联营项目管理办法

湖南省第六工程有限公司联营项目管理办法

第一章总则

第一条为规范联营项目管理，加强对联营项目全过程的监控力度，遵照《中华人民共和国建筑法》和相关法律法规，结合我司联营项目的特点，特制定本办法。

第二条本办法作为公司《施工项目管理办法》的重要补充办法，适用于公司范围内所有联营项目。

第二章联营合作方的选择

第三条市场经营部对联营合作方要进行资格审查，特别是对联营项目主要负责人的实力、信誉程度进行考查，并将其考察资料建立诚信档案。通过资格审查，把好联营合作方综合实力关和诚信度关。各改制单位、专业分公司和区域分公司按此规定建立各自的诚信档案(格式附后)。

(一)联营合作方为单位时，其必须具备承担相应的民事责任能力。

(二)联营合作方为个人时，要对其经济实力和过去与其联营合作过程中的诚信度进行调查和综合评价。

(三)联营合作方必须承诺遵守公司的各项规章制度,维护公司形象，积极主动弘扬企业文化。

第三章联营项目的确立

第四条对联营项目要进行严格的合同评审，把好经营关。

(一)该项目业主要有相应的经济实力和社会诚信度，项目必须合法。

(二)合同价格(单价)必须高于当地同一建筑类型的成本价。当地同一建

筑类型的成本价由当地分公司提供并对准确性负责。

(三)业主方资金的支付加上联营合作方注入项目帐户用于生产的资金，必须保证工程项目竣工验收前达到工程总造价的70％以上。

(四)联营方预交工程价款的1-3%的现金或等值的抵押物作为风险抵押。

(五)在与甲方约定的合同条款中，涉及到的违约条款如质量、安全、工期等主要条款要规避企业的经营风险。

(六)规避其它合同条款风险。

(七)每个联营项目都要有分公司经理、公司部长及以上领导或有实力、守信用的项目经理进行书面担保，并由法律顾问室鉴证（担保方案附后）。

第四章联营项目的管理模式及机构设置

第五条根椐联营项目分布的区域和承接单位，对联营项目实行公司、分公司两级监督管理模式。

(一)省内公司承接的联营项目由公司直接管辖

(二)分公司、子公司承接的联营项目由各分公司、子公司管辖，公司监督管理。

(三)区域公司承接的联营项目按区域归口到项目所在地区域公司，公司监督管理。

(四)专业性强的联营项目归口到专业分公司，如公路、桥梁公司归口到路桥分公司，钢结构归口到钢结构分公司，公司监督管理。

第六条公司对2000万元造价以上的联营施工项目强制派出5名专职管理人员，即项目负责人、技术负责人（兼预结算负责人）、财务负责人、

质安负责人、材料设备负责人。对2000万元造价以下的项目强制派出3名专职管理人员，即项目负责人、财务负责人、预结算负责人。工程完成80%后方可退人，中间派出人员不胜任的公司可交换。派出人员待遇由公司确定，费用由联营合作方承担，并在项目成本中列支。

第五章监管实施细则

第七条投标管理：由市场经营部组织编制投标书或审核把关。外省由区域公司把关。

第八条财务管理：

1、财务负责人由财务部推荐，公司聘用。

2、5000万元以下的项目会计以负责两个项目为限，5000万元以上的只能负责一个项目。

3、按公司财务核算办法进行财务核算，妥善保管财务资料。

4、按公司资金管理办法进行资金管理，财务专用章由公司委派的财务负责人掌管并按公司规定使用。在公司内部终结审计前资金不能转移，确保资金专款专用，杜绝体外循环。

5、严禁盗用项目名义，担保融资借款。

6、资金支付必须由我公司驻该项目负责人签字，并接受联营合作方监督（联营合作方代表签字），再按公司资金审批程序。

第九条成本管理：

1、预结算负责人由成本审计部推荐，公司聘用。

2、工程项目开工3个月内应编制成本预算报成本审计部。

3、工程竣工结算审计后报成本审计部。

4、分包合同报成本审计部。

第十条技术管理：

(一)技术负责人由技术研发部推荐，公司聘用。

(二)施工组织设计和施工方案由技术研发部审核、审批或监督。

第十一条材料管理：

(一)材料负责人由项目监管部推荐，公司聘用。

(二)材料要有严谨的收发记录。

第十二条质量、安全管理：

(一)质安负责人由工程管理部推荐，公司聘用。

(二)工程管理部定期和不定期地检查、监督，消除隐患。

第十三条项目负责人由项目监管部、合同经营部推荐，公司聘用。行政公章由项目经理（即我公司派驻项目负责人）掌管并按公司规定使用。技术资料使用技术专用章。

第十四条分包必须报项目监管部、成本审计部、工程管理部鉴证认可。

第十五条联营项目管理时效按公司《施工项目管理办法》相关规定执行。竣工后三个月，项目部行政公章和技术专用章上交总经理办公室，财务专用章上交财务资产部。

第十六条项目监管部对联营项目实行过程监控，所有项目都要无条件接受项目监管部的检查、监督。

第十七条人事管理：

(一)根据国家相关政策和公司的有关规定，结合公司实际情况，对联营项目的委派人员实行“聘、管、用”的管理制度。

(二)公司人力资源部建立人才库，对联营项目委派人员进行动态管理。负责对聘用人员的建档、委派、协调、考核和对外聘人员签订外聘合同。

(三)联营项目人员的管理实施公司、区域分公司及聘用人员原所在单位管理模式。

1、公司在直属单位、子公司聘用的人员，其工作关系仍属原单位管理，不办理工作关系转移和聘干手续，公司人力资源部建立聘用人员档册。

2．联营项目外聘人员，与公司签定聘用合同(若聘用人是属有单位者，则签定借用合同)，公司人力资源部建立名册，但不办理调动手续。

3、聘用人员须委派到联营项目上岗时．由公司人力资源部通知其所在单位，由单位再通知本人到公司人力资源部报到，办理临时调动手续，原单位停发其工资。

4、强化服从意识。凡聘用人员必须服从公司人力资源部的统一调配。聘用人员原所在单位要以公司大局利益为重，全力配合公司做好聘用人员的教育培训工作，确保人员按时到位。

5、委派到联营项目的专职管理人员是代表公司全权履行监管职责，必须明确岗位职责，坚守岗位，掌握并严格执行公司的各项规章制度，发现问题及时向项目监管部或项目所在单位领导报告，以确保公司的经济和社会效益不受损失。委派人员预留15%的工资在公司账上，待项目正常，在返回公司的同时，正常履职的将15%的工资一次发放。对因工作不负责任给公司信誉、形象及经济造成较大损失的，将追究委派人员的责任，以其预留的工资弥补损失，并按企业的规章制度，给予惩罚和淘汰。

6、联营项目委派人员的工资、交通费、差旅费、通讯费、劳务管理