销售管理 试题A

销售管理试题（A）一、填空题（10分）1.销售是把企业生产和经营的产品或服务出售给（顾客）的活动。

2.设计销售薪酬制度一般包括七个步骤：界定工作类型、设置具体目标、确定薪酬水平、确定薪酬方式、薪酬制度测试、薪酬制度实施、。

3.销售组织是指企业的组织，它使构成企业销售能力的人、财、物、信息等各种要素得到充分利用和发挥。

4.销售区域是指位于特定地理范围之内，分派给某个分支机构、销售人员或中间商（批发商、零售商）的一定数量的。

5.确定培训目标必须明确培训需求、培训目标、、特定培训目标及培训量等问题。

二、单项选择题（20分）1.以下不是顾客结构型销售组织模式的优点的是（）A、专人负责重要客户，能更好地服务客户和满足顾客的要求B、有利于建立与客户的紧密联系，培养战略合作伙伴关系C、易于展开信息活动，为新产品开发提供思路D、分工明确，资源配置更加清晰，有利于培养销售专家2.选择经销商时需要注意（）A.经销商越大越好B.价格越高越好C.必须考察该经销商的条件是否符合本企业产品的销售D.必须选择有实力、经营时间长的批发型经销商3.以下不是销售组织设计的内容的是（）A、组织职能设计B、组织框架设计C、组织领导的确定D、协调方式设计4.以下不属于销售网络成员类型的是（）A、终端网络成员B、中间商网络成员C、社区网络成员D、辅助商网络成员5.（）是指培训者安排受训者分别担任客户或销售人员的角色来模拟实际发生的销售过程的一种培训方法。

A、户外拓展训练B、岗位培训法C、角色扮演法D、案例研讨法6.对于处于学习期的新销售人员，哪种薪酬制度对他们有利（）A、固定薪金制B、直接佣金制C、组合薪金制D、薪金加佣金制7.销售竞赛属于下面哪种类型的激励工具（）A、经济型B、非经济型C、其他激励工具D、不属于激励工具8.采用头脑风暴法进行集训时，与会人数定为（）人较为适宜。

A、5-10B、6-12C、7-14D、8-159.下列哪种货品成列方式能够形成规模，并能强化视觉冲击力，营造商品丰富之感（）。

A、规模化陈列B、集中陈列C、主导品牌陈列D、新产品陈列10.客户信用分析“5C分析法”中不包括（）A、品质（character）B、资本（capital）C、能力（capacity）D、成本（cost）三、多项选择题（10分）1.下面哪些属于违背伦理道德企业行为（）。

A、价格歧视B、捆绑销售C、互惠性交易D、错误表述2.制定销售计划的过程中，（）是最重要的两个环节A、SWOT分析B、确定目标C、制定销售方案D、撰写销售计划书3.企业内部招聘销售人员有哪些优点（）A、降低费用B、节省培训时间C、提高凝聚力D、带来新思想4.给销售人员设定的目标通常包括（）。

A、销售目标B、客户开发目标C、陈列目标D、行政目标5.销售终端管理的“四看”包括（）。

A、看陈列B、看库存C、看销售额D、看客流E、看记录四、简答题（30分）1.简述销售区域设计的流程。

（10分）2.简述窜货的形成的原因。

（10分）3.简述销售预算的作用。

（10分）五、案例分析题（30分）一个公司的销售目标分解会对于一个企业而言，进入11月份，一年即将结束，为了来年有好的收益，企业都开始着手新的年度规划，因为只有“增收”才是企业生存发展之道；营销规划自然就成为新年年度规划的关键所在，而销售目标分解又是这一规划的核心所在。

11月1日早上，李凡准时收到了公司分解下来的销售目标，正在看着报表，就接到了来自华北大区安林的电话，大呼公司不考虑实际，竟然将自己来年的销售目标比今年1—10月份的月均销售额提高到了50％以上；而华南区的目标又比自己减少了接近1/3！安林唠叨了半天，直到李凡给安林说了一句“你忘了我们都是做什么的了”，安林的一肚子气话才算讲完，最后以一句“谁让我们是做销售的呢”挂机。

谁让我们是做销售的呢?销售人员天生要对销售目标负责，这是作为一个职业人所应具备的基本素养，因为我们要对结果负责!否则公司养这帮人干什么?李凡根据今年1—10月份的月均销售数据将公司下达给自己的1.8亿销售目标大致地划分到辖区内的9个区域经理的身上；然后又根据各辖区的消费能力、客户状况，以及各个客户的历史销售状况进行了任务的细分，使得这些任务可以很好地落实到每个客户身上!自从从事销售管理工作以来，李凡一直主张在目标任务的分解上保持公平、公正、透明的原则，所以他每次进行目标任务分解时都会召开区域经理会议，组织大家对他分解的销售目标进行讨论、修正!果然，当李凡宣读完分解的销售目标以后，皖北区、苏南区与上海区的区域经理就开始大叫任务压力大，上海区的范天首先发话：“老板，我先说两句，我不是抱怨，但是我要陈述我这边市场的一个实际情况……这样的情况下我的目标增长竟然是今年实际销售的51％!”范天讲完，李凡在投影机上打出了华东市场2015年的整体销售目标以及今年1—10月份的实际销售状况，让范天用计算器算一下，华东市场2015年的整体增长是多少!在一旁本跃跃欲试，准备发言的苏南区域经理马上安静了下来!坐在旁边的浙中区域经理还是有话要说：“我知道我们这边的市场基础相对好一些，但是领导一直要求我们增长不大合适，领导可以考虑一下我们的万人消费量，这在华东区中基本上已经是最高的了，而且超过了其他区域很多，我们希望在今年的任务制定中领导能够给我们适当减减压!这个时候，苏南、胶东的区域经理也开始发话了，因为大家突然找到了一个看似非常合理的减压借口!李凡突然冒出一句：“我想问一下我们全国的人口是多少；如果一个人消费我们2元钱，我们全国市场的销售额是多少?”市场的发展是由很多因素决定的，李凡的话暂时平息了各个区域经理的骚动!李凡适时地拿出了自己任务分解的杀手铜!“各位，我们可以摆理由、说问题，但是我希望大家都考虑到各区域的实际情况，同时要考虑华东区整体销售目标的分解，华东区的销售目标不能变，因为我认为这是我们华东区作为全国重点市场应当承担的必然压力；但是反过来说，各区域的目标可以调整，否则就不需要开这个任务分解碰头会了。

所以，这就要求大家在给自己消减目标任务的同时，一定要给出增量的区域及增量额度，必须要将自己削减的目标有效地分解下去。

”大家开始窃窃私语，于是李凡拿出了准备好的目标区域分解表发给大家；同时将9个辖区内各个客户1—10月份的销售达成、人口数字、万人消费量以及2015年的规划目标打在了投影仪上，让大家作为一个决策者为华东9个区域做任务分解，要求总分解目标1.8亿；任务分解表为不记名分解；分解后统一上交，打乱顺序填表分析!这样来综合参考一下大家的意见进行讨论!要求每个人都必须填报!这时，一直坐在前边不说话的皖中区域经理克茵说话了：“老板，给我增加150万吧，我不填报了，可以吗?”“鉴于克茵的态度，他可以不用填报目标任务分解表，至于是否给他增加任务，我们要看我们最终的投票与讨论结果!”李凡适时地做出了回应!投票任务分解汇总表很快由内勤汇总出来了，李凡审视了一下8位区域经理的整体任务划分，相对都比较客观，就没有采取“去头、去尾”的措施，同时将自己的任务分解也作为一个意见，与下面8位区域经理的分解意见进行相加，直接采取了平均值，然后直接打到投影上进行公布!最终的数字上下略有调整，这是一个正常的现象，因为谁都不能保证李凡的任务分解就绝对的客观；但是有意思的是根据大家的意见，克茵负责的皖中区域的任务并未做出任何调整!区域任务分解最终敲定了下来，李凡开始要求各区域经理将自己辖区的任务分解到辖区的客户中去；虽然针对每个区域的任务制定进行了充分的考虑，但是大家发现将实际的销售任务分解到各个客户的时候还是面临了很多的问题，因为有些客户明显不大稳定，完成今年的目标压力就很大，再按照大区分解下来的增长幅度给其加压，压力更大；同时有些客户，今年本身就是存在问题，是明年要淘汰优化掉的客户；有部分任务确实无法分解下去!最后李凡用一句话对今天的销售目标分解会做出了总结：作为一个职业经理人、一个营销人，我们需要对目标负责，我们要具备解决问题的能力，我们要有推动目标落实的责任心，否则，我们这些人就失去了自己存在的价值!案例思考：1.该公司销售配额采取了什么方法?（10分）2.李凡在进行销售目标分解时遇到了哪些困难？是如何解决的？（20分）销售管理试题A参考答案一、填空题1.消费者2.薪酬制度评估3.销售部门4.当前或潜在顾客5.培训对象二、单项选择题1.D2.C3.C4.C5.C6.A7.A8.D9.A 10.D三、多项选择题1.ABCD2.BC3.ABC4.ABCD5.ABDE四、简答题1.简述销售区域设计的流程。

（1）划分控制单元将整个目标市场划分为若干个控制单元，其目的是为了按照一定标准将它们组合成销售区域。

一般可以选择省、市、区、州、县等行政区划或邮政编码区域作为控制单元。

划分控制单元时，常用的两个标准是现有客户数和潜在客户数。

现有客户数用来估计当前工作量，而潜在客户数是一个预测值。

控制单元划分地应尽量小一点，这是因为：小单元可以较准确地估计其市场潜力；小单元便于管理层进行区域调整。

（2）估计每个控制单元的市场潜力确定所在控制单元现实和潜在客户的分布和潜力。

按照可获取潜在销售额和利润的大小，对客户进行A、B、C分类，这就为确定基本区域提供了必要的背景资料。

（3）确定基本销售区域完成上述两项基本工作之后，紧接着便是确定销售区域。

确定销售区域面临两个问题，一个是销售区域市场潜力，另一个是销售区域面积。

销售经理希望各区域在客户数相等的同时，地理面积也能大致相当，以平衡各区域的工作量。

举例来说，销售经理可以将客户规模最大的销售区域中一个地广人稀客户较少的控制单元，重新划分给一个地理面积较小的区域，以达到新的平衡。

如果面积大的区域正好与面积小的区域相邻，而且符合条件的客户正好处于两区域交界处，新的平衡就很容易实现。

否则，就可能要同时调整好几个区域才能成功。

（4）配备区域销售人员企业需要将销售人员分配到特定的销售区域中去，让他们各尽其能，创造出最好的销售业绩。

销售区域设计的上述流程中，都是假设销售人员具有相同的销售能力，每个人在任何区域表现都一样，但是这是不符合实际的。

事实上，销售人员在能力和工作效率方面存在着明显的差异。

有的公司设计一些在区域潜力和工作负荷上大小不等的销售区域，分为大、中、小三种类型，将小区域分给缺乏经验的销售人员，中等区域分给有经验的销售人员，大区域分给经验丰富、技巧成熟的高级销售代表。

这样做将市场机会同销售能力结合起来，体现了更高层次的公平。

（5）调整销售区域当发生以下情况时，销售区域需要调整：①销售区域潜力发生了巨变。

即区域销售潜力增长太快，销售人员只能做表面的维持工作，不能进一步拓展市场。