................................................................................................ 一三22、职务分析表........................................................................................................................ 一三23、职务分析调研报告实例.................................................................................................... 一三24、企业如何进行工作分析及制作工作说明书.................................................................... 一三25、工作分析、工作说明书与工作标准................................................................................ 一三26、职务分析表........................................................................................................................ 一三27、工作分析及制作工作说明书............................................................................................ 一三2人力资源管理类.............................................................................................................. 一三2 经营管理类...................................................................................................................... 一三2 市场营销类...................................................................................................................... 一三2 销售业务类...................................................................................................................... 一三2 客户效劳类...................................................................................................................... 一三2 十二、先进制造技术环境下企业的人力资源管理.............................................................. 一三2十三、招聘本钱...................................................................................................................... 一三2 十四、人力资产价值确实认与计量...................................................................................... 一三2 十五、考绩考评制度案例...................................................................................................... 一三2 十六、薪酬管理...................................................................................................................... 一三21、薪资系统的设计................................................................................................................ 一三22、薪酬设计按步走................................................................................................................ 一三23、薪资方案的操作程序........................................................................................................ 一三2 十七、培训管理...................................................................................................................... 一三21、培训概要............................................................................................................................ 一三22、怎样确定培训需求............................................................................................................ 一三23、培训准备工作要点............................................................................................................ 一三24、培训管理与培训授课........................................................................................................ 一三25、员工培训管理方法............................................................................................................ 一三26、员工入职培训教材............................................................................................................ 一三27、培训方案的实施与评估.................................................................................................... 一三28、培训中的主要问题及应对策略........................................................................................ 一三2 十八、员工事业开展方案...................................................................................................... 一三21、员工职前培训方法............................................................................................................ 一三22、新员工培训成果检测表.................................................................................................... 一三23、FTF培训个人素质培训参考资料.................................................................................... 一三2 十九、业绩考核与素质考评.................................................................................................. 一三2 二十、人才素质测评工具...................................................................................................... 一三2 二十一、团队建设实施.......................................................................................................... 一三2 二十二、人才综合素质测评中诸因素的权重计算.............................................................. 一三2 二十三、人力资源管理指标分析库...................................................................................... 一三2 1、部门经理级及以上岗位KPI指标设置 ........................................................................... 一三2一、人力资源规划实务1、人力资源规划根本操作步骤人力资源规划根本操作步骤一：核查现有人力资源这一阶段是后面各阶段的根底, 是人力资源规划的第一个过程, 它的质量如何对整个工作影响很大，必须高度重视。