管理者的角色转换分析
管理者的角色定位、认知及转化
基层管理
• 领导广大员工
角色错位
1
土皇帝
如一方诸侯或小国之君
★过分看重自己的级别,优越感强烈, 自我感觉良好,喜欢被称为“某总”; ★用级别看待遇,不问所付出几何,但 求其待遇要符合级别; ★官僚作风严重,喜欢搞“一言堂”,
2
民意代表
站在下属的立场意气用事
管理者经常因忽视对上负责而犯错误。 例如一些中层管理者深得下属信赖和 拥戴,于是处处站在下属的立场上意 气用事,向上司提出某些不合理的要 求,不自觉地把自己定位为员工领袖 和民意代表。事实上中层管理者不是 员工领袖和民意代表,他不是下属选 举产生的,而是上司任命的,因此中 层管理者应该对上司负责。
定位是角色转换的基础
三、需要转变什么
1
从执行者转变成决策 者 从被领导者转变为领导 者
2
3
从被支配者转变为支 配者
从关注部局者转变为 关注全局者
4
5
从承担小责任者转变 为承担大责任者
从相对独立工作者转 换为发挥团队作用者
6
从被激励者转换为激 励者
7
四、3多战术
不要急着做出反应和决定,先反问自己。
03
管理者应该具备的基本素养
一、管理者的基本职业素养
职业素养
职业化
专业化
1、职业化素养
积极向上不抱 怨,永远传播 正能量 公私分明, 不以权谋私
凡事从公司角 度出发,以公 司利益为重
绝对服从并执行
不找借口找办法
公平公正
对事不对人
严于律己,不走特 殊化
1、专业化素养
具备专业的岗位知识、技能 和技巧
04
经验教训
设计的智能 应用的智能 互联的智能
管理者的教练角色转换
管理者的教练角色转换1. 引言在现代企业管理中,传统的指挥者管理风格已经逐渐被强调个人发展和团队合作的教练角色所取代。
管理者在转变为教练角色后,需要具备不同的技能和心态,以便有效地引导和培养团队成员,促进团队的持续发展和成长。
本文将探讨管理者转变为教练的重要性,并介绍如何进行角色转换以及需要注意的事项。
2. 管理者的教练角色2.1 从指令式管理到激励式管理传统的指令式管理方式强调管理者直接指挥和控制下属的行为,并以完成任务为主要目标。
然而,这种方式容易导致员工的依赖性,缺乏主动性和创造性。
相比之下,教练角色更加注重激励和发展员工,鼓励他们自主思考和解决问题。
管理者可以通过赋予员工更多的自主权和责任感,以及提供持续的培训和反馈,引导他们不断成长和进步。
2.2 倾听与沟通作为一名教练,管理者需要学会倾听和沟通。
他们应该关注员工的需求和意见,并在问题出现时提供支持和指导。
通过有效地倾听和沟通,管理者能够更好地了解员工的挑战和需求,并为其提供有针对性的帮助和解决方案。
此外,良好的沟通还能增强团队合作和凝聚力,促进信息的流动和共享。
2.3 培养自主学习和问题解决能力教练角色的一个重要任务是培养员工的自主学习和问题解决能力。
管理者可以通过提供适当的培训、资源和指导,帮助员工克服挑战和解决问题。
同时,管理者还应该鼓励员工主动学习和探索,提供积极的反馈和奖励,激励他们不断自我提升和改进。
3. 管理者如何进行角色转换3.1 自我评估和反思管理者在转变为教练角色之前,应该首先进行自我评估和反思。
他们可以回顾自己过去的管理风格和做法,了解自己的优势和不足之处,以及需要改进的地方。
通过自我评估和反思,管理者可以更好地认清自己的能力和角色,为角色转换做好准备。
3.2 学习和培训管理者可以通过参加培训、读书和学习他人的成功经验,来提升自己的教练能力。
他们可以学习如何有效地倾听、引导和给予反馈,以及如何提供具有挑战性和成长机会的工作环境。
管理者的角色转换和管理职责
管理者的角色转换和管理职责在组织管理中,管理者的角色转换和管理职责的一贯演变是非常重要的。
随着组织的发展和变革,管理者需要根据不同的阶段和需求,不断调整和转变自己的角色和职责。
本文将探讨管理者的角色转换和管理职责的几个关键方面。
首先,管理者的角色转换是一种必然的过程。
当组织发展初期,管理者往往兼任多个角色,需要精通多个领域的知识和技能。
他们需要担任领导者的角色,制定组织的愿景和战略,激励员工并确保组织目标的实现。
与此同时,他们还需要扮演决策者的角色,制定政策和程序,解决问题和冲突。
此外,他们还需要成为资源调配者和协调者,确保组织的资源得到合理利用和协调。
随着组织的发展和成熟,管理者需要逐渐转变他们的角色,专注于战略规划和组织发展,从而使他们的管理更加专业和高效。
其次,管理者的管理职责也需要随着时间和组织发展的需要而调整和转变。
在组织发展的初期,管理者主要集中在操作性和任务导向的管理职责上。
他们需要确保组织的日常运营和运转顺利进行,协调各个部门和团队之间的工作。
在这个阶段,管理者的主要任务是监督、控制和沟通,以确保组织的目标得到实现。
然而,随着组织的成长,管理者的管理职责也需要转变为更加战略性和人员导向的职责。
他们需要与外部利益相关者进行沟通和合作,制定组织的长期战略和发展计划。
同时,他们还需要培养和激励员工,建立一个积极和高效的工作环境,以实现组织的长期目标。
此外,管理者的角色转换和管理职责还需要根据不同的管理层级进行调整。
在高层管理层,管理者的角色更加战略性和宏观,他们需要定制组织的愿景和战略规划,为公司的长期发展制定方向。
而在中层管理层,管理者需要更多地关注组织内部的运作和协调。
他们需要确保组织的各个部门和团队之间的协调配合,确保组织的目标得到实现。
在低层管理层,管理者的角色更多地是操作性的,他们需要直接参与和管理组织的日常事务,确保各项任务的完成。
最后,管理者的角色转换和管理职责也需要随着外部环境的变化和组织的需求而灵活调整。
管理角色转换及管理沟通
管理角色转换及管理沟通【管理者角色转换】一、优秀的经理形象优秀的经理形象糟糕的经理形象二、新晋经理常见误区1.心理障碍a.认为”累”才是对工作负责任b.认为只有自己做才放心2.技能障碍a.只会做检查,不会做指导组织员工的分布(组成)一个组织的员工,通常分三类:优秀员工、常态员工、淘汰员工优秀员工通常占5‐10%(特别优秀的组织可能占到15%),不需要督促就能完成好工作;常态员工通常占80‐85%,这部分员工正常只能做到60分,如果有比较好的制度,能做到70分,如果有比较好的激励措施能做到80‐85分;淘汰员工通常占5%,这部分员工再怎么激励都难以达成组织的绩效目标。
3.经理的角色错位a.应该避免的向上角色错位角色定位 职责、行为成为领主 将部门当成自己的专属领地成为专家 精力放在自己专长的上面,比所有员工强成为民意代表 我总是和下属关系很好,但老板总是不喜欢我经理向上的正确角色:职位代理人、沟通协调者(上、下)b.应该避免的向下角色错位角色定位 职责、行为官僚 以权力使用为主,不是为团队绩效老好人 小王,大家有困难,要互相帮忙业务员 事必躬亲经理向下的正确角色角色定位 职责、行为规划者 看到部门的发展方向,关注员工的个人发展(职业规划)管理者 流程、制度领导者 感染力(身先士卒)教 练 辅导下属的个人成长、发展三、从业务精英到经理的职责转变“大郭”和”蔡蔡”的职责差异工作对象 工作重点 业绩评定 实现途径 成就感来源 蔡蔡 客户 本职工作 个人绩效 个人努力 个人绩效优秀 大郭 团队成员 督导工作 团队绩效 团队合作 团队绩效优秀业务精英注重 经理注重做事 管人对自己负责 对团队负责个人指标 团队指标四、管理工作展开管理工作的关键a.通过管人来做事b.通过做事来管人定义:管理(management)是通过其他人,并与其他一道有效能的、高效率的完成任务的过程。
‐‐‐‐‐‐‐‐美国斯宾芬 P.罗宾斯(Stephen P.Robbins)【管理沟通】沟通是值得每个人一辈子去研究和修炼的艺术。
管理者角色转换总结
管理者角色转换总结《管理者角色转换总结:从执行者到指挥家》当我从一个普通员工晋升为管理者时,就像一只猴子突然变成了猴王,感觉既兴奋又有些不知所措。
这个转变就像是一场奇妙又略带荒唐的冒险。
刚开始啊,我还以为只是名头变了,工作还是那个工作。
嘿,结果发现完全不是这么回事儿!以前嘛,我只要集中精力完成自己手头那点事儿就成,现在可不一样了,得关注整个团队的方方面面。
就好像以前只需要管好自己那一亩三分地,现在得照看一大片庄稼地。
角色转换后的第一个挑战就是学会分配任务。
刚开始的时候,我总觉得还是自己做比较放心,一来二去,累得够呛不说,团队成员还觉得没啥发挥空间,积极性都不高。
后来我明白了,得学会放手,把合适的任务交给合适的人,不仅自己轻松了,还能让团队成员得到锻炼和成长,这才是双赢嘛。
然后就是沟通,这可真是一门大学问。
以前跟同事们都是平级,说话随便些也无妨。
现在成了管理者,说话可得思量思量了,既得保持威严,又不能太生硬,不然大家都怕你,那可就糟糕了。
我就闹过几次笑话,有次开会我本想严肃点,结果搞得大家大气都不敢出,气氛那叫一个尴尬。
后来我慢慢摸索出了一些门道,该严肃时严肃,该幽默时幽默,这样团队氛围才轻松愉快嘛。
另外,决策也是个头疼的事儿。
以前自己做决定,后果自己承担就是了。
现在不行,一个决定关乎整个团队,那种压力可不小。
有时候真觉得自己像个在钢丝上跳舞的小丑,得小心翼翼,稍有不慎就可能摔个大跟头。
不过呢,虽然有这么多挑战和困难,但当看到团队在自己的带领下取得成果时,那成就感真是无与伦比。
就像看着自己亲手培育的花朵绽放一样,满心欢喜。
总之啊,管理者角色转换就像是一场升级打怪的游戏,虽然过程中有苦有乐,但只要不断学习、总结经验,总能找到最适合自己的管理之道。
相信自己,我们都能从执行者成功转型为出色的指挥家!大家一起加油咯!。
管理者角色转换
角色领悟阶段
角色理解
深入理解新ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ色的内涵和外延,明确角色的核心任务和目标。
角色认同
从内心接受并认同新角色,愿意为角色的实现付出努力。
角色期待
对新角色产生期待和愿景,激发实现角色目标的内在动力。
角色实践阶段
行动计划
资源整合
团队协作
制定实现新角色的具体 行动计划和时间表,明
确短期和长期目标。
调动和整合内外部资源, 为新角色的实现提供有
案例三:某项目经理的角色转换
角色转变前
作为项目经理,一直负责项目的计划、执行和监控,是项目的核心管理者和执行者。
角色转变过程
随着项目复杂性的增加和团队成员的多样化,项目经理逐渐意识到需要转变角色,从单纯的项目执行者转变为项目领 导者和协调者。
角色转变后
项目经理成功转型为项目的领导者和协调者,负责制定项目战略和计划,激发团队成员的潜力,协调各 方资源,确保项目的顺利实施和目标的达成。同时,项目经理还积极关注项目成员的职业发展,提升团 队整体实力。
服务者
现代管理者强调为员工提 供必要的支持和资源,以 帮助员工实现个人和组织 的目标。
角色转换的必要性
适应时代变化
促进组织创新
随着企业环境和市场竞争的日益激烈, 传统的管理者角色已经无法适应现代 组织的需求,必须进行角色转换。
现代管理者鼓励员工提出新想法和解 决方案,从而推动组织的创新和发展。
提高组织效率
现代管理者通过协作、激励和服务等 方式,能够激发员工的潜力,提高组 织的整体效率。
03
管理者角色转换的过程
角色认知阶段
01
角色定位
角色要求
02
03
自我评估
1:管理者的角色转换
职业生涯
一个人一生的工作经历,特别是职业、职位的变动及工作 理想实现的整个过程。
职业生涯 规划与管理
具体设计及实现个人合理的职业生涯计划
3% : 10%: 60%: 27%:
哈佛大学的调查研究
3% :几乎都成为社会各界精英、领袖 10%:成为各专业领域的成功人士,事业有成 60%:成为社会大众群体,平反地生活着 27%:生活不如意,工作不稳定,抱怨社会不公平
职业生涯规划的过程
认知自我
明确 人生使命
确立人生 目标体系
寻找 导师和标杆
明确、建立、整合 观念和态度
明确、建立及整合 资源
5个关键词:
不断 追求 卓越
制定切实 可行的计划
部门的人才梯队计划:
对个人
确立人生方向和奋斗的策略 突破并塑造清新充实的自我 准确评价个人特点和强项 评估个人目标与现实差距,准确定位 认识自身的价值,发现新的机遇,增强竞争力
永远的学习 及自我了解
对公司
深刻理解员工的兴趣、愿望、理想 产生积极的心态,发挥更大作用 了解员工的目标,根据情况安排培训 引导进入工作领域,个人目标与公司目标统一 使员工看到希望,从而达到团队稳定的目的
1、什么是纪律。
2、纪律的“烫炉原则”:
· 预先警告原则; · 即时原则; · 一致性原则; · 公正性原则。
3、违纪员工的处理。
1、评价的原则。
2、评价的技巧。
· 对事不对人。 · 使部属接受评价。 · 批评要适度。 · 榜样的力量。 · 不以成败论英雄
管理者角色转变总结(共2篇)
管理者角色转变总结(共2篇)管理者角色转变总结如果一个企业管理者或新提升的管理者不懂得如何进行角色转换:首先、个人的工作无法开展;其次、部门或团队的目标无法达成;第三、部门或团队的管理将陷入一片混乱的局面中;第四、员工的士气低落、抵触情绪加深;……其实,如果这个角色不能成功地转换,将给企业、部门、团队带来极大的影响。
那怎么才能较快地、较准确地转换这个角色呢?以下我提出个人的看法:一、了解自己所处的职位(位置),了解自己应该做哪些工作;二、学会合理分工;三、学会科学合理地授权,做到定期检查;四、学会有效地沟通;五、学会合理传递工作压力;六、时间管理一、了解自己所处的职位,了解自己应该做哪些工作如是一个人或管理者不能很好地了解自己所处的职位(位置),也就是没有对自己当前所处的环境进行合理的分析,清楚地知道自己在这个岗位上需要达到什么目标,如何达成。
具体地说包括以下几方面:1.本部门的职责是什么?2.本部门在公司内应达成的目标是什么?3.本部门的组织机构是怎样的?4.本部门工作开展的流程是怎样进行的?5.自己在管理方面有哪些优势、哪些不足之处?6.本部门在企业内所处的位置?作为一个新上任的管理者,应该了解并清楚地知道以上所提的六点问题,并能很好对这六个问题进行逐步地完善或达成。
二、学会合理分工“合理分工”,这四个字谁都会写,但要是能真正做到确实不易。
但作为一个管理者必须能对本部门内部的工作进行合理的分工。
做到每个员工都有事做,且要定期或不定期进行检查。
个人认为可以从以下方面入手:1.对员工的个人情况要有一定的了解,做到因才施用;2.列出部门的组织机构图;3.根据部门目标制定个人目标,定期考核;4.定期或不定期组织员工培训,提升员工工作技能。
三、学会科学合理地授权,做到定期检查有些人会问:我就这么点权力怎么分给员工呀,如果这样做了,我放心不下呀!或在某些企业、部门都能看到或多或少的管理者每件事情都要亲自过问,这样做不仅不能提高员工的工作能力,同时也会降低管理者在员工中的威信。
员工与管理者的角色转换
员工与管理者的角色转换在职场中,员工和管理者是两个不同的角色,他们在工作中扮演着不同的角色和责任。
然而,有时候员工可能会面临着成为管理者的机会,或者管理者需要回到员工的角色中。
这种角色转换对于个人的职业发展和组织的成功都非常重要。
本文将探讨员工与管理者的角色转换,并提供一些建议来应对这种转变。
一、员工角色作为员工,个人主要负责执行工作任务,完成上级分配的工作。
员工需要具备良好的执行能力和团队合作精神,能够按时高质量地完成工作。
员工应该积极参与团队活动,与同事们保持良好的沟通和合作关系。
此外,员工还应该不断学习和提升自己的专业知识和技能,以适应工作的需求。
二、管理者角色作为管理者,个人需要承担更多的责任和挑战。
管理者需要制定工作目标和计划,并组织团队成员实施。
管理者需要具备良好的领导能力和沟通能力,能够激励和指导团队成员,使他们发挥出最佳的工作能力。
管理者还需要具备决策能力和问题解决能力,能够在面对困难和挑战时做出正确的决策。
三、员工转为管理者当员工有机会转为管理者时,他们需要做好以下几点准备:1. 提升领导能力:员工应该积极参与培训和学习,提升自己的领导能力。
他们可以通过阅读相关书籍、参加培训课程或寻求导师的帮助来提升自己的领导能力。
2. 学习管理知识:员工应该学习管理知识,了解管理的基本原理和方法。
他们可以通过读书、参加培训或与其他管理者交流来学习管理知识。
3. 建立良好的人际关系:员工应该与同事们建立良好的人际关系,与他们保持良好的沟通和合作。
这样可以为将来成为管理者打下良好的基础。
4. 接受挑战和承担责任:员工应该愿意接受挑战和承担责任。
他们应该主动争取机会,积极参与项目和团队活动,展示自己的能力和潜力。
四、管理者回归员工角色有时候,管理者可能需要回归员工的角色,参与具体的工作任务。
在这种情况下,管理者需要做好以下几点准备:1. 谦虚和包容:管理者应该保持谦虚和包容的态度,尊重和倾听员工的意见和建议。
管理者的角色转换
管理者的角色转换随着企业的发展和变革,管理者的角色也在不断转换和演变。
在过去,管理者主要扮演着指挥者和监督者的角色,负责指导员工的工作和确保任务完成。
然而,随着组织管理理念的更新和员工对参与型管理的需求增加,管理者的角色逐渐转换成了促进者和教练的角色。
本文将探讨管理者的角色转换,以及在这一转变中所需具备的关键技能和挑战。
一、从指挥者到促进者过去,管理者被视为组织中的权威人物,他们向下属下达指令并监督工作的进展。
这种传统的指挥控制型管理模式在某些情况下是必要的,但在如今复杂多变的商业环境中,这一模式并不能有效地应对各种挑战。
因此,管理者的角色正在向促进者转变。
促进者的角色是激发员工的潜力,并创造积极的工作氛围。
管理者需要了解员工的需求和动机,并提供适当的支持和资源,以帮助他们取得成功。
此外,促进者还负责协调团队合作,促进信息流动和知识共享,以提高组织的整体绩效。
二、从监督者到教练者与指挥者角色的转变相伴随的是管理者角色的从监督者到教练者的转变。
传统的监督者主要关注员工的绩效评估和纪律管理,而教练者更加关注员工的个人成长和发展。
作为教练者,管理者需要与员工进行更多的沟通和反馈,以帮助他们明确目标、识别发展需求,并制定个人发展计划。
管理者应该培养员工的自主性和创新能力,为他们提供学习和成长的机会,以使他们具备适应变化和解决问题的能力。
三、关键技能和挑战在角色转换的过程中,管理者需要具备一系列关键技能。
首先,他们需要具备良好的沟通技巧,能够与员工进行有效的交流,并理解他们的需求和反馈。
其次,管理者需要具备良好的团队合作和协调能力,以促进团队成员之间的合作和协作。
此外,管理者还需要具备问题解决和决策能力,以应对各种挑战和变化。
在管理者角色转换的过程中,也会面临一些挑战。
首先,管理者需要克服传统管理观念的束缚,转变自己的思维方式和行为模式。
其次,管理者需要建立信任和建立有效的合作关系,以便与员工密切合作。
此外,管理者还需要不断学习和提升自己的能力,以适应不断变化的商业环境。
管理者的角色转换课件
团队冲突
目标不一致
团队成员可能对团队的目标理解不一致,导致行动方向不一致。
资源争夺
团队成员之间可能会因为资源(如时间、人力、物资等)的分配而 产生冲突。
角色模糊
如果团队成员对各自的角色和职责不明确,可能会导致冲突。
个人发展与职业规划
1 2
自我认知
管理者需要对自己有清晰的认识,了解自己的优 点和不足,以便制定合适的职业规划。
定期对团队成员进行绩效评估, 分析其优点和不足。
反馈与改进
向团队成员提供具体的反馈意见 ,指导其改进工作方法和提高效
率。
06
管理者的挑战与应对
变革的阻力
抵制变革
人们往往对变革产生抵触心理,因为变革意味着 未知和不确定性。
利益冲突
变革可能会影响到某些人的利益,导致他们反对 或抵制变革。
缺乏信任
由于变革可能带来未知的结果,人们可能会对变 革的领导者或团队缺乏信任。
略计划和行动方案。
战略思维还要求管理者具备整合 资源、协调利益相关者关系、推
动组织变革等方面的能力。
创新思维
创新思维是指管理者在面对复杂多变的外部环境时,需要具备创新意识和创新能力 ,不断推动组织创新和发展。
创新思维要求管理者能够突破传统思维模式,勇于尝试新方法、新思路和新模式, 不断探索和创造新的价值。
目标共享
与团队成员共同制定明确的目 标,并确保每个人都理解并认 同这些目标。
通过正向激励和鼓舞,激发团 队成员的积极性和创造力,推 动团队不断发展和进步。
04
管理者的思维转换
战略思维
战略思维是指管理者在制定和实 施组织战略时,需要具备全局性 、长远性和根本性的思维方式。
战略思维要求管理者能够分析外 部环境,识别机会和威胁,明确 组织战略目标,并制定相应的战
从管理者到领导者的6个转换
从管理者到领导者的6个转换
管理者是一个传统的角色,主要着重于规划、执行和监督任务,以保持组织运营顺利。
然而,在当今复杂的商业环境中,人们需要更多的领袖来处理不断变化的市场和不断扩大的组织。
以下是从管理者到领导者的6个转换:
1. 视野转变
管理者主要关注任务和行动,而领导者则关注未来的发展方向和长期目标。
领导者应该更加关注组织的全局,了解市场趋势,并从中汲取经验。
2. 沟通转变
管理者往往只做底线沟通,而领导者则更注重普及沟通。
领导者会将信息传达到全体员工,以确保每个人都了解组织的愿景。
3. 激励转变
管理者会通过激励来增强员工工作效率,而领导者则通过启示和赋能员工来激发他们的潜能。
领导者会带领员工进入一条共同的发展之路,强调团队合作。
4. 创新转变
管理者通常是“如何执行”,而领导者则更关注“创新思维”的发展。
领导者会鼓励员工分享想法和创意,以实现组织的创新目标。
5. 组织转变
管理者通常会采取层级制度或传统的管理模式。
领导者则在组织变革中扮演推动者的角色,鼓励员工通过积极响应变化,为组织取得更好的业绩。
6. 人才管理转变
管理者主要关注员工的任务和期望,而领导者则注重员工的进步和成长。
领导者将为员工提供培训和发展机会,并关注员工的个人需求。
通过这些转变,管理者可以转变为成为领导者。
一个好的领导者
应该有广阔的视野,良好的沟通技能,能够激励员工,推动组织发展,注重员工发展和组织变革。
管理者的角色转换和管理职责
设定优先级
根据组织目标和资源状况,合理安排任务的先后顺序。
组织与协调资源
合理分配资源
根据任务需求,合理分配 人力、物力和财力等资源。
监控资源使用
对资源使用情况进行实时 监控,确保资源的有效利 用。
协调内外部资源
确保团队内部及与其他部 门之间的顺畅沟通与合作, 实现资源共享。
管理者需要具备战略眼光,能够站在全局角度思 考问题,制定长期发展规划和战略布局。
03 风险意识
管理者需要具备风险意识,能够预见潜在风险, 制定风险应对策略,确保组织稳定发展。
从战术家到战略家的转变
01 战略规划
管理者需要关注组织长远发展,制定符合组织战 略目标的规划,并确保规划的有效实施。
02 资源整合
管理者需要具备资源整合能力,能够合理配置组 织内外部资源,实现资源效益最大化。
03 变革引领
管理者需要具备变革引领能力,能够适应市场变 化和组织发展需求,推动组织变革和创新。
从关注任务到关注人的转变
员工激励
沟通协调
管理者需要关注员工需求和发展,通 过激励手段激发员工的积极性和创造 力,提高员工的工作效率和质量。
选拔人才
识别和吸引具有潜力的优 秀人才,为团队注入新鲜 血液。
培训和发展
提供持续的培训和发展机 会,帮助员工提升技能和 实现职业发展。
激励和奖励
建立有效的激励机制,通 过合理的薪酬、晋升和表 彰等方式激发员工的积极 性和创造力。
团队文化塑造
营造积极向上的团队氛围, 促进团队成员之间的协作 和凝聚力。
分析风险
对识别出的风险进行 深入分析,了解其可 能的影响范围和程度。
如何做好管理者的角色转换
如何做好管理者的角色转换在职场中,从普通员工到管理者的角色转换极为常见。
然而,如何做好这一角色转换是一项很具挑战性的任务。
管理者需要掌握许多新的技能,并理解自己的职责和影响力。
从一个成功的员工到一个成功的管理者之间存在着很大的差别。
那么,如何做好管理者的角色转换呢?以下是一些有助于实现成功转变的关键因素。
1. 寻找支持管理者的角色转换通常伴随着与他人的互动和合作。
因此,寻找支持是一个非常重要的因素。
新的管理者需要与高管、导师或同辈进行交流和互动,以获得高质量的反馈和指导。
同时,他们也需要建立积极的关系,以在团队中赢得支持和信任。
只有那些能得到支持和鼓励的管理者才能真正地发挥作用。
2. 调整自己的角色管理者不再是单纯的执行者,而是负责人。
他们需要有能力在团队中提供方向和动力。
与此同时,他们还应该清楚自己的职责和权力,以便在团队中赢得尊重。
管理者需要学会更加自信,成为一个有效的领导者,并通过充分利用协作和引导来实现积极的结果。
3. 建立沟通技巧管理者需要通过多种方式进行沟通,包括口头和书面沟通。
好的管理者知道使用何种方式交流,以达到预期结果。
他们还应该了解团队成员之间的交流方式,并主动寻找沟通障碍。
4. 能够做决策作为管理者,战略性思考和决定将是重要的职责。
好的管理者应该利用数据、洞察力、分析能力和经验来做出重要决策。
同时,他们也应该判断何时需要聆听团队成员的声音,以在决策制定和实施时获得广泛支持。
5. 认识力一个成功的管理者需要具备认识力,即意识到自己的不足,并寻求改进。
他们也应该追求专业发展并寻找成长机会。
对个人不足之处的认识和承认是成为一个强大和追求卓越的领导者的关键。
在职场中成为一个成功的管理者并不容易。
新的角色需要建立新技能和承担许多新的责任。
管理者可以通过寻找支持、调整角色、建立沟通技巧、做出重要决策和认识自己的不足等方式来成功地转换角色。
最重要的是,管理者应该保持耐心和坚定的信念,并努力克服遇到的每一个挑战。
管理者的角色转换
被支配者—按照他人的意志、思路、思想去行动的 人;
支配者—具有权利或权威让他人如何行动的人;
问:支配者的标志是什么?
思考你碰到过以下常见问题吗:不知如何使用权利、 滥用权力或用权不当、有权不用、有权力而无权威、
被群众左右;
(权利)
5
6、从关注部局者转变为关注全局者
关注部局者—只关心、思考某一方面或局部问题与利益的人; 关注全局者—从各个方面或全盘关心与思考问题与利益的人; 问:关注大局的人,他们的行为有什么特点?你认为你是一个 有大局管的人吗?为什么这样说?
1
予的某种身份、
职位;
2、角色理解的重要性
我们每个人每时每刻都在扮演某种或几种角色; 角色具有社会属性; 社会对每一种角色都有一种期待、要求和行为规范; 如果你扮演的角色不符合社会期待、要求与行为规范,人们就会否 定你……;
对角色理解得越深,把握得越有分寸,扮演的越好; 为什么、又受司令员 批评?
2
3、从执行者转变成决策者
问:一个主管是决策者吗?
执行者—按他人要求去做事的人; 决策者—告诉与要求别人如何做事、或决定某件事做还是不做的人;
问:如何才能做好决策,说出三点最重要的;
思考:你碰到过以下常见问题吗:无决策意识、不知如何决策、随 意决策、决策不果断、不知责任与权限范围;
(权限、信息、调查、明确、直觉、风险)
一、管理者与一般员工的角色区别
0
1、什么是角色
“角色”的来源——京剧中扮演某种类型的人; 戏剧角色是有明确分工、个性要求、行为模式 的;
角色扮演的好坏是由什么决定的?为什么看小 品说某人(如:
管理者角色转换(企业培训课件)
沟通障碍
如何有效沟通,解决信息不畅或误解问题。
资源分配
如何在有限资源下合理分配,确保团队工作 顺利进行。
应对变革
如何适应企业变革,调整团队策略和目标。
高级管理者角色转换
05
从中级到高级管理者的转变
角色定位的转变
从执行者转变为决策者和规划者, 需要具备战略眼光和全局观念。
职责范围的扩大
承担更多高级管理职责,涉及企业 整体运营、组织协调和团队管理等。
管理层次的提升
从基层员工管理到中层管理者,再 到高层管理者,需要处理更复杂的 人际关系和组织结构。
高级管理者的关键任务与技能
制定并执行企业战略
分析市场环境、制定战略目标、配置 资源,确保企业长期发展。
团队建设与人才培养
选拔优秀人才、培养下属能力、建设 高效团队,提高组织整体绩效。
决策分析与风险控制
观的评估。
初级管理者常见挑战与应对策略
应对团队冲突
激励员工
平衡各方利益
及时发现和解决团队内 部矛盾,促进和谐的工
作氛围。
了解员工需求,制定有 效的激励机制,提高员 工工作积极性和满意度。
在满足公司整体利益的 同时,兼顾团队成员的
个人需求和利益。
持续学习与成长
不断提升自身的管理能 力和专业素养,以适应 不断变化的市场环境和
培训目标
理解管理者的角色定位和职责
学员将了解管理者的角色定位,明确管理者的职责和工作重点,掌握如何有效地进行团队 管理和业务管理。
学习有效的管理方法和技巧
学员将学习如何制定工作计划和目标、如何进行有效的沟通、如何解决团队冲突和如何激 励团队成员等实用的管理方法和技巧。
提高领导力和管理能力
管理的角色转换
专业人才走向管理的角色转换一、认清专业人员与管理人员的区别作为专业人士,要想很好地实现向管理人员的角色转换,最重要的就是对其不同的角色有全面的认识。
1.专业人员转化为管理人员的背景从专业化人员转化为管理人员需要一个过程,其中涉及的背景主要包括三个方面:技而优则管在传统思维模式中,技而优则管是顺理成章的。
很多企业倾向从企业内部提拔人才到管理层,选择标准除资历、人际关系等基础要求之外,最重要的就是对专业技术能力的要求。
顺应趋势随着IT业的迅速发展,规模日益壮大,知识化、网络化、技术化日趋明显,少量的专业技术人员已经解决不了客户的所有问题,因而需要更多的专业技术人员参与到管理决策中,以顺应趋势。
客户需求多元化客户需求日趋多元化,因而需要有专业技术的管理者,率领整个技术队伍,使专业技术多元化,满足客户的多元化和深层次需求。
2.专业人员与管理人员的特质区别专业技术人员与管理人员的特质存在着一些区别,概括起来主要包括以下方面。
如表1所示:表1 专业技术人员与管理人员特质的区别专业技术人员管理人员管事管人细粗非黑即白非黑非白对事不对人对事又对人关心过程关心结果算加法算乘法收敛思维发散思维科学艺术量化概念古板灵活第一,关注点。
专业技术人员更多关注的是事,即工作是否完成;管理人员更关注的是每个人的潜力是否得到发挥,团队成员是否尽最大努力。
第二,工作把握。
专业技术人员在工作上常常从深处、细微处着眼;管理人员并不追求事事均备,而是进行宏观把握。
第三,观念。
专业技术人员的观念是非黑即白,由于长期从事专业技术,更相信经过反复验证的事情,是非分明;管理人员认为,管理当中没有绝对的正确或错误,只有固定的原则性,观念是非黑非白,实际上,作为管理者,应该做到具体问题具体分析。
第四,处事角度。
专业技术人员对事不对人,如果认为是错误的事情,就不管对方的身份和感受,直白地加以纠正;管理人员是对事也对人,视具体情况和具体对象作出适宜的反应。
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一、管理者与一般员工的角色区别
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1、什么是角色
“角色”的来源——京剧中扮演某种类型的人; 戏剧角色是有明确分工、个性要求、行为模式 的;
角色扮演的好坏是由什么决定的?为什么看小 品说某人(如:
赵本山演的好,就说他演的“像”,“像”——
是什么意识?;
“角色”的发展——在社会、生活与工作中被赋
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3、从执行者转变成决策者
问:一个主管是决策者吗?
执行者—按他人要求去做事的人; 决策者—告诉与要求别人如何做事、或决定某件事做还是不做的人;
问:如何才能做好决策,说出三点最重要的;
思考:你碰到过以下常见问题吗:无决策意识、不知如何决策、随 意决策、决策不果断、不知责任与权限范围;
(权限、信息、调查、明确、直觉、风险)
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5、投资管理能力
任总的一次房地产不投资的思考——研究院公司一次上海房地产 的未投资的思考; 许多企业是被投资失误害死的;——史玉柱的巨人集团; 高层管理者必须补的一课——伊品全面补课;
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6、人力资源管理能力
毛泽东的故事(一生不带枪)说明什么?张光荣(他说不懂管理,为 什么把企业办的不错)的故事说明什么? 管理者到底管什么? 其他能力可以没有,不能没有人力资源管理能力,为什么? 为什么人力资源管理能力居首? 人力资源管理管什么? 说业务管理者不擅长或短缺的是什么?
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5、建立关系的能力
如果你不善于建立关系,你的事业或发展可能进行得要艰难一些; 故事:严小平怎么就把企业做大了,不就是有关系吗 ?
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6、应变能力
任总的应变能力 — IT业的冬天即将到来;(华为的冬天)
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7、洞察力
同上,同时表现出深刻、过人的洞察力 ;
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8、表达能力
筹划决定行动方向、目标、路线、要求; 筹划决定如何用人、什么时候开始工作与结束; 问:你能用一句话归纳出善于规划的人的行为特征吗? 善于规划的人,使自己与团队少犯错误、效率更高、业绩更好、 目标性更强;是一个好的管理者的重要特质;
(把未来要做的事情,以及可能发生的事情,想得清清楚楚,安排的 停停当当)
被支配者—按照他人的意志、思路、思想去行动的 人;
支配者—具有权利或权威让他人如何行动的人;
问:支配者的标志是什么?
思考你碰到过以下常见问题吗:不知如何使用权利、 滥用权力或用权不当、有权不用、有权力而无权威、
被群众左右;
(权利)
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6、从关注部局者转变为关注全局者
关注部局者—只关心、思考某一方面或局部问题与利益的人; 关注全局者—从各个方面或全盘关心与思考问题与利益的人; 问:关注大局的人,他们的行为有什么特点?你认为你是一个 有大局管的人吗?为什么这样说?
什么是企业的游戏规则?
问:你组织制定过哪些游戏规则? 制定者、推行者和监控者的责任是什么?
如何才能做好这三个角色或扮演好者三个角色碰到过什么困
难?——请一位员工谈体会
我的一个观点:不善制定游戏规则的人,不善管理,同意吗?
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2、责任主体
昨天,在飞机上,一个人问我:NBA球队的领军人物常常在球场上打
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6、把自己混为一般员工、或高高在上脱离群众 我撤换过一个副总,原因是——他忘记了自己的角色;
随便对待制度; 随便议论公司; 随便承诺; 随便议论同事; 亲疏分明;
义气用事;
(讨论:与上面相反的行为)
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7、关心业务与技术重于关心管理
如果默认长期如下,企业应该考虑他到底适不适合作管理工作; 依然以业务或技术为中心; 爱好与兴趣依然专注业务或技术; 更多的时间与精力依然投入在业务与技术之上 认为业务与技术更能体现其能力;
这可能是最易忽视的角色; 信息汇集; 信息识别; 信息处理; 信息出口;
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9、选育用留员工与团队建设者
讨论:贵公司是如何科学的进行选、育、用、留的?
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三、转换过程中遇到的问题或困难
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1、过去的角色习惯——难于改变
陈佩斯与朱时茂的小品; 研究院公司张总的故事; 习惯 — 根深蒂固 ;
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8、不知道那些话不该说,那些事不该做
三位到白板上陈述:哪些话不该说、哪些事不该做
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9、忙于救火而不是解决问题
一个“被忙死”的“救火主管”的故事; 更多处理的是例行工作还是例外或意外工作? 在同样的环境中,为什么有的管理者清闲一些,有的繁忙一些? 在同样的环境中,为什么有的管理者业绩好一些,有的差一些? 为什么管理者做多了,反而员工或下属怨声载道?
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4、从被领导者转变为领导者
被领导者—跟着别人走的人,或被别人
指挥的人;
领导者—率领或指挥他人的人; 问:作领导,首先需要的是什么? 思考:你碰到过以下常见问题吗:无领 导意识、随大流、不镇定、指挥不力或 放任自流、该管的不管、影响力不足;
问:部门经理是领导吗?
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(领导欲)
5、从被支配者转变为支配者
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4、资源拥有者、分配者和控制者
问?皇帝与百姓的区别在哪里?
权利者的象征; 资源—物资、人力、技术与信息;
拥有权 、分配权与监控权的责任是什么?
问: 你认为怎样才能使分配公平、合理、有激励性? 分配者最难、最易出错、最易以权谋私;
(资源拥有者、分配者和控制者)
(四维度模型)
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喜欢权力而不愿提供服务; 服务是第一位的——但现实中,很多人把使用权利放在首位; 二者统一;
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7、决定一个团队的价值导向、士气、风格和业绩的人
你同意这个角色吗?请你给大家解释一下; 文化与思想导师; 鼓动家; 亚文化创造者; 业绩优劣决定者;
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8、信息中心
问2:怎样才能使人能承担责任? 思考:你碰到过以下常见问题吗:
不承担团队责任、不知道自己应承担什么责任、怕承担责任、推 诿责任 ;
(诚信、承诺必兑现)
(游戏规则)
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8、从相对独立工作者转换为发挥团队作用者
相对独立工作者—以完成自己的任务为主要目的; 发挥团队作用者—以让团队完成任务、激励他人努力工作为目的 的人;
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2、 依然围绕个人思考问题
依然以自我为中心思考工作; 依然个人目标高于一切; 依然将自己的能力集中体现在技能技术上; 依然喜欢作个人喜欢做的工作; 以上的危害是什么?——每个组推荐一个人回答;
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3、依然以个人为中心的行为模式
我做团委书记时的一些行为: 关着门工作; 个人得失看的很重; 收入上总是打自己的小算盘; 关心对自己个人的评价; 一次青年展,集中表现出我的不成熟;
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四、管理者应该具有的素质
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高层管理者应该具有的基本素质
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1、什么是基本素质:
什么是基本素质? 基本素质决定了你未来发展的潜力;
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2、影响力
你的影响力大概是几级?
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3、领导力(欲)
自我判断:领导力怎么样?
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4、思维能力
你知道自己的逻辑思维能力强还是不强? (根据我的言行举止,对我作评价)
有意思的调查证明:词汇丰富的人,更适合作管理者; 如果你口笨笔拙的话,你必须从今天晚上8点开始自我训练; 表达能力既表现为一种技能,也表现为一种基本素质; 我培养过一个专科生(4-5年,成为较为出色的顾问);
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中层管理者应该具有的基本素质 : 1、执行力 所有的高层都赏识、喜欢用执行力强的人; 执行力是中层管理者必须具备的特质; 什么样的人执行力强?——布置任务时,他首先想的是有那些有 利条件;个性坚定;不在领导面前叫苦;有事业心;主动思考问 题与工作;逢山开路、遇水架桥;
架,什么原因?公猴为什么喜欢打架?——必须回答的两个问题;
对团队与下属负责;
对团队业绩、目标负责;
对员工的利益负责; 对团队的关系负责;
对各种问题、结果负责;
如果你对团队不负责任,就不会有人拥护你,不会有人重用你;
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3、规划人
我的夫人说,我最崇拜的人是丈母娘——我崇拜她什么?
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2、组织管理能力
万总的困惑(如何加强组织控制、如何不影响组织效率) 组织设计一般作那些工作? 有那些常见的组织结构?依据是什么? 什么是职位、岗位、职务?设计职位的依据设什么?你会“三定”吗? 责权利清晰、明确吗?谁与什么方式明确的? 如何明确责权利? 谁做组织设计?
思考:你碰到过以下常见问题吗:小团队主义、将部门利益与 公司利益对立、常常忘记市场导向或客户导向、不能站在公司 的地位与角度看问题、部门目标与公司目标不一致 ;
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7、从承担小责任者转变为承担大责任者
承担小责任者—只对自己的工作、任务和目标负责的人;
承担大责任者—对团队的工作、任务和目标负责的人; 问1:有责任感的人最显著的特点是什么
问:用什么发挥团队作用? 思考:你碰到过以下常见问题吗:喜欢独立或单独工作、把完成 自己个人工作放在首位、不知如何激励他人、很少作团队协调工 作、想回避团队矛盾;缺乏激情与活力;
(激励、激情)
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9、从被激励者转换为激励者