2-hr-201-人力资源规划---分类---三级
人力资源规划3级
03
人力资源供给分析
内部供给分析
现有员工技能和经验分析
评估现有员工的技能、经验和潜力，了解他们是否能够满足未来 业务需求。
员工晋升和发展计划
了解员工的职业规划和晋升路径，为他们提供必要的培训和发展机 会。
员工流失率分析
分析员工流失率，了解员工离职原因，采取措施降低流失率。
外部供给分析
市场需求分析
4. 绩效管理
实施绩效管理制度，激励员工发挥潜 力。
实施效果
通过有效的人力资源规划，公司成功 吸引和留住了大量优秀人才，业务发 展迅速，市场竞争力增强。
案例二：某集团的人力资源规划变革
集团背景与人力资源状况
某集团是一家多元化企业，涉及多个行业领域。随着业务拓 展，人力资源管理面临挑战。
人力资源规划目标
定性预测
通过专家意见、市场调研等方式，综合考虑各种影响因素，对人 力资源需求进行判断。
混合预测
结合定量和定性方法，发挥各自优势，提高预测准确性。
组织发展与人力资源需求
组织战略与人力资源需求
01
根据组织战略目标和业务发展计划，分析人力资源需求。
组织变革与人力资源需求
02
组织变革过程中，人力资源需求会发生变化，需及时调整。
建立内部人才市场，促进人才在公司内部的合理流动。
实施效果
经过人力资源规划变革，集团整体绩效得到显著提升， 员工满意度增加，企业竞争力增强。
案例三：某行业的人力资源规划挑战与应对
01
行业背景与人力资 源状况
某行业处于快速成长期，对人才 的需求旺盛，但人才供给不足、 流失率高成为行业面临的挑战。
02
人力资源规划目标
实现集团人力资源的优化配置，提高整体绩效，促进企业可 持续发展。
人力资源规划(三级)
B9
B8 B7 B6 B5 B4 B3 B2 B1
10
9 8 7 6 5 4
3
2
A
B
C
D
E
职系
职组1
职组2
工作岗位分析与设计（十）
——工作岗位分析信息的主要来源
工作岗位分析与设计（十一）
——岗位规范的概念
岗位规范亦称劳动规 范、岗位规则或岗位标准， 它是对组织中各类岗位某 一专项事物或对某类员工 劳动行为、素质要求等所 作的统一规定。
工作岗位分析与设计（九）
——职位分析基本概念、术语及作用（补充知识）4
职等 15 14 13 12 11
A13 A12 A11 A10 A9 A8 A7 A6 A5 A4 A3 A2 A1 B11 B10 D8
D7
D6 D5 D4 C10 C9 C8 C7 C6 C5 C4 C3 C2 C1 D3 D2 D1 E6 E5 E4 E3 E2 E1
工作岗位分析与设计（七）
——职位分析基本概念、术语及作用（补充知识）3
职级（Class）：同一职系中，工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很 相似的职位划分同一职级，如中学一级教学教师与小学高等教师就属于同一个职级， 中学一级语文教师和英语教师也属于同一个职级。 职等(Grade)：是指不同职系之间，职责的繁简难易、轻重大小及任职条件要 求充分相似的所有职位的集合。同一职等的所有职位，不管它们属于哪个职级，其薪 金相同。如美国3级看护为第五职等，1级内科医生也属于第五职等。
工作岗位分析与设计（三）
工作 内容是什么？ 为什么做此工作？
——工作岗位分析的内容（2）
任职要求
谁来做 流程、权限 工作标准
做什么
人力资源管理师三级 人力资源规划
第一章人力资源规划本章主要内容◆ 工作岗位分析与设计工作岗位分析工作岗位设计◆ 企业劳动定员管理定员人数的核算方法定员标准编写格式与要求◆ 人力资源管理制度规划◆ 人力资源费用预算的审核与支出控制人力资源费用预算的审核人力资源费用支出的控制人力资源规划的基本概念第一节工作岗位分析与设计工作岗位分析工作岗位设计[学习目标]·掌握人力资源规划的内涵。
熟悉人力资源规划的内容、工作岗位分析的内容。
·掌握工作岗位分析的程序以及岗位信息的来源；熟悉工作岗位分析的概念和作用。
·掌握工作说明书的内容和编写步骤；熟悉岗位规范和工作说明书的概念，以及岗位规范的内容和格式；了解工作说明书和岗位规范的区别。
·掌握工作岗位设计的基本方法；熟悉工作岗位设计的原则以及改进工作岗位设计的基本内容；了解改进工作岗位设计的意义。
组织机构图类型介绍组织系统:·指挥计划系统·沟通联络系统·检查反馈系统组织系统四个层级组织的形态在一定程度上决定一个企业经营管理的实际效率效果人力资源管理的职能和活动组织结构图（直线制）组织机构图(直线职能制)组织结构图（事业部制）组织结构图（矩阵制）组织机构的类型·直线制：集权制结构。
适用于规模小、业务活动简单和稳定的企业。
·直线职能制：直线制派生出来的组织结构。
体现了领导的集权与职能部门的分权的结合。
·事业部制：又称项目制、分权制。
在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。
·矩阵制：由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成。
各种类型的组织结构比较人力资源规划的基本概念·1、人力资源规划—指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。
人力资源规划(人力资源管理师三级)
第一篇人力资源规划一、含义：人力资源规划是企业根据其战略目标、发展战略及内外部具体环境，以科学规范的方法，进行人力资源需求和供给的分析预测，编制相应的吸引、留住、使用、激励方案，为企业的发展提供其所需要的员工，以完成企业发展目标的过程。
二、实质：促进企业实现其目标，必须具有战略性，前瞻性和目的性，要体现企业的发展要求。
三、特点：把员工看成资源。
第一章人力资源预测第一节人力资源信息分析——人力资源预测的基础一、含义;根据人力资源规划的任务和目的，通过人力资源调查所取得的原始数据进行分类和汇总，并对其进行在加工，使之成为人力资源评价指标的过程二、人力资源信息：人力资源数量、员工类别、员工素质、年龄结构（50、35-50、20-35）、职位结构三、分析过程：五个阶段1．对原始人力资源信息的审核阶段→初审，发现问题及时补救纠正2．分类汇总→对通过初审的信息进行分组、汇总、计算3．二次审核→对整理好的信息再审核，发现问题再次补救纠正4．形成信息资料→用各种表达形式，简明扼要的描述信息5．综合分析→对信息综合分析计算，按要求形成可用来进行规划的数据四、审核1．内容：及时性、完整性、准确性2．补救的技术措施：取舍、补遗、复原、修正五、分析方法：1．定量方法：统计分组法—将大量的原始人力资源信息（或资料）分组归类后，把同质的信息归纳在一起，并进行统计。
2．定性方法：分析法—把人力资源信息按内容不同分解为个别属性、某一局部或某一方面；综合法—把人力资源信息的各个属性、各个部分或每个方面归纳为一个整体加以阐述3．分析是综合的基础，综合是分析的总结六、分析报告的撰写1．内容：明确提出索要分析的问题→分析问题的过程→分析问题的结论→提出相应的对策措施2．注意：主题要突出、论点和论据要一致、定性分析和定量分析相结合、分析推理要具有逻辑性、文字要简练、语言要通俗第二节人力资源需求预测——人力资源规划中最重要、最复杂的方面之一一、含义：根据企业的发展规划和内外条件，选择适当的预测技术，对人力资源需求的数量、质量和结构进行预测。
人力资源规划(三级)
人力资源需求预测
分析企业战略和业务计划对人力资源 的需求，包括数量、质量和结构等方 面。
根据需求预测结果，制定相应的人力 资源规划和招聘计划。
结合企业内外部环境变化，预测未来 人力资源市场的发展趋势和竞争态势。
03 人力资源供给预测
内部供给预测
01
02
03
员工技能库
建立员工技能数据库，跟 踪员工技能发展，预测未 来内部技能供给情况。
规划调整方案。
01
02
03
加强员工培训和发展计划， 提高员工技能水平和综合素
质。
优化绩效管理体系，建立科 学合理的绩效考核指标和激
励机制。
04
05
关注员工福利和关怀措施， 提高员工满意度和忠诚度。
06 人力资源规划的挑战与对 策
企业变革对人力资源规划的影响
组织结构变革
企业组织结构扁平化、网络化等 变革趋势，要求人力资源规划更 加注重员工跨部门、跨团队协作
加强数据分析
运用大数据、人工智能等技术手段，对人力资源数据进行深度挖 掘和分析，提高规划的科学性和准确性。
推动员工参与
鼓励员工参与人力资源规划的制定和实施，提高规划的针对性和 可操作性。
构建灵活高效的人力资源管理体系
1 2 3
灵活用工策略
建立多种用工形式并存的人力资源管理模式，如 全职、兼职、远程办公等，满足企业灵活用工需 求。
能力的培养。
业务流程优化
企业业务流程优化和再造，对岗 位设置、职责划分等提出新的要 求，需要人力资源规划及时调整
和适应。
技术创新与应用
新技术、新工艺的应用，对员工 技能素质提出更高要求，人力资 源规划需关注员工技能培训和提
人力资源规划(三级)_修订版(完整版)
形式
制定并发布执行
2010
18
[案例] 企业销售部经理职位说明书
————————————————————————— 职务名称：销售部经理 职务代名：1137——118 别名：销售部主任、销售部总管、销售部总监
7个问题：6w1h who：由谁来做 what：做什么 when：何时做 where：在哪里做 why：为什么做 for whom ：为谁做 how：如何做
2010
5方面信息： 工作名称分析 工作内容分析 工作环境分析 工作条件分析 工作过程分析
15
四、岗位规范和工作说明书
资金财务规划
9
企业HRP划是各项具体HRM活动的起点、 依据和纽带，它直接影响着企 业整体HRM 的效率。
2010
10
第一单元 工作岗位分析
二、工作岗位分析概述(3-2)
（一）工作岗位分析的概念： 对企业各类岗位的性质任务、职责权限、岗位
关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位 应具备的资格条件所进行的系统分析和研究， 并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的 过程。
2010
⑦ 工作时间 ⑧ 资历 ⑨ 身体条件 ⑩ 心理品质要求 ⑪ 专业知识和技能要求 ⑫ 绩效考评
17
（三）岗位规范与工作说明书的区别
工作说明书
岗位规范
内容 以岗位的“事”和“物”覆盖的范围更广，部分内
为中心
容有所交叉
主题 说明岗位的基本状况及 任职人员的素质要求 任职人员的素质要求
结构 不受标准化原则限制 按企业标准化原则，统一
理论知识 理论知识 能力要求 理论知识 能力要求 理论知识 能力要求 理论知识 能力要求 理论知识 能力要求 理论知识 能力要求 理论知识 能力要求
人力资源三级 人力资源规划资料
人力资源规划第一节工作岗位分析与设计（先分析后设计）一、人力资源规划1、含义：是指广义：是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。
狭义：为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。
2、内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。
3、分类：长期规划、中期规划（1-5年）、短期规划。
二、工作岗位分析1、含义：是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。
2、内容：①对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，再对岗位内在活动的内容进行系统的分析；②明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工应具备的资格和条件；③表述，制定工作说明书、岗位规范等人事文件。
3、作用：①为招聘、选拔、任用合格的员工奠定基础；②为员工的考评、晋升提供依据；③是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；④是制定有效的人力资源规划、进行各类人才供给和需求预测的重要前提；⑤是工作岗位评价的基础，为企业单位建立科学合理的薪酬制度奠定了基础。
三、工作岗位分析信息的主要来源：①书面资料（现职人员的资料记录、招聘广告）；②任职者的报告（访谈、查工作日志）；③同事（本人及上、下级）的报告；④直接观察；⑤其他：下属、顾客、用户的资料。
四、工作岗位分析的程序：1、准备阶段：①根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料；②设计岗位调查方案（确定岗位调查的目的、对象和单位、项目、表格和填写说明、时间地点和方法）；③做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备；④根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成；⑤组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。
第一章人力资源规划三级
市场营销规划
资金财务规划
人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系
需求预测
供给预测
供给小于需求
供给等于需求
供给大于需求
员工配置 解聘辞职
培训开发 员工配置 员工招聘
一、人力资源规划的概念
内涵：广义（所有人力资源计划的总称，战略+战术） （070538）；狭义（人力资源的供需预测及平衡、配 置等）
问题：
从人力资源管理职能角度来看，北山医药集团在管理方 面的主要症结是什么？
具体表现在哪些方面？
您认为应该从那几方面来着手解决这些问题？
参考答案
1 主要症结：缺乏有效的人力资源规划。
2 具体表现：
①从企业外部来讲，企业缺乏合理的外部人力资源补 充计划；
②从企业内部来讲，由于缺乏晋升计划、员工培训开 发与职业发展计划，使员工的内部补充渠道不畅，培训 开发与职业发展严重不足或流于形式；
期限分类：长期规划（5年以上）、中期计划（1-5年）、 短期计划（1年之内）(070594)
内容：战略、组织、制度、人员、费用规划（070539） （071138） （070540） (070595) （071194）
地位作用： 1）人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划； 2）人力资源规划具有先导性和战略性，被称为人力资源
③根据“人—职”匹配原则，制定切实可行的人力 资源的配置制度与政策，充分发挥员工的特长与能力。
结论：
企业HR规划是各项具体HRM活动的起点、 依据和纽带，它直接影响着企 业整体HRM 的效率。
--组织机构 --人员计划 --HRM制度 --HRM费用预算
本章内容及内在联系
第一节：工作岗位分析与设计（人力资源规划 的基础性工作）
人力资源六大模块(人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪
人力资源管理六大模块人力资源管理已经突破了传统的模式，把人上升到资源的角度进行配置和管理，如何实现对人力资源的有效管理和配置，构建一个有效的人力资源管理平台和体系成为企业HR工作的重点。
作为这个有效体系的构成部分，HR各大模块体系的完善和工作的展开显得尤为重要！1、人力资源规划－HR工作的航标兼导航仪航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。
人力资源管理也一样，需要确定HR工作目标定位和实现途径。
人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。
人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。
正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用！人力资源规划定义人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。
狭义：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。
广义：企业所有各类人力资源规划的总称。
按期限分：长期（五年以上）、短期（一年及以内），介于两者的中期计划。
按内容分：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。
人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。
人力资源规划的概念包括以下四层含义1）人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略、目标。
人力资源规划-三级人力资源规划 精品
补给
作业员: 制图员: 时间(分) 开始
编号: 日期:
人
检验前板
人机程序分析图
周时 人 机
工作 人 机
空闲 人 机
利用程度 人 机
统计 现状 (分)
0.667 0.667
改善
0.583 0.4
0.083 0.267
87.50%
60.00%
机
时间(分)
停止.
停止.
节省
版本：
审核：
批准：
第二节：企业劳动定员管理
理和心理上的需要（能否激励员工努力工作的关键环节）
❖ 原则（因事设职、因岗设人） ❖ 基本方法
❖ （特点→把工作的内容、工作的资格条件同报酬结合起来，以满足员工和组 织的需要） 最早的系统设计工作的方法之一是泰勒所倡导的科学管理原理 （其理论基础为亚当·斯密提出的职能专业化），但过于强调工作任务，缺乏 对员工的社会需要和个人需要的关心
该岗位需要 的能力
（三）岗位规范与工作说明书的区别
区别
岗位规范
工作说明书
覆盖范围、涉及内容广泛 以岗位的“事”和“物”为中心 涉及内容
主题不同
解决“什么样的员工才能胜 什么样的员工能胜任、该岗位是什么、
任本岗位工作”的问题
做什么、什么地点、环境条件下做、
如何做
结构形式
按企业标准化原则，统一制 不受标准化原则的限制，内容可繁可
制定行动方案 人员审核 招聘 提升与调动 组织变动 培训与发展 工资与福利 劳动关系
二、工作岗位分析的概述
（一）、工作岗位分析的概念 （二）、工作岗位分析的内容
性质任务 职责权限 岗位关系 劳动条件 资格条件
岗位是做什么的？ 该岗位要承担什么职责？拥有什么权利？ 该岗位在组织中处理何层次 劳动条件如何？是否需要提供劳动保护？ 该岗位对任职者能力及知识的有何要求
人力资源规划(三级)
卷二：专业技能（实操）
题型: 简答---定义、步骤、原则、特点等 计算---相对较难，各模块都有 方案设计---制度、表格 案例分析---引用定义、加以分析 综合分析---结合各模块知识分析
考试题型分析
简答题：需要简要阐述观点，否则可能会扣分 计算题：中文公式+代入数字+一步计算+结果 方案设计题：形式与内容的结合 案例分析题：既要有定义又要有分析
职务是职业，不是 个人。 防止随意、易变、 主观、偏见的影响
理性精神合理化的 体现。制定出的管 理制度是理性精神 体现
管理高度统一 准确、连续、稳定 从软件方面保证企 业经营目标的实现
人力资源管理制度规划
制度化规范和类别
企业基本制度
日常管理制度
规范
技术范围 业务规范 行为规范
人力资源管理制度规划
本章历年分值结构
理论知识部分 年份 07年5月 07年11月 08年5月 08年11月 09年5月 09年11月 单选 9 9 9 9 9 9 多选 6 6 6 6 6 6
实操题
方案设计 20分 计算 简答 简答 综合题 计算 15分 10分 10分 20分 18分
考试题型分析
卷一：职业道德+理论知识
内容 09.05—38; 09.11—39;
08.05—96; 09.05—95; 09.11—96;
07.05—方案 设计题(22分);
工作岗位的分析与设计
岗位分析-工作说明书的内容
内 容
基本资料 工作权限 身体条件
岗位职责 劳动条件 和环境 心理品 质要求
监督关系 工作时间
工作内容 要求
资历 绩效考评
人力资源管理师规划二三级
•
有利于调动各事业部的积极性和主动性，并且有利
于公司对各事业部的绩效进展考评。
• 缺点：
•
公司与各事业部的职能机构功能重复，造成资源浪费；
•
各事业部缺乏有效的沟通，影响协调开展；
•
管理费用高。
〔五〕矩阵型构造
•
矩阵型组织构造是在直线职能制垂直形态组织系
统的根底上，再加上一种横向的领导系统，因其形态
6、稳定性与适应性相结合的原那么 稳定性与适应性相结合原理是指越是能在组织构
造的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织 的正常运行。
总经理 人事部 分厂经理
车间主任 工人
A
总经理 分厂经理 车间主任
工人
B
人事部
总经理
1分厂经理 2分厂经理
车间主任1 车间主任2
工人1
C
工人 2
总经理
人事部
财务部
控制幅度原那么是指组织中一个上级监视管辖其 直接下属的人数应该有一定的限度，人数越是适当， 就越是能够保证组织的有效运行。
5、权责对等原那么 组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任
按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时， 组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。职权 与职责要相对应。
• 缺陷：
•
多头领导，极大地违背了统一指挥原那么，容
易造成管理混乱；
•
各职能部门往往从各自的工作出发，不能很好
地相互配合，容易导致追求职能目标而无视全局利益；
•
不利于明确划分直线领导人员和职能机构的职
责和权限。
〔三〕直线职能制构造
它以直线制为根底，在各级行政领导下，设置相 应的职能部门，即在保持直线制组织统一指挥的原那 么下，增加了参谋机构。
三级人力资源规划
实务技能部分方案设计第一题背景描述：TW 是一家在东菀的台资工厂，工厂负责生产，公司的其他事务如采购、研发及销售等各项业务由台北总公司负责。
公司的工资水平，在本地区同行中算是中上水平，公司设备、环境等各方面的条件很好。
由于总公司以及工厂的总经理对本厂的人力资源管理方面很不重视，全部力量集中在生产上，导致很多问题：基层员工对公司的信任度几乎为零，并且对公司存在着极大反感。
工厂的生产效率很低，员工工作积极性普遍不高，企业凝聚力很低。
特别是，今年以来，员工流失率很高。
另外，各个部门之间的沟通协调很差，部分之间相互扯皮，导致许多生产上合品质上的失误。
TW 厂的总经理助理A 因此很苦恼，可是问题是，凭他一个人的力量很难去改变这些现状。
分析要求：1、从HR 专业眼光分析TW 公司存在的问题，导致上述问题的原因有哪些？2、根据问题分析，写出包含改善以上问题目标和方法的行动计划。
方案设计第二题背景描述：2002 年，在汽车行业从业多年的许先生被华明汽车公司解雇，来到了濒临倒闭的另一家汽车公司，华光汽车公司。
在他刚进入华光公司时，公司的市场占有率仅为8% 左右，库存积压汽车8万余辆，亏损6亿元，创该公司亏损最高记录，积欠各种债务高达30 亿元。
面对此种情况，许先生郑重宣布：要在几年内不但使公司起死回生，还要创出佳绩来。
他规定，在公司起死回生之前，他的个人年薪仅为1 元。
许先生凭借自己的经营管理经验和积累的管理知识，通过对公司内部和行业竞争对手的分析，开出了改善华光汽车公司现状的四剂药方。
第一剂：精简机构。
许先生认为当时的华光汽车公司在人员管理上存在以下几个问题：纪律松弛，管理混乱，人浮于事。
为此，他采取了以下办法。
第一，精简高层领导，对于那些身居高位而无所事事者统统撤掉。
38 个副总裁共辞去32 个，高层部门的经理也由28 个降到4 个。
第二，压缩企业规模。
坚决关闭或出售不盈利的工厂和生产线。
第三，消减雇员。
许先生先后解雇了1 万多名工人，裁减率超过了50%。
人力资源规划三级(XXXX年3月13日)
8、请简明地列举你编写的需要作为档案留存的文件名称和内容提要。
（1）
（2）
9、请列举工作中需要用到的主要办公设备和用品：
10、请描述你在人事和财物方面的权限范围：
11、你认为胜任这个职务需要几年的相关工作经验？
ห้องสมุดไป่ตู้
不需要 1年 2年 3年 4年 5年及以上 不好估计
12、你认为胜任这个职务需要什么样的文化程度？
漏填、误填地现象； 7. 如果对问卷填写有疑问，职务分析人员应立即向样本员工进行提问； 8. 问卷填写准确无误后，完成信息收集职务，向样本员工致谢。
2021/4/4
21
职务分析调查表
一、基本信息
姓 名：
填写日期： 年 月 日
职务名称：
职务编号：
所属部门：
部门经理姓名：
二、调查信息
1、请准确、简洁地列举你的主要工作内容（若多于8条可以附纸填写：
2、该问卷的内容将作为职务体魄 重要依据，如果填写人在填的时候发
现有遗漏、错误，或其他需要说明的情况，请立即与人力资源部职
务分析小组联系。
填写人签字：
分析人签字：
2021/4/4
24
决定工作岗位存在的前提
• 工作岗位作为组织系统中的基本单元，既是整个组织系统运 行的支撑点，又是分系统或分支系统下的子系统。
计划并按计划招聘公司员工； 3、按实际情况完善公司《员工工作绩效考核制度》； 4、负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果； 5、负责管理人事档案； 6、负责本部门员工工作绩效考核； 7、负责完成总经理交办的其他任务。 该公司总经理认为这份工作说明书格式过于简单，内容不完 整，描述不准确。 请为该公司人力资源部经理重新编写一份工作说明书。
人力资源规划3级
•明确满足未来工作需 要和组织所需的人员数 量和知识技能要求。
业绩评估
•为规划制定者提供现 有人员业绩水平及能力 状况的信息。
招聘选拔
•人力资源规划明确了招聘 目标（所需人员的数量和类 型、招聘途径和时间等）。
薪酬政策
•薪酬政策的制定受人员类 型和素质以及该类人员在劳 动力市场供求状况的影响。
Ａ. 模拟分权组织 B. 分公司与总公司 Ｃ. 多维立体组织 Ｄ. 子公司与母公司
以下关于分公司与总公司的组织结构模式的说法正确的是（ ）P5
Ａ. 分公司有自己独立的名称 B. 总公司对分公司的债务没有责任 Ｃ. 分公司受总公司控制但在法律上独立 Ｄ. 较多出现在由横向合并而形成的企业中
在行业增长阶段后期，为减少竞争压力，企业会采取（ ）P10
3、组织理论与组织设计理论在外延上是不同的。
9/7/2019
组织理论的发展
7
发展阶段
理论依据
强调重点
古典组织理论 近代组织理论 现代组织理论
行政组织理论 行为科学理论 权变管理理论
强调组织的刚性结构 强调人的因素 强调因时制宜
9/7/2019
组织设计理论的分类
8
组织设计理论
9/7/2019
4
第一节 企业组织结构设计与变革
•第一单元、企业组织结构设计
学 习
组织结构设计的基本理论
要 点
新型组织结构模式
9/7/2019
一、组织结构设计的基本理论
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基本概念
组织结构：组织内部分工协作的基本形式或框架 组织结构设计：以企业组织为核心的组织系统的整体设计工作
组织理论
9/7/2019