20120045-要素计点法-MP公司职位评价
要素计点法职位评价方案的设计步骤
要素计点法职位评价方案的设计步骤一、确定评价要素首先呢，咱们得确定评价要素。
这就像是盖房子打地基一样重要！评价要素可以包括像工作责任呀、工作技能、工作强度这些方面。
不过呢，这可不是随便定的哦。
我一般会参考公司的战略目标、组织文化这些东西来确定评价要素。
这一步看起来简单，但可千万别跳过它直接影响到后面整个评价方案的准确性呢！二、定义评价要素的等级确定好评价要素之后，接下来就要定义每个评价要素的等级啦。
比如说工作责任这个要素，你可以把它分为低、中、高三个等级。
这时候要仔细想清楚每个等级的标准是什么哦。
我通常会在这个环节花多一些时间，确保做得更仔细。
因为如果等级标准不明确，在实际评价职位的时候就会很混乱。
你可以根据公司内部不同职位的实际情况来定义这些等级，不要太死板哈。
三、分配点数然后呢，就是给每个评价要素及其等级分配点数啦。
这一步有点像分蛋糕，要根据每个要素的重要性来分配相应的点数。
比如说，如果工作责任在你们公司是非常重要的要素，那你可能就会给它分配比较多的点数。
这一步要特别小心哦！一旦点数分配不合理，可能就会导致评价结果不公平。
你是不是也觉得这是个需要谨慎对待的步骤呢？四、确定职位评价委员会接着要确定职位评价委员会。
这个委员会的成员可不能随便选哦。
最好是由来自不同部门、不同层级的人员组成，这样可以保证评价的全面性和客观性。
这一点真的很重要，我通常会再检查一次，真的，确认无误是关键。
在选择成员的时候，要考虑他们对公司各个职位的了解程度，以及他们是否能够公正地进行评价。
有时候可能会忽略这一点，但这真的会影响整个评价方案的可信度呢。
五、培训职位评价委员会成员确定好委员会成员之后，可不能马上就开始评价职位哦。
还得对他们进行培训呢。
告诉他们评价的要素、等级标准还有点数分配的原则等等。
这一步其实还蛮简单的，但有时候我也会不小心漏掉哈哈。
培训的时候要确保成员们都理解了这些内容，不然在评价过程中就会出现各种问题。
职位评估的四种方法
职位评估的四种方法序列法分类法因素比较法评分法（因素点值法）序列法由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排列。
步骤1. 由有关人员组成评定小组（最好有企业领导、主管部门领导和劳动人事干部参加），并做好各项准备工作。
2. 了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。
3. 评定人员事先确定评判标准，对本企业同类岗位的重要性逐一作出评判，最重要的派在第一位，次要的、再次要的顺次往下排列。
4. 将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和。
然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。
最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。
序列法问题主观性强。
特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常会将岗位的相对价值估计过高。
岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差。
评价结果的准确程度不高且不稳定适用生产单一、岗位较少的中小企业分类法步骤1. 组成评定小组，收集各种有关的资料。
2. 按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统3. 将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为5~6档，最多的可分为15-20档。
4. 明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。
5. 明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。
6. 评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。
因素比较法KPI先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理分解，使之与各影响因素相匹配，最后再根据工资数额的多寡决定岗位的高低。
步骤1.从全部岗位中选出15-20个主要岗位，其所得到的劳动报酬（工资总额）应是公平合理的（必须是大多数人公认的）2.选定各岗位共有的影响因素，作为评价的基础。
一般包括以下五项：智力条件、技能、责任、身体条件、工作环境和劳动条件。
3.将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排序。
4.评定小组对每一岗位的工资总额经过认真协调，按上述五种影响因素分解，找出对应的工资份额。
要素计点法(岗位评价)
要素计点法要素记点法要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。
与因素比较法不同的是，要素记点法并不能直接得到某职位的工资率，而是得到一个抽象的“点数”，最后用增加的“点数-工资”表来进行换算。
要素记点法是最常用的一种职位评估方法，常见的CRG/Mercer的点因素评估与Hay的三要素评价方法都是属于要素记点法。
要素记点法的一般操作流程如下图5所示分为四个步骤：图5：要素记点法的操作流程要素记点法最后会形成一个如下图7类似的一张分数表，我们再根据权重计算出某个职位最后的得分：表7：要素记点法示例付酬素类型因素指标等级1 2 3 4 5 小计劳动技能文化和技术理论知识6 8 10 12 14 50操作技能12 14 16 18 20 80 作业复杂程度 3 6 9 12 14 44劳动质量责任 2 4 6 8 10 30 原材料消耗责任 2 4 6 8 10 30责经济效益责任 2 4 6 8 10 30 任安全责任 2 4 6 8 10 30劳动强度体力劳动强度12 14 16 18 20 80脑力消耗疲劳程度3 6 9 12 14 44作业姿势 2 4 6 8 10 30 工时利用率和工作班制1 2 3 4 6 16劳动环境气候条件影响12 14 16 18 20 80 作业条件危险性 3 6 9 12 14 44 有毒有害物危害 2 4 6 8 10 30 噪声危害 1 2 3 4 5 15但是要素记点法最重要的不是上面的计分表，而是各个付酬要素的等级划分与等级描述。
到底一项职位分为几个付酬要素，各要素的等级如何描述？是不同要素记点方法关注的焦点。
正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点方法：HAY的“三要素评价法”是分为三个要素（知能、解决问题、应付责任），八个维度，如下图6所示：图6：HAY三要素评估法CRT/Mercer的职位评估方法共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。
要素计点法部门岗位评价
要素计点法部门岗位评价随着人力资源管理的进一步发展和完善，越来越多的企业开始采用要素计点法来衡量员工的绩效和评价岗位。
要素计点法是一种相对客观、公正、科学的岗位评价方法，它是以岗位的职责、工作特征、技能要求和工作环境等因素为基础，通过对这些要素的计量和加权，对岗位和员工的贡献进行评价。
要素计点法的优点要素计点法是一种相对客观的评价方法，其优点主要有以下几点：1.公正性高。
要素计点法是以岗位和工作职责为基础进行评价的，减少了主观成分，评价结果相对公正和客观。
2.科学性强。
要素计点法是通过对工作特征、技能要求和环境等因素进行计量和加权，以科学的方法进行综合评价。
3.与绩效直接相关。
要素计点法将岗位的职责、工作特征、技能要求等因素考虑在内，更能反映员工在实际工作中的绩效和实际贡献。
部门岗位评价的流程要素计点法部门岗位评价的流程如下：1.确定评价的要素：对于每个部门的岗位，需要确定评价的要素，包括岗位的职责、工作特征、技能要求和环境等因素。
2.制定计划和程序：根据实际情况，制定评价计划和程序，包括评价时间、评价方式、评价人员和评价标准等。
3.收集数据：收集相关岗位的数据，包括工作职责、技能要求、工作特征、工作环境等信息。
4.计算评价得分：将收集到的数据进行计算和评价，根据不同要素的重要性和影响程度进行加权计算，得出最终评价得分。
5.发布评价报告：将评价报告及时通知相关部门和员工，对评价结果进行分析和解释，引导员工发现自身不足并改善工作。
6.推动员工绩效进步：根据评价结果，采取针对性的措施，推动员工不断进步和提高绩效表现。
面临的问题与解决方案虽然要素计点法具有很多优点，但是在实际操作中仍然面临着一些问题，如：1.权重计算不够科学：如果权重计算不够合理和科学，会导致评价结果失真。
为了解决这个问题，需要经过专业统计和计算，制定权重计算标准。
2.评价标准不够明确：评价标准不够明确会导致评价结果不够准确，所以应该对评价标准进行明确和细化，以确保评价的准确性和客观性。
职位评价程序及要素(要素计点法)
要素计点法第一章相关规定一、样本职位试评价1、选择样本职位(基准职位)进行评价是为了测试并修正职位评价方案。
2、基准职位要反映公司职位设置的基本框架；基准职位评价也是为节约管理时间和成本。
3、基准职位的选择；基准职位应该涵盖公司各层各类职位；基准职位数控制在总职位数的15-25%之间。
4、基准职位评价：根据基准职位说明书，应用评价方案进行评价，得出基准职位价值序列表。
二、所有职位的评价1、将经过基准职位评价、方案测试与修正后正式确定的职位评价方案运用于对所有职位的评价。
2、评价的依据和流程也完全遵循对基准职位评价的模式。
三、建立职位的内部价值序列1、将委员会的评价结果汇总并计算均值，得出职位最后评价分值。
2、按照职位价值(评分价值)高低顺序建立职位价值序列表。
3、为了使用方便,可以将职位价值分成几个区间，从而职位价值序列表也可以进一步简化为职位价值若干大的等级序列。
四、异议与申诉的处理1、对评价持有异议的员工可以提出申诉。
申诉须以书面形式作出，并明确异议理由、申诉要求以及支持申诉要求的依据。
2、考核薪酬委员会作为公司职位管理的专设机构有权处理对职位结果的异议和申诉。
五、职位评价的运用1、职位评价结果应用于日常的职位管理，如职位比较、职位异动与职位设计等。
2、职位评价的结果应用于评估南京交运集团现有薪酬体系结构上的内部公平性。
3、结合市场薪酬调查所得到的结果，评价现有薪酬结构的外部市场竞争性。
第二章评价要素与标准一、评价要素定义二、评价要素权重与等级分布三、要素与指标解释与分等标准12、监督管理人数：专业系统化所要监督和管理的直接下属人员的数量。
（包括直接和间接类别：所要监督和管理的下属3、 职责范围独立性：工作决定的自由度和主动性，或工作受控制的程度。
4．沟通技巧5．任职资格6．解决问题的难度创造性：需要解决的问题是否需要创造性的方法和技术7．工作特征时间：指忙闲程度、均匀程度，出差时间。
要素计点法岗位评价步骤
基于要素计点法的岗位评价结果，企业可以针对性地制定 培训计划，提升员工技能水平，满足企业发展需求。
绩效管理
将要素计点法的评价结果与绩效管理相结合，为员工提供 明确的绩效目标和激励措施，促进个人和组织绩效提升。
未来发展趋势和挑战
适应变革
随着企业发展和市场变化， 要素计点法需要不断更新和 完善，以适应新的岗位需求 和评价标准。
权重确定
根据分析结果，确定各岗位在组织中的相对权重，为后续薪酬体系 制定提供依据。
制定薪酬体系
1 2
薪酬结构设计
根据岗位评价结果和组织实际情况，设计合理的 薪酬结构，包括基本工资、绩效工资、奖金等部 分。
薪酬水平确定
根据岗位的权重和评价结果，确定各岗位的薪酬 水平，确保薪酬的公平性和激励性。
Байду номын сангаас
3
薪酬调整机制
技术支持
借助先进的人力资源管理软 件和技术，提高要素计点法 的操作效率和准确性，降低 人为误差。
数据驱动决策
跨文化适应性
利用大数据和人工智能技术， 对岗位评价数据进行深度分 析，为企业战略决策提供有 力支持。
在全球化的背景下，要素计 点法需要适应不同国家和地 区的文化差异，确保评价结 果的客观性和公正性。
根据岗位分析结果，制定详细的 岗位说明书，明确岗位职责、要 求和评价要素。
确定岗位等级
划分岗位等级
根据岗位的职责、要求和工作特点，将岗位划分为不 同的等级，为确定要素权重提供依据。
确定等级标准
为每个岗位等级制定相应的标准，包括工作职责、工 作要求、工作难度等方面的标准。
岗位等级评审
组织专家或专业人员进行岗位等级评审，确保等级划 分的合理性和科学性。
如何用要素分析法进行岗位评估
如何用要素分析法进行岗位评估要素分析法是一种常用的岗位评估方法，该方法通过对岗位所包含的不同要素进行评估和排序，以确定岗位的价值和重要性。
以下是使用要素分析法进行岗位评估的步骤：1. 确定要素：首先，确定用于评估岗位的要素。
通常可以考虑的要素包括技能要求、知识要求、责任和权力、决策权、沟通要求、学历要求等。
根据岗位的特点和组织的需求，选择合适的要素。
2. 确定评分标准：为每个要素设定评分标准，这些评分标准应清楚地描述每个要素的不同等级或层次。
例如，对于技能要求这个要素，评分标准可以是初级、中级和高级。
3. 评分：对于每个要素，评估岗位在该要素上的表现，并按照评分标准给予相应的分数。
可以使用定性方法（如专家评估）或定量方法（如问卷调查）来进行评分。
4. 权重分配：对于不同的要素，根据其对岗位的重要性和价值进行权重分配。
较重要的要素可以赋予较高的权重，较不重要的要素可以赋予较低的权重。
5. 计算总分：将每个要素的分数乘以其相应的权重，然后将所有要素的得分相加，得到岗位的总分。
总分越高，表示岗位的价值和重要性越高。
6. 排序和比较：根据岗位的总分，将不同岗位进行排序和比较。
总分高的岗位被认为是更重要和更有价值的岗位。
7. 结果解释和应用：将评估结果解释给相关部门或管理层，并应用于岗位管理、薪酬管理、员工发展等方面。
可以根据评估结果调整岗位的职责和要求，制定合理的薪酬激励方案，提供相关培训和发展机会等。
要素分析法可以帮助组织更好地了解各个岗位的价值和重要性，为岗位管理和人力资源决策提供依据。
但需要注意，要素分析法的结果可能受个人主观意识和评估方法的影响，因此在进行评估时应尽量客观、公正和科学。
20120045-要素计点法-MP公司职位评价
3.选择要素
· 3/40 ·
3.选择要素 要素类别
知识技能
工作责任
要素名称 计算机知识 专业技术知识技能 工作灵活性 工作复杂性 风险控制的责任 工作结果的责任 外部协调的责任 内部协调的责任
指导监督的责任
要素定义
指工作所要求的实际计算机操作水平。判断以常规使用的最低程 度为基准。
指为顺利履行工作职责应具备的专业技术知识和技能要求的程度
2.岗位分析是基础的准备工作，由于等级数量、结构与组织结构有明显的关系，不同岗位之间的呈现相对 价值和关系。依据岗位评价结果，在最低分201分和最高分1000分之间共划分出16个等级，每一级又划为7 档。这样分档方式有利于提高员工工作效率和员工专业技能，并有利于促进企业内的公平，提高员工工作 积极性和责任心。
影响。
有极大风险，一旦发生问题 ，对公司造成的影响不仅不 5
指在不确定的条件下，为保证投
资、资本运作、资产经营、工程
管理及其他项目顺利进行，并维
风险控制的责任
5%
持我方合法权益所担负的责任，
该责任的大小以失败后损失影响
的大小作为判断标准。
指在正常工作状态下，因工作疏
忽而造成成本、费用、利息等额
成本控制的责任 外损失所承担的责任。其责任大
6%
次高低作为判断基准。
指在正常权力范围内所执行的正
式指导、监督。其责任大小根据
所监督、指导的人员数量和层次
指导监督的责任 进行判断。（3个基层员工可以折 5%
合成一个基层管理人员，3个基层
管理人员可以折合成一个中层管
理人员）
· 8/40 ·
损失金额在2000元以上，500 4
0元以下 损失金额在5000元以上，100 5 00元以下 6 损失金额在10000元以上 工作中常做一些小的决定， 1 一般不影响他人。 工作中需要做一些大的决定 2 ，只影响与自己有工作关系 的部分一般员工。 工作中需要做一些对所属人 3 员有影响的决策。 工作中需要做一些大的决策 4 ，但必须与其他部门负责人 共同协商方可。 5 工作中需要参与最高层决策 1 监督、指导3个以下基层员工 监督、指导3－5个基层员工 2 ，或者1个基层管理人员
岗位评价要素计点法
要素计点法要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。
与因素比较法不同的是，要素记点法并不能直接得到某职位的工资率，而是得到一个抽象的点数”最后用增加的点数-工资”表来进行换算。
要素记点法是最常用的一种职位评估方法，常见的CRG/Mercer的点因素评估与Hay的三要素评价方法都是属于要素记点法。
要素记点法的一般操作流程如下图5所示分为四个步骤：-不間的盟愎有不阖的忖酬曹索，髯一类村酬要萦文包含不同的園礙指掃，忖■!按素門情况而不同-把付酬要弱卄成若干磁第级的爹少取决于各付酬疥鷹的相对収重及各等级界定与相互（Z分的难臥同吋对不茴等级的賽素进行描述-綸左各村醍旻畫的总分叹及遠些分雌备忖M靈素各等錢之闾的分值分配-将待评职｛£逐一对牖每一笹簸的说聊，讦出相应分数，并将鲁要養所评封藪求範存到职位分值.此职位分值即为该职愎对律企业的相对输值图5 :要素记点法的操作流程要素记点法最后会形成一个如下图7类似的一张分数表，我们再根据权重计算出某个职位最后的得分：级描述是到底记项职最分为几个付酬要的各要素而等级鍋酬要素是不级要!与等方法关注的焦点。
正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点方法：HAY的三要素评价法”是分为三个要素(知能、解决问题、应付责任)，八个维度，如下图6所示：图6 : HAY三要素评估法CRT/Mercer的职位评估方法共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225 分。
评估的结果可以分成48个级别。
其中这套评估系统的4个因素是指：影响(Impact )、沟通(Communication )、创新(Innovation )和知识(Knowledge )。
实践中的要素记点法并不只有HAY与Mercer的上面两种评估方式。
岗位评价要素计点法
要素计点法要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。
与因素比较法不同的是，要素记点法并不能直接得到某职位的工资率，而是得到一个抽象的“点数”，最后用增加的“点数-工资”表来进行换算。
要素记点法是最常用的一种职位评估方法，常见的CRG/Mercer的点因素评估与Hay的三要素评价方法都是属于要素记点法。
要素记点法的一般操作流程如下图5所示分为四个步骤：图5：要素记点法的操作流程要素记点法最后会形成一个如下图7类似的一张分数表，我们再根据权重计算出某个职位最后的得分：描述。
到底一项职位分为几个付酬要素，各要素的等级如何描述？是不同要素记点方法关注的焦点。
正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点方法：HAY的“三要素评价法”是分为三个要素（知能、解决问题、应付责任），八个维度，如下图6所示：图6：HAY三要素评估法CRT/Mercer的职位评估方法共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。
评估的结果可以分成48个级别。
其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。
实践中的要素记点法并不只有HAY与Mercer的上面两种评估方式。
企业在具体操作中，也根据自身的特点，产生和发展除了一系列的评估系统。
如下表8所示，是某企业付酬要素的划分与等级描述。
我们将其附录于后，希望能够对您能够有一些启发。
该企业分为四个付酬要素：责任、任职资格、工作负荷与工作环境：第一部分：责任因素的定义与分级表（选定一项）13111第二部分：任职资格因素定义和分级表5 24911 4 6 1 1第三部分：工作负荷因素定义和分级表1381第四部分工作环境因素定义给分级表281。
职位评价——要素计点法
职位评价——要素计点法职位评价（Jobs Evaluation，或称岗位评价、岗位评估等），是一种职位价值的评价方法。
它是在工作说明书/职位描述（Job Description）的基础上，对职位本身所具有的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等，也就是薪酬要素）进行评价，以确定职位相对价值的过程。
企业根据职位评价结果确定薪酬水平可以保证薪酬的内部公平性。
职位评价针对的是“职位”而不是“人”。
常用的职位评价工具有职位参照法、排列法、分类法、因素比较法和要素计点法（又称评分法）等。
其中分类法、排列法属于定性评估，参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。
另外，国际上还有两个著名的职位评价方法，即海氏三要素评估法和美世国际职位评估法。
如果要自己动手建立职位评价方法，要素计点法是一个不错的选择。
在网上可以找到一些公司的相关资料，结合本公司实际情况进行一定修正就可以使用了。
下面对要素计点法做简要的介绍，此法可分为九个步骤：1、确定职位族因为不同部门的职位工作性质相差很大，薪酬要素明显不同，有必要划分职族，如行政、销售、技术等。
2、搜集职位信息做工作分析，制定工作说明书；搜集组织架构图、工作流程图等与职位相关的信息。
3、选择并界定报酬要素对于这个职位，企业从那几个方面对其付酬？包括工作责任、任职要求、工作环境等等。
报酬要素应定义清晰。
4、确定要素等级要素等级不要超过5-6个，能够清楚区分职位水平就可以了。
每个要素的等级不一定一样，根据实际需要确定。
5、确定要素的相对价值（赋予权重）对最重要的要素赋值100%，其它要素根据其相对于第一个要素的重要性确定赋值（比如80%、60%……），然后加总后重新计算各要素的百分比权重。
6、确定各要素及各要素等级的点值根据总点值（一般定位500或600）和权重，计算各要素的点值。
然后以等差形式确定要素中各等级的点值。
7、编写职位评价指导手册把各要素及等级的定义、点值汇编成一本便于使用的指导手册。
职位评价要素计点法
1.选择合适的报酬要素
一级要素
二级要素
一级要素
二级要素
知识与技能
因素
1最低学历要求
责任因素
1风险控制责任
2工作经验
2经济效益责任
3沟通能力
3指导监督责任
4熟练期
4协调责任
5专业知识技能
5工作结果的责任
6工作复杂性
6法律上的责任
7创新与开拓能力
努力程度
因素
1工作压力
工作环境
因素
在任职职位上发生工作失误，或者工作没有达到标准，对公司经济效所造成的直接和间接经济损失，由经济效益损失的大小来衡量
1
9
不会造成经济的损失
2
18
造成较小的损失
3
27
造成较大的损失
4
36
造成严重的损失
5
45
造成不可估量的损失
指导监督责任(60)
指在正常权力范围内所拥有的正式指导职责，由本职位管理的人数多和被管理人员的权限决定
指本职位对工作结果承担多大的责任，以本职位承担责任和范围作为标准
1
15
只对自己的工作结果负责
2
30
对所在部门的工作结果负责
3
45
对多个所管部门的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ作结果负责
4
60
对整个公司的工作结果负责
法律上的责任(60)
指在正常工作中拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负有相应的责任。其责任的大小可视签约、拟订合同的重要性和后果的严重性作为判断基准。
定义
努力程度因素(22.5%、225分)
工作压力(75)
指工作本身给职位任职者带来的压力，根据工作常规性、任务多样性、工作艰巨性和重要性、工作内容跨度进行判断
岗位评价要素计点法
要素计点法要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。
与因素比较法不同的是，要素记点法并不能直接得到某职位的工资率，而是得到一个抽象的“点数”，最后用增加的“点数-工资”表来进行换算。
要素记点法是最常用的一种职位评估方法，常见的CRG/Mercer的点因素评估与Hay的三要素评价方法都是属于要素记点法。
要素记点法的一般操作流程如下图5所示分为四个步骤：图5：要素记点法的操作流程要素记点法最后会形成一个如下图7类似的一X分数表，我们再根据权重计算出某个职位最后的得分：表7：要素记点法示例付酬素因素指标等级1 2 3 4 5 小计动环境作业条件危险性 3 6 9 12 14 44 有毒有害物危害 2 4 6 8 10 30噪声危害 1 2 3 4 5 15 但是要素记点法最重要的不是上面的计分表，而是各个付酬要素的等级划分与等级描述。
到底一项职位分为几个付酬要素，各要素的等级如何描述？是不同要素记点方法关注的焦点。
正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点方法：HAY的“三要素评价法”是分为三个要素（知能、解决问题、应付责任），八个维度，如下图6所示：图6：HAY三要素评估法CRT/Mercer的职位评估方法共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。
评估的结果可以分成48个级别。
其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（munication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。
实践中的要素记点法并不只有HAY与Mercer的上面两种评估方式。
企业在具体操作中，也根据自身的特点，产生和发展除了一系列的评估系统。
如下表8所示，是某企业付酬要素的划分与等级描述。
我们将其附录于后，希望能够对您能够有一些启发。
(岗位职责)要素计点法(岗位评价)
（岗位职责）要素计点法(岗位评价)要素计点法要素记点法要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响因素，且采用壹定点数（分值）表示每壹因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐壹评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。
和因素比较法不同的是，要素记点法且不能直接得到某职位的工资率，而是得到壹个抽象的“点数”，最后用增加的“点数-工资”表来进行换算。
要素记点法是最常用的壹种职位评估方法，常见的CRG/Mercer的点因素评估和Hay的三要素评价方法均是属于要素记点法。
要素记点法的壹般操作流程如下图5所示分为四个步骤：图5：要素记点法的操作流程要素记点法最后会形成壹个如下图7类似的壹张分数表，我们再根据权重计算出某个职位最后的得分：可是要素记点法最重要的不是上面的计分表，而是各个付酬要素的等级划分和等级描述。
到底壹项职位分为几个付酬要素，各要素的等级如何描述？是不同要素记点方法关注的焦点。
正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点方法：HAY的“三要素评价法”是分为三个要素（知能、解决问题、应付责任），八个维度，如下图6所示：图6：HAY三要素评估法CRT/Mercer的职位评估方法共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。
评估的结果能够分成48个级别。
其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。
实践中的要素记点法且不只有HAY和Mercer的上面俩种评估方式。
企业于具体操作中，也根据自身的特点，产生和发展除了壹系列的评估系统。
如下表8所示，是某企业付酬要素的划分和等级描述。
我们将其附录于后，希望能够对您能够有壹些启发。
该企业分为四个付酬要素：责任、任职资格、工作负荷和工作环境：第壹部分：责任因素的定义和分级表（选定壹项）第二部分：任职资格因素定义和分级表第三部分：工作负荷因素定义和分级表第四部分工作环境因素定义给分级表。
要素计点法(岗位评价)
要素计点法默认分类2010-03-16 15:00:43 阅读349 评论1 字号：大中小订阅要素记点法要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。
与因素比较法不同的是，要素记点法并不能直接得到某职位的工资率，而是得到一个抽象的“点数”，最后用增加的“点数-工资”表来进行换算。
要素记点法是最常用的一种职位评估方法，常见的CRG/Mercer 的点因素评估与Hay 的三要素评价方法都是属于要素记点法。
要素记点法的一般操作流程如下图5 所示分为四个步骤：图5：要素记点法的操作流程要素记点法最后会形成一个如下图7 类似的一张分数表，我们再根据权重计算出某个职位最后的得分：表7：要素记点法示例付酬素因素指标类型等级1 2 3 4 5 小计劳文化和技术理论知识动技能劳6810121450操作技能121416182080作业复杂程度369121444质量责任24681030动 原材料消耗责任 2 4 6 8 10 30 责 经济效益责任 2 4 6 8 10 30 任安全责任 2 4 6 8 10 30 体力劳动强度121416182080脑力消耗疲劳程劳 度动强度作班制1 2 3 46 16劳动环境但是要素记点法最重要的不是上面的计分表， 而是各个付酬要素的等级划分与等级描述。
到底一项职位分为几个付酬要素，各要素的等级如何描述？是不同要素记点方法 关注的焦点。
正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点方法：HAY 的“三要素评价法 ”是分为三个要素 （知能、解决问题、 应付责任） ，八个维度，如下图 6 所示：图 6：HAY 三要素评估法CRT/Mercer 的职位评估方法共有 4 个因素， 10 个纬度，104 个级别，总分 1225 分。
浅谈如何利用要素记点法进行岗位价值评估
浅谈如何利用要素记点法进行岗位价值评估1、引言企业是靠有组织的生产经营活动来实现其目的的，而生产经营活动又是通过具体的工作来完成。
因此，对每项工作内容进行清楚准确的描述，对工作职责、工作条件等进行具体说明，并对完成该工作所需的行为、条件、人员提出具体要求，是人力资源激励、控制与调整、开发的重要环节。
岗位价值评估是现代人力资源管理薪酬体系设计的关键，对岗位进行调查、分析之后，综合运用现代理论和方法，按照一定的客观标准，从岗位在组织中的职责大小、工作强度、工作难度等出发，对岗位进行系统衡量、评比和评估，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此实现以事定岗、以岗定人、以岗定责、以责定权、以责定酬的过程。
2、岗位价值评估的特点及作用岗位评价的目的在于通过企业价值导向的评价标准、规范公正的评价过程，建立体现内部公平的岗位等级体系和薪酬层级关系图，使企业内部各类工作与企业为此支付的报酬相适应，使员工与员工之间，管理者与员工之间对报酬看法趋于一致，通过加强岗位管理为企业业务集成贯通、工作流程顺畅、用工策略优化、薪酬制度改革、员工发展通道建设等发挥基础性作用，实现企业内部不同岗位之间、不同技能水平员工之间的薪酬公平。
岗位价值评估着眼于从事该岗位工作人员的最佳特质，而非目前在职人员的情况。
岗位价值评估具有四个特点：1）岗位评估的中心是客观存在的“事”而不是“人”。
岗位评估虽然涉及员工，但它是以岗位为对象，即以所承担的工作任务为对象所进行的客观评比和评估。
2）岗位评估是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。
在评估过程中，根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响因素逐一进行测定、评比和估价，得出岗位的量值。
3）岗位评估是对性质相同岗位的判断。
通过岗位评定，划分出不同等级，根据这个等级，经过换算，就可以将薪酬设计成几级几等。
4）岗位价值评估需要运用多种评价技术和手段。
成功的岗位价值评估过程，需要综合运用组织设计与管理、流程设计与优化、数理统计和计算机数据处理等。
基于要素计点法的岗位评价
七、作业体会： (8)
附件： (8)
一、公司简介
企业文化：
企业宗旨
二、公司组织结构图
图一：公司组织结构图
三、选择报酬要素
选择知识与技能，自主性，沟通，责任，工作条件这五个因素作为报酬要素。
在选择报酬要素的过程中，要结合以下原则，以做到理论与实践相结合。
1、因素应在一定程度上反映公司价值取向
2、因素应在一定程度上适用所有的工作岗位
3、因素在含义上不可重复
4、因素反映行业性质
四、要素评级
表五
五、各要素权重与点数的确定
为便于统计，我将岗位价值评估的总点数定为1000分。
结合公司所处的发展阶段，决定各报酬要素的权重得到各要素的点数，然后把点数按照算术法在各要素内部按照等级进行分配。
结果见下表
六、典型职位评价
1、选取本公司的典型职位，依据此框架进行评价，要求针对各个职位针对各个要素进行分析，评估最终产生了各职位按评估因素分析的职位序列一览表，
2、将职位依据算数法评价的总点值划分为15个等级，以52分为区间值，将典型职位排序。
七、作业体会：
可以说，第一次大作业坐下来，虽然遇到了很多困难，也经历了一段很痛苦的过程，但是也是有很多收获的。
首先就是重新巩固了课堂上所学知识，通过大作业更是加深了印象，为以后的知识提取打下了比较牢固的基础。
其次，也听到了很多同学说这些大作业，让我们自己做，结果全都是自己的主观想象，根本不具备实操性，但是我却有不同的看法，借用组织行为学所学到的知识，即群体决策并不一定比个人决策更加有效，虽然可能我们现在知识储备还不够丰富，但是我们所做的作业又何尝不是一种知识储备呢？。
要素计点法在岗位评价中的问题及解决方法的探讨
要素计点法在岗位评价中的问题及解决方法的探讨
本文主要探讨要素计点法在岗位评价中的问题及解决方法。
要素计点法是一种常用的评价方法，但在实践中也存在着许多问题，例如评价指标的选择、权重的确定、评价结果的客观性等等。
为了解决这些问题，本文提出了以下几点建议：
一、评价指标的选择应该科学合理。
评价指标应该具有可操作性、可测性、代表性和区分性等特点，同时也应该考虑到不同岗位的特殊性，选择合适的指标进行评价。
二、权重的确定应该公正合理。
权重是评价过程中非常重要的一环，应该根据不同指标的重要性和实际情况来确定权重，同时也需要考虑到员工的实际表现。
三、评价结果的客观性需要得到保障。
评价过程中需要尽可能避免主观因素的影响，评价结果应该基于客观事实进行评定，同时也需要对评价结果进行合理解释和说明。
综上所述，要素计点法在岗位评价中的问题可以通过科学合理的指标选择、公正合理的权重确定和客观性的评价结果得到解决。
这些措施能够保证评价结果的准确性和公正性，对于企业发展具有重要意义。
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指在工作中履行职责的复杂程度。判断基准根据所需要的判断、 分析、计划水平而定
指在不确定的条件下，为保证投资、资本运作、资产经营、工程 管理及其他项目顺利进行，并维持我方合法权益所担负的责任， 该责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准。
不利会影响双方的工作
几乎与公司所有一般员工都 4 有密切的工作联系，或与部
分部门负责人有工作协调
与各部门的负责人有密切的 联系，在工作中需要保持随 5 时联系和沟通，协调不利对 整个公司有重大影响
工作需要与外界几个固定部 门的一般人员发生较频繁的 1 业务联系，所开展的业务属 于常规性的
需要与厂商、政府机构、外 2 商保持密切的联系，联系的
要素计点法报告
──MP公司职位评价
姓名： 张明 学号： 20120045 班级： 2015 12人资 日期： 2015年4月2日
1.阅读建议 踏瑞薪酬管理教学软件所涉及的内容是根据踏瑞的企业和教学实践编制的。软件内容可能有内容与一些老师的讲述有所不同 。踏瑞软件尽可能对所涉内容做到精挑细选并避免出现学术争议，但考虑到人力资源管理专业理论与实践的结果受到多方面因素 的影响，如果遇见出现与老师讲述出现差异的内容请与任课老师确认正确性。 本报告属于参考报告，并非评论性报告，报告仅供同学们与自己完成报告进行对比，不代表本报告完全正确。 人力资源管理的实践告诉我们，对于许多问题并没有绝对的正误之分，不管是同学们的操作报告还是系统提供的参考报告， 都可能是案例企业具体问题的可能解决方案，参考报告的目的在于启发同学们思考，并在思考的过程中提炼对特定案例问题的看 法和解决方案。
影响。
有极大风险，一旦发生问题 ，对公司造成的影响不仅不 5
指在不确定的条件下，为保证投
资、资本运作、资产经营、工程
管理及其他项目顺利进行，并维
风险控制的责任
5%
持我方合法权益所担负的责任，
该责任的大小以失败后损失影响
的大小作为判断标准。
指在正常工作状态下，因工作疏
忽而造成成本、费用、利息等额
成本控制的责任 外损失所承担的责任。其责任大
损失金额在500元以上，2000 3
元以下
损失金额在2000元以上，500 4
0元以下 损失金额在5000元以上，100 5 00元以下 6 损失金额在10000元以上 工作中常做一些小的决定， 1 一般不影响他人。 工作中需要做一些大的决定
工作责任
决策的层次
指在正常的工作中需要参与决策
，其责任大小根据参与决策的层
指工作时环境对任职者身体、心理健康的影响程度。
指工作要求的特定起止时间。
指顺利进行工作所必需的创新与开拓的精神和能力的要求
指工作时限、节奏、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节 的重视所引起的工作紧迫感。
指工作每天忙闲不均的程度。
指工作本身给任职者带来的压力。根据决策的迅速性、工作常规 性、任务多样性、工作流动性以及工作是否被时常打断来判断
指对工作结果承担多大的责任。以工作结果对公司的影响大小作 为判断标准。
指在正常工作中需要维持密切的工作关系，以便顺利开展工作方 面所负有的责任。其责任大小以对方的重要性作为判断基准
指在正常工作中，需要指导各部门合作以顺利开展业务的协调活 动。其责任大小以协调对象所在层次、人员数量及频繁程度和失 调后果作为判断基准
指在正常工作中，需要指导各部
门合作以顺利开展业务的协调活
· · 内部协调的责任 动。其责任大小以协调9对/4象0 所在
3%
层次、人员数量及频繁程度和失
调后果作为判断基准
5 工作中需要参与最高层决策
1 监督、指导3个以下基层员工
监督、指导3－5个基层员工 2
，或者1个基层管理人员
监督、指导6－9个基层员工 3
影响。
指在不确定的条件下，为保证投
资、资本运作、资产经营、工程管理及其他项目顺利进行，并维
风险控制的责任
5%
持我方合法权益所担负的责任，
该责任的大小以失败后损失影响
的大小作为判断标准。
有一定的风险，一旦发生问 3 题，给公司所造成的影响能
明显感觉到。
· 6/40 ·
有较大的风险，一旦发生问 4 题，会给公司带来较严重的
2.岗位分析是基础的准备工作，由于等级数量、结构与组织结构有明显的关系，不同岗位之间的呈现相对 价值和关系。依据岗位评价结果，在最低分201分和最高分1000分之间共划分出16个等级，每一级又划为7 档。这样分档方式有利于提高员工工作效率和员工专业技能，并有利于促进企业内的公平，提高员工工作 积极性和责任心。
与本部门员工和其他部门员 3 工有密切的工作联系，协调
不利会影响双方的工作
指在正常工作中，需要指导各部
门合作以顺利开展业务的协调活
内部协调的责任 动。其责任大小以协调对象所在
3%
层次、人员数量及频繁程度和失
调后果作为判断基准
指在正常工作中需要维持密切的
工作关系，以便顺利开展工作方
外部协调的责任
3%
3.选择要素
· 3/40 ·
3.选择要素 要素类别
知识技能
工作责任
要素名称 计算机知识 专业技术知识技能 工作灵活性 工作复杂性 风险控制的责任 工作结果的责任 外部协调的责任 内部协调的责任
指导监督的责任
要素定义
指工作所要求的实际计算机操作水平。判断以常规使用的最低程 度为基准。
指为顺利履行工作职责应具备的专业技术知识和技能要求的程度
· · 指5在/40工作时对注意力集中程度的要求，根据集中精力的时间、频
率进行判断
岗位性质
工作时间特征 创新与开拓 工作紧张程度 工作均衡性 工作压力 脑力辛苦程度
指工作要求的特定起止时间。
指顺利进行工作所必需的创新与开拓的精神和能力的要求
指工作时限、节奏、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节 的重视所引起的工作紧迫感。
指工作每天忙闲不均的程度。
指工作本身给任职者带来的压力。根据决策的迅速性、工作常规 性、任务多样性、工作流动性以及工作是否被时常打断来判断
指在工作时对注意力集中程度的要求，根据集中精力的时间、频 率进行判断
4.确定权重 要素类别
要素名称
要素定义
权重
等级
等级说明
1 无任何风险。
仅有一些小风险，一旦发生 2 问题，不会给公司造成多大
4%
小，由损失金额的多少作为判断
基准，并以月平均值为计量单位
· 7/40 ·
有一定的风险，一旦发生问 3 题，给公司所造成的影响能
明显感觉到。
有较大的风险，一旦发生问 4 题，会给公司带来较严重的
影响。 有极大风险，一旦发生问题 ，对公司造成的影响不仅不 5 可挽回，而且会使公司发生 经营危机甚至倒闭。 不可能造成成本费用方面的 1 损失或损失金额少于100元 损失金额在100元以上，500 2 元以下
，或者2个基层管理人员
监督、指导10－12个基层员 4 工，或者3个基层管理人员，
或者1个中层管理人员
监督、指导4个以上基层管理 5 人员，或者2－3个中层管理
人员
监督、指导4个以上中层管理 6
人员
不需要与任何人进行协调。 1 若有，也是偶尔与本部门的
一般员工
仅与本部门员工进行工作协 调，偶尔与其他部门进行一 2 些个人协调，协调不利一般 不会影响自己或他人正常工 作
监督、指导6－9个基层员工 3
，或者2个基层管理人员
监督、指导10－12个基层员
工作责任
指在正常权力范围内所执行的正 式指导、监督。其责任大小根据 所监督、指导的人员数量和层次 指导监督的责任 进行判断。（3个基层员工可以折 5% 合成一个基层管理人员，3个基层 管理人员可以折合成一个中层管 理人员）
指在正常权力范围内所执行的正式指导、监督。其责任大小根据 所监督、指导的人员数量和层次进行判断。（3个基层员工可以 折合成一个基层管理人员，3个基层管理人员可以折合成一个中 层管理人员）
指在正常的工作中需要参与决策，其责任大小根据参与决策的层 次高低作为判断基准。
指在正常工作状态下，因工作疏忽而造成成本、费用、利息等额 外损失所承担的责任。其责任大小，由损失金额的多少作为判断 基准，并以月平均值为计量单位
指对工作结果承担多大的责任。以工作结果对公司的影响大小作 为判断标准。
指在正常工作中需要维持密切的工作关系，以便顺利开展工作方 面所负有的责任。其责任大小以对方的重要性作为判断基准
指在正常工作中，需要指导各部门合作以顺利开展业务的协调活 动。其责任大小以协调对象所在层次、人员数量及频繁程度和失 调后果作为判断基准
面所负有的责任。其责任大小以
对方的重要性作为判断基准
· 10/40 ·
监督、指导4个以上中层管理 6
人员
不需要与任何人进行协调。 1 若有，也是偶尔与本部门的
一般员工
仅与本部门员工进行工作协 调，偶尔与其他部门进行一 2 些个人协调，协调不利一般 不会影响自己或他人正常工 作
与本部门员工和其他部门员 3 工有密切的工作联系，协调
4%
为判断标准。
· 11/40 ·
整个公司有重大影响 工作需要与外界几个固定部 门的一般人员发生较频繁的 1 业务联系，所开展的业务属 于常规性的
需要与厂商、政府机构、外 2 商保持密切的联系，联系的
原因限于具体业务范围内
需要与上级或其他主管部门 的负责人保持密切联系，频 3 繁沟通，联系的原因往往涉 及重大问题或者重要决策 1 只对自己的工作结果负责 需要对自己所监督、指导的 2 工作结果负责
· 2/40 ·
2.分析案例 问 题1 回答