长效激励机制
如何建立长效的员工激励机制
如何建立长效的员工激励机制如何建立长效的员工激励机制在充满竞争的社会中，员工作为最活跃、最积极的生产力要素，已成为人力资源中搞活经济及提高工作效率的决定因素。
那么，如何构建员工的激励机制，充分调动员工的积极性和挖掘员工的潜能，已是当前诸多专家、学者、经营者及领导者所形成的共识。
本文着重从激励原则、手段及其运用进行初步探讨。
一、激励员工的原则1、公平处事原则。
激励员工是指所有的员工，不是个别的员工，因此公平处事是整个激励能否达到目的的关键因素。
在涉及员工切身利益的问题上，必须要一视同仁，如果人为地出现不公，则对不公者会产生很强的消极影响，导致激励目的难以完全实现。
2、自身价值原则。
“人吃饭是为了活着，但活着不是为了吃饭”，这句至理名言告诉我们，人们工作并不仅仅是为了获得物质利益，还有一种实现自身价值、创造社会财富的深层含义，这方面在具有较高文化层次的人群中体现得尤为明显，他们往往怀有崇高的理想及远大的抱负，一旦能够学有所用、发挥专长，就会产生一种“天生我才必有用”的信心与力量，在感到快乐的同时，会激发出更大工作动力和创造力。
任何一种激励，如果脱离员工自身价值来设计，只能是短效的，甚至是无效的。
3、奖罚结合原则。
奖是从正方向予以鼓励，罚是从反方向予以刺激，它们是激励中不可缺少的两个方面，在实际工作，只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒，才能使先进受到奖励、后进受到鞭策，真正调动员工的工作热情，形成人人争先的竞争局面。
二、激励员工的手段1、物质激励。
以调整物质分配的量和质作为激励手段，属于物质激励。
鉴于世界的本质是由物质构成的，任何精神的东西，都不可能绝对代替物质的东西。
因此，当各类人才以自己的创造性劳动，为人类进步和社会发展作出较大贡献，取得了明显的经济效益和社会效益时，我们就可以在激励工作中，将员工创造的财富中取出适当的部分用来奖励那些为社会主义现代化建设作出突出贡献的员工，确保员工“支出”的超负荷工作量和“奉献”超出常人的物质和精神财富，得到一定的补偿。
如何构建长效激励机制
激励机制是指通过一套理性化的制度来反映激励主体（企业）与激励客体（员工）相互作用的方式，如何建立长效的激励机制是大多数企业所面临的难题。
在确定如何构建企业长效激励机制之前，我们首先要了解企业在激励机制建设方面通常会存在的问题，这些问题主要表现在以下三个方面。
激励机制建设缺乏体系性和规范性。
一是人力资源规划建设薄弱，员工招聘和使用不作预测和规划，部门设置和岗位设置缺乏针对性，员工进入公司后容易出现工作职责不清，个人发展目标和组织发展目标不协同等问题；二是激励手段较为单一。
激励约束工具多种多样，但主要分为物质激励和精神激励两大类。
物质激励主要包括基本薪酬、奖金、长期激励计划、福利和特殊待遇等方面；精神激励主要包括目的激励、尊重激励、参与激励、工作激励、培训和发展机会激励、荣誉和晋升激励、情感激励和负激励等形式。
管理者容易误以为只有货币性收入一种激励手段，缺乏使用精神激励的意识，或者精神激励涵盖面较窄，亦或只倚重负激励等惩罚手段；三是绩效考核指标设定与组织目标偏离较大，且缺乏严格、系统、科学的评定手段，导致绩效考核流于形式，绩效考核也就不能为激励兑现和发放提供导向和标准；四是企业文化建设未能为激励机制的实施提供良好的内部环境和正确看待激励机制的理念。
激励机制建设缺乏人本管理的思想。
一是管理者观念落后。
许多企业的管理者误以为仅仅依靠激励制度体系的建设就能达到激励效果，没有意识到激励是一种复杂的心理和行为过程，不仅受到职工的个性差异、文化背景、企业环境及激励方法等因素的影响，更受到员工的需要、动机、目标、心理等因素的影响；二是激励制度的制定缺乏对员工个体需求的研究和分析。
依据马斯洛的需求理论，人的需求是由低到高分布的，不同发展阶段也会有不同的需求，一些企业不考虑员工需要的差异性，激励不分对象、不分方式、不分时期，只关注企业整体目标如何实现，不关注不同层次、不同发展阶段员工的需求，造成激励效果与期望值相差甚远；三是过于关注企业整体目标，忽视员工需求，以及个人发展目标与企业发展目标趋同性的塑造。
建立长效激励机制 促进辅导员队伍建设
建立长效激励机制促进辅导员队伍建设摘要：目前，高校辅导员工作积极性不高、动力不足是一个普遍现象。
因此，加强辅导员队伍建设对于高校大学生思想政治教育和日常管理工作非常重要，也是现在许多高校都面临的一道难题。
为加强辅导员队伍建设，高校应从物质和精神两个方面建立科学的长效激励机制，提高辅导员工作的主动性和积极性。
关键词：长效激励机制；高校；辅导员队伍中图分类号：g641 文献标识码：a文章编号：1009—0118（2012）10—0041—02辅导员是学生日常教育和管理工作的组织者、实施者和指导者，是大学生的人生导师和成长成才的引路人。
然而，现如今，辅导员工作积极性不高、动力不足是非常普遍的现象。
大力加强辅导员队伍建设对于高校大学生思想政治教育和日常管理工作非常重要，是学校改革、发展、稳定的重要基石。
如何才能建立一支高水平、高素质的专业化、专家化辅导员队伍是现在许多高校都面临的一道难题。
然而，产生这一难题的主要原因在于缺乏长期有效的激励机制。
那么要解决这样一道难题，首先要建立一套科学的长效激励机制，以增强辅导员对自身岗位的认同感和归属感，发挥其工作积极性和创造性，是当前高校辅导员队伍职业化、专业化建设的迫切需要[1]，同时也是辅导员自我价值实现的必然要求。
一、高校辅导员队伍建设存在的问题（一）辅导员自身素质有待提高。
胡锦涛总书记在全国加强和改进大学生思想政治教育工作会议上对辅导员队伍提出了“政治强、业务精、纪律严、作风正”的要求[2]，使他们在学生思想政治教育中发挥更大作用。
但在实际工作中，许多高校大部分辅导员并非专业对口。
有些学校为了照顾教师子女和家属的就业问题，就干脆安排他们在辅导员岗位上，也不管他们是否适合辅导员工作，是否具备辅导员的素质。
甚至，有的是理工科专业毕业后被分到辅导员工作岗位上，人文知识面比较狭窄，平实又不善于学习思想工作和管理工作的知识。
由于管理工作没有具体要求，有的辅导员形成一种懒散心理，干多干少一个样，不能用心去做，而是敷衍了事，不能与学生有效沟通，与学生的距离越来越远。
如何构建长效激励机制
如何构建长效激励机制长效激励机制是指在组织或团队中，通过一系列的激励措施和制度安排，促使员工保持高度的积极性和工作动力，并持续提高工作表现。
构建一个有效的长效激励机制，对于提高团队凝聚力和推动组织发展具有重要意义。
下面，我将从管理层的角度出发，提出如何构建长效激励机制。
首先，建立明确的目标体系。
长效激励机制的基础是明确的目标体系，包括组织目标、部门目标和个人目标。
管理层应与员工进行沟通，明确他们的工作目标，并设定合理的目标。
目标应当具有挑战性，但同时也应该符合员工的能力水平和职责范围。
目标的设定不仅要求员工努力达成，也要给予相应的奖励，形成激励机制。
其次，提供公平的激励措施。
长效激励机制必须建立在公平的基础之上，以确保每个员工都能够公平地享受到激励措施。
在制定激励措施时，管理层应当充分考虑到不同员工的贡献和表现，合理分配激励资源。
激励措施可以包括物质奖励，如年终奖、提成和福利待遇，也可以包括非物质奖励，如表彰、晋升和培训机会。
第三，建立有效的绩效评估体系。
绩效评估是评估员工工作表现的重要手段，也是激励机制的关键环节。
管理层应建立完善的绩效评估体系，并确保评估过程的公正性和准确性。
评估结果应能客观地反映员工的工作表现，以此为依据制定激励措施。
同时，管理层还应与员工进行绩效沟通，明确优秀表现的奖励以及改进不足的方向，为员工提供发展的机会。
第四，实施有效的职业发展规划。
职业发展是员工持续激励的核心要素之一、管理层应根据员工的实际情况和发展需求，制定个性化的职业发展计划。
这包括明确员工的职业目标、提供必要的培训和发展机会，以及提供晋升和跨部门机会等。
同时，管理层还应鼓励员工参与自主学习和职业规划，培养员工的自我激励能力。
第五，建立良好的团队文化。
团队文化是激励机制的重要支撑，也是员工持续激励的动力源泉。
管理层应建立积极向上、和谐团结的企业文化，鼓励员工之间的合作和分享，提高团队凝聚力。
此外，管理层应加强内外部沟通，及时反馈员工的工作表现，增强员工的归属感和认同感。
国有企业经理股票期权长效激励机制研究
2008年11月第11卷第4期 西安文理学院学报(社会科学版)Journal ofXi ′an University of A rts and Science (S ocial Sciences Editi on)Nov .2008Vol .11No .4 收稿日期:2008-04-30基金项目:西安文理学院专项科研基金资助项目(KY200614)作者简介同勤学(63—),男,陕西合阳人,西安文理学院经济与管理系副教授。
国有企业经理股票期权长效激励机制研究同勤学(西安文理学院经济与管理系,陕西 西安 710065) 摘 要:股票期权作为一种长效激励机制,主要是通过授予经理一定数量的股票期权,使经理享有参与企业剩余收益的索取权,把对经理的外部激励和约束变为经理的自我激励和约束,从而鼓励他们更多地关注企业的长远发展,而不是注重短期效益。
股票期权激励制度对改善我国公司治理中的委托代理和内部人控制等一系列问题具有重要意义。
只有通过加快建立和完善股票期权激励相关法规,完善证券资本市场,规范公司治理结构,强化对经理的内部约束,建立完善的经理市场,才能形成合理的经理选聘机制,使股票期权激励真正发挥作用。
关键词:股票期权;公司治理;激励机制;委托代理关系中图分类号:F276.1文献标识码:A文章编号:1008-777X (2008)04-0054-04 对国有企业经理的激励问题越来越成为影响企业发展的首要因素,我国国有企业治理结构中存在的问题之一就是缺乏对企业经理有效的长效激励机制,应用股票期权对企业经理人进行激励是迄今为止世界范围内应用最广泛、最有效的激励模式,对国有企业经理实施股票期权激励制度,对改善我国公司治理中的委托代理和内部人控制等一系列问题都具有重要意义。
一、股票期权激励的含义及作用机制股票期权就是指经理股票期权((Executive Stock Opti on 简称ES O ),ES O 起源于20世纪70年代的美国,其核心是将管理层的个人收益和广大股东的收益,尤其是长期利益统一起来,从而使股东价值成为管理层决策行为的准则。
优质护理服务长效激励机制的建立与成效
中 图分 类 号 ： Ｒ １ ９ ７ ． ３ ２ ０ ． ３ ９ ６ ９ ／ ｊ ． ｉ ｓ ｓ ｎ ． １ ０ ０ ９ ６ ４ ９ ３ ． ２ ０ １ ４ ． ０ ３ ． ０ ５ ５
一
文章编号 ： １ ０ ０ ９ —６ ４ ９ ３ （ ２ ０ １ ４ ） ０ １ Ｃ一０ ３ ６ ４ —０ ２
全 部 开 展 了优 质 护理 活 动 ， 覆盖率达 １ ０ ０ ％。
１ ． ２ 方 法
合 达 标 细 则 的 内科 病 区进 行 考 核 时 ， 大 内科 护 士 长 和 相 关 病 区
护 士 长 不 参 与 。② 制 订 优 质 护 理 服 务 质 量 评 价 标 准 并 考 核 ： 优 质 护 理 服 务 质 量 评 价 标 准 内容 有 病 房 管 理 １ ２分 、 护 理 工 作模 式 １ ２分 、 基 础 护理 ２ ｏ分 、 专科护理 ２ Ｏ分 、 等级 护 理 １ ５分 、 护 理 文 书 ６分 、 申报 加 分 １ ５ 分， 共 ８个 方 面 ， ４ １ 个 条 目， 总分值 １ ０ ０ 分。 申报 加 分 内容 主 要 从 流 程 优 化 及 再 造 、 服 务 创新 等 方 面 进 行 申 报 。对 符 合 达 标 细 则 的科 室 ， 由优质护理服务考核小组根据“ 病 房优质护理服务质量评价标 准” 进 行 考 核 。③ 达 标 科 室 及 优 胜
质护 理 服 务 为 平 台 ， 加强临床护 理工作 ， 提高护理 管理水 平 ， 推
行责任制整体护理的服务模 式 ， 指 导 责 任 护 士 全 面 落 实 护 理 职 责， 加 强 护 理 内涵 建 设 ， 为病人提供 全程规范化 护理服务 ， 充 分
健全长效人才激励机制
健全长效人才激励机制健全长效人才激励机制，听起来有点高大上，但其实道理很简单，咱们就像在打理一片花园，得时不时浇水、施肥，才能让花儿开得艳丽。
人才嘛，尤其是那些骨干、尖子，真的是企业的宝贝。
他们努力拼搏，心里想着怎么把事情做好，结果却发现，付出和回报不成正比，心里多少会有点失落，这可不是个好现象。
你想，谁愿意辛辛苦苦去浇水，结果等到花开的时候，别人却不认账？这就像是打了几局游戏，结果发现自己没得分，心里肯定不是滋味。
要想建立一个长效的激励机制，首先得让大家觉得自己的努力有价值。
这个“价值”可不是一纸奖金通知书就能解决的，得让他们感受到自己的工作是被认可的，像是那句老话，“人心都是肉长的”，认同感和归属感，真是非常重要。
你想啊，员工每天忙得不可开交，拼命加班，却发现老板连个“辛苦了”都不说，这样下去，大家的积极性可就低得跟谷底一样了。
所以，激励机制得从心理入手，首先得关心员工，关心他们的感受，让他们知道，嘿，你的努力，真的是被看见了。
再说说奖励的形式，真不是只有那几样老掉牙的奖金、升职这点儿事。
咱可以试试一些新鲜的玩意儿，比如说，设个“最佳团队奖”之类的，给那些团结协作、干得漂亮的小组一些实际的奖励，比如说去吃顿大餐，或者组织个小旅行，放松放松，顺便增进感情。
这不仅能激发团队的凝聚力，还能让员工们觉得，哎，这里真是个能让我放飞自我的地方。
一个小小的活动，可能就能让大家的心情变得灿烂，工作也更有劲了。
有的人可能会说，激励机制不就是发钱吗？金钱的诱惑是很大的，但光靠金钱可不够。
大家都知道，钱发完了，热情也就跟着消散了。
这就好比给小孩买了玩具，玩一阵就腻了，没意思。
所以，除了物质奖励，精神上的鼓励也同样重要。
比如，定期举办一些分享会，让大家有机会展示自己的成就，或是分享一些工作中的小窍门，这不仅能增加交流，还能让每个人都觉得，自己是团队里不可或缺的一部分。
咱们得把目标设得清晰明了。
说白了，就是让每个人都知道，自己朝着什么方向努力。
我国优秀运动员长效激励机制的建立
中图分类号：Ｇ８ —５ 文献标识码 ：Ａ ００
Ｅｓａ ｉｈｍ ｅ ｆａｌ ｎ ｅ ｍ ｔｍ ｕ ａ ｉ ｎ ｍ ｅ ｈａ ｉｍ ｏ ｔ ｂｌｓ ｎｔｏ ｏ ｇ ｔ ｒ ｓｉ ｌ ｔｏ ｃ ｎ ｓ ｆ ｒ
ｅ ｅ ￣ ｎ ｔ ｅ ｅ ｎ Ｃ ｈ ｎａ ｘ ｅ ｅ ｔａ ｈｌｔ ｓｉ ｉ
ｔ ｏ ｓｐ ｏ ｅ ｔ ｏ ｔ ｓａ ｌ ｈ ａｌ ｎ ｒ ｓｉ ｌｔｏ ｃ ａ ｉｍ ｏ ｘ ｅｌｎ ｔ ｌｔ ｓｉ ｉ ａ Ｗ ｉ ｅ ｃ ｎ ｈ ｒ ｒ ｂ ｄ ｉ ｏ ｈ ｗ ｅ ｔｂ ｉ ｇｔ ｍ ｔ ｎ ｏ ｓ ｏ ｅ ｍｕ ａｉ ｎ ｍｅ ｈ ｎ ｓ ｆ ｒ ｃ ｌ ｔ ｈ ｅ ｅ Ｃｈ ｎ ． ｔ ｔ ｏ — ｅ ｅ ａ ｎ ｈ ｈ ｓａ ｔｄ ｖ ｌｐ ｎ ｆ ａｋ ｔｅ ｏ ｏ ， ｈ ｔ ｔ ｓ ｏ ｔｒａ ｔ ｌ ｔ ｎ ｂ ｃ ｍｅ ｉ ｈ ｒａ ｄ ｈ ｇ ｅ， ｎ ｔ ｒ ｌ ｔ ｎ ｅ ｅｏ ｍｅ ｔｏ ｒ ｅ ｃ ｎ ｍｙ ｔ ｅ ｓａｕ ｆｍａｅ ｌ ｉ ｍ ｉ ｓ ｍｕ ａｉ ｅ ｏ ｓ ｈ ｇ ｅ ｎ ｉ ｈ ｒ ａ ｄ ｍａ ｅ ａ ｏ ｉ ｓｉ ｌｔ ｎ ｍａ ｎ ｒ ｒ ｄ ａ ｌ ｅ ｏ ｉ ｅ ｓｆ ｄ Ｍ ａｅ ａ ｅ ｄ ｉ ｅ ｐ ｍａ ｎ ｅ ｆｈ ｍａ ｅｎ ｓ ｓ ｏ ｌ ｅ ｔ ｍｕ ａ ｉ ｎ ｅ ｓｇ ａ ｕ ｌ ｂ ｃ ｍｅ ｄ ｖ ｒｉ ｅ ． ｏ ｙ ｉ ｔｒ ｌ ｅ ｓ ｔ ｒ ￣ ｅ ｄ ｏ ｕ ｎ ｂ ｉ ｇ ， ｈ ｕ ｄ ｂ ｉ ｎ ｈ ｉ ｒ ｇ ｒ ｅ ｉ ｈ ｙ Ｈｏ ｖ ｒ ｗｈ ｌ ｒ ｏ ｕ ｉ ｇ ｏ ａｅ ａ ｓｉ ｌｔ ｎ ｗｅ ｏ ｇ ｔ ｏ ｅ ｈ ｓ ｅ ｓ ｉｉ ａ ｔ ｅ ａ ｄ ｄ ｈ ｇ ｌ ． ｗｅ ｅ， ｉ ｗｅ ａ ｅ ｆ ｃ ｓｎ ｎ ｍ ｔｒ ｌ ｔ ｅ ｉ ｍｕ ａ ｉ ， ｕ ｈ ｍｐ ａ ｉ ｐ ｒｔ ｌ ｉ ｌ— ｏ ｔ ｚ ｕ ｓ ｍｕ ａ ｔ ｎ ａ ｄ ｐ ｙ ａ ｔｎ ｉ ｎ ｔ ｅｉ ｎ ｖ ｔｏ ｆ ｐｒｔ ａ ｔ ｉ ａ ｔ ｔ ｔ ｏ ａｉ ｎ ｏ ｉｉ ｌ ｉ ｌｔ ｎ ｍａ ｎ ｒ ． ｏ ｎ ｅ ｏ ｏ ｈ ｎ ｓ ｕ ｓ ｍｕ ａ ｉ ｎ ｅ ｓ ｏ Ｋｅ ｒ ｓ ｌ ｎ ｒ ｓｉ ｌｔ ｎ ｍｅ ｈ ｎ ｓ ： ｅ ｃ ｌ ｎ ｔ ｌｔ ｓ Ｃｈ ｎ ｙｗｏ ｄ ： ｏ ｇ ｔ ｍ ｔ ｅ ｍｕ ａ ｉ ｃ ａ ｉｍ ｏ ｘ ｅｌ ｔ ｈ ｅｅ ； ｅ ａ ｉａ
所谓长效激励机制
所谓长效激励机制，其实就是指激励主体采用具有助长作用的激励机制去最优化激励客体的表现，从而有效提升激励客体的工作绩效及其组织的赢利能力的一种激励行为。
要搞清到底什么叫长效激励，首先要了解什么叫做激励机制，只有在彻底了解什么叫做激励机制的基础上，你才能够真正全面了解什么叫做长效激励机制。
一、什么叫做激励机制激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式，它包含以下几个方面的内容：1、诱导因素集合诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。
对诱导因素的提取，必须建立在队员个人需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据组织所拥有的奖酬资源的时期情况设计各种奖酬形式，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬（通过工作设计来达到）。
需要理论可用于指导对诱导因素的提取。
2、行为导向制度它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。
在组织中，由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向，即不一定都是指向组织目标的。
同时，个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致，这就要求组织在员工中间培养统驭性的主导价值观。
行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念，这些观念都是为实现组织的各种目标服务的。
勒波夫（M.Leboeuf）博士在《怎样激励员工》一书中指出，世界上最伟大的原则是奖励；受到奖励的事会做的更好，在有利可图的情况下，每个人都会干得更漂亮。
他还列出了企业应该奖励的10种行为方式：（1）奖励彻底解决问题的，而不是仅仅采取应急措施。
（2）奖励冒险，而不是躲避风险。
（3）奖励使用可行的创新，而不是盲目跟从。
（4）奖励果断的行动，而不是无用的分析。
（5）奖励出色的工作而不忙忙碌碌的行为。
（6）奖励简单化，反对不必要的复杂化。
（7）奖励默默无声的有效行动，反对哗众取宠。
（8）奖励高质量的工作，而不是草率的行动。
（9）奖励忠诚，反对背叛。
（10）奖励合作，反对内讧。
勒波夫所列举的这些应该奖励的行为方式，对很多企业来说，都可作为其员工的行为导向。
学校学生激励机制制度
一、制度目的为激发学生学习的积极性和主动性，促进学生全面发展，提高教育教学质量，特制定本制度。
二、激励机制原则1. 公平、公正、公开原则：激励措施应面向全体学生，确保每位学生都有机会参与，充分体现公平、公正、公开。
2. 实用、有效原则：激励措施应具有针对性，切实提高学生的学习动力和兴趣，促进学生的全面发展。
3. 长效、可持续原则：激励措施应具有连续性，形成长效机制，确保激励效果持久。
三、激励机制内容1. 学习成绩激励（1）设立奖学金制度，对学习成绩优异的学生给予物质奖励和精神鼓励。
（2）设立优秀学生评选活动，对在学习、思想、品德等方面表现突出的学生进行表彰。
2. 课外活动激励（1）设立各类社团，鼓励学生参与课外活动，培养学生的兴趣爱好。
（2）举办各类比赛，如科技创新、体育竞技、文艺表演等，激发学生的潜能。
3. 社会实践激励（1）组织学生参加社会实践活动，提高学生的社会责任感和实践能力。
（2）设立社会实践奖学金，对在实践活动中表现优秀的学生给予奖励。
4. 品德行为激励（1）设立“文明学生”、“优秀班干部”等荣誉称号，对品德行为表现优秀的学生进行表彰。
（2）开展“美德少年”评选活动，引导学生树立正确的价值观。
四、激励机制实施1. 制定详细实施方案，明确激励措施的具体内容和实施步骤。
2. 成立激励机制领导小组，负责激励工作的组织、协调和监督。
3. 加强宣传，提高学生对激励机制的认知度和参与度。
4. 定期评估激励效果，对激励措施进行调整和优化。
五、激励机制监督1. 学校设立监督举报电话，接受学生对激励机制的监督。
2. 定期开展自查自纠活动，确保激励措施落到实处。
3. 对违反激励制度的行为进行严肃处理，维护激励机制的严肃性和权威性。
六、附则1. 本制度由学校学生工作部门负责解释。
2. 本制度自发布之日起实施。
国企中长效激励机制方案
国企中长效激励机制方案
国有企业中长效激励机制应参考宏观经济运行和企业发展对激励机制制定的实践经验，明确促进企业经营管理有效运行的意图，充分发挥引领、带动企业发展的效用，以保障企业利益和激励员工的基本原则，搭建一个具有强有力的机制保证考核制度。
1.基础性制度：基本工资、绩效工资、岗位补贴及其他津贴，应结合员工定位及组织发展需要以合理和合适的工资构成。
2.有组织有纪律性制度：建立企业各类奖励有序、有秩序、有规律的考核制度，为激励员工提供鼓励、引导和帮助。
3.工作目标管理性制度：鼓励员工设定自己的工作目标，并确立有效的沟通机制，促进员工达成目标，为员工设定超过工作目标及突出表现的额外奖励机制，以树立以质量为中心文化。
4.综合激励性制度：以公司、部门、个人总体绩效成就为奖励依据，按照绩效等级设定奖励比例，根据工作贡献情况设定不同层次代表性奖励，及时对优秀员工进行表彰，增加每位员工的社会责任感，以调动员工的积极性。
5.个性化的激励机制：根据员工的职业发展需求，提供合理的培训机会和完整的
职业发展规划，尊重员工能力发展需求，充分利用团队智慧，增强团队协作与联合努力。
四个长效机制学习制度
四个长效机制学习制度长效机制是指一种持久有效的管理或组织方法，它能够在长期时间范围内发挥作用，并能够适应不断变化的环境。
在学习制度中，长效机制能够帮助个体和组织持续进行学习，使其达到更高的学习效果和成果。
下面将介绍四个常见的长效机制学习制度。
一、目标导向机制目标导向机制是一种将学习目标与组织目标相结合的方法。
通过明确学习目标，个体和组织都能够明确知道学习的方向和目的。
同时，将学习目标与组织目标相结合，能够使个体和组织在学习过程中更具有动力和动力，能够更有针对性地进行学习。
目标导向机制的核心是制定明确的学习目标和组织目标，并通过目标分解、任务分解等方式将学习目标分解为具体的行动步骤和任务，并设定相应的时间节点和绩效评估指标。
个体和组织在执行学习过程中，可以根据这些明确的目标和指标进行调整和实施，以确保学习的质量和效果。
二、激励机制激励机制是一种通过提供奖励和惩罚来促进学习动机和积极性的方法。
通过建立明确的激励和奖励机制，个体和组织都能够更加努力地学习和实施学习，以达到更好的学习效果。
激励机制的设计需要根据学习对象的特点和学习目标来制定，可以包括物质奖励、非物质奖励、晋升机会等多种形式。
同时，也需要设定相应的惩罚措施，以激励个体和组织在学习过程中保持积极性和主动性，提高学习效果。
三、反馈机制反馈机制是一种通过及时反馈学习成果和评估结果，来引导和促进学习过程的方法。
通过建立有效的反馈机制，个体和组织都能够及时了解学习的进展和问题，并做出相应的调整和改进，以提高学习效果。
反馈机制可以包括定期的学习评估、反馈会议、学习日志等多种方式。
个体和组织在学习过程中，通过接受他人的评估和意见，能够了解自己的不足和问题，并及时调整和改进。
同时，也可以通过自我评估和自我反思来发现问题和提出改进意见。
通过反馈机制的实施，个体和组织能够更好地进行学习和成长。
四、知识管理机制知识管理机制是一种通过对学习过程和成果进行系统化管理和利用，从而提高学习效果和组织学习能力的方法。
企业高层管理者长效激励机制研究
企业高层管理者长效激励机制研究作者：叶华来源：《财会通讯》2007年第04期一、我国企业高管薪酬激励状况分析企业高管层的激励机制中最重要的是高管的薪酬激励。
目前有按地区工资和行政级别；年薪制和高管持股等形式。
有学者研究发现，我国在对高管层薪酬激励中存在以下问题：(1)薪酬激励强度不平衡。
．国有企业薪水激励强度不足，国有大型企业经营者受国家分配政策制约，自我约束较强。
据统计，2004年1331家上市公司中，有130家上市公司高管最高年薪低于6万元(张晋，2004)，2002年非国有企业经营者平均年薪为13 2万元，而国有经营者只有6.3万元。
有薪酬制定者认为，高管薪酬的制定多数缺乏科学依据，低能高薪现象严重，亏损企业高管薪酬过高，薪酬激励强度太大。
(2)薪酬激励结构不合理。
固定薪酬多，浮动少；短期激励多，长期激励少；在职激励多，退休后福利少。
这不可避免地会影响企业长期决策，使管理者更看重短期利益。
(3)收入分配人为因素多。
对经营管理者的奖励随意性强，与业绩不相匹配；职务消费不规范，收入的非货币化强。
据有关资料显示：目前我国国企经营者职位消费水平一般是其工资收入的10倍。
(4)收入分配依据不透明。
国外高管层的年薪近一半来自基本工资以外的部分，而大多依据当年的业绩。
而在我国由于股票市场不完善，大部分股票被高估，绝大多数的企业家价值被明显低估。
薪酬激励是通过设计薪酬方案，将管理者的个人利益与企业的长远利益联系在一起，使其将企业价值最大化作为个人奋斗目标。
当前我国实践中，具体的薪酬方式如图1所示：二、股票期权在我国的演进股票期权制一般只针对企业少数高管和技术骨干，在企业与高管签订合同时授予高管人员购买一定数量企业股票的选择权，允许其在约定期限内按某一预定价格购买本企业普通股。
在行权日，如果股票市场价格高于行价权，持有者将行权并且获得市价高于行权价的差额获得收益；如果股票市价低于行权价，持有人将放弃行权。
二十世纪90年代初我国开始试点年薪制；1999年9月召开的中共第十五届中央委员会第四次全体会议提出：少数企业试行经理者年薪制，持有股权等分配方式。
论企业科技型员工长效激励机制
和 概 念 ． 用 知 识 或 信 息 工 作 的 人 ” 体 个 人 价 值 和 企 业 价 值 ．需 要 企 业 能 提 供 专 需 要 针 对 科 技 型 员 工 需 求 的变 化 ．制 定 或 利 具
包括 ： 专业 人 士 、 有 深 度 专 业 技 能 的 辅 助 业 的 、 进 的培 训 和 学 习 交 流 机 会 。 具 先 型专业人员 、 中高 级 经 理 他 们 的 工 作 领 域 １ 自我 实 现 的 心 理 需 求 ． ３ 包 括 了研 究 开 发 、 品开 发 、 程设 计 等 等 。 产 工 实施相应的激励方案 ： 另外 ． 据 科 技 型员 根 工 工 作 复 杂 性 、独 立 性 、 自我 成 就 感 等 特
主 体 的工 作 并 为 企 业 创 造 巨 大 经 济 价 值
管 理 大 师 彼 得 ・ 鲁 克 最 早 提 出 了 知 展 目标 和职 业 发 展路 径 同时 ． 技 型员 工 德 科
需 求 的 差 异 化 除 了 体 现 在 个 体 之 间
识 型 员 工 的 概 念 ． “ 些 掌 握 和 运 用 符 号 的知 识 储 备 需 要 不 断 更 新 ．他 们 为 了实 现 外 ． 体 现 在 个 体 的不 同 发 展 阶 段 。 因 此 ． 即 那 还
， 时代 取 代 ．企 业 间 的竞 争 也 由 以 物 质 资 本 １１ 物 质 报 酬 需 求
反 映 委 托 人 和 代 理 人 之 间 相 互 作 用 的 方 式． 重视 企 业 的长 远 发 展 对 科 技 型 员工 的
和金 融 资 本 为 主 体 的竞 争 转 变 为 人 力 资 本
供 了 大量 优 秀 的人 力 资 源 ．科 技 型 员 工 的 短 期 的 薪酬 激励 已 经 开 始 出现 后 劲 不 足 的
建立产业技能人才长效激励机制
建立产业技能人才长效激励机制随着经济的发展和产业的转型升级，建立产业技能人才长效激励机制已成为国家经济发展的重要任务。
下面提出一些建议。
政府应加大对产业技能人才的培养和支持力度。
政府可以设立专项基金，用于支持技能人才的培训和教育，提高他们的技能水平和专业素质。
政府还可以加强与学校、企业的合作，鼓励学校开设与产业相关的实用课程，为学生提供更好的职业发展机会。
建立健全的职业技能认证制度。
政府可以设立职业技能考试和评价机构，对技能人才进行认证和评价。
通过职业技能认证，可以更准确地判断一个人的技能水平和专业能力，为他们提供更好的职业发展机会和长期激励机制。
加强产业和企业对技能人才的吸引和激励措施。
企业可以通过提供薪酬福利、职业晋升机会、培训和学习机会等方式，吸引和留住优秀的技能人才。
建立科学合理的薪酬体系和激励机制，根据技能人才的贡献和成绩给予适当的激励，鼓励他们不断提升自己的技能和专业能力。
建立技能人才的终身职业规划和发展机制。
政府和企业可以提供职业咨询和指导服务，帮助技能人才做出科学合理的职业规划。
建立健全的技能人才培训和发展体系，为技能人才提供不断学习和进修的机会，使他们在职业发展中实现自我价值和长期激励。
建立产业技能人才长效激励机制需要政府、企业和个人的共同努力。
政府应加大对技能人才的培养和支持力度，建立健全的职业技能认证制度；企业应加强对技能人才的吸引和激励措施；技能人才应进行职业规划和发展，不断提升自己的技能水平和专业能力。
只有共同努力，才能建立起可持续发展的产业技能人才激励机制，推动国家经济的快速发展。
建立长效工作机制
建立长效工作机制
如今，组织越来越重视自身发展及其长期绩效，建立长效工作机制将对企业至关重要。
以下是建立长效工作机制的几点重要措施：
一、建立有效的激励机制。
组织的团队成员需要有激励的机制，促进正确的行为。
要
建立这种机制，应当重视激励因素，比如资助员工进修、鼓励创新等，也可以进行激励的
认可，如个人表扬或职业颁奖等。
二、加强人力资源管理。
企业要加强人力资源管理，建立完善的机制，提高人力资
源利用率，改进工作流程，确保高质量、经济有效的完成任务。
三、强化管理工作。
管理工作应当加强，进一步增强管理者的责任心，建立起有效的
检查和约束机制，以保证团队正确的行为。
要加强监督，组织实施内部稽查，发现问题及
时纠正，确保标准和规则的执行。
四、完善行政管理。
要完善财政、人事、培训等行政管理，以确保业务运行连贯、高效。
要实施精细化管理，及时处理业务事务，完善组织管理，实施流程管理，降低企业运
营成本。
五、建立完善的绩效评价体系。
企业要建立完善的绩效评价体系，包括绩效考核、评
估和激励等，并实施长期的监督和管理，以保证绩效的持续稳步提升。
此外，还要加强对
团队业绩的监督，推广“以效益为导向”的管理理念，提高企业绩效。
通过以上步骤，企业能够建立起一个长久有效的绩效工作机制，切实提高企业整体实力。
为此，企业应当引入高效的管理机制，建立科学的业务流程，完善和加强财务管理，
实施非常有力的机制，做好员工互动性管理，提高管理水平，保证企业的可持续发展。
长效机制工作制度的考核办法(5篇)
长效机制工作制度的考核办法一、引言长效机制工作制度是指一套科学、合理、规范化的工作制度，旨在促进组织和个体的高效运转和发展。
为了确保长效机制工作制度的有效实施和落地，需要建立相应的考核办法，以保证其持续发展和改进。
本文将从以下几个方面阐述长效机制工作制度的考核办法。
二、考核指标的确定长效机制工作制度的考核指标应包括两个维度：一是工作过程的质量和效率，二是工作绩效的评估。
在确定考核指标时，应考虑以下几个方面：1.适应性：考核指标应根据组织具体的情况和目标进行定制，以确保其与组织的战略目标相一致。
2. 可量化：考核指标应是可以量化的，以便于进行具体的评估和比较。
3. 全面性：考核指标应涵盖工作的方方面面，包括质量、效率、成本和效益等。
4. 合理性：考核指标应合理，既能够检验工作的质量和效率，又不过于繁琐和困难。
三、考核方法和流程考核方法和流程是落实长效机制工作制度考核的重要环节。
在确定考核方法和流程时，应考虑以下几个方面：1. 目标设定：在考核前，应明确考核的目标和重点，以便于进行合理的评估和比较。
2. 评估工具：选择合适的评估工具，如问卷调查、面谈、观察等，以确保评估的客观性和准确性。
3. 考核周期：确定考核的周期，如每季度、每半年或每年进行一次，以确保考核的连续性和及时性。
4. 考核结果反馈：对考核结果进行及时的反馈，明确工作的优劣和改进的方向，以便于个体和组织进行及时调整和改进。
四、考核结果的运用考核结果的运用是考核工作的重要环节，目的在于推动个体和组织的进步和发展。
在运用考核结果时，应考虑以下几个方面：1. 激励机制：根据考核结果，建立激励机制，给予优秀和表现良好的个体和团队适当的奖励和荣誉。
2. 改进机制：根据考核结果，及时反馈问题和不足之处，建立改进机制，促进组织和个体的不断进步和发展。
3. 发展规划：根据个体的考核结果，制定个性化的发展规划，以帮助个体实现个人的发展目标和职业规划。
4. 借鉴经验：利用考核结果中的成功经验和优秀案例，作为组织和个体学习和借鉴的依据，促进更好的工作实践和成果。
如何建立长效的激励机制
如何建立长效的激励机制如何建立长效的激励机制长效激励机制的核心，在于“用对人”、“用好人”和“利益引导”三个关键环节。
以下是店铺分享给大家的如何建立长效的激励机制，欢迎阅读!优化人员配置以保证用对人激励机制建设的第一步，是做好人力资源的有效配置，以尽可能保证合适的人在合适的岗位做合适的事。
只有用对了人，才可能有效地激励他。
试想，一个人处于他根本不喜欢、不擅长、不适应、不认同、不胜任的工作岗位，怎么可能充满工作热情和自信?怎么可能积极主动地开展工作?怎么可能进行创造性思考?俗话说“士为知己者死”而“女为悦己者容”，所以，领导者知人善任，用对人，本身就是很好的激励手段，也是长效激励机制的关键前提和必备条件。
怎样才能优化人员配置呢?首先，组织结构要合理。
组织结构要尽可能适应商业模式、发展战略、关键流程和组织能力的要求。
岗位设计要充分考虑工作责任、员工能力和业务风险三者之间的平衡。
有效的组织设计，往往秉承一个基本原则：既要重视人才和充分发挥员工的才能，又要尽可能降低业务运营对员工个人的依赖，尤其要规避对极少数特殊员工的高度依赖。
公司业务对个别员工的依赖度越高，对该员工的激励就越难以奏效，而公司的业务风险就越难以控制，这种所谓特殊人才也越难以获得与保留。
其次，一定要有可靠的用人标准，没有标准，就只能凭感觉，造成“乱点鸳鸯谱”和“拉郎配”。
现代人力管理的成功实践经验之一，通过建立岗位胜任力素质模型，并进一步细化为岗位任职资质标准，以此标准来针对性选拔和培养人才，是解决用对人问题的核心观念和有效方法。
在上述工作的基础上，还要全面完善员工轮岗、晋升和淘汰机制，全方位持续动态地优化人员配置，才能最大程度的实现人岗匹配。
如果用错了人，则无论怎样的“威逼利诱”都终将无济于事，当然更谈不上长期的有效激励了。
强化绩效管理以保证用好人所谓“用好人”，也就是怎样才能把人用好，怎样才能做到“人尽其才”、从而实现“物尽其用”，即将企业的人力物力进行最有效的整合，创造最佳的公司业绩。
三长激励机制
三长激励机制三长激励机制是指组织对员工进行长期、长程、长效的激励，通过激励机制，激励员工持续保持积极性和创造力，从而提高组织的绩效和竞争力。
本文将从三个方面介绍三长激励机制的具体内容。
一、长期激励长期激励是指组织在员工的整个职业生涯中给予的激励，旨在激发员工的事业追求和长远目标。
首先，组织可以提供良好的晋升机制，为员工提供向上发展的机会，让员工感到自己的付出和努力有价值。
其次，组织可以建立完善的培训体系，不断提升员工的专业技能和职业素养，帮助员工实现自我价值。
此外，组织还可以制定长期目标和奖励计划，激励员工在工作中追求更高的成就和贡献。
二、长程激励长程激励是指组织对员工进行的长期目标设定和激励机制，旨在激发员工的工作动力和责任心。
首先，组织可以为员工设定明确的工作目标，让员工知道自己的工作任务和责任，并且给予相应的激励措施。
其次，组织可以建立有效的绩效评估体系，将员工的绩效与激励挂钩，鼓励员工不断提升工作质量和效率。
此外，组织还可以采用目标管理等方法，帮助员工制定工作计划和目标，并及时给予反馈和指导。
三、长效激励长效激励是指组织对员工进行的长期激励措施，旨在激发员工的持续创新和改进能力。
首先，组织可以鼓励员工提出改进意见和建议，并及时给予认可和奖励，激发员工的创新思维和问题解决能力。
其次，组织可以建立创新文化，提供良好的创新环境和支持，激励员工不断探索和尝试新的工作方式和方法。
此外，组织还可以开展团队合作和知识共享活动，促进员工之间的交流和学习，从而推动组织的创新和发展。
三长激励机制是一种有效的员工激励方式，可以激发员工的积极性和创造力，提高组织的绩效和竞争力。
组织应该重视长期激励，建立长程激励机制，推动长效激励措施的实施，从而为员工和组织的共同发展创造良好的激励环境。
只有通过持续的激励和支持，员工才能更好地发挥自己的潜力和创造力，为组织的发展注入持久的动力。
及时奖励长效机制
及时奖励长效机制在现代企业管理中，加强员工激励机制是一项重要的任务。
及时奖励长效机制被广泛认为是一种高效的激励方法。
下面，我们将分步骤阐述如何构建及时奖励长效机制，以达到最佳效果。
第一步：建立目标制度建立目标制度是及时奖励长效机制的首要步骤。
目标制度需要包括多项指标，并设定完成期限。
同时，需制定可量化的激励措施，并让员工了解具体的评估标准。
通过目标制度，员工能够更清晰地认识到自己的目标是什么，而且也能更好地发挥出自身工作的能力。
第二步：设计奖励方案设计奖励方案时，需考虑奖励的种类和形式。
通常情况下，奖励可分为金钱奖励、非金钱奖励以及晋升晋级等方面。
在选择奖励形式时，要考虑组织的发展方向以及员工的个人情况。
同时，奖励方案应公平合理、透明明确，确保每一个员工都能够在公平的规定下享受到奖励。
第三步：落实激励措施制定好目标制度和奖励方案后，需要落实激励措施。
激励措施的执行应清晰明确，并且需要让员工充分了解，确保员工认识到自己的贡献和努力被识别和奖励。
此外，也需要不断地监控和评估员工的表现，以便调整奖励方案并优化员工表现。
第四步：建立良好的工作环境及时奖励长效机制的实施还需要建立一个良好的工作环境。
组织需要为员工提供良好的工作平台和工作条件，避免员工在工作过程中遇到不必要的阻碍和困难。
此外，在工作中还要为员工提供培训和职业发展机会，让员工有更多的学习和进步的机会。
总而言之，及时奖励长效机制是一种提高员工激励的有效方法。
在实施机制时，需要建立合理的目标制度，设计公正透明的奖励方案，落实有效的激励措施，并建立良好的工作环境。
只有这样，才能真正激发员工努力工作，提高工作效率，为组织的发展增添助力。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
长效激励机制
薪酬激励，其实是一个似是而非的观念。
管理者往往陷于典型的困境，既难以化解公司的成本压力，又难以满足员工的期望。
事实上，如果仅仅局限于物质利益，薪酬本身从来就不产生真正的激励，而只可能产生一些短期的刺激性效果。
“重赏之下、必有勇夫”的传统观念，已经难以适应快速变革和知识型人才为主流的时代。
有效的员工激励，需要通过系统性的制度设计，形成长效机制。
长效激励机制的核心，在于“用对人”、“用好人”和“利益引导”三个关键环节。
优化人员配置以保证用对人
激励机制建设的第一步，是做好人力资源的有效配置，以尽可能保证合适的人在合适的岗位做合适的事。
只有用对了人，才可能有效地激励他。
试想，一个人处于他根本不喜欢、不擅长、不适应、不认同、不胜任的工作岗位，怎么可能充满工作热情和自信？怎么可能积极主动地开展工作？怎么可能进行创造性思考？俗话说“士为知己者死”而“女为悦己者容”，所以，领导者知人善任，用对人，本身就是很好的激励手段，也是长效激励机制的关键前提和必备
条件。
怎样才能优化人员配置呢？首先，组织结构要合理。
组织结构要尽可能适应商业模式、发展战略、关键流程和组织能力的要求。
岗位设计要充分考虑工作责任、员工能力和业务风险三者之间的平衡。
有效的组织设计，往往秉承一个基本原则：既要重视人才和充分发挥员工的才能，又要尽可能降低业务运营对员工个人的依赖，尤其要规避对极少数特殊员工的高度依赖。
公司业务对个别员工的依赖度越高，对该员工的激励就越难以奏效，而公司的业务风险就越难以控制，这种所谓特殊人才也越难以获得与保留。
其次，一定要有可靠的用人标准，没有标准，就只能凭感觉，造成“乱点鸳鸯谱”和“拉郎配”。
现代人力管理的成功实践经验之一，通过建立岗位胜任力素质模型，并进一步细化为岗位任职资质标准，以此标准来针对性选拔和培养人才，是解决用对人问题的核心观念和有效方法。
在上述工作的基础上，还要全面完善员工轮岗、晋升和淘汰机制，全方位持续动态地优化人员配置，才能最大程度的实现人岗匹配。
如果用错了人，则无论怎样的“威逼利诱”都终将无济于事，当然更谈不上长期的有效激励了。
强化绩效管理以保证用好人
所谓“用好人”，也就是怎样才能把人用好，怎样才能
做到“人尽其才”、从而实现“物尽其用”，即将企业的人力物力进行最有效的整合，创造最佳的公司业绩。
实践中，往往是通过绩效管理来实现。
广泛的实践经验表明，最为有效的绩效管理模式是目标管理，即通过PDCA循环持续实现挑战性目标；绩效管理的根本宗旨是提升个人能力和组织能力，而并非只追求所谓公正的绩效考评。
能力提升是目的，目标实现是路径，而绩效考评只是手段而已。
手段不是路径更不是目的，这一点必须切实注意，以防止本末倒置，偏重手段、关注路径而迷失了真正的目的。
员工个人能力的提升，组织能力的改善，才是绩效持续发展的根本保证。
在绩效管理的PDCA循环中，第一步通过目标规划，帮助员工事先明确正确的努力方向，并将方向转化为清晰的目标，再基于目标制定可行的行动计划。
事前的未雨绸缪，是提升员工信心和专注力的有效手段。
第二步通过实际行动，使员工切实投身于实践的历练，在实践中磨炼心智、提升技能并推进工作。
第三步通过评估进展，敦促员工深入思考，寻找差距，挖掘潜力。
第四步通过改进行动，使员工在更高水平上发挥能力，开展工作，获得信心和成就感。
在这样的PDCA循环中，切实促进员工能力素质的全方位成长，并将个人发展和组织发展有机的结合起来，这种基于强烈组织归宿感的个人成长，既是一种深入人心的内在激励，也是长效激
励机制的核心环节。
全面薪酬策略实现利益引导
所有正常人都具有利益诉求，而利益诉求只能够理性平衡而不能够无限满足。
所以，人类社会创设的各种制度，无一例外都是一种利益机制，期望通过协调利益冲突从而实现利益平衡，即公平。
人们向往公平，所以公平的境界足以激励人心。
薪酬的本质，是公平的支付劳动对价，并理性响应员工的内在需求。
在“用对人”和“用好人”以后，还需要通过公平的薪酬支付和全面的需求响应，进一步落实长效激励机制。
绩效管理的关键环节之一，是对员工的能力提升和业绩贡献，进行持续的公正评价。
针对绩效考评的结果，需要通过现实利益的差异化分配，来加以体现和确认。
对员工支付的薪酬，一般分为岗位薪酬、绩效薪酬、个性化薪酬和内在报酬。
岗位薪酬，是根据员工承担的岗位职责，向其支付的固定报酬，一般包括固定工资和基本福利。
实务中一般根据岗位价值评估，设定不同的岗位薪酬标准。
绩效薪酬，是根据员工绩效评估的结果，弹性浮动支付的激励性薪酬，实务中一般事先约定绩效奖金的目标预算，并约定各绩效等级的奖金系数，事后根据考评结果，以目标奖金乘以奖金系数，结算和兑付绩效薪酬。
个性化薪酬，是根据员工具备而公司认可的特殊
技能、贡献、资源、资历和其他可能给公司带来现实或潜在价值的个性因素，额外支付的薪酬。
个性化薪酬因其具备充分的针对性和实践上的灵活性，日益成为重要的激励性薪酬手段。
内在报酬，是为了响应员工的内在需求和长期发展期望，而提供的非物质性利益回报。
实务中一般侧重于在企业文化建设、职业生涯规划、员工培训与开发、充分授权、荣誉表彰等方面着手，设计系统性和创造性的制度与实施计划，积极响应员工的内在发展需求，促进员工的全面发展，赢得员工长期的信任、忠诚和凝聚力。
值得注意的是，内在报酬正日益成为优秀企业的选择，其创新空间依然广阔。
知人善任、正确定位；人尽其才，创造价值；利益引导，全面发展，三个环节，环环相扣，有望实现对员工的长效激励。