GE,IBM,宝洁,摩托罗拉的领导力模型
领导力模型-简介和案例(海尔,GE,腾讯,中集,IBM,东软)
Healer Social Role 能 提供建议并执行 社会角色 力 I Help People Help Self-Image 我高标准严要求 自我形象 Themselves 理解他人 Accurate Empathy Trait 特质
对长远的发展具 有更重要的意义
个人成就
Motive 激励因素
领导力学习小结
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目录
第一部分：领导力介绍 第二部分：能力模型 第三部分：案例展示 第四部分：建立领导力发展体系的思路
2
领导力相关理论
特质理论
领导是天生的
行为理论
领导是一种行为
权变理论
领导与具体情景有关
3
领导力定义的相关综述
• 真正的领导力能够提升个人愿景到更高的境界，提升个人绩效到更高的标准，锻炼一个人的性格，让他超 越原来的限制。 ——德鲁克 • 所谓领导力，不是单独一个职位、思想、信念以及行为方式所具有的，没有一个领导者可以对所有问题给 出答案，因此领导是每个企业成员的职责所在。 ——兰迪· 斯雷塔（美国领导管理发展中心总裁） • 领导力即影响力，是指一个人对人们施加影响，使人们追随他，服从他的领导，按照他的想法/指导而行动 的能力。 ——郭士纳（IBM总裁） • 领导者应该：坚持不懈地提升自己的团队；不但让员工抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它；深入员工中 间，向他们传递积极的活力和乐观精神；以坦诚、透明度和声望，建立别人对自己的信任；有勇气，敢于 做出不受欢迎的决定；要保证自己提出的问题能带来员工的实际的行动；勇于承担风险，勤奋学习，亲自 成为表率；懂得欢庆。 ——杰克.韦尔奇（GE总裁） • 领导者有三种责任：给员工自信和自尊，让他们自我感觉良好；保持员工的精神和士气；帮助员工了解自 己的责任，让他们作为个体成长发展。 ——马文（麦肯锡咨询公司创立者）
宝洁公司培训体系模型
三全立体培训体系模型：全程——职涯时间维度（入职、职涯早期、职涯中期、职涯后期）＋全员——职位维度（M职位系列、A职位系列、T系列）＋全方位——内容维度（基础素养、专业素养、管理素养）全程：指从新员工入职到退休，宝洁推行全职业生涯规划，在每个阶段都有对应的培训与之配合。
对于一个员工进入职业生涯中期，即所谓的职涯平台期后，宝洁鼓励员工横向发展，成为资深的讲师。
全员：指公司内所有员工，从生产制造、市场营销到IT服务，所有员工都是宝洁培训体系的覆盖对象。
全方位：指宝洁将提高员工素养作为培训的主要任务。
将员工素养又分为基础素养、专业素养和管理素养三大类。
如下图所示：宝洁三大职位体系由于宝洁公司严格执行按照职位系列和层次进行培训的做法，所以要弄清宝洁的培训体系，必须先了解宝洁的职位体系。
宝洁公司将所有职位划分为三个职位系列，如下：（1）M（Management）系列：即管理系列，包括职能部门的管理岗位和营销类岗位，分为7级。
（2）A（Administration）系列：即行政系列，包括办公室秘书、助理、品牌策划等岗位，分为四级。
（3）T（Technical）系列：即技术系列，包括生产制造中与机器打交道的岗位，分为10级。
如图所示：M系列员工的培训课程从价值观、战略、运营到人力资源管理，每一层级每年都有一些课程要参加。
1级属于初为管理者的人；2-3级主要是管理能力、人员开发、基础领导力等培训；4-5级主要是组织技能培训，包括如何设计一个组织架构，如何激励管理人员，如何给职能部门制定战略和愿景、财务管理等。
部分课程在大区完成，部分在全球总部完成；6-7级属于总经理级，在美国总部的GM学院进行。
宝洁认为一个人在公司工作3-5年后，对自己适合做什么才会有一个比较清晰的认识，这时进行职业生涯规划是比较有效的。
对员工的能力开发是从员工入职就开始的。
在每年的“四位一体”的绩效评估表中，有对能力的评估，有对职业发展兴趣的描述。
宝洁5e模型
刚拿到MKT offer，好多朋友问我要面经，现在就梳理一下吧。其实2008年我投了CBD的实习，走到了终面，最终没有获得机会。失败的原因我总结为：1 心态不够平和，太想得到了。2 表现不够成熟，对宝洁的文化曲解了。认为宝洁就是要aggressive的人，于是忘乎所以的几次打断面试官提问。3 毕竟那时候才大三，没有很top的实习和经历，这也是原因之一。
Energize则是鼓舞团队的热情和士气，使团队始终保持在高昂的工作状态；
ge领导力模型p指
GE领导力模型P指1.介绍在领导力培养和发展领域，GE领导力模型是一种被广泛应用的研究框架，其中的P 指代表了积极表现。
这个模型的核心理念是，通过积极的领导行为和态度，领导者可以激发员工的潜力和创造力，达到组织的目标。
本文将深入探讨GE领导力模型中的P指，并解释它对组织发展和领导力实践的重要性。
2. GE领导力模型概述GE领导力模型是由通用电气（GE）公司在20世纪80年代初开发的一种框架，用于评估和发展领导能力。
该模型基于GE公司对全球不同部门和级别的领导者的研究和观察而创建，旨在提供一套普适的标准和方法来评估和培养领导能力。
在GE领导力模型中，P指是模型的一个重要组成部分，代表着积极表现。
P指包括多个方面，如激励员工，建立团队合作，提供有效反馈等。
它强调了领导者如何通过积极的行为和态度来影响和激发员工的积极表现，从而达到组织目标的重要性。
3. P指的核心要素在GE领导力模型中，P指的核心要素包括以下几个方面：3.1 激励员工激励员工是领导者影响员工积极表现的一种重要方式。
领导者应该激励员工追求个人和组织目标，通过奖励和认可来增强他们的工作动力。
此外，领导者还应该了解员工的需求和动机，为他们提供适当的挑战和成长机会。
3.2 建立团队合作团队合作是组织成功的关键因素之一。
领导者应该通过建立良好的团队文化和氛围，促进员工之间的合作和协作。
他们可以通过设定共同的目标，促进团队沟通和协同工作，激发团队成员之间的相互支持和信任。
3.3 提供有效反馈领导者应该提供及时和有针对性的反馈，帮助员工改善他们的表现并实现个人和组织目标。
反馈应该是具体和建设性的，同时也要坚持正面的情绪和态度。
通过有效的反馈，领导者可以帮助员工认识到他们的潜力，激发他们的积极表现。
3.4 培养人才领导者应该重视人才培养和发展。
他们应该帮助员工发现和发挥他们的潜力，提供适当的培训和发展机会。
通过投资于员工的成长和发展，领导者可以建立高绩效团队，并为组织培养未来的领导者。
领导力之五力模型概述
领导力之五力模型概述领导力五力模型是由美国领导力专家约翰·科特尔（John Kotter）提出的领导力理论模型，它包括为人之道、亲和力、学习能力、愿景、果断力五个要素。
这个模型旨在帮助领导者提高他们的领导力能力，从而更好地激发团队的潜力、创造卓越的绩效。
首先，为人之道是领导力五力模型中的第一个要素。
这一要素强调领导者应以身作则，成为一个良好的榜样。
一个优秀的领导者应该具备诚实、正直、正义、恪守承诺等优秀的品德，这样才能得到团队成员的尊重和信任。
领导者的为人之道还包括对团队成员的关心和关注，倾听他们的意见和建议，为他们营造一个积极向上、和谐的工作环境。
其次，亲和力是领导力五力模型中的第二个要素。
亲和力是指领导者与团队成员之间建立起的良好关系和互信。
领导者应该懂得倾听、理解和尊重团队成员，关心他们的需求和情感，并给予他们必要的支持和鼓励。
通过建立良好的人际关系，领导者能够更好地与团队成员合作，共同实现团队的目标。
第三，学习能力是领导力五力模型中的第三个要素。
学习能力是指领导者不断学习和提升自己的能力和知识，以适应快速变化的环境。
一个优秀的领导者应该具备持续学习的意识，不断丰富自己的知识储备，提升自己的专业能力和领导力水平。
领导者的学习能力能够为团队提供更好的指导和决策，促进团队的创新和进步。
第四，愿景是领导力五力模型中的第四个要素。
愿景是指领导者能够清晰地看到未来的方向和目标，并能够激励团队成员为之努力奋斗。
一个优秀的领导者应该能够为团队绘制一个远见卓识的愿景，并能够准确地传达和推行这个愿景。
领导者的愿景能够激发团队成员的潜力和积极性，使团队朝着共同的目标努力。
最后，果断力是领导力五力模型中的第五个要素。
果断力是指领导者在面对困难和压力时能够果断地作出决策和行动。
一个优秀的领导者应该具备坚定的决心和勇气，能够迅速做出正确的决策，并能够鼓舞团队成员积极应对挑战。
领导者的果断力能够提高团队的执行效率和团队的应变能力，使团队能够更好地应对各种变化和挑战。
领导力模型-简介和案例(海尔-GE-腾讯-中集-IBM-东软)
领导力模型
岗位族群相关的 岗位/角色相关的
专业能力
领域能力
员工核心能力素质模型
核心价值观
• 适用于公司/组织的所有领导/ 核心人才
• 是牵引公司/组织迈向未来成功 的力量
• 反映了在价值链某个职能上表 现出色所必须具备的能力/技术 要求
• 与岗位族群和序列相联系
• 适用于公司的所有人员 • 是公司价值在个人行为中的直
——IBM郭士纳
致力于成功
(Focus to Win)
对客户的洞察力
(Customer Insight)
突破性思维
(Breakthrough Thinking)
不断追求目标的动力 (Drive to Achieve)
动员执行
(Mobilize to Execute)
团队领导力
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目录
第一部分：领导力介绍 第二部分：能力模型 第三部分：案例展示 第四部分：建立领导力发展体系的思路
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海尔特色的领导力模型
布局全球
对海尔 美誉全 球的追
求
决胜长远
海尔领导力模型
领导力名称 （中英文）
概念主要是用一 段文字来解释概 括该领导力的定 义，刻画领导者 形象，帮助我们 理解该领导力的 实质性含义及基 本特征。
如果领导者具有 这些负面向表现， 那么他在该项能 力上的发展将受 局限。
每项领导力 有4个能力层 级
海尔领导力评估的实施流程
海尔集团能力评估总体流程
准
1 聚焦目标人群，传递关键信息
备
阶 段
2
“领导力模型评估”培训
海尔能力评估时间表和参与者
1
1
11月
22 2
领导力模型一览
领导力模型一览
在寻找领导力模型时，我们发现了很多许多领导力模型。
每个组织似乎都建立了领导模型，企业不用说，教堂，教育机构，政府，海岸警卫队和咨询公司，都有自己的领导力榜样。
经过研究，发现大多数领导力模型都以圆形显示，似乎大家正在寻找全面而平衡的领导者。
我们的领导者可以管理自己，团队和组织，他们帮助改善世界，在短期和长期之间取得平衡，他们倾听和启发，他们强硬而软弱，情感和理性，战略性和可操作性。
我们看到的大多数模型都来自同一模具，尖刻的领导力似乎不存在。
只有几个模型将“幽默”作为期望的特征（4H模型这样做）。
通过审视所有这些模型，来发现自己企业的真正领导者。
由于领导力都是舶来品，鉴于语言差异没有进行翻译保持原版，如果你感兴趣可以根据自己的理解来翻译使用，这里汇集了95个领导力模型，以期对大家有用。
IBM战略与执行IBM业务领导力模型
进行与市场同步的探索与试验从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化
未来业务组合创新模式资源利用
市场结果
氛围与文化
关键任务依赖关系
正式组织
人才
市场洞察
业务设计
创新焦点
战略意图
业绩机会
差距
战略
执行
领导力
价值观
创新焦点
增长
麦肯锡对美国大公司长期业绩的一项跟踪调查
客户选择价值主张价值获得活动范围持续价值风险管理
市场结果
氛围与文化
关键任务依赖关系
正式组织
人才
市场洞察
业务设计
创新焦点
战略意图
业绩机会
差距
战略
执行
领导力
价值观
业务设计
业务设计:客户选择
选择客户的标准，如何确定优先级：谁是你的客户，谁不是在该细分市场下，客户有哪些特定的需求？快速增长市场
业务设计:价值主张
讨论目标
明确未来的业务组合战略及创新焦点
问题聚焦
从业务整体来看角度，其中的子业务或子产品各属于H1、H2还是H3？为什么？市场及竞争对手有哪些创新实践值得借鉴，未来我们可能采取哪些创新举动？
IBM战略
愿景：战略目标：近期目标：
讨论3 - 战略意图与创新
创新焦点思考：
应以对外部的深入理解为基础着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革探索可替代的业务设计
IBM业务领先模型 - 领导力是根本
IBM 价值观： 成就客户，创新为要，诚信负责 作为业务的主要战略家的总经理，要确保IBM价值观反映在公司的战略上，各级领导者要确保IBM价值观是日常执行中的一部分。IBM价值观是我们决策与行动的基本准则。
经典的领导力模型：领导力五力模型
经典的领导力模型：领导力五力模型领导力在今天的社会中有着越来越重要的地位，因为领导者的影响不仅仅是在他们所领导的机构内部，还能够影响整个社会。
那么，什么是领导力，领导者需要具备哪些能力和素质，如何发挥领导力等都是值得关注的问题。
在这篇文章中，我们会介绍一种经典的领导力模型——领导力五力模型，并且对其进行分析。
1. 个人力量个人力量是领导力五力模型中的第一力量，也是基础。
个人力量包括领导者的个人魅力、个人品格、个人知识、个人技能、个人经验等。
个人力量是领导者的起点，也是领导力的基础。
首先，领导者需要具备自信，以及自我意识和认知。
接着，领导者需要具备高阳性情感和强烈的动机。
然后，领导者需要学习、掌握和应用专业知识和技能。
最后，领导者需要具备较高的社交和组织能力，能够与人沟通、协调和领导。
2. 个人勇气个人勇气是领导力五力模型中的第二力量，也是激发和创造机会的力量。
个人勇气包括冒险精神、创新思维、决策能力、执行能力、坚持不懈等。
个人勇气是领导者实现变革、建立信誉、影响力和影响社会的前提。
首先，领导者需要有一定的冒险精神和创新意识，能够开拓进取，不断创新。
接着，领导者还需要拥有很强的决策和执行能力，能够做出正确的决策以及高效的执行。
最后，领导者需要有韧性，能够克服困难和挫折，坚持不懈地追求目标。
3. 团队力量团队力量是领导力五力模型中的第三力量，也是协调和协作的力量。
团队力量包括组建团队的能力、管理团队的能力、促进团队精神的能力等。
团队力量是领导者完成任务、创新、改善和识别机会的前提。
首先，领导者需要熟悉团队建设等各种组成因素，从而掌握如何建立一个合适的、有团队精神的团队。
其次，领导者还需要对团队成员的能力和发展有一定的了解，以便更好地发挥团队的协作和创造力。
最后，领导者需要设定清晰的目标和任务，以便使团队成员能够团结一致，迎难而上。
4. 组织力量首先，领导者需要了解和熟悉组织的各个部分以及它们的相互关系，以便做出适当的决策。
摩托罗拉领导力模型
摩托罗拉将自己的领导者所需要具备的核心能力定义为“4E’s+1E”，并提出了相应的指标。
Ethics(职业操守)处于中心，Envision（高瞻远瞩）、Energize （激情互动）、Edge（果断决断）、Execute（执行力），围绕着Ethics。
Ethics：也可以说是自律能力，领导者要有道德，以道德的方式开展业务，尊重所有人和文化，不让个人的志向和情绪反应干扰工作。
1.要将公司的利益放在个人志向之前，要确保个人的目标和利益服从组织的目标和利益2.要公平对待、尊重所有的人和文化3.要克制，控制自己的情绪反应4.要表现出敬业的精神5.要建立个人信誉，获得他人的信任6.当个人目标或团队目标发生冲突时，要选择对顾客和企业最为有利的行动7.与人打交道时有礼貌、周到、有涵养8.制定决策时考虑到员工的个人条件9.要表现出言行的一贯性10.要以道德的方式开展业务，遵守员工守则、公司政策、职业道德规范、本国和国际法律，同时保证直接的下属也能做到这一点Envision：作为一个领导者，要有眼光，要要有境界，要有追求，能够敏锐地发现有利于利润增长的有意义、有新意的变革及其征兆，同时能够提出实施这一变革的设想、战略和切实可行的计划，也就是要有战略思维。
1.要能将复杂的战略转化为简单的标准和行动内容，用以指导员工的行动2.能够提出改进公司运营的突破性设想3.要密切注意顾客和竞争对手的变换和动向，以发现未来的发展趋势4.要对臆断和常规思维提出疑问，向现状发出挑战，敢于打破常规Energize：要有热情，能够激励员工、顾客和合作者对组织目标的热情，对一切工作都注入极为高涨的个人热情，创造一个人人都满怀激情工作、有机会做出贡献的环境。
1.要表现出对美好设想的热情，创造积极的工作环境2.要向下属放权，扫除障碍，提供他们工作所需要的资源3.要承认和表彰人们的贡献，使他们感到自己得到尊重4.要通过对下属的辅导、指导和支持，培养人才5.要满怀感情和热情地与人交流，要学会沟通，学会把公司的整体战略意识传递到下面去6.要在工作中投入高度的个人热情，去创造性地开展工作Edge：一针见血地切中问题的要害，做出大胆和及时的决定，坚持用更高的标准要求本组织，以实事求是的方式表示善意的不满。
企业管理理论中的领 导力模型有哪些
企业管理理论中的领导力模型有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，领导力对于企业的成功至关重要。
为了更好地理解和培养有效的领导力，众多的企业管理理论提出了各种领导力模型。
这些模型为企业识别、评估和发展领导者提供了有价值的框架和指导。
一、变革型领导力模型变革型领导力强调领导者通过激发员工的高层次需求，如自我实现和超越个人利益，来推动组织的变革和发展。
变革型领导者通常具备以下特点：1、魅力与愿景：他们能够清晰地描绘出令人向往的未来愿景，并以自身的魅力和激情感染员工，使员工愿意追随。
2、智力激发：鼓励员工跳出传统思维模式，勇于创新和挑战现状。
3、个性化关怀：关注员工的个人需求和成长，为员工提供支持和指导。
4、鼓舞性激励：通过积极的语言和行动，激发员工的内在动力和工作热情。
例如，乔布斯就是一位典型的变革型领导者。
他以其对创新的执着追求和独特的个人魅力，引领苹果公司不断推出颠覆传统的产品，实现了公司的巨大变革和发展。
二、交易型领导力模型与变革型领导力相对应，交易型领导力侧重于领导者与下属之间的交换关系。
这种交换可以是物质奖励、晋升机会等有形的回报，也可以是表扬、认可等无形的奖励。
交易型领导者通常会：1、明确设定目标和期望：为下属清晰地指明工作方向和目标，并明确达到目标后的奖励。
2、监控绩效：密切关注下属的工作表现，及时给予反馈和纠正。
3、奖励与惩罚：根据下属的工作成果，给予相应的奖励或惩罚。
在一些传统的制造业企业中，交易型领导力可能更为常见，因为工作任务相对明确和标准化，通过明确的奖励和惩罚机制可以有效地提高生产效率。
三、魅力型领导力模型魅力型领导者凭借其非凡的个人魅力、自信和说服力来影响和引导下属。
他们往往具有强烈的价值观和使命感，能够在困难和不确定的情况下为下属提供方向和信心。
魅力型领导者的特点包括：1、强大的影响力：能够迅速赢得他人的信任和尊重，对他人的思想和行为产生深远影响。
2、高度自信：对自己的能力和决策充满信心，这种自信能够传递给下属，增强团队的信心。
领导力模型-简介和案例(海尔-GE-腾讯-中集-IBM-东软)
✓ 太公曰：君以世俗所誉者为贤，以世俗所毁者 为不肖，则多党者进，少党者退。
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诸葛亮为什么追随刘备？
• 刘备在新野坐了8年冷板凳，兵力单薄， 又面临曹操的大军威胁，诸葛亮为什么 愿意追随刘备？
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定性评价？
能力是比较抽象的，我们只能通过行为的 展现，去评价这个能力，一方面从能力描 述展现的点，另外一个就是看频度，一定 要是经常性的展现---通过行为、工作中展 现的行为，来评价所属的层级。能力模型 更多的是看平时的工作表现，更多的是通 过行为去展现，而不是仅仅去说
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目录
第一部分：领导力介绍 第二部分：能力模型 第三部分：案例展示 第四部分：建立领导力发展体系的思路
✓ 他喜欢营造一种热热闹闹、洋溢着浓郁人情味 的现场氛围，喜欢赞美别人和接受赞美，喜欢 送礼和接受礼物，以至于他很容易和别人交上 朋友。
✓ 他会让你感到轻松、愉快、和一种被关怀的温 暖，这个特点使得他总是拥有极佳的人缘。
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刘备为什么要三顾茅庐？
✓ 亮躬耕陇亩，好为《梁父吟》。身长八尺，每 自比于管仲、乐毅，时人莫之许也。惟博陵崔 州平、颖川徐庶元直与亮友善，谓为信然。
S社o会ci角al 色Role
能 力
S自e我lf-形Im象age
特T质rait
激M励o因ti素ve
提供建议H并ea执ler行
我I H高elp标PThe准oempls严eeHlv要eelps求 理Ac解cur他ate人Empathy
带Res动ou他rce人ful Power 共同进步
对长远的发展具 有更重要的意义
进步纬度陈述该项 领导力水平递进的 关键考量点，为发 展该项领导力设定 了阶段性目标。
领导力模型
自我与他人评价
1 自我领导力评估
自我领导力评估是指通过反思和自我观察，了解
他人评价的重要性
2
自己的领导风格、优势和改进空间，以便提升个
他人评价是领导力发展的重要参考，通过听取他
人领导能力。
人的意见和建议，可以更全面地了解自己的领导
力表现，并从中获取宝贵的反馈信息。
3
建立有效的反馈机制
建立有效的反馈机制可以帮助领导者及时了解团
队成员对自己的看法和评价，从而有针对性地进
行改进和提升，提高团队的整体效能。
谢谢大家
中层领导力需求
中层领导力的决策能 力
中层领导需要具备出色的决 策能力，在面对复杂情况时 能迅速做出正确判断，引领 团队走向成功。
中层领导力的沟通能 力
中层领导要善于沟通，能够 有效地与上下级、团队成员 进行交流，促进信息的流通 和团队的协作。
中层领导力的激励能 力
中层领导需要具备激励团队 的能力，通过适当的激励手 段激发团队成员的积极性和 创造力，推动团队向前发展 。
激励能力是领导力的关键， 它能够激发团队成员的积极 性和创新性，提高团队的工 作效率和成果质量。
优秀的领导者能够平衡团队 和个人的关系，通过有效的 沟通和协调，使团队成员在 追求个人目标的同时，也能 为团队的目标做出贡献。
03 领导力发展的重要性
领导力影响团队效能
领导力与团队凝聚力
优秀的领导力能提高团队成 员的凝聚力，通过明确的目 标和良好的沟通环境，让团 队在共同的目标下齐心协力 。
决问题的能力，增强自己的抗压性和应变能力。
GE、IBM、宝洁领导力模型解读
GE、IBM、宝洁公司领导力模型解读GE、IBM、宝洁这些公司均以卓越的领导力培养工作而享誉全球。
那么他们的领导力模型是怎么样的，是否有共同点呢，能否通过这些公司的领导力模型的比较，得到启示，到底一位优秀的领导者是什么样的？壹重新解读领导力模型概述领导力模型指在特定的组织、行业、和环境要求下，为支持组织达到既定战略目标、推动组织发展而需具备的最佳行为和领导能力模式的总和。
领导力模型是对领导胜任要素的综合，是素质、能力、态度和行为的统一体。
领导力素质模型，通常是通过一个严格的程序建立起来的。
行为科学家们先经过观察、行为事件访谈法、座谈会等方式收集表现卓越的领导人的知识、技能、具体行为和个性特点等等资料，然后对这些资料进行有效的归纳和整理，最后建立起一套领导力素质模型。
许多公司以此作为领导人招聘、选拔、绩效评估和晋升等的依据，测评现有的企业管理者和领导者，从中发现差距和培养的机会，并制定相应的领导力发展规划。
贰知名公司的领导力模型下面分别是GE、IBM、宝洁的领导力模型。
这些公司均以卓越的领导力培养工作而享誉全球。
那么他们的领导力模型是怎么样的，是否有共同点呢，能否通过这些公司的领导力模型的比较，得到启示，到底一位优秀的领导者是什么样的？GE领导力模型：杰克·韦尔奇认为:领导人应该具备的关键素质可以用“4E+P”来概括,也即是“GE领导力模型”的主要内容。
Energy—活力活力是指巨大的个人能量,对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。
意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才。
Energize—鼓动力激励力是指激励和激发他人的能力,能够活跃周围的人,善于表达和沟通自己的构想与主意。
韦尔奇认为,这也是一种积极向上的活力,它可以让其他人加速行动起来。
懂得激励别人的人能鼓舞自己的团队,承担看似不可能完成的任务——并且享受战胜困难的喜悦。
他特别强调，激励别人并不是只会做慷慨激昂的演讲，而是需要对业务有精深的了解，并且掌握出色的说服技巧，创造能够唤醒他人的氛围。
IBM的领导力模型
1环：致力于成功
IBM以三大要素来考察领导者，包括对客户的洞察力， 突破性思维，渴望成功的动力。
对客户的洞察力就是要一切以满足客户的需要为优 先；以解决客户遇到的问题为己任。
突破性思维的指标就是要能突破条条框框；不受传 统束缚，积极创造新观念；在纷乱复杂的业务环境 中积极开拓并寻求突破性的解决方案；能看出不易 发觉的联系和模式；从战略角度出发而不是根据先 例做决策；高效地与别人探讨创造性的解决方案； 以为企业创造突破性的改进为第一要务；开发新战 略使IBM立于不败之地。
个人奉献是要求所做的选择和确定的轻重缓急与IBM的使命和目 标保持一致；保持有关本职工作的职业和技术知识；帮助他人 确定复杂情况中的主要问题；热忱地支持IBM的战略和目标；为 满足IBM其他部门的需要，放开自己的关键人才。
THANK YOU
感谢聆听，批评指导
IBM提出对事业热情的具体指标：充满热情地关注市 场的赢得；表现出富有感染力的热情；能描绘出一 幅令人振奋的IBM未来图景；接受企业的现实，并以 乐观自信的方式做出反应；表现出对改造世界的技 术潜力的理解；表现出对IBM解决方案的兴奋感。这 些明确的指标，一方面使得IBM的领导者拥有了检验 的标准，更重要的是让员工和领导者可以一起明了 公司的期望以及要求，使得人们自觉地要求自己的 行动具有这些特性。
发展组织能力要求调整团队的流程和结构，以满足不断变化的 要求：建立高效的组织网络与联系；鼓励比较和参照公司以外 的信息来源以开发创新的解决方案；与他人合理分享所学到的 知识和经验。
指导、开发优秀人才是指提供具有建设性的工作表现的反馈； 帮助提拔人才，激发他人以发掘他们的最大潜力；与自己的直 接下属合作，及早分配以培养为目的的任务；帮助他人学会如 何成为一个有效的领导者；辅助他人发挥自身的领导作用；以 自身正确的行为鼓励重视学习的氛围。
战略与执行IBM业务领导力模型
战略与执行IBM业务领导力模型IBM业务领导力模型是IBMer为了培养和发展有效的领导者而设计的框架。
该模型包含五个关键领导力能力以及五个领导行为，旨在帮助领导者有效地制定和实施战略。
首先是领导力能力方面。
IBM业务领导力模型提出了五个关键领导力能力，分别是自我导向、客户导向、团队领导、创新思维和结果导向。
自我导向是指领导者具备自我认知和自我管理的能力。
领导者应该清晰地知道自己的优点和不足，并能够持续自我反思和发展。
他们应该具备积极的心态和目标导向的行为，能够有效地管理自己的情绪和压力。
客户导向是指领导者能够理解并关注客户需求，并将其融入到组织的战略和决策中。
他们应该具备洞察力、专业知识和解决问题的能力，以满足客户需求，并提供卓越的客户体验。
团队领导是指领导者能够激励和发展团队成员，以实现组织的共同目标。
他们应该具备良好的沟通和协作能力，能够建立积极的工作环境，并促进团队成员之间的合作和互助。
创新思维是指领导者能够鼓励和推动创新，以应对不断变化的市场环境。
他们应该具备开放的思维方式和创造性解决问题的能力，能够培养和激发团队成员的创新能力，并提出创新的战略和商业模式。
结果导向是指领导者能够设定明确的目标并实现卓越的业绩。
他们应该具备分析和决策的能力，能够制定战略计划并有效地执行。
他们还应该能够评估和反馈，以持续改进和优化业务绩效。
在领导行为方面，IBM业务领导力模型提出了五个关键领导行为，包括塑造战略视野、鼓励创新、建立关系网络、提倡卓越执行以及共享领导。
塑造战略视野是指领导者应该能够制定清晰的组织方向和战略计划，并能够有效地传达和沟通给团队成员。
他们应该具备宏观、长远的思考能力，并能够预见和应对变化。
鼓励创新是指领导者应该能够培养团队成员的创新能力，并提供支持和资源以促进创新的发生。
他们应该能够鼓励团队成员提出新的想法和解决方案，并为他们提供机会去尝试和实施。
建立关系网络是指领导者应该能够建立广泛的人际关系，并能够在这些关系网络中获取资源和支持。
宝洁领导力模型
招聘
基 于 个 人 能 力 的 招 聘
在对待党员学生、非党员学生、干部、 一般同学、研究生和本科生的态度没有 差别。公司招聘员工时重视的是员工素 质，并不很讲究专业对口有些部门，如 产品供应部、研究开发部、信息技术部 和财务部，也会要求学生最好有一些基 本的专业背景。宝洁比较关注的员工素 质包括：领导能力、诚实正直、能力发 展、承担风险、积极创新、解决问题、 团队合作、专业技能。
中国政府要求给雇员 购买的福利 如：结合中 国和外国的 体假，包括 “5.1”、 “10.1”、中 秋、春节、 也包括圣诞
全方位的福 利
公司在国际上统一给 雇员的福利
根据中国实际给予的 福利
提升
物质激 励
提薪
激励
模拟股票
精神激 励
尊重下属、 及时沟通
资料来源：张锐《宝洁的人才机制》[J]中外企业文化2001年14期
培训
入职培训
语言培训 全面的 培训
管理技能
商业知识
专业技术
一、全 员性
公司所有雇员都有机会参加各 种培训 当一个人到了更高的阶段，相 应的培训来帮助员工获得成功 和发展
二、全 程性
三、针 对性
公司根据雇员的能力强弱和工 作需要来提供不同的培训。
Hale Waihona Puke 案例人力资源部高级经理张伟先生到宝洁的7年时间里参加过 上百次的种类繁多的培训，他结合自己的受训过程对自身 的职业发展之路进行了一个大体的勾勒:刚进宝洁的时候， 张伟的英语写作没问题，但是口语交流有困难。为此部门 就请外教对他做了一对一的口语培训，使他的英语交流能 力有了很大的提高。后来即使在工作过程中，公司依然还 会给他做有针对性的口语培训，比如从用词的角度，得到 更专业的用词等。随着工作职位的提高，公司提供的培训 也越来越多，范围越来越广，培训地也越来越远。开始是 在国内某一个大城市如广州、天津、北京等，后来是日本、 菲律宾、韩国、泰国，最后到了美国总部。每当要承担一 个更重要的职位的时候，公司总是要先做一个培训。在培 训过程中，张伟的能力、信心在不断地提高。
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GE,IBM,宝洁，摩托罗拉的领导力模型一.领导力模型概述领导力模型指在特定的组织、行业、和环境要求下，为支持组织达到既定战略目标、推动组织发展而需具备的最佳行为和领导能力模式的总和。
领导力模型是对领导胜任要素的综合，是素质、能力、态度和行为的统一体。
领导力素质模型，通常是通过一个严格的程序建立起来的。
行为科学家们先经过观察、行为事件访谈法、座谈会等方式收集表现卓越的领导人的知识、技能、具体行为和个性特点等等资料，然后对这些资料进行有效的归纳和整理，最后建立起一套领导力素质模型。
许多公司以此作为领导人招聘、选拔、绩效评估和晋升等的依据，测评现有的企业管理者和领导者，从中发现差距和培养的机会，并制定相应的领导力发展规划。
二．知名公司的领导力模型下面分别是GE,IBM,宝洁，摩托罗拉的领导力模型。
这些公司均以卓越的领导力培养工作而享誉全球。
那么他们的领导力模型是怎么样的，是否有共同点呢，能否通过这些公司的领导力模型的比较，得到启示，到底一位优秀的领导者是什么样的？1摩托罗拉领导力模型摩托罗拉将自己的领导者所需要具备的核心能力定义为“4E’s+1E”，并提出了相应的指标。
Ethics(职业操守)处于中心，Envision（高瞻远瞩）、Energize（激情互动）、Edge（果断决断）、Execute（执行力），围绕着Ethics。
Ethics：也可以说是自律能力，领导者要有道德，以道德的方式开展业务，尊重所有人和文化，不让个人的志向和情绪反应干扰工作。
Envision：作为一个领导者，要有眼光，要要有境界，要有追求。
Energize：要有热情，能够激励员工、顾客和合作者对组织目标的热情，对一切工作都注入极为高涨的个人热情，创造一个人人都满怀激情工作、有机会做出贡献的环境。
Edge：一针见血地切中问题的要害，做出大胆和及时的决定，坚持用更高的标准要求本组织，以事实就是的方式表示善意的不满。
Execute：目标不能永远停留在纸上、口中、脑中，必须转变成现实的行动和成果。
2 GE领导力模型杰克·韦尔奇认为:领导人应该具备的关键素质可以用“4E+P”来概括,也即是“GE 领导力模型”的主要内容。
Energy——活力活力是指巨大的个人能量,对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。
意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才。
Energize——鼓动力激励力是指激励和激发他人的能力,能够活跃周围的人,善于表达和沟通自己的构想与主意。
韦尔奇认为,这也是一种积极向上的活力,它可以让其他人加速行动起来。
懂得激励别人的人能鼓舞自己的团队,承担看似不可能完成的任务——并且享受战胜困难的喜悦。
他特别强调,激励别人并不是只会做慷慨激昂的演讲,而是需要对业务有精深的了解,并且掌握出色的说服技巧,创造能够唤醒他人的氛围。
Edge——决断力决断力即竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张,也即对问题做出决定的勇气。
Execute——执行力执行力即提交结果,能够将构想与结果联系起来。
将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施。
执行力是一种专门的、独特的技能,它意味着一个人知道怎样把决定付诸行动,并继续向前推进,最终完成目标,其中还要经历阻力、混乱,或者意外的干扰。
Passion——激情所谓激情,是指对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感。
充满激情的人特别在乎别人(如同事、员工和朋友们)——发自内心地在乎——是否取得了成功。
3 宝洁领导力模型宝洁公司认为领导力的要件可以概括为5个E，它们是Envision（高瞻远瞩）、Engage （全情投入）、Energize（鼓舞士气）、Enable（授人以渔）、Execute（卓越执行）。
Envision：更多是指一个领导者构筑愿景的能力，给整个组织指明方向，从而激发团队内心的激情。
Engage：则是从人和资源两个角度，能够很好地将利益攸关者—员工、同事、客户、甚至老板，纳入自己的愿景，达成支持梯队。
Energize：则是鼓舞团队的热情和士气，使团队始终保持在高昂的工作状态。
Enable：是构建团队整体的能力，培训与教授，重在授人以渔。
Execute：则是要率先垂范，亲身投入完美执行的推动，结果导向。
在宝洁看来这5个要件是相互交融但又先后有别的。
这是一个完善而科学的模型，同时具有很强的可操作性，因为宝洁与大多数领导力大师一样，坚信领导能力不是与生俱来的，而完全是可以通过后天培养的。
综观企业与政治军事领袖，无一不是具有这一模型所界定的领导力要件。
所以，要提高个人的领导力，就必须修炼这这些素质。
4 IBM领导力模型对于领导力素质的评价，IBM有着自己的三环模型：“对事业的热情”处在环心，“致力于成功、动员执行和持续动力”这三大要素围绕环心运转。
环心：对事业的热情。
IBM认为杰出领导者对事业、市场的赢得，以及为客户提供服务充满了热情。
对事业的热情指标包括：充满热情地关注市场的赢得；能描绘出一幅令人振奋的IBM未来图景；接受企业的现实，并以乐观自信的方式做出反应；表现出对改造世界的技术潜力的理解；表现出对IBM解决方案的兴奋感。
1环：致力于成功。
IBM以三大要素来考察领导者是否致力于成功，它包括：对客户的洞察力；突破性思维；渴望成功的动力。
2环：动员执行。
一位杰出的领导是否能动员团队执行，达到目标，IBM认为可以从四个要素可以考察：团队领导力；直言不讳；协作；决断力和决策能力。
3环：持续动力。
判定一个杰出的领导者是否能为组织带来持续的动力，IBM也有三条标准：发展组织能力；指导、开发优秀人才；个人贡献。
三.启示通过这些公司的领导力模型比较，可以发现优秀领导者应该具备的素质。
分别是：passion激情、execute执行力、envision高瞻远瞩、energize鼓动力、edge决断力。
1 Passion激情我们平时在生活中接触到的上班的人，或是在电视媒体上看到的成功人物，不难发现，凡是事业成功的人，都是非常热爱自己的工作的。
不会有一个人对自己的工作毫无兴趣，甚至讨厌，却能在事业上成功。
激情，不单单是领导者，也是每个员工应具备的素质。
只不过，领导者应具备的激情又多了一个含义，不仅仅是指领导者本身要热爱自己的工作，对事业怀有激情。
同时，领导者还有把这份对工作的激情传达给下属、员工，在团队中营造出积极工作。
当一个组织，从领导到员工都拥有对工作的极大热情，一定会全身心地投入到工作中，不畏艰难，甘愿付出，即使有时候工作辛苦，但也能从工作中获得极大的满足感和成就感，甚至能为自己的工作而感到幸福。
身为一名领导，已经不是独善其身，而是更要对下属负责，和下属一起为公司工作。
如果领导者自身拥有对工作的极大热情，并带动下属，一定会为公司创造更多的价值。
2 execute执行力执行力就是把决定付诸行动，公司是商业性质的，要求员工能高效率办公，保质保量按时完成工作，不可能下达一个任务后，左等右等员工把任务完成，这是不切实际的。
当公司确定战略目标后，把目标细化分配给部门，部门再把目标细化分配给员工。
当领导者得知目标后，必须采取一系列的行动来实现目标。
行动之前，必定会有构想。
领导者要做的不仅仅是根据目标提出构想，更重要的是把构想变成切实可行的行动计划，并带领下属执行计划，实现目标。
领导者可以通过适当的紧迫感将全团队的注意力集中到执行计划、取得成果上。
当然，在行动的过程中，会遇到困难或意外的干扰，领导者要和下属同心协力，克服困难，找到解决问题的办法，完成计划。
3 envision高瞻远瞩领导者能否为组织决策、设计建立一个有效合理的发展目标和战略规划，直接关系到组织的发展绩效。
领导者能敏锐地发现有利于利润增长的有意义、有新意的变革及其征兆，同时能够提出实现这一变革的设想、战略和切实可行的计划，也就是要有战略思维。
成功的领导者能够广泛听取、吸收信息意见，审时度势，从时间、战略和全局上考虑和分析问题，抓住时机，确立目标。
同时，力图将目标明确化、愿景化，使下属真正理解并建立信心，持久透入，成为组织的信仰和价值观。
在组织目标的确立过程中，领导者的洞察力起了关键作用，确立产品的发展方向和服务范围，每一项改革和创新都意味着领导者洞察力的检验。
高瞻远瞩是成功领导的必要条件。
4 energize鼓动力领导者个人确立了组织目标对于组织发展是远远不够的，更重要的工作是要使这一目标成为组织共同的信仰和追求，在组织内形成共有的价值观。
只有组织成员共同拥有真心透入或遵从的群体目标，才能产生群体行动，并激发起更大的责任感和创新精神，从而使目标产生激励作用。
所以，领导者必须拥有鼓动、激励员工的能力，让员工努力工作，积极奉献。
5 edge决断力领导者在工作中，需要时常做出决策，果断力就是领导者做出决策的关键。
如果一个领导力拥有优秀的决断力，他能沉着冷静地面对内外部变化，迅速正确地做出最正确的决策。
即使在信息不完全的情况下也能果断地行动，也就是说能处理复杂和不确定的情况。
在企业陷入危机时，领导者也能通过自己的判断力和决策力化解危机。
作为一个优秀的领导者，当然还需具备更多的素质，比如创新、组织能力、沟通能力、接受公司的价值观和企业文化等等。
但最核心的素质是哪些？我想通过GE、IBM、宝洁、摩托罗拉的领导力模型，我们找到了答案。
这些企业都是世界一流的企业，他们拥有世界上最优秀的领导者。
他们的领导力模型，一定具有极大的借鉴意义。
参考文献1 黄勋敬.《领导力模型与领导力开发》.北京邮电大学出版社2 刘银花，姜法奎.《领导科学》.东北财经大学出版社3 安弗莎妮.纳哈雯蒂.《领导学》.机械工业出版社4 理查德.L.达夫特.《领导学原理与实践》.机械工业出版社5 曼弗雷德.凯茨.德弗里斯.《领导的奥秘》.东方出版社。