格力人力资源战略管理
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3、壮大阶段（抓市场、抓成本、抓规模) 1997～2001年，公司狠抓市场开拓，董明珠总裁独创了被誉为“21世纪经
济领域的全新营销模式”的“区域性销售公司”， 1998年公司三期工程建设 完毕，2001年重庆公司投入建设，巴西生产基地投入生产，格力的生产能力 不断提升，形成规模效益；同时，通过强化成本管理。自此产量、销量、销 售收入、市场占有率一直稳居国内行业领头地位。 4、国际化阶段 (争创世界第一)
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4、技术创新，引领市场
“一个品牌走出去更多需要的是技术支撑，只有技术才能改变品牌 形象。” 格力电器把掌握空调的核心技术作为企业立足之本，建成了 行业内独一无二的技术研发体系，组建了一支拥有外国专家在内的 5000多名专业人员的研发队伍，成立了制冷技术研究院、机电技术研 究院、家电技术研究院、自动化研究院4个基础性研究机构，拥有400 多个国家实验室。
商用、中央空调等全方位空调领域的专业化路线。
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格力集团人力资源战略的调整方向
（1）人力资源管理理念落后
人力资源管理可以分为人员招聘、岗位培训、薪酬管理、合同 关系、绩效管理与人力资源规划六个部分。格力集团虽然根据 公司发展的需要设立了相应的人力资源管理部门，但是人力资 源部门的人员相对不足，在整个管理体系中人力资源部门是需 要接受企业管理部门的监督的，这样就形成公司的管理体系存 在员工参与性较弱的缺陷。人力资源的管理基本停留在描述性 统计的层面之上，上层管理者制定的策略不能够一致的运用到
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格力集团发展历程
1、营销变革，开创市场 “企业是一个整体，单靠某个部门或几个销售能人，是很难持久的。”
为调动经销商的积极性，董明珠创造性地推行了“格力淡季销售政策”，形 成厂商共赢局面；成立区域性销售公司，并率先在行业内实行条形码制度， 不允许跨地区销售，打破了诸侯割据局面，闻名全国的格力渠道管理模式由 此诞生。目前，格力电器在全国拥有近2万家专卖店。
格力电器确立了“技术创新，自主研发”的企业长远发展战略，在 技术研发上，格力从来不设门槛，需要多少投入多少的做法，让其成 为了中国空调业技术投入费用最高的企业。仅2012年，格力电器在技 术研发上的投入就超过40亿元。目前，格力电器是中国空调行业中拥 有专利技术最多的企业，也是唯一不受制于外国技术的企业。
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格力集团人力资源战略
格力公司本着以人为本的人力资源理念，致力于通过一物质和教育为内 容的人力资源规划与配置方案，从员工那里得到支持。通过利润分享计划和 股利分红计划，激励员工更加努力的工作以确保公司利润最大化。 此外，格力公司每年花费大量金钱和时间用于员工的培训与福利。格力电器 在迅速发展的同时，不忘回报广大员工，近年来员工人均工资收入每年保持 一定的增长率，使员工分享公司的发展成果。 为满足广大员工职业发展、自我实现的需求，公司积极地与国内外权威机构 进行合作，及时引入外部先进管理理念，开创了“双轨制”职业发展模式， 并通过内部招聘、人才储备、竞聘上岗等方式给员工提供了更为多样的职业 发展机会。
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格力集团人力资源战略优势
支撑格力电器创造今天辉煌的，虽然有其对信息的执著与坚持，有其对 商业模式的深刻思考，但更重要的是，都有一批核心人才以常人难以理解的 “疯狂”为其进行着创造性的工作，格力电器的技术工程师和工人们也正在 进行着一项项的技术突破。
这颇有点像马云所说的，“营销肯定不是最好的产品，最好的产品是我们 的员工，我们的员工有互联网思想，我们的员工有精力，扎扎实实的精神。” 其实，以员工为核心建立品牌核心竞争力，这是格力的企业文化。
2001年至2005年，公司提出了“争创世界第一”的发展目标，在管理上不 断创新，引入六西格玛管理法，推行卓越绩效管理模式，加大拓展国际市场 力度，向国际化企业发展。2005 5、创全球知名品牌阶段 格力人在成功实现“世界冠军”的目标后，2006年公司提出“打造精品企业、 制造精品产品、创立精品品牌”战略，努力实践“弘扬工业精神，追求完美 质量，提供专业服务，创造舒适环境”的崇高使命，朝着“缔造全球领先的 空调企业，成就格力百年的世界品牌”的愿景奋进。 格力能走到今天，凭借的是因时而不断改变发展战略的策略。
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格力集团发展过程战略
1、创业阶段 (抓产品) 1991～1993年，新成立的格力电器，是一家默默无闻的小厂，只有一条简
陋的、年产量不过2万台窗式空调的生产线，开发了一系列适销对路的产品， 抢占了市场先机，初步树立格力品牌形象，为公司后续发展打下良好的基础。 2、发展阶段(抓质量)
1994～1996年，公司开始以抓质量为中心，提出了“出精品、创名牌、上 规模、创世界一流水平”的质量方针，实施了“精品战略”，建立和完善质 管理体系量，出台了“总经理十二条禁令”，推行“零缺陷工程”。几年的 狠抓质量工作，使格力产品在质量上实现了质的飞跃，奠定了格力产品在质 量上的竞争优势，创出了“格力”这一著名品牌，在消费者中树立良好的口 碑。1995年格力空调的产销量一举跃居全国同行第一。
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格力集团未来的危机与机遇
格力的集中化战略，既有自己的特色和目标市场，又形成了较为完整的
产品系列，充分显示出集中化经营战略的优势。
企业专注于一种产品，有利于在特定的产品领域树立良好的形象。 集
中现有资源进行空调产品的完善将能更好地做强做大主业。可以避开行业
中的各种竞争力量，化解替代品的威胁，以针对竞争对手最薄弱的环节采
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这或许就是格力电器的基因，它能让一个普通工人成长为工程师， 甚至是国家重大专利的发明者，在格力电器的技术发展上，秉持的策 略也是“只要有需要，在研发上不计成本”。 当前，原材料成本、用工成本大幅上涨，任何一家企业都逃不开这个 问题，格力是如何应对的？格力人给出了答案：通过提升薪酬待遇、 给予员工更多的关爱与尊重、让员工拥有更大的发展空间等举措，从 而激发出员工的积极性和向心力，为破解"用工荒"问题开辟了一条新 路。 一直以来，中国制造的主要竞争优势是廉价的劳动力，但数据显示， 中国企业90%的质量问题都是员工的“有心之失”。没有员工的幸福 感和对企业的认同感，是无精益品质可言的。在大力推进员工关怀的 同时，格力同时也不乏铁腕。恩威并施、严爱并举，是其显著特点。 “企业要长远发展，就必须打造成一个透明度非常高的制度型企业， 让每个人在制度的阳光下，能够找到自己的位置。”
2、质量领先，赢得市场
格力建立了行业独一无二的筛选分厂，对进厂的每一个零配件进行
严格检测，合格后方能上生产线；在设计、制造、采购等环节大力推行
“零缺陷”工程，使格力空调的售后返修率大大降低；全面实施“精品
战略”——“打造精品企业、制造精品产品、创立精品品牌”，同时导
入卓越绩效管理模式，推进卓越绩效管理。 “好空调，格力造”，格
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格力集团企业文化
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格力集团百度文库业架构
格力集团主要采用职能参谋制组织结构，董事长下设总经理一职， 并直接管理投资证券部。总经理下设总经理助理和副总经理。并直接 管理家用空调经营部、客户咨询服务中心、市场部、商用空调经营部、 小家电经营部、成品库中心、财务部。而总经理助理和副总经理管理 管理余下的部门和分厂，并直接对总经理负责。 此外，格力在销售渠道上的操作模式也非常独特，立足点是“大户激 励机制”通过在区域内联合当地具有实力的经销商来共同组建区域销 售公司，利益同享，风险同当。这些区域销售公司起到了一级批发商 的作用，直接面对一级市场零售商及二、三级市场批发、零售商进行 产品的分销，这是格力最核心的特色。
看看格力电器最新技术的发明者黄猛，还是一个1988年出生的年轻人，这 多少让现场采访的记者有些震撼，董明珠则很淡然，她告诉记者，“我今年 最满意的事情，不是我们的销售额，也不是技术的研发成果，而是我们的企 业文化得到进一步升华，每个年轻人找到自己的目标和方向，他们不是为钱 而活，而是为自己的价值而活。”
（2）人力资源规划缺失
人力资源规划的基础就是人，企业拥有的人员的业务 水平的高低、从业素质的优劣等等都直接影响公司的 发展。然而格力集团却仍然坚持原有的物力资本有限 发展的规划，而忽视人力资源在企业发展中的重要作 用，将人力成本作为成本控制的主要方面，运用传统 的定量分析进行人员规划，主要关注于确保企业在适 当的时间、适当的地点拥有合适数量的人员，对于员 工创造力、创新活动、灵活性、处理高难度工作等有
实际工作中去，这样就形成管理理念的落后。
（3）绩效管理制度不健 全
绩效管理标准缺陷。制定有效的绩效管理标准对 于企业发展是非常有必要的，但是格力公司的绩 效管理标准的设置都存在一定的问题，因而很难 发挥绩效管理的促进作用。绩效管理反馈不畅。 格力采用单一的考核指标，因而不能够全面反映
职工的工作效率。
格力集团人力资源战略管理初探
2014MBA4班三组
目录
一、格力集团简介 二、格力集团发展历程 三、发展过程战略 四、企业文化 五、企业架构 六、企业人力资源战略 七、人力资源战略优势 八、未来发展危机与机遇 九、人力资源战略的调整方向 十、预见未来
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格力集团简介
成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集 研发、生产、销售、服务于一体的国有控股专业化空调企业，2012年 实现营业总收入1001.10亿元，成为中国首家超过千亿的家电上市公 司；2013年实现营业总收入1200.43亿元，净利润108.71亿元，纳税 超过102.70亿元，是中国首家净利润、纳税双双超过百亿的家电企业， 连续12年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。在全球拥 有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、石家庄、芜湖、巴西、巴基斯坦 等9大生产基地，7万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空 调在内的20大类、400个系列、12700多个品种规格的产品，累计申 请技术专利12000多项，其中申请发明专利近4000项。
力才敢于大胆地在行业内率先推出6年免费包修、变频空调2年包换的
服务承诺。
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3、人才培养，掌控市场 “只有依靠忠诚企业的人才，才能保证企业的发展，才能保证技术创新、管理创新和营 销创新。” 2001年，董明珠明确提出“百年企业，人才管理是基础” 。为此，格力电器建立了一整 套“选、育、用、留”人才培养体系，包括德才兼备、品德优先的选人机制，“能者上、 庸者下”的内部晋升机制和优胜劣汰的竞争机制。通过建立工程技术学院的“育人工程”、 一人一居室的“安居工程”、设立自动化研究院以提高人均产值的“创新工程”和讲真话、 干实事；讲原则，办好事；讲奉献、成大事的“灵魂工程”。格力电器秉持“公平公正、 公开透明、公私分明”的管理方针，注重对干部队伍的思想和行为管理。重视人才培养和 激励体系建设，1995年开始，公司设立科技进步奖，以奖励对公司做出贡献的技术人员， 最高奖励可达100万元。 格力已与清华大学、马里兰大学等国内外著名高校达成了合作协议，开设了机械、自动化、 制冷、MBA等硕士专业，专门为格力内部员工提供有关的专业课程辅导。格力电器充分吸 收高校科研资源，开展全方位的战略合作。 为了打造学习型团队，公司投入约3000万建成格力员工培训中心大楼，配备了大量现代化 的多媒体培训设施，技能型人才已经成为驱动格力电器业绩飞速增长的强劲引擎。公司建 立完善的劳动技能竞赛与评定制度 ，每年举行 “格力电器劳动技能精英赛”，涌现出各 类技能精英。
取行动。如根据消费者不断变化的需求形成产品的差异化优势；或者在为
该目标市场的专门服务过程中降低成本，形成低成本优势，或者兼而有之。
集中化战略的劣势，当市场发生变化、技术创新或新的替代品出现时，企
业会受到严重的冲击。 企业对环境的适应能力差、经营风险大，企业采
用此战略应当有应变的准备，做好产品的更新改造工作。
近年来，格力空调在持续不断的国际化进程中，已多次获得“国际最佳品
牌奖”、“国际质量之星金奖”等荣誉。格力电器总裁董明珠表示：“作
为国际化的品牌，我们仍有巨大的增长空间。许多外国人曾评价格力，中
国也能生产出高档的、耐用的产品。格力电器不仅要走大量出口之路，而
且要立志成为空调品牌中的翘楚。”未来五年，格力电器仍将继续家用、
3、壮大阶段（抓市场、抓成本、抓规模) 1997～2001年，公司狠抓市场开拓，董明珠总裁独创了被誉为“21世纪经
济领域的全新营销模式”的“区域性销售公司”， 1998年公司三期工程建设 完毕，2001年重庆公司投入建设，巴西生产基地投入生产，格力的生产能力 不断提升，形成规模效益；同时，通过强化成本管理。自此产量、销量、销 售收入、市场占有率一直稳居国内行业领头地位。 4、国际化阶段 (争创世界第一)
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4、技术创新，引领市场
“一个品牌走出去更多需要的是技术支撑，只有技术才能改变品牌 形象。” 格力电器把掌握空调的核心技术作为企业立足之本，建成了 行业内独一无二的技术研发体系，组建了一支拥有外国专家在内的 5000多名专业人员的研发队伍，成立了制冷技术研究院、机电技术研 究院、家电技术研究院、自动化研究院4个基础性研究机构，拥有400 多个国家实验室。
商用、中央空调等全方位空调领域的专业化路线。
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格力集团人力资源战略的调整方向
（1）人力资源管理理念落后
人力资源管理可以分为人员招聘、岗位培训、薪酬管理、合同 关系、绩效管理与人力资源规划六个部分。格力集团虽然根据 公司发展的需要设立了相应的人力资源管理部门，但是人力资 源部门的人员相对不足，在整个管理体系中人力资源部门是需 要接受企业管理部门的监督的，这样就形成公司的管理体系存 在员工参与性较弱的缺陷。人力资源的管理基本停留在描述性 统计的层面之上，上层管理者制定的策略不能够一致的运用到
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格力集团发展历程
1、营销变革，开创市场 “企业是一个整体，单靠某个部门或几个销售能人，是很难持久的。”
为调动经销商的积极性，董明珠创造性地推行了“格力淡季销售政策”，形 成厂商共赢局面；成立区域性销售公司，并率先在行业内实行条形码制度， 不允许跨地区销售，打破了诸侯割据局面，闻名全国的格力渠道管理模式由 此诞生。目前，格力电器在全国拥有近2万家专卖店。
格力电器确立了“技术创新，自主研发”的企业长远发展战略，在 技术研发上，格力从来不设门槛，需要多少投入多少的做法，让其成 为了中国空调业技术投入费用最高的企业。仅2012年，格力电器在技 术研发上的投入就超过40亿元。目前，格力电器是中国空调行业中拥 有专利技术最多的企业，也是唯一不受制于外国技术的企业。
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格力集团人力资源战略
格力公司本着以人为本的人力资源理念，致力于通过一物质和教育为内 容的人力资源规划与配置方案，从员工那里得到支持。通过利润分享计划和 股利分红计划，激励员工更加努力的工作以确保公司利润最大化。 此外，格力公司每年花费大量金钱和时间用于员工的培训与福利。格力电器 在迅速发展的同时，不忘回报广大员工，近年来员工人均工资收入每年保持 一定的增长率，使员工分享公司的发展成果。 为满足广大员工职业发展、自我实现的需求，公司积极地与国内外权威机构 进行合作，及时引入外部先进管理理念，开创了“双轨制”职业发展模式， 并通过内部招聘、人才储备、竞聘上岗等方式给员工提供了更为多样的职业 发展机会。
Page 12
格力集团人力资源战略优势
支撑格力电器创造今天辉煌的，虽然有其对信息的执著与坚持，有其对 商业模式的深刻思考，但更重要的是，都有一批核心人才以常人难以理解的 “疯狂”为其进行着创造性的工作，格力电器的技术工程师和工人们也正在 进行着一项项的技术突破。
这颇有点像马云所说的，“营销肯定不是最好的产品，最好的产品是我们 的员工，我们的员工有互联网思想，我们的员工有精力，扎扎实实的精神。” 其实，以员工为核心建立品牌核心竞争力，这是格力的企业文化。
2001年至2005年，公司提出了“争创世界第一”的发展目标，在管理上不 断创新，引入六西格玛管理法，推行卓越绩效管理模式，加大拓展国际市场 力度，向国际化企业发展。2005 5、创全球知名品牌阶段 格力人在成功实现“世界冠军”的目标后，2006年公司提出“打造精品企业、 制造精品产品、创立精品品牌”战略，努力实践“弘扬工业精神，追求完美 质量，提供专业服务，创造舒适环境”的崇高使命，朝着“缔造全球领先的 空调企业，成就格力百年的世界品牌”的愿景奋进。 格力能走到今天，凭借的是因时而不断改变发展战略的策略。
Page 6
格力集团发展过程战略
1、创业阶段 (抓产品) 1991～1993年，新成立的格力电器，是一家默默无闻的小厂，只有一条简
陋的、年产量不过2万台窗式空调的生产线，开发了一系列适销对路的产品， 抢占了市场先机，初步树立格力品牌形象，为公司后续发展打下良好的基础。 2、发展阶段(抓质量)
1994～1996年，公司开始以抓质量为中心，提出了“出精品、创名牌、上 规模、创世界一流水平”的质量方针，实施了“精品战略”，建立和完善质 管理体系量，出台了“总经理十二条禁令”，推行“零缺陷工程”。几年的 狠抓质量工作，使格力产品在质量上实现了质的飞跃，奠定了格力产品在质 量上的竞争优势，创出了“格力”这一著名品牌，在消费者中树立良好的口 碑。1995年格力空调的产销量一举跃居全国同行第一。
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格力集团未来的危机与机遇
格力的集中化战略，既有自己的特色和目标市场，又形成了较为完整的
产品系列，充分显示出集中化经营战略的优势。
企业专注于一种产品，有利于在特定的产品领域树立良好的形象。 集
中现有资源进行空调产品的完善将能更好地做强做大主业。可以避开行业
中的各种竞争力量，化解替代品的威胁，以针对竞争对手最薄弱的环节采
Page 13
这或许就是格力电器的基因，它能让一个普通工人成长为工程师， 甚至是国家重大专利的发明者，在格力电器的技术发展上，秉持的策 略也是“只要有需要，在研发上不计成本”。 当前，原材料成本、用工成本大幅上涨，任何一家企业都逃不开这个 问题，格力是如何应对的？格力人给出了答案：通过提升薪酬待遇、 给予员工更多的关爱与尊重、让员工拥有更大的发展空间等举措，从 而激发出员工的积极性和向心力，为破解"用工荒"问题开辟了一条新 路。 一直以来，中国制造的主要竞争优势是廉价的劳动力，但数据显示， 中国企业90%的质量问题都是员工的“有心之失”。没有员工的幸福 感和对企业的认同感，是无精益品质可言的。在大力推进员工关怀的 同时，格力同时也不乏铁腕。恩威并施、严爱并举，是其显著特点。 “企业要长远发展，就必须打造成一个透明度非常高的制度型企业， 让每个人在制度的阳光下，能够找到自己的位置。”
2、质量领先，赢得市场
格力建立了行业独一无二的筛选分厂，对进厂的每一个零配件进行
严格检测，合格后方能上生产线；在设计、制造、采购等环节大力推行
“零缺陷”工程，使格力空调的售后返修率大大降低；全面实施“精品
战略”——“打造精品企业、制造精品产品、创立精品品牌”，同时导
入卓越绩效管理模式，推进卓越绩效管理。 “好空调，格力造”，格
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格力集团企业文化
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格力集团百度文库业架构
格力集团主要采用职能参谋制组织结构，董事长下设总经理一职， 并直接管理投资证券部。总经理下设总经理助理和副总经理。并直接 管理家用空调经营部、客户咨询服务中心、市场部、商用空调经营部、 小家电经营部、成品库中心、财务部。而总经理助理和副总经理管理 管理余下的部门和分厂，并直接对总经理负责。 此外，格力在销售渠道上的操作模式也非常独特，立足点是“大户激 励机制”通过在区域内联合当地具有实力的经销商来共同组建区域销 售公司，利益同享，风险同当。这些区域销售公司起到了一级批发商 的作用，直接面对一级市场零售商及二、三级市场批发、零售商进行 产品的分销，这是格力最核心的特色。
看看格力电器最新技术的发明者黄猛，还是一个1988年出生的年轻人，这 多少让现场采访的记者有些震撼，董明珠则很淡然，她告诉记者，“我今年 最满意的事情，不是我们的销售额，也不是技术的研发成果，而是我们的企 业文化得到进一步升华，每个年轻人找到自己的目标和方向，他们不是为钱 而活，而是为自己的价值而活。”
（2）人力资源规划缺失
人力资源规划的基础就是人，企业拥有的人员的业务 水平的高低、从业素质的优劣等等都直接影响公司的 发展。然而格力集团却仍然坚持原有的物力资本有限 发展的规划，而忽视人力资源在企业发展中的重要作 用，将人力成本作为成本控制的主要方面，运用传统 的定量分析进行人员规划，主要关注于确保企业在适 当的时间、适当的地点拥有合适数量的人员，对于员 工创造力、创新活动、灵活性、处理高难度工作等有
实际工作中去，这样就形成管理理念的落后。
（3）绩效管理制度不健 全
绩效管理标准缺陷。制定有效的绩效管理标准对 于企业发展是非常有必要的，但是格力公司的绩 效管理标准的设置都存在一定的问题，因而很难 发挥绩效管理的促进作用。绩效管理反馈不畅。 格力采用单一的考核指标，因而不能够全面反映
职工的工作效率。
格力集团人力资源战略管理初探
2014MBA4班三组
目录
一、格力集团简介 二、格力集团发展历程 三、发展过程战略 四、企业文化 五、企业架构 六、企业人力资源战略 七、人力资源战略优势 八、未来发展危机与机遇 九、人力资源战略的调整方向 十、预见未来
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格力集团简介
成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集 研发、生产、销售、服务于一体的国有控股专业化空调企业，2012年 实现营业总收入1001.10亿元，成为中国首家超过千亿的家电上市公 司；2013年实现营业总收入1200.43亿元，净利润108.71亿元，纳税 超过102.70亿元，是中国首家净利润、纳税双双超过百亿的家电企业， 连续12年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。在全球拥 有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、石家庄、芜湖、巴西、巴基斯坦 等9大生产基地，7万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空 调在内的20大类、400个系列、12700多个品种规格的产品，累计申 请技术专利12000多项，其中申请发明专利近4000项。
力才敢于大胆地在行业内率先推出6年免费包修、变频空调2年包换的
服务承诺。
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3、人才培养，掌控市场 “只有依靠忠诚企业的人才，才能保证企业的发展，才能保证技术创新、管理创新和营 销创新。” 2001年，董明珠明确提出“百年企业，人才管理是基础” 。为此，格力电器建立了一整 套“选、育、用、留”人才培养体系，包括德才兼备、品德优先的选人机制，“能者上、 庸者下”的内部晋升机制和优胜劣汰的竞争机制。通过建立工程技术学院的“育人工程”、 一人一居室的“安居工程”、设立自动化研究院以提高人均产值的“创新工程”和讲真话、 干实事；讲原则，办好事；讲奉献、成大事的“灵魂工程”。格力电器秉持“公平公正、 公开透明、公私分明”的管理方针，注重对干部队伍的思想和行为管理。重视人才培养和 激励体系建设，1995年开始，公司设立科技进步奖，以奖励对公司做出贡献的技术人员， 最高奖励可达100万元。 格力已与清华大学、马里兰大学等国内外著名高校达成了合作协议，开设了机械、自动化、 制冷、MBA等硕士专业，专门为格力内部员工提供有关的专业课程辅导。格力电器充分吸 收高校科研资源，开展全方位的战略合作。 为了打造学习型团队，公司投入约3000万建成格力员工培训中心大楼，配备了大量现代化 的多媒体培训设施，技能型人才已经成为驱动格力电器业绩飞速增长的强劲引擎。公司建 立完善的劳动技能竞赛与评定制度 ，每年举行 “格力电器劳动技能精英赛”，涌现出各 类技能精英。
取行动。如根据消费者不断变化的需求形成产品的差异化优势；或者在为
该目标市场的专门服务过程中降低成本，形成低成本优势，或者兼而有之。
集中化战略的劣势，当市场发生变化、技术创新或新的替代品出现时，企
业会受到严重的冲击。 企业对环境的适应能力差、经营风险大，企业采
用此战略应当有应变的准备，做好产品的更新改造工作。
近年来，格力空调在持续不断的国际化进程中，已多次获得“国际最佳品
牌奖”、“国际质量之星金奖”等荣誉。格力电器总裁董明珠表示：“作
为国际化的品牌，我们仍有巨大的增长空间。许多外国人曾评价格力，中
国也能生产出高档的、耐用的产品。格力电器不仅要走大量出口之路，而
且要立志成为空调品牌中的翘楚。”未来五年，格力电器仍将继续家用、