质量成本与交期概述
质量、成本及交期
质量、成本及交期质量、成本及交期，并不是个别不同的议题，反而是彼此间密切地关联着。
不论价格多么吸引人，花钱购买缺乏质量的产品或服务是毫无意义的。
反过来说，即使提供吸引人的价格，以及良好质量的产品和服务，若未能将所要求之产品需求量及时送达顾客手中，也是没有意义的。
1、质量：不仅是指“结果面的质量”质量在本文中是指产品或服务的质量，广义而言，也是指产出这些产品与服务的工作和过程的质量。
我们可称前者为“结果面”的质量，后者为“过程面”的质量。
依照此定义，质量便涉及到公司内，每一个过程的活动—具体而言，涵盖了产品或服务的开发、设计、生产、销售和服务。
图3 - 1为丰田工机公司的质量保证体系图，显示出质量保证活动，如何在一家工具制造公司持续运作的情形，有人用此图来表示质量产生过程的所有关键步骤。
从上往下阅读，图3 - 1显示从确定顾客的需求开始，再经由诸如产品企划( 1 ) (顾客的观点)、产品企划( 2 ) (制造者的观点)、原型设计测试、销售活动、生产设计、生产准备、量产、售后服务及稽查的活动流程。
从图的左边至右边，则列出相关的部门人员。
此图的主体，显示每一个过程中所做的质量保证活动，以及与质量相关的信息流程。
例如在事业部部长栏位之下，4个阶段的设计审查( D R )，表示事业部部长参与所有设计审查阶段的工作。
图3 - 1的“会议”栏位，表示各部门关心的跨部门会议及研讨会，必须在每个流程的关键阶段提出，才能继续进行到下一个阶段。
右边最后一个栏位则表示各阶段质量保证的相关标准、规则或文件。
此图显示在现场开始制造产品之前，就要先进行一连串的质量保证行动。
举例来说，第8项至第1 2项的“标准”及“规则”(包括流程控制手册、仪器及校正手册、检验手册、Q C工程表、作业标准程序手册、我的作业手册以及出货检查手册)，列出现场中质量保证的典型过程。
本图也显示在现场生产工作开始之前，第1项至第7项必须先完成。
在现场生产之前的有关活动(标准1至8 )称为“源流管理”。
如何管理现场的质量、成本和交期12页word文档
如何管理现场的质量、成本和交期质量：不仅是指"结果面的质量"◆现场的质量管理◆现场的成本降低◆交期◆质量改善与成本降低是相容的第3 章3.1 质量：不仅是指"结果面的质量"质量在本文中是指产品或服务的质量，也是指产出这些产品与服务的工作和过程的质量。
前者为"结果面"的质量，后者为"过程面"的质量。
质量便涉及到公司内，每一个过程的活动-具体而言，涵盖了产品或服务的开发、设计、生产、销售和服务。
当质量被视为主要的自豪技艺时，与质量相关的努力仅着重于现场方面；当以技艺自豪被视为质量最重要的支柱之一时，愈来愈多的人开始认同所谓的质量，应是在设计、生产概念及了解顾客需求阶段，一定是在现场生产之前就必须考虑。
虽然以现场基础的改善活动，是从管理阶层的方针展开开始，再依序确认改善上游的需求，但是大部分的现场活动，仍是着重在与生产技艺有关的方面上，少有涉及到源流管理。
最高管理阶层必须建立企划质量的标准。
在第一次的时候，就把企划做正确-正确地了解顾客的需求，将此了解转换为工程及设计上的需求，并且做好事前的准备，以便能顺利开始生产，尽其可能避免在生产过程的阶段以及售后服务时，才发生问题。
开发一个新产品或设计一个新流程的工作，是先由书面作业开始的；在此阶段所发生的瑕疵或错误，可以不花成本，用笔来修修改改即可。
下载但是，在往后才发觉出功能错误，在生产阶段甚或更糟的在生产之后，产品送达顾客手中才发现错误，则要花费更昂贵的矫正费用。
质量功能展开（ Q F D ）的手法能协助管理部门，用来确认顾客需求，并转变为工程及设计需求；最后再将此情报展开至零组件、流程、设定标准，以及训练作业员。
在图 3 - 1 系统图的右边栏位，表示该公司利用Q F D ，作为日常质量保证活动的手法。
这些手法包含了质量保证（ Q A ）表，此表是以矩阵图来表示，诸如顾客的需求与相对的工程参数之间的关联。
质量、成本、交期的关系是怎样的
质量、成本、交期的关系是怎样的我们都知道，工厂追求的结果就是QCD（即质量、成本、交期）最优，比如丰田TPS的目标就是最好的质量、最短的交期和最低的成本，这成了几乎所有工厂、甚至所有企业追求的目标。
那QCD之间有什么关系吗？你又是如何排出它们的优先级的呢？身处不同的位置，面临不同的客户需求，又或者行业不同，每个人对于QCD的排序会不一样，这个当然正常。
在汽车行业的优先级排序是质量、交期、成本。
汽车行业对于质量的要求那是没话说，交期延误也很可能造成主机厂停线，很多主机厂也有成本年降的需求，要说都很重要，但出发点是考虑对于客户的影响程度，因为对客户的影响就是对工厂短期和长期的影响。
定义好了QCD的优先级，到底他们三者之间的关系又如何？其实它们分得并不清楚，我们看到的只是QCD的结果，但其实它们彼此间有着更深入的关系，一起来看看。
Q与C的关系很多人会说，质量与成本是正比例关系，我们投入改善的成本越高，质量就越好；反之，质量越差，肯定就是我们改善投入太少。
表面上看似乎如此，但我们搞精益的朋友可能就会坐不住了，提升质量也可以是低成本的投入，投入少且效果更好，因为我们关注解决根本问题。
比如产品有尺寸问题，要从产生条件去分析、流出原因去遏制、过程还尽量配以防呆防错的设计，其实可能投入并不大，甚至不需要投入。
所以，质量与成本的关系并不是我们想象的那样，关键还得具有精益理念。
Q与D的关系质量和交期，很多时候是一对冤家，比如因为质量问题不能交货，因为返工导致交期延误等；又比如为了交货，计划部门要求质量让步放行，让质量面临风险。
质量与交期的关系，本质上是客户需求排序的关系，是质量优先还是交期优先。
拿丰田来讲，它们当然是质量优先，所以，我们也就更好地判断客户的需求，以此来作为自己的输入，不要铤而走险、得不偿失。
质量就是前提，否则，何谈交出合格品，何谈按时交货。
C与D的关系成本与交期，很多人的理解可能是投入效率提升，就能缩短交期。
质量成本及交期
质量成本及交期在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想在众多竞争对手中脱颖而出，不仅需要关注产品或服务的质量，还需要重视成本控制和交期管理。
质量成本及交期这三个要素紧密相连，共同影响着企业的生存与发展。
质量，是企业的生命线。
一个产品或服务如果质量不过关，即便价格再低、交期再短，也难以赢得客户的信任和市场的认可。
高质量的产品或服务能够满足客户的需求，提高客户满意度，从而为企业树立良好的口碑和品牌形象。
相反，如果质量出现问题，企业可能需要投入大量的资源进行售后维修、退换货等处理，这不仅增加了成本，还可能导致客户流失。
质量成本，是指为了确保产品或服务达到一定的质量标准而付出的所有成本。
它包括预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。
预防成本，是为了预防质量问题的发生而投入的成本，如员工培训、质量规划、设备维护等。
虽然这部分成本在短期内可能会增加企业的支出，但从长远来看，它能够有效地降低质量问题的发生率，从而减少后续的损失。
鉴定成本，是用于检验和测试产品或服务是否符合质量标准所产生的成本，包括检验设备的购置、检验人员的薪酬等。
通过严格的检验和测试，可以及时发现质量问题，避免不合格产品流入市场。
内部损失成本，是指产品在交付给客户之前，由于质量问题而导致的损失，如废品损失、返工成本、停工损失等。
这部分成本直接影响了企业的生产效率和经济效益。
外部损失成本，是产品交付给客户后，因质量问题而给企业带来的损失，如客户投诉处理、产品召回、赔偿损失等。
这不仅会损害企业的声誉，还可能对企业的市场份额造成严重影响。
在实际生产经营中，企业需要在质量成本的各个方面进行合理的平衡和优化。
如果过度追求高质量而不计成本地投入预防和鉴定成本，可能会导致产品价格过高，失去市场竞争力；反之，如果过于压缩质量成本，忽视质量控制，又可能会导致质量问题频发，增加内部和外部损失成本。
交期，是指企业按照合同约定或客户要求，按时交付产品或服务的能力。
如何管理现场的质量、成本和交期
如何管理现场的质量、成本和交期质量：不仅是指"结果面的质量"◆现场的质量管理◆现场的成本降低◆交期◆质量改善与成本降低是相容的第3 章3.1 质量：不仅是指"结果面的质量"质量在本文中是指产品或服务的质量，也是指产出这些产品与服务的工作和过程的质量。
前者为"结果面"的质量，后者为"过程面"的质量。
质量便涉及到公司内，每一个过程的活动-具体而言，涵盖了产品或服务的开发、设计、生产、销售和服务。
当质量被视为主要的自豪技艺时，与质量相关的努力仅着重于现场方面；当以技艺自豪被视为质量最重要的支柱之一时，愈来愈多的人开始认同所谓的质量，应是在设计、生产概念及了解顾客需求阶段，一定是在现场生产之前就必须考虑。
虽然以现场基础的改善活动，是从管理阶层的方针展开开始，再依序确认改善上游的需求，但是大部分的现场活动，仍是着重在与生产技艺有关的方面上，少有涉及到源流管理。
最高管理阶层必须建立企划质量的标准。
在第一次的时候，就把企划做正确-正确地了解顾客的需求，将此了解转换为工程及设计上的需求，并且做好事前的准备，以便能顺利开始生产，尽其可能避免在生产过程的阶段以及售后服务时，才发生问题。
开发一个新产品或设计一个新流程的工作，是先由书面作业开始的；在此阶段所发生的瑕疵或错误，可以不花成本，用笔来修修改改即可。
下载但是，在往后才发觉出功能错误，在生产阶段甚或更糟的在生产之后，产品送达顾客手中才发现错误，则要花费更昂贵的矫正费用。
质量功能展开（ Q F D ）的手法能协助管理部门，用来确认顾客需求，并转变为工程及设计需求；最后再将此情报展开至零组件、流程、设定标准，以及训练作业员。
在图 3 - 1 系统图的右边栏位，表示该公司利用Q F D ，作为日常质量保证活动的手法。
这些手法包含了质量保证（ Q A ）表，此表是以矩阵图来表示，诸如顾客的需求与相对的工程参数之间的关联。
质量成本与交期概
质量、成本及交期质量、成本及交期，并不是个别不同的议题，反而是彼此间密切地关联着。
不论价格多么吸引人，花钱购买缺乏质量的产品或服务是毫无意义的。
反过来说，即使提供吸引人的价格，以及良好质量的产品和服务，若未能将所要求之产品需求量及时送达顾客手中，也是没有意义的。
1、质量：不仅是指“结果面的质量”质量在本文中是指产品或服务的质量，广义而言，也是指产出这些产品与服务的工作和过程的质量。
我们可称前者为“结果面”的质量，后者为“过程面”的质量。
依照此定义，质量便涉及到公司内，每一个过程的活动—具体而言，涵盖了产品或服务的开发、设计、生产、销售和服务。
图3 - 1为丰田工机公司的质量保证体系图，显示出质量保证活动，如何在一家工具制造公司持续运作的情形，有人用此图来表示质量产生过程的所有关键步骤。
从上往下阅读，图3 - 1显示从确定顾客的需求开始，再经由诸如产品企划( 1 ) (顾客的观点)、产品企划( 2 ) (制造者的观点)、原型设计测试、销售活动、生产设计、生产准备、量产、售后服务及稽查的活动流程。
从图的左边至右边，则列出相关的部门人员。
此图的主体，显示每一个过程中所做的质量保证活动，以及与质量相关的信息流程。
例如在事业部部长栏位之下，4个阶段的设计审查( D R )，表示事业部部长参与所有设计审查阶段的工作。
图3 - 1的“会议”栏位，表示各部门关心的跨部门会议及研讨会，必须在每个流程的关键阶段提出，才能继续进行到下一个阶段。
右边最后一个栏位则表示各阶段质量保证的相关标准、规则或文件。
此图显示在现场开始制造产品之前，就要先进行一连串的质量保证行动。
举例来说，第8项至第1 2项的“标准”及“规则”(包括流程控制手册、仪器及校正手册、检验手册、Q C工程表、作业标准程序手册、我的作业手册以及出货检查手册)，列出现场中质量保证的典型过程。
本图也显示在现场生产工作开始之前，第1项至第7项必须先完成。
在现场生产之前的有关活动(标准1至8 )称为“源流管理”。
品质,成本,效率,安全,土气,交期总结
品质,成本,效率,安全,土气,交期总结交期总结是指对于客户所下的单，在规定时间内完成送达。
我们公司有很多种交货方式：直接由业务部门发出指令安排送货；采购人员根据生产计划，自行采购物料，进而通知仓库或运输人员发出指令后执行；其它特殊情况下需要对客户做出临时承诺，按照合同约定给予处理等。
不论哪种形式都需要作好充分的准备才能更快捷地满足客户的需求。
首先，应该做到客观和全面地了解现状，找出存在的问题，并且分析这些问题可能导致什么样的结果，然后再制定详细的计划。
二、做好仓储管理工作（一）货物入库前必须进行严格检查，避免有质量问题的商品流入到公司仓库中来。
（二）验收入库商品时必须注意商品的数量与实际相符，如果有差异及时提出纠正措施，否则会引起巨大的经济损失。
三、努力改善运输环境（一）合理配载，缩短货物在途时间，尽可能减少滞留在站场时间；调整最佳卸货点和线路，避开堵塞和停止装车的路段，节省费用，提高效率。
（二）避免因操作不当造成设备的破坏和浪费。
四、落实各项管理工作（一）建立健全货物运输安全保障体系和管理网络，并认真贯彻落实；（二）抓好营运车辆、驾驶员、押运人员的教育培训工作，使之熟悉货物运输的相关法律法规，严格执行安全操作规程，为保证运输安全打下坚实基础；（三）按照国家政策法规和本企业有关规定，做好营运车辆的报废、转籍手续，为新增车辆办理相关手续；（四）加强运输设备的维护保养工作，延长设备寿命，降低运输成本；（五）树立“安全第一”思想，把责任感放在第一位，对危险品的运输要做到十分小心谨慎，防患于未然；（六）认真审核各类票据的填写内容和规范性，做到票证齐全，内容填写准确无误，不得涂改伪造，确保日清月结；（七）重视单证的传递、签发、回收、销毁工作，定期清理帐目和单证，保证资金和单证不被挪用，并根据需要选择适宜的方式和渠道进行传递和传阅；（八）加强对单证的保密工作，保守秘密，不外泄运输货物信息；（九）建立货物跟踪卡制度，对所辖区域的货物运输情况进行记录，督促完成，以便及时掌握动态变化情况，更好地服务于生产；（十）对客户所提出的问题要认真及时答复，杜绝漏洞，不允许拖沓积压；（十一）搞好团队协作，共同搞好运输安全工作。
供应商评估与分析：质量、成本、交期...
供应商分析和评估：质量、成本、交期Supplier analysis and assessment【公司在分析供应商时，首先应明确选择的标准criteria，建立相应的指标系统metrics system，然后再进行分析评估】供应商分析在选择供应商时，公司考虑和分析供应商的相关因素的过程叫做“供应商分析”。
一般，公司至少考虑6个主要因素：价格、质量、服务、位置、供应商存货政策和柔性。
1.价格须连同供应商能提供的各种折扣一起考虑。
2.质量质量与价格相关，优质可能高价。
公司可能愿意为较高的质量会较多的钱。
3.服务在选择供应商时，有时供应商的特殊服务非常重要，如更换残次品、指导设备使用、修理设备等服务在选择过程起关键作用。
4.位置供应商所处的位置对送货时间、运输成本、紧急订货或加急服务的回应时间都有影响。
当地购买有助于发展地区经济，形成社区信誉。
5.供应商存货政策可能要求自己随时持有备件存货，以应付突发事件。
6.柔性供应商愿意及能够回应需求改变，接受设计改变等，应予以重点考虑。
供应商评估Supplier Assessment管理者必须先识别产品或服务的每个因素，并为各因素分配相应的权数weight，然后再根据这些权数选择供应商。
最典型的因素有：生产提前期、按时运送、质量与数量保证、柔性、价格、地理位置、产品或服务改变时的柔性、信誉与财务状况的稳定性等。
供应商的评估有一个重要原则，就是要求“公平、公开、公正、科学”。
评价供应商时，应结合本公司的具体情况对供应商进行分级，如某公司的分级方法如下：供应商评价分为合格、不合格两类，供应商考核得分分为四级：A级：得分在81-100分为A级，可加大采购量；B级：得分在71-80分为B级，可正常采购；C级：得分在60-70分为C级，为可辅导供方，需进行减量采购；D级：得分在60分以下为D级，不予或停止采购.其中A、B、C三级供应商列入《合格供应商一览表》，D级视为不合格供应商。
质量、成本、交期哪项更重要，是QCD还是DQC？
质量、成本、交期哪项更重要，是QCD还是DQC？
这是一个很多厂家都遇到的概念怪圈，总而言之是贵公司相公部门的全体人员缺乏质量、成本意识的典型表现！解释如下：
1、产品质量是制造出来的，不是检验出来的！这一概念从上世纪6~70年代开始搞TQC的时候就已经明确了，指的是产品质量是由产品生产的各个环节来保证：品管部发现质量问题不应该在出货的时候，而应该在各生产环节避免出现不良品；生产单位必须要生产出合格的产品（不是品管检验通过才算合格）！如果不能按这种模式运作，永远也跳不出目前的怪圈。
2、产品成本的90%是由设计阶段确定的，生产过程的成本控制主要是损耗、材料利用率及生产效率控制。
如果由于零、部件及装配质量问题引起返工造成的损失，纯属内部管理问题，不存在谁更重要的问题！
3、要解决贵公司的问题，先抓内部管理吧！质量、成本、交期都重要，不能偏废，否则是自?。
3-如何管理现场的质量、成本和交期
第3章如何管理现场的质量、成本和交期3.1 质量：不仅是指“结果面的质量”“结果面”的质量, “过程面”的质量. 有人用图3 - 1来表示质量产生过程的所有关键步骤.3.2 现场的质量管理为了减少变异, 管理部门必须建立标准, 促使员工养成守纪律、遵守标准以及确保不良品不会流到下一位顾客. 如何管理现场的质量、成本和交期大部分的质量问题可以用现场—现物的原则, 以低成本、常识性的方法来解决(在第2章已经说明过了). 管理阶层必须在员工之间导入团队合作的方式, 因为员工的参与, 是关键性的议题. 统计质量控制( S Q C )是常在现场被使用的, 但是S Q C是一种用以限制流程变异的工具, 而且仅能假定每一个人—特别是管理人员, 都能充分理解变异控制的观念和努力去实践, 才能做得好.一般情况, 如果质量的水准是停留在百分比的数字水准时, 公司能够很戏剧性地改善, 只要通过下列活动即可：检讨标准, 做好厂房环境, 搜集不合格品的资料, 进行小集团活动以解决问题.首先要检查现有程序, 询问如下问题：• 我们有标准吗？• 现场的环境维持(5S)做得怎样？• 现场里有多少Muda存在？然后, 开始采取行动, 例如：• 推行现场的五项金科玉律.• 训练员工, 承诺不将不合格品送到下一流程.• 鼓励团队活动及提案建议制度以解决问题.• 搜集资料, 以获取对问题的性质有更多的了解并解决之.• 开始制作简单的夹具及工具, 使工作更容易做, 结果更可靠.仅仅应用这些最实用的活动, 应当就可以将不合格率降为原先的1/10.3.3 现场的成本降低在本文,是指成本管理.是指管理开发、生产及销售良好质量的产品和服务的过程时, 又能致力于降低成本或维持在目标成本的水准上. 现场的成本降低, 是由管理阶层所实施的各式各样的活动所衍生的成果. 不幸地, 许多管理人员仅想借用抄捷径方法来削减成本, 典型的行动包含：解雇员工、组织重整以及剥削供应商. 像这样的成本削减, 必定会损害到质量的过程, 以致造成质量的恶化. 成本管理包含了广泛的活动范围, 包括：1. 成本企划以求成本与收入之间的毛利的最大化2. 现场总成本的降低3. 由最高管理阶层制定的投资计划在现场的成本降低的机会, 或许可以用“M u d a”来表现.在现场, 降低成本的最佳方法, 是剔除过度的耗用资源.为了降低成本, 必须同时实施下列7项活动, 但以质量改善为最重要. 其余的6项成本降低活动, 可视为广义的过程面质量的一部分.1. 改进质量2. 改进生产力3. 降低库存4. 缩短生产线5. 减少机器停机时间6. 减少空间7. 降低生产交期这些消除Muda的努力, 将可降低营运的总成本.3.3.1 改进质量改进质量, 事实上会带动成本降低. 质量在此指管理人员及员工的工作过程的质量. 改进了工作过程的质量, 其结果会使错误更少, 不合格更少以及重工更少, 缩短交期时间以及减少资源耗用, 因而降低了营运总成本.它主要是指在现场的资源管理. 更具体而言, 系指管理人员(工人的活动)、机器、材料、方法及测量, 总称为5M.3.3.2 改进生产力以降低成本当以较少的(资源)“投入”, 生产出相同的产品“产出”, 或以相同的“投入”, 生产出较多的“产出”时, 生产力就改进了. 在此所称的“投入”系指像这些项目如人力资源、设施和材料. “产出”意指像这些项目如产品、服务、收益及附加价值. 降低生产线上的人数, 尽力愈少愈好. 这不仅降低成本, 更重要的也减少了质量的问题, 因为更少的人手, 表示更少的人为错误的机会.生产力提高的时候, 成本就跟着下降了.3.3.3 降低库存库存占用空间, 延长了生产交期, 产生了搬运和储存的需求, 而且吞食财务资产. 产品或在制品, “坐”在厂房的地面或是仓库里, 是不会产生仸何的附加价值.3.3.4 缩短生产线管理部门将缩短生产线作为他们的一个目标, 设计更好的生产线布置—去设计更短的装配线, 雇用少之又少的人员. 经常不断地挑战员工, 把工作做得比上次更好, 应当是仸何一位改善导向型管理人员不可或缺的工作. 非制造业的情况也要与制造业完全一样, 要有同样的想法.3.3.5 减少机器停机时间机器停机会中断生产活动. 不可靠的机器就须以批量来生产, 以致过多的在制品、过多的库存以及过多的修理工作, 质量也受损害. 所有这些要素都增加了营运成本. 这样的问题在服务业, 也会造成类似的结果. 一位新员工, 没有施予适当的训练, 就分派到工作站去操作机器, 其所造成作业上延误的后果, 就相当于机器死机的损失成本.3.3.6 减少空间一般的制造业公司, 使用了其所应需的：4倍空间, 2倍的人力, 1 0倍的交期时间. 通常“现场改善”消除输送带生产线, 缩短生产线, 把分离的工作站并入主体生产线, 降低库存, 减少搬运. 所有的这些改善, 减少了空间的需求. 从现场改善所释放出来的空间, 可作为增加新生产线或保留为未来扩充之用. 类似地改善也可导入非制造业的环境.3.3.7 缩短生产交期交期时间代表了金钱的周转. 较短的交期, 其意表较佳的资源周转率, 更有弹性地符合顾客的需求, 以及花较低的营运成本. 交期是衡量管理能力的真正实力, 最高管理部门, 要将缩短交期当如何管理现场的质量、成本和交期做至高无上, 最关心的课题. 隐藏在交期领域的M u d a, 是改善的黄金机会. 缩短交期时间的工作, 是包含了改进及加速顾客订单的回馈, 以及与供应商更好地沟通. 这可降低原材料和耗材的库存. 流线化及提高现场作业的弹性也能缩短生产交期时间.3.3.8 现场在总成本降低的角色如果现场无法使其流程做得很短、有弹性有效率、没有不合格品以及没有机器死机, 那就没有指望来降低物料和零件的库存水准, 也没有指望变得有足够的弹性, 以符合今天苛刻的顾客对高质量、低成本和及时交货的需求. 现场改善可以作为这3项范围的改进起始点. 不够可靠及健全的现场, 是无法支撑这些部门的改善.3.4 交期质量是成本及交期奠定的基础. 及时生产方式( J I T )是涉及成本及交期的议题, 但它必须在质量保证制度健全的状况下, 才能导入. 通过消除各种无附加价值的各类活动, 及时生产方式有助于降低成本.3.5 质量改善与成本降低是相容的质量不但是成本, 也是交期的基础. 若不去创建一个健全的质量保证体系, 则有效的成本管理及交期管理的建立, 也没有指望了.。
质量成本概述
1.质量成本概述
内部损失成本(Internal failure cost) 产品交货前因不满足规定的质量要求所损失的费用
废品损失 返修费用
交检费用
停工损失 减产损失
质量故障处理费
质量降级损失
1.质量成本概述
外部损失成本(External failure cost) 产品交货后因不满足规定的质量要求，导致索赔、 修理、更换或信誉损失等所损失的费用
3.如何削减质量成本
要完成全部的质量改进方案需要使用一种组 织及相关的指导工具、技术和方法。 克劳士比的质量改进14步：
6西格玛系统的关键概念:
3.如何削减质量成本
克劳士比的质量改进14步：
1. 管理层的承诺 2. 质量改进小组 3. 质量衡量 4. 质量成本 5. 质量意识 8. 零缺陷计划 9. 主管培训 10.零缺陷日 11.目标设定 12.错误成因消除
2.质量成本预测与计划
比较基数一般有以下几种
工时基数，如定额工时等 成本基数，如产品成本、质量成本等 销售额基数，如商品产品销售额等 产量基数，如总产量、工业总产值等
2.质量成本预测与计划
质量成本指标体系，主要包括下列指标
2.质量成本预测与计划
质量成本预测的主要依据
企业的历史资料 企业的方针目标 国内外同行业的质量成本资料 产品生产的技术条件及产品质量要求 用户的特殊要求
用户索赔受理费
退货损失
保修费用 折价损失
诉讼费
1.质量成本概述
外部质量保证成本 (External quality assurance cost) 为提供用户要求的客观证据所支付的费用。 它包括特殊的和附加的质量保证措施、程序、 数据、证实试验和评定的费用（如由认可的独立 试验机构对特殊的安全性能进行试验的费用）
QCDS：质量成本交期服务
QCDS：质量成本交期服务集权模式下的采购管理：采购管理管的就是需求、管的就是需求供应商，只要管住了需求、管住了供应商，采购的产品的质量、成本、交期、服务就有保障，就可以很容易以最合适的供应商、最合适的品质、最合适的时间、最合适的数量、最合适的价格进行采购。
采购如果没有管住需求，就被“架空”，就是傀儡一个。
采购管理，管住需求，为供应商的管理提供基础。
汤晓华：把被管理对象的可替代性提高，降低被管理对象替代管理者的可能性就叫管理。
供应商管理：想一切办法提高供应商的可替代性。
管理者的信息来源经常很单一，造成问题无法发现。
采购流程的工作必须同步到技术方案评估。
工程基建的采购（王永庆台塑做的好）：A、规范技术施工标准B、减少模棱两可的要求采购分为前期和后期：前期：主要的工作是参与需求的识别和确定。
后期：重点负责供应商日常的管理。
BATNA：谈判协谈的最佳替代方案B EST A LTERN ATIVE TO A NEGOT IATED AGRE EMENG教育采购人员从良：1、树立人生目标2、君子爱财，取之有道。
道是普遍性的规则。
先进采购系统与模式：前一段：管的职能集中决策过程叫采购产品开发供应商生产确定供应商建设规格-》选择 -》准备 -》签定合同后一段：干的职能分散操作过程叫供应定单管理接货验收结算进度检查催交 -》供应组织-》付款-》与评估采购分为：前期采购叫战略采购设计到采购流程止后期采购叫策略采购采购到合同前止供应：把计划部与供应部整合为计划与供应部新增加物流部门除了下采购订单，还负责计划与采购计划的制定企业盈利方法：增加收入 -》提高价格和增加产量但都必须要做到4个领先：技术、市场、品牌和成本领先降低成本：降低劳动力成本减少过程成本降低原材料成本精细分工，流水线生产效率就是降低劳动力和过程成本的方法采购人员应该对生产总成本的一半负责。
质量成本及交期共7页文档
质量、成本及交期质量、成本及交期，并不是个别不同的议题，反而是彼此间密切地关联着。
不论价格多么吸引人，花钱购买缺乏质量的产品或服务是毫无意义的。
反过来说，即使提供吸引人的价格，以及良好质量的产品和服务，若未能将所要求之产品需求量及时送达顾客手中，也是没有意义的。
1、质量：不仅是指“结果面的质量”质量在本文中是指产品或服务的质量，广义而言，也是指产出这些产品与服务的工作和过程的质量。
我们可称前者为“结果面”的质量，后者为“过程面”的质量。
依照此定义，质量便涉及到公司内，每一个过程的活动—具体而言，涵盖了产品或服务的开发、设计、生产、销售和服务。
图3 - 1为丰田工机公司的质量保证体系图，显示出质量保证活动，如何在一家工具制造公司持续运作的情形，有人用此图来表示质量产生过程的所有关键步骤。
从上往下阅读，图3 - 1显示从确定顾客的需求开始，再经由诸如产品企划( 1 ) (顾客的观点)、产品企划( 2 ) (制造者的观点)、原型设计测试、销售活动、生产设计、生产准备、量产、售后服务及稽查的活动流程。
从图的左边至右边，则列出相关的部门人员。
此图的主体，显示每一个过程中所做的质量保证活动，以及与质量相关的信息流程。
例如在事业部部长栏位之下，4个阶段的设计审查( D R )，表示事业部部长参与所有设计审查阶段的工作。
图3 - 1的“会议”栏位，表示各部门关心的跨部门会议及研讨会，必须在每个流程的关键阶段提出，才能继续进行到下一个阶段。
右边最后一个栏位则表示各阶段质量保证的相关标准、规则或文件。
此图显示在现场开始制造产品之前，就要先进行一连串的质量保证行动。
举例来说，第8项至第1 2项的“标准”及“规则”(包括流程控制手册、仪器及校正手册、检验手册、Q C工程表、作业标准程序手册、我的作业手册以及出货检查手册)，列出现场中质量保证的典型过程。
本图也显示在现场生产工作开始之前，第1项至第7项必须先完成。
在现场生产之前的有关活动(标准1至8 )称为“源流管理”。
质量成本与交期概述
质量、成本与交期质量、成本与交期，并不是个别不同的议题，反而是彼此间密切地关联着。
不论价格多么吸引人，花钱购买缺乏质量的产品或服务是毫无意义的。
反过来说，即使提供吸引人的价格，以与良好质量的产品和服务，若未能将所要求之产品需求量与时送达顾客手中，也是没有意义的。
1、质量：不仅是指“结果面的质量”质量在本文中是指产品或服务的质量，广义而言，也是指产出这些产品与服务的工作和过程的质量。
我们可称前者为“结果面”的质量，后者为“过程面”的质量。
依照此定义，质量便涉与到公司，每一个过程的活动—具体而言，涵盖了产品或服务的开发、设计、生产、销售和服务。
图3- 1为丰田工机公司的质量保证体系图，显示出质量保证活动，如何在一家工具制造公司持续运作的情形，有人用此图来表示质量产生过程的所有关键步骤。
从上往下阅读，图 3- 1显示从确定顾客的需求开始，再经由诸如产品企划( 1 ) (顾客的观点)、产品企划( 2 )(制造者的观点)、原型设计测试、销售活动、生产设计、生产准备、量产、售后服务与稽查的活动流程。
从图的左边至右边，则列出相关的部门人员。
此图的主体，显示每一个过程中所做的质量保证活动，以与与质量相关的信息流程。
例如在事业部部长栏位之下，4个阶段的设计审查( D R )，表示事业部部长参与所有设计审查阶段的工作。
图3 -1的“会议”栏位，表示各部门关心的跨部门会议与研讨会，必须在每个流程的关键阶段提出，才能继续进行到下一个阶段。
右边最后一个栏位则表示各阶段质量保证的相关标准、规则或文件。
此图显示在现场开始制造产品之前，就要先进行一连串的质量保证行动。
举例来说，第8项至第1 2项的“标准”与“规则” (包括流程控制手册、仪器与校正手册、检验手册、 Q C工程表、作业标准程序手册、我的作业手册以与出货检查手册)，列出现场中质量保证的典型过程。
本图也显示在现场生产工作开始之前，第 1项至第7项必须先完成。
在现场生产之前的有关活动 (标准1至8)称为“源流管理”。
车间管理的目标（安全；质量；成本；交期）
车间管理的目标（安全；质量；成本；交期）一．车间管理的目标安全；质量；成本；交期；二．.安全1．安全生产的定义:1．1安全生产指生产经营活动中的人身安全和财产安全。
1．2人身安全：保障人的安全、健康、舒适的工作，称之为人身安全。
1． 3财产安全：消除损坏设备，产品和一切财产的危害因素，保证生产正常进行。
1． 4事故等级金字塔1．5安全之河1．6始终坚持以安全责任为重2． 7为什么会发生事故1．8安全的标准化1．9安全培训和实践1．10用于安全的团队工具三．现场管理者的主要责任1．建立安全的操作程序2．计划设备和环境的安全保护措施3．指导工人进行安全生产4．促进工人提高安全保护意识5．在非常时期和事故发生时能够采取相应的措施6．找出事故原因。
防止事故再发生7．对现场时刻进行检查，预防事故的发生四．始终坚持以安全责任为重1．生产：是结果（必需由它产生效益来维护公司运转）。
2。
质量：是产品高质量、高服务性，会留住用户。
没有好的质量，也就不会有足够的需求来支持持续生产3．安全：公司的生产环境优良，即是保护最重要的资产（员工），并能持续生产高质量的产品。
不保证安全，员工将不能继续进行生产，事故将会使公司受损失。
五．为什么会发生事故？1．不安全条件 + 不安全行为 = 事故；2。
小事故就是大事故的隐患；六．安全的三个基本概念1．现场的组织和纪律2．点检和维护3．点检和维护4．程序的标准化七．安全的标准化1.保持工作安全标准；2.工具规格3.工作程序4.材料搬运与运输5.保护装置八.安全与自主维护安全条件：暴露、纠正和防止不安全因素九..安全行为：1.学习安全地工作、检验和维护安全策划1.人：协调和安排计划2.运作：计划工作，理解方法，准备材料/工具3.流程：明白你将如何标注设备/能源/材料/安全问题十.安全培训和实践1.危害意识的培训2.主动积极的信号十一.安全管理操作流程第一阶段：考虑事故发生的原因1、观察现象2、检查记录3、主动询问4、按规定标准执行5、时刻注意周围的事6、通告事故的危险性7、深入挖掘事故的主要原因第二阶段：研究和制定对策:1、找出原因与原因之间的相互关系2、制定对策时，向有经验的人请教3、从多方面考虑对策4、对策必须符合公司的方针、规章和标准5、制定第二套对策6、查找自身的原因第三阶段：实施对策:1、独立是否能做？2、是否向上司汇报？3、是否需要他们的帮助？4、立即转化为行动第四阶段：检查结果1、经常检查2、切实地实施3、是否排除了事故隐患4、有无新的隐患12现场管理者的主要责任1．建立安全的操作程序2、计划设备和环境的安全保护措施3、指导工人进行安全生产4、促进工人提高安全保护意识5、在非常时期和事故发生时能够采取相应的措施6、找出事故原因，防止事故再发生7、对现场时刻进行检查，预防事故的发生11.安全管理操作流程第一阶段：考虑事故发生的原因1、观察现象2、检查记录3、主动询问4、按规定标准执行5、时刻注意周围的事6、通告事故的危险性7、深入挖掘事故的主要原因第二阶段：研究和制定对策:1、找出原因与原因之间的相互关系2、制定对策时，向有经验的人请教3、从多方面考虑对策4、对策必须符合公司的方针、规章和标准5、制定第二套对策6、查找自身的原因第三阶段：实施对策:1、独立是否能做？2、是否向上司汇报？3、是否需要他们的帮助？4、立即转化为行动第四阶段：检查结果1、经常检查2、切实地实施3、是否排除了事故隐患4、有无新的隐患12现场管理者的主要责任l 、建立安全的操作程序l 2、设备和工作环境符合规定要求l 3、指导、教育员工进行安全生产l 4、促进工人提高安全保护意识l 5、在非常时期和事故发生时能够采取相应的措施l 6、找出事故原因，防止事故再发生l 7、对现场时刻进行检查，预防事故的发生。
品质成本交期意识解读
• 淹沒“等待的浪費”
• 物值衰減風險增加 • 等待浪費(停滯的浪費) • 丰田認為:制造企業,任何時刻都可能有85%的 人不在工作:
• 其中,2%----在沒有做工作
• 5%----看不出是在工作
•
• •
25%----正等待著什么
30%----可能在為增加庫存而工作 25%----按低效標准或方法工作
5
4.“品質如于教育,終于教育” --首先品質是人制造出來的,與人的综合素質密切 相關. --人的素質(指知識,技能與態度)除了先天性外,更 多的是靠後天教育學習得來的.
--品質的改善要依靠教育训练来提升认识.
--質量管理體系之6.2.2條款已明确提出. 5.品質力求圓滿無缺,要求每個人都要做到第一次 把事情做對,使之符合要求,要求每個人要采取 正确的方法實現“零缺陷”. --這是從時間與品質成本的角度來講的.
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• • • • • •
擇其部分簡作說明: 庫存浪費----傳統觀念“庫存是必要的惡物” NPS觀念“庫存是万惡之根源” 超前耗費材料,人工,降低資金周轉速度. 占用大量流動資金,利息負擔增加. 增加庫存空間和管理費用,令庫存先入先出,物 流作業困難. • 工序間積壓,生產制造周期變長. • 庫存水平高,掩蓋大量潛藏問題不易暴露,難以 解決,改善意識淡化,現場缺乏活力,基層的智慧 嚴重流失. • 設備能力和人員需求誤判.
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個案二:現場中的成本意識
1.人員有過剩嗎?六個人做的事,是否可縮減為五人. 2.協調工作,是否一次就 OK,不必經常協調,或層層請示, 浪費時間,消耗精力. 3.生產頻頻更換品种,同樣浪費時間. 4.物料倉庫積壓太多. 5. 生產現場物料或半成品積壓, 同樣是積壓資金 , 并且 占用生產流動空間. 6. 品質不良率高 . 或返工修品多 , 是造成品質成本高的 主要原因, 品質成本內的失敗成本過高, 往往是企業虧 損的主要原因.
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质量、成本及交期
质量、成本及交期，并不是个不不同的议题，反而是彼此间紧密地关联着。
不论价格多么吸引人，花钞票购买缺乏质量的产品或服务是毫无意义的。
反过来讲，即使提供吸引人的价格，以及良好质量的产品和服务，若未能将所要求之产品需求量及时送达顾客手中，也是没有意义的。
1、质量：不仅是指“结果面的质量”
质量在本文中是指产品或服务的质量，广义而言，也是指产出这些产品与服务的工作和过程的质量。
我们可称前者为“结果面”的质量，后者为“过程面”的质量。
依照此定义，质量便涉及到公司内，每一个过程的活动—具体而言，涵盖了产品或服务的开发、设计、生产、销售和服务。
图3 - 1为丰田工机公司的质量保证体系图，显示出质量保证活动，如何在一家工具制造公司持续运作的情形，有人用此图来表
示质量产生过程的所有关键步骤。
从上往下阅读，图 3 - 1显示从确定顾客的需求开始，再经由诸如产品企划( 1 ) (顾客的观点)、产品企划( 2 ) (制造者的观点)、原型设计测试、销售活动、生产设计、生产预备、量产、售后服务及稽查的活动流程。
从图的左边至右边，则列出相关的部门人员。
此图的主体，显示每一个过程中所做的质量保证活动，以及与质量相关的信息流程。
例如在事业部部长栏位之下， 4个时期的设计审查( D R )，表示事业部部长参与所有设计审查时期的工作。
图3 - 1的“会议”栏位，表示各部门关怀的跨部门会议及研讨会，必须在每个流程的关键时期提出，才能接着进行到下一个时期。
右边最后一个栏位则表示各时期质量保证的相关标准、规则或文件。
此图显示在现场开始制造产品之前，就要先进行一连串的质量保证行动。
举例来讲，第 8项至第1 2项的“标准”及“规则” (包括流程操纵手册、仪器及校正手册、检验手册、 Q C 工程表、作业标准程序手册、我的作业手册以及出货检查手册 )，列出现场中质量保证的典型过程。
本图也显示在现场生产工作开始之前，第 1项至第7项必须先完成。
在现场生产之前的有关活动 (标准1至8 )称为“源流治理”。
传统上，当质量被视为要紧的自豪技艺时，与质量相关的努力仅着重于现场方面；然而，当以技艺自豪被视为质量最重要的支柱之一时，愈来愈多的人开始认同所谓的质量，应是在设计、生产概念及了解顾客需求时期，一定是在现场生产之前就必须考虑。
尽管以现场基础的改善活动，是从治理阶层的方针展开开始，再依序确认改善上游的需求，然而大部分的现场活动，仍是着重在与生产技艺有关的方面上，少有涉及到源流治理。
最高治理阶层
必须建立企划质量的标准。
在第一次的时候，就把企划做正确—正确地了解顾客的需求，将此了解转换为工程及设计上的需求，同时做好事前的预备，以便能顺利开始生产，尽其可能幸免在生产过程的时期以及售后服务时，才发生问题。
开发一个新产品或设计一个新流程的工作，是先由书面作业开始的；在现在期所发生的瑕疵或错误，能够不花成本，用笔来修修改改即可。
然而，在往后才发觉出功能错误，在生产时期甚或更糟的在生产之后，产品送达顾客手中才发觉错误，则要花费更昂贵的矫正费用。
质量功能展开( Q F D )的手法能协助治理部门，用来确认顾客需求，并转变为工程及设计需求；最后再将此情报展开至零组件、流程、设定标准，以及训练作业员。
在图3 - 1系统图的右边栏位，表示该公司利用 Q F D，作为日常质量保证活动的手法。
这些手法包含了质量保证( Q A )表，此表是以矩阵图来表示，诸如顾客的需求与相对的工程参数之间的关联。
源流治理在质量保证中，扮演了一个不可或缺的角色。
另一方面，
纵使在源流治理颇有成效，但假若现场不够健全的话，也不能完全地享受到这些利益。
如此的情况，就类似做了一个专门周详的攀登圣母峰打算，但最后才发觉自己的体力太弱，而无法攀登一样。
2、现场的质量治理
现场要比源流治理面临更多不同角度的质量课题。
尽管在源流治理上，需要一些高深的手法，诸如：设计审查、实验打算、价值分析、价值工程以及各式各样的 Q F D的手法；然而在现场的许多问题，仅涉及到一些简单的事务而已，例如：生产技艺以及处理每天所发生的困难和变异，像是不适当的工作标准及作业者疏忽的错误。
为了减少变异，治理部门必须建立标准，促使职员养成守纪律、遵守标准以及确保不良品可不能流到下一位顾客。
大部分的质量问题能够用现场—现物的原则，以低成本、常识性的方法来解决(在第2章差不多讲明过了)。
治理阶层必须在职员之间导入团队合作的方式，因为职员的参与，是关键性的议题。
统计质量操纵
( S Q C )是常在现场被使用的，然而S Q C是一种用以限制流程变异的工具，而且仅能假定每一个人—特不是治理人员，都能充分理解变异操纵的观念和努力去实践，才能做得好。
有一次，我参观了一家工厂，治理人员以他 S Q C的成就深以为傲。
我看到许多管制图张贴在他的房间墙上。
然而，一当我步入现场，我发觉没有一个人了解变异的意义。
作业员没有标准，而且装配每一件产品的方法都不一样。
有时甚至没有在指定的场所装配。
在参观时，机器重复地出故障，产生了许多不合格品。
然而，这位治理人员仍以他的SQC为傲！
东京大学教授久米均讲过：我认为欧美对质量操纵，旨在“操纵”质量以符合标准及规格之规定，日本式的特征则是集中在“改进”(改善)质量。
换句话讲，日本的方式是有系统地持续不断地去改善。
在横川惠普公司( Y H P )装配线的浸锡流程，质量改善的卓越成就的实例，能够作为此论点的讲明。
该公司在1 9 7 8年到1 9 8 2年之间，成功地将不合格率从 4 000ppm(百万分之一)降。