宝钢的成本核算和成本战略管理
宝钢集团有限公司战略成本管理分析
宝钢集团有限公司战略成本管理分析随着我国市场环境状况的变动，战略成本管理理论也随之不断发展，之前的成本管理模式已经不能满足公司决策的需要。
战略成本管理是为了使之前的成本管理模式能顺应时代潮流所进行的改革，该管理模式与原先的管理方式最大的不同在于它将公司战略作为在管理过程中的基本方针，与之前的成本管理比较而言具有更多的优越性。
因此，分析宝钢集团有限公司进行改革时的举措，进而对为其带来的优势给予评价，从而为我国其他公司在进行战略成本管理提供具体可行的启示与参考意见。
标签：战略成本管理；战略定位分析；成本动因分析；价值链分析1 宝钢公司的战略成本管理分析1.1 战略定位分析战略定位分析是指通过分析公司所处的外部环境、市场及其产品，然后确定其行业定位、市场定位和产品定位，随之选择适当的竞争战略，击败竞争对手，从而实现长远发展。
宝钢总部在上海，地理位置优势明显，但是，我国钢铁行业上下游产业相对集中，钢铁业产能不断扩大，原料的供应和运输一直是约束着钢铁业扩张的主要原因。
为此宝钢公司制定的战略目标是不间断地提供优质的钢铁产品，成为一个拥有全球竞争力的钢铁公司，具体目标为：执行精品战略与可持续发展战略。
（1）精品战略。
面对外部竞争压力，宝钢公司推出了“精品战略”，把公司的发展方向放在了拥有持久发展能力的行业与档次较高的钢铁材料上，并且将拥有持久的发展战略和明显的市场优势的用户发展成为自己的新优势。
（2）可持续发展战略。
21 新世纪钢铁行业面临的问题就是如何不破坏地球环境。
因此宝钢公司改变了以往的生产模式，进行“清洁生产”、“绿色制造”，不断提高公司的绿色化、可持续化。
1.2 成本动因分析成本动因分析就是分析影响成本的因素，将其与企业战略相结合，重组价值链，进行战略性的成本管理。
成本动因主要包括结构性成本动因和执行性成本动因。
（1）宝钢公司结构性成本动因分析。
结构性成本动因是建厂时就面臨的确定的成本，目标就是让它实现最优。
宝钢管理模式：宝钢母子公司管控经验研究
宝钢管理模式：宝钢母子公司管控经验研究一．研究背景1．央企母子公司管控中存在的普遍问题（1）战略——国企的困惑（2）财务—全面预算体系缺失（3）人力资源——如何选派、梯队建设、绩效考核和监控2．央企母子公司管控问题的由来3．解决央企母子公司管控问题势在必行4．国资委对于母子公司管控问题的认识和策略建议二．宝钢模式介绍1．宝钢公司介绍2．宝钢模式产生的背景3．宝钢模式所取得的成就三．宝钢模式的三阶段发展1．第一阶段－高度集中的运营管理模式（1）高度集中的运营管理模式的特点（2）高度集中的运营管理模式对宝钢的贡献（3）高度集中的运营管理模式需要发展的内在逻辑2．第二阶段－战略设计型管理模式（1）战略设计型管理模式的特点（2）战略设计型管理模式对宝钢的贡献（3）战略设计型管理模式需要发展的内在逻辑3．第三阶段－“一业特强，适度相关多元化”（1）什么是“一业特强”，宝钢怎样做到“一业特强”（2）什么是“适度相关多元化”，宝钢怎样做到“适度相关多元化” 四．宝钢的财务管理模式1．宝钢的财务管理模式的特点（1）以企业价值最大化为导向（2）以全面预算管理为龙头（3）以标准成本管理为基础（4）以现金流量控制为核心的资金集中统一管理（5）以信息技术为支撑2．宝钢的财务管理模式符合母子公司管控的要求五．宝钢扁平化的人力资源管理模式1．宝钢扁平化的人力资源管理模式的特点2．宝钢扁平化的人力资源管理模式产生的结果3．宝钢的人力资源管理模式关于母子公司管控的要求六．结论－宝钢模式成功的原因和意义1．优化公司治理（1）公司治理的含义和要求（2）完善公司治理的要求（3）完善公司治理的方法2．改进管控能力（1）管控能力的含义（2）加强管控能力的方法3．加强风险控制能力4．宝钢模式具有推广的基础和意义（1）宝钢模式具有推广的基础（2）宝钢模式具有推广的意义一．研究背景1．央企母子公司管控中存在的普遍问题（1）战略——国企的困惑每每当我们为集团企业做业务整合咨询，让企业家表述战略趋向是什么时，公司老总总是重复中国第几，世界第几，国企集团尤其如此，总是将排名作为公司的战略。
关于宝钢战略成本管理的案例分析讲解
关于宝钢战略成本管理的案例分析讲解宝钢是中国最大的钢铁企业之一，也是世界领先的钢铁制造企业之一、作为一个重工业企业，宝钢面临着复杂而严峻的市场环境和激烈的竞争压力，因此，宝钢采用战略成本管理来帮助管理决策和资源分配。
下面将通过分析宝钢的战略成本管理案例，来讲解宝钢如何通过战略成本管理提高竞争力和经营绩效。
首先，宝钢通过战略成本管理实现了核心竞争力的提升。
战略成本管理可以帮助企业确定核心业务，并将资源投入到核心业务中，从而提高核心竞争力。
宝钢通过战略成本管理，深入分析和理解公司的核心业务，确定了以高端特钢为核心的业务战略，集中资源和投资于高端特钢业务。
通过战略成本管理，宝钢能够更好地控制成本，并提高产品质量和技术创新能力，从而在市场竞争中占据优势地位。
其次，宝钢通过战略成本管理实现了资源优化配置。
战略成本管理可以帮助企业识别非核心业务，并对非核心业务进行优化和削减。
宝钢通过战略成本管理，对各个部门和业务进行全面分析和评估，剔除了一些低效益和低价值的业务，从而节约了成本并优化了资源配置。
例如，宝钢关闭了一些低效益的工厂和设备，将资源重新配置到更具竞争力的业务上，提高了整体经营效益。
此外，宝钢还通过战略成本管理实现了成本控制和利润增长。
战略成本管理可以帮助企业更好地管理和控制成本，实现成本的有效管理和控制。
宝钢通过战略成本管理，采取了一系列措施来控制成本，如优化生产工艺、提高生产效率、降低采购成本等。
通过降低成本，宝钢能够降低产品价格，提高市场竞争力，并增加利润。
最后，宝钢通过战略成本管理实现了效率和质量的提升。
战略成本管理可以帮助企业优化业务流程，提高生产效率和质量。
宝钢通过战略成本管理，重视精益生产，运用先进的管理方法和技术，不断提高生产效率和质量标准。
例如，宝钢引入了先进的生产设备和技术，实施了数字化管理，提高了生产效率和质量控制水平，并且减少了浪费和不良品率。
综上所述，宝钢通过战略成本管理实现了核心竞争力的提升、资源优化配置、成本控制和利润增长以及效率和质量的提升。
宝钢集团公司成本控制问题分析
[3]论文思路。本文从成本控制的概念入手，分析了宝钢集团有限公司在成本控制方面的现状，发现其存在的问题，并提出相关问题的解决方案，完善该企业的成本控制制度。
[1]3月初交毕业论文开题报告。
[2]毕业论文正文万字以上。5月底需提交含“中英文摘要、目录、正文、参考文献、附录”的论文装订版和电子版各一份。
[3]5月底完成20000印刷符号的外文文献译文，交纸质版。
4.主要参考文献：
[1]金燕.成本控制的原则与方法[J].铁路工程造价管理.2003（1）
[2]张旭.企业作业成本法研究[M].济南，济南大学出版社.2002（6）
KEY WORDS:The cost control,Procurementcosts,Thepurchasing,The cost of production or operation
1 绪论
研究的背景、目的和意义
1.1.1
我国改革开放30多年以来，工业产业得到了加速发展，并且综合实力得到了不断的提高，在经济中的作用不断增强。回首近30多年来我国的改革历程，工业产业发生了巨大的变化，在我国的环渤海、长三角和珠三角等地区都形成了较大的工业产区，并且还拥有较大的生产制造能力。
钢铁业在中国的国民经济发展中有着十分重要的作用，为我国的国民GDP做出了巨大的贡献。在我国刚刚建国的时候，我们的钢铁产量只有万吨，一直到2009年我国的钢铁产量达到了亿吨，总量占到了世界钢铁产量的%，并且在连续的14年里都保持在全世界第一。在20世纪80年代，我国的钢铁生产量平均每年的增长率为%，20世纪90年代，我国的钢铁生产量平均每年的增长率为%，从2001年开始到2009年，我国的钢铁生产量平均每年的增长量达到了%，在全球金融危机的影响下，2009年全世界钢铁产量为亿吨，较2008年来说，下滑了38%，但是，中国好似受到的影响并不严重，比较2008年来说。依然上涨了%。
宝钢集团战略成本管理的案例分析
宝钢集团战略成本管理的案例分析作者：李雅超来源：《人间》2016年第23期摘要：战略成本管理的基本目标在于为管理者提供成本信息，并帮助管理者利用成本信息进行各种决策。
宝钢集团在运用战略成本管理时主要关注几大要点，笔者在分析其战略成本管理内容和结构的基础上对关注点进行简要评述。
关键词：战略成本管理；宝钢集团；战略定位；价值链分析；成本动因中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2016）08-0288-01成本管理就是企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列管理活动。
随着我国经济体制由计划经济到市场经济的转变，以及经营管理和成本核算理念的创新和完善，成本管理体系也趋于成熟。
在关于宝钢战略成本管理的实践中，宝钢集团成本管理经历了综合消耗管理、责任成本管理、标准成本管理，进入了战略成本管理时代。
将成本管理提升到企业战略高度，并使之内化于企业各部门、各作业中去，改变了以前成本管理的单一层次和孤立发展。
在成本管理中导入战略管理思想，将成本信息与影响企业战略的关键因素综合分析，进而提升企业持续竞争力。
从公司投产至今，宝钢成本管理经历了几个发展阶段，从综合消耗管理到责任成本管理，从责任成本管理到标准成本管理，从标准成本管理到目前的战略成本管理，每一种管理模式的变革都有鲜明的时代背景，适应了企业发展壮大的需要。
一、战略定位应该作为战略成本管理的起点宝钢集团制订了“成为全球最具竞争力的钢铁企业”的战略目标，也就确立了自身的目标位置和发展方向。
同时，宝钢为了实现战略目标，以“目标聚集”为竞争手段，实施“精品战略”，即波特的“差异化”和“低成本”战略的运用。
笔者认为，宝钢应将发展重点定位于高附加值的系列产品上，不断提升产品的专业化水平，在加强成本管控的同时增加产品顾客价值。
针对客户不同需求，实施大规模定制，创新服务内容和层次，不断提升产品差异化优势。
二、应该将价值链分析作为战略成本管理的重点价值链是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出来的，企业为了创造最终产品而进行的一系列活动的集合体。
宝钢战略分析
宝钢战略分析作者：赵春阳钱峰李思琦一、宝钢战略选择分析：做大还是做稳2007年，宝钢最新的战略目标定位为：成为拥有自主知识产权和强大综合竞争力、备受社会尊重的、“一业特强、适度相关多元化”发展的世界一流的国际公众化公司，成为世界500强中的优秀企业。
为此，宝钢确立了“一二一”的战略思想。
一条主线：围绕“规模扩张”这一未来发展的主线。
两个转变：从“精品战略”到“精品+规模”战略的转变；从“新建为主”到“兼并重组与新建相结合”的扩张方式的转变。
一个落脚点：大力提升宝钢综合竞争力，引领中国钢铁行业发展。
宝钢设定了如下的具体目标，力争2012年形成8000万吨的产能规模；销售收入达到500亿美元以上，利润总额50亿美元以上；钢铁主业综合竞争力进入全球前三强，进入世界500强200名以内。
宝钢设定这样的战略目标，不禁引起了我们两方面的思考：第一，宝钢多年来一直坚持以建设精品基地为主导的稳健经营策略，这次为何突然向“精品+规模”转变？即宝钢面对“做稳”还是“做大”的战略选择时，为何更倾向于“做大”？第二，宝钢目前只有2000万吨的规模，到2012年实现8000万吨，相当于要在5年内再造3个宝钢，宝钢为什么如此急于扩张？采取这样的激进快速规模扩张战略背后的真正原因是什么？1．规模经济驱动钢铁企业的规模经济特征是十分明显的。
钢铁企业规模经济产生的根本原因是设备的大型化。
随着炼铁、炼钢和轧机设备的大型化，一个企业的经济规模也在扩大。
由于单体设备的不可分割性，任何生产设备和生产活动只有充分发挥设备的效率才能获得效益最大化和费用最低化。
通过规模整合，集中资源，能够实现生产装备的大型化和扩大企业规模；通过技术进步和工艺改进，能提高企业生产效率并减低企业的采购成本、研发成本，从而提高企业的竞争力。
大规模企业有利于提高企业技术和管理水平。
主要是因为生产规模扩大的同时，必然会伴随着人才和资金的积累，从而更有条件引进新技术，改进管理体制，从而提高生产效率，降低生产成本。
关于宝钢战略成本管理的案例分析讲解
关于宝钢战略成本管理的案例分析宝钢集团的成本管理伴随着中国改革开放后现代化企业发展的需要而进步,紧跟时代的脉搏,带有强烈的时代发展的烙印,在一定程度上反映了中国制造企业科学的成本管理发展历史。
一、宝钢成本管理的历史沿革从公司投产至今,宝钢成本管理经历了几个发展阶段,从综合消耗管理到责任成本管理,从责任成本管理到标准成本管理,从标准成本管理到目前的战略成本管理,每一种管理模式的变革都有鲜明的时代背景,适应了企业发展壮大的需要。
(一经营环境的变迁宝钢于1978年12月23日打下第一根桩,到1985年正式投产至今,公司经营环境经历了四个阶段的发展变化。
第一阶段(1985年—1989年,一期生产及二期建设阶段,是一个以生产为中心的经营环境。
公司确立了以生产为中心的管理模式,实行集中的管理体制,此阶段处于成本核算阶段,主要采用成本综合消耗额管理。
第二阶段(1990年—1995年,二期生产及三期建设阶段,是一个以财务为中心的经营环境。
随着中国市场经济改革不断深化,公司的经营管理逐步进入了转型阶段,确立了财务管理在企业管理中的中心地位,大力实施减员增效、主辅分离,管理重心向产品质量、销售收入和利润倾斜。
此阶段处于成本节约阶段,主要采用责任成本管理。
第三阶段(1996年—1999年,一、二期稳定发展及三期全面建成逐步投产阶段,是一个以价值最大化为中心的经营环境。
此阶段经营管理的突出特点是:苦练内功,节支增效。
此阶段处于成本控制阶段,开始采用标准成本制度。
第四阶段(2000年以后,改制上市,三期全面投产阶段,此阶段处于提升成本竞争力阶段,进一步发展、完善标准成本制度,形成了比较完整的战略成本管理方法和体系。
(二成本管理的发展历程成本管理的思路总是源于一定的社会经济环境,与企业所处的经济环境相适应。
为适应经济环境的变化,宝钢成本管理的发展也经历了四个阶段。
1.成本核算阶段(1985年—1989年此阶段成本管理特征主要表现为模仿核算,基本上是在学习、参照国内企业做法的基础上进行成本核算。
关于宝钢战略成本管理的案例分析
４．提升成 本 竞争 力阶段 （０ ０ ２ ０ 年
２ ０ 年公 司上市 ．此阶 段成本管理 ００
段处 于成 本节约阶段 ，主要 采用责任成 由于产量低 ，规模效益不能发挥作用 ．折 至 今 ）
本管理 。第三阶段 （ｇ ６ １ ｇ 年一 １ ｇ 年 ， ｇ ｇ
一
旧、人工等固定费用也不能有效控制 为
制 度 的 实 行 ．公 司 将 成 本 的 前 馈 控 制 、
务管理在企业 管理 中的 中心地位 ，大力 原材料采购价格 、资源受到国家统配及统 反馈控 制及核算 与考评功能 有机结合起
～
定价的限制 ，企业在这方面基本上不能 来 ，形成 了完整的成本控制体 系。
产 品质量 、销售 收入 和利润 倾斜 。此 阶 采取降本增效的措施。在固定成本方面 ．
大 的 需要 。
本 管理 的发展也 经历 了四个阶段 ．如图
１ 示。 所
图１宝钢成本管理发展 历程
了责 任成本管理 制度 。责 任成本 制的实
行 ，从 横 向和 纵 向 两 个 方 面 推 动 了 生 产
（ ）经营环境的变迁 一
宝 钢 于 １ ７ 年 １ 月 ２ 日打 下 第 一 ８ ９ ２ ３ 根 桩 ．到 １８ 年 正 式 投 产 至 今 ．公 司 经 ５ ９
Ｅ ＴＲ ＲＳ ＩＡ ＣＮ 匿毽圆 Ｎ Ｅ Ｐ ＩＥＦ Ｎ ＩＧ Ｎ
关于 宝钢 战略成本管理 的案例分析
■ 王棣华
宝 钢 集 团 的 成 本 管 理 伴 随 着 中 国 投 产 阶 段 ） ，是 一 个 以价 值 最 大 化 为 中 额 管理 制 度》 。
改革开放后现代 化企业 发展的需要 而进 心 的经 营环境 。此阶段经营 管理 的突出
财务管理案例分析案例九上海宝山钢铁公司的预算管理
预算管理面临的困境 －－预算精度差。受内外部环境制约，“永远不变的是变化〞。 －－预算周期与业务开展方案不匹配，受到业务部门的批评。 －－预算编制“耗时耗力，得不偿失〞。 －－预算往往注重短期的财务数据。
第二部分 宝钢预算管理理论
一、宝钢股份简介 二、全面预算管理框架 三、全面预算管理运行体系 四、预算管理职能定位 五、预算的保证体系
创 造 评
思
心
作
价
方
机
考
态
式
制
价值型文化
考虑方式 本钱最低 价值最大 分段式、部分最优 整个产品线、产品
组合价值创造最大
开放的心态
公司各部门、各环节形成一种开放的心态：各位管理 者从原来自己的一亩三分地中走出来，部门间的沟通与协 作越来越频繁，越来越深化，其结果是公司效益不断增加。
团队工作方式(无边界组织) 基于共同的价值观和开放的心态造就了团队协作的 工作方式。 产销研一体化工作小组； 产品盈利才能管理推进小组； 跨部门、跨专业区域的临时工作团队。
是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行 同步调整的预算，适用于季度预算的编制的销售预算、生产 预算。
财务预算的编制方法
零基预算 是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的 必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数 额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支程度的 预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制根底 变化较大的预算工程，如对外投资、对外捐赠等。 概率预算
• 宝钢经营理念树的立演用变户至上
的理念
•一期工程刚投
•增强财务在市
场竞争中的保障
产
•创世界一流战
功能
•满足用户需求
略目的
•集中一贯管理 •五制配套基层
宝钢成本管理情况汇报材料
宝钢成本管理情况汇报材料尊敬的领导：根据公司要求，我对宝钢的成本管理情况进行了汇报，现将具体情况如下：一、成本结构分析。
宝钢的成本主要包括原材料成本、人工成本、制造费用、销售费用和管理费用等五大部分。
在过去一年中，原材料成本占比最大，占到了总成本的60%，人工成本占比20%，制造费用占比10%，销售费用和管理费用各占5%。
可以看出，原材料成本是宝钢成本的主要构成部分，因此在成本管理中需要重点关注原材料采购和使用情况。
二、成本控制措施。
为了有效控制成本，宝钢采取了一系列措施。
首先，在原材料采购方面，我们与供应商建立了长期稳定的合作关系，通过谈判和合同约定等方式，确保原材料的质量和价格。
其次，在人工成本控制方面，我们加强了员工培训和技能提升，提高了员工的工作效率和生产质量，从而降低了人工成本。
此外，我们还优化了生产流程，减少了制造费用和管理费用的支出。
三、成本管理效果。
通过以上的成本控制措施，宝钢取得了显著的成本管理效果。
在过去一年中，我们成功降低了原材料成本和人工成本的支出，使得整体成本控制在一个较为合理的范围内。
与此同时，公司的利润率也有了一定程度的提升，为公司的可持续发展奠定了良好的基础。
四、成本管理存在的问题与建议。
然而，我们也要清醒地认识到，成本管理仍然存在一些问题。
首先，原材料价格的波动对成本控制造成了一定的影响，我们需要更加灵活地应对市场变化。
其次，人工成本的上升趋势也需要引起我们的重视，我们需要进一步优化管理，提高员工的绩效。
最后，制造费用和管理费用的控制还有待加强，需要进一步精细化管理，降低不必要的支出。
为此，我建议公司在未来的成本管理中，加强对原材料价格的监控和预测，制定更加灵活的采购计划；加大对员工的培训力度，提高员工的综合素质和技能水平；优化生产流程，降低制造费用和管理费用的支出。
以上就是我对宝钢成本管理情况的汇报，希望领导能够审慎考虑我的建议，共同努力，进一步提升宝钢的成本管理水平。
宝山钢铁股份有限公司财务报表分析(定)
摘要随着我国经济体制的不断改革，资本市场得到了快速的发展，市场经济已经占据了主导地位，企业财务报表分析在企业财务管理中的地位越来越重要。
企业根据自己的需要，通过对财务报表各种数据信息进行筛选和评价，来分析企业财务状况、经营成果以及发展前景，帮助企业做出更好的决策。
本论文主要是对上海宝山钢铁股份有限公司2008—2012年的相关财务数据进行了分析。
主要对公司的资产负债表、利润表以及现金流量表进行水平分析，对公司获利能力、偿债能力、营运能力、发展能力等各项指标进行的财务分析。
通过这些分析，来反映企业在运营过程中的经营状况和发展趋势，并对公司的财务状况，经营成果进行剖析和评价。
关键词：财务分析能力分析行业比较问题改进With China's economic system reform continuously, obtained the rapid development of capital market, the market economy has occupied the dominant position, the enterprise's financial statement analysis in the status of enterprise financial management is more and more important. Enterprises according to their own needs, through to the financial statements for screening and evaluating a variety of data information, to analyze the enterprise financial position, operating results and prospects for development, help enterprises to make better decisions.This thesis mainly is the Shanghai baoshan iron and steel co., LTD. 2008-2012 was analyzed, and the relevant financial data. Mainly to the company's balance sheet, income statement and cash flow statement analysis level, on the company's profit ability, debt paying ability, operation ability, developing ability of the indicators such as financial analysis. Through these analysis, to reflect the enterprise operating performance in the operating process and development trend, and to the company's financial position, operating results for analysis and evaluation.Key words: financial analysis ability analysis industry comparison problem improvement一、财务报表分析相关问题概述 (4)（一）财务报表分析的含义和作用 (4)（二）财务报表分析的方法 (4)（三）财务报表分析的局限性 (4)二、宝山钢铁公司财务报表分析 (5)（一）宝山钢铁公司的基本情况 (5)（二）宝山钢铁公司的行业背景 (5)（三）宝山钢铁公司财务报表分析 (5)三、宝山钢铁公司经营管理中存在的问题 (14)（一）从财务报表分析角度： (14)（二）从财务能力角度： (14)四、改善公司经营管理的建议 (15)（一）从财务报表分析角度： (15)（二）从财务能力角度： (15)一、财务报表分析相关问题概述（一）财务报表分析的含义和作用1.财务报表分析的含义财务报表分析，又称财务分析，是通过收集、整理企业财务会计报告中的有关数据，并结合其他有关补充信息，对企业的财务状况、经营成果和现金流量情况进行综合比较和评价，为财务会计报告使用者提供管理决策和控制依据的一项管理工作。
宝钢集团全面预算管理解读
•培育创新型强势文化 •规范法人治理结构
以价值管理为中心
1985 年
路漫漫其悠远
2003年
宝钢对价值最大化的认识
公司核心价值观：追求企业价值最大化
■ 股东 ■ 用户 ■ 员工 ■ 社会及各利益相关者
路漫漫其悠远
倡导价值文 化的形成
企业价值最大化
系
开
团
价 值
放
队
创
统 的
的 工
造 评
思
心
制逻辑起点
•预算系统开发
初步形成
规范完善
深化发展
年
1993－1994
路漫漫其悠远
1995－1999
2000－
•22
宝钢推行全面预算具备的条件
➢集中一贯管理模式为预算管理的推行奠定了基础。 ➢宝钢一、二期工程建成后，在完善宝钢五大基础管理 的同时，适应市场经济环境，需要建立与之相适应的 经营管理体系。 ➢财务管理在市场竞争中的保障功能逐步增强，为实施 预算控制提供了生长发育的土壤。 ➢计划管理、财务管理、营销管理的有机结合是实现财 务预算向经营预算转变的前提。
一、以追求企业价值最大化为经营理念 二、以跨越式赶超为整体经营战略 三、以发展战略用户为营销重点 四、以技术创新为内部驱动力 五、以财务管理为过程控制手段 六、以ERP系统为运行支撑 七、以人力资源开发为发展后盾 八、以企业文化建设为组织凝聚力
路漫漫其悠远
以财务管理为过程控制手段
适应企业生产经营管理需要的财务控制体系 ：战略Βιβλιοθήκη 算全面预算经营预算
预算体系以企业战略 、经营规划为导向， 滚动预算为控制手段
全面预算管理框架 •25 经营预算体系框架
上海宝冶战略引领企业高质量发展
［摘 要］2016年初，上海宝冶发布了企业的“四五”发展规划，制定的系列转型措施打通了掣肘公司发展的瓶颈。
在对自身所处发展阶段、外部环境、行业机遇和挑战有充分的认识的基础上，提出了“15121”这一更具挑战性的奋斗目标，即：到2020年实现1000亿元新签合同额、500亿元营业收入、10亿元利润总额、人均收入20万元，奋力打造一流的最具产业链竞争优势的全生命周期工程服务商。
为完成战略目标，公司从业务架构、组织架构、人力支撑入手，提出“集团管总、系统主建、实体主战”的集团化管控思路，在公司全面推广平衡计分卡、量本利分析、卓越绩效评价等科学管理工具和方法，抓信息管控平台升级、促进产业链整合融合、着力绿色健康发展、推进品牌形象提升。
通过一系列行之有效的举措，2019年，公司实现773亿元合同签约额、418亿元营业收入、9.7亿元利润总额的优异成绩。
［关键词］“四五”战略；高质量发展；战略管理上海宝冶：战略引领企业高质量发展创造单位：上海宝冶集团有限公司主 创 人：白小虎 方学军创 造 人：曹继泽 陈 爽 马心新 鱼 莉 高 珊经典案例CLASSIC CASE国企管理2021.282上海宝冶集团有限公司（以下简称“上海宝冶”）始建于1954年，2003年改制为有限责任公司，是国家高新技术企业、国家企业技术中心、首批国家装配式建筑产业基地、国家知识产权示范企业，拥有2个国家认可实验室，1个博士后科研工作站，是国内首批双特级、中国钢结构制造特级资质企业，拥有工程咨询、勘察、设计、施工、检测等70余项资质。
上海宝冶是新中国第一个钢铁基地——武钢的建设者，从“大三线”建设攀钢到全国规模最大的现代化钢铁基地宝钢，再到建设供给侧典范湛钢和“一带一路”的越南河静、大马联合钢铁，承建河钢、首钢等世界一流钢厂，上海宝冶被誉为“冶金建设国家队”。
在业界，宝冶更是被称为“高炉之王”，国内4000立方米以上特大型高炉建设的市场占有率超过60%，是中国钢铁工业加快转型升级、由钢铁大国迈向钢铁强国建设征程中的主力军。
上海宝钢公司预算管理案例分析
上海宝钢公司预算管理案例分析一、上海宝钢公司概况上海宝钢集团公司是经国务院批准的国家授权投资机构和国家控股公司。
宝钢以原宝山钢铁（集团)公司为主体，吸收原上海冶金控股（集团）公司、上海梅山（集团）公司参加，在联合重组的基础上，由宝山钢铁（集团）公司变更登记为上海宝钢集团公司。
公司主营钢铁、冶金矿产，兼营煤炭、化工、电力、码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务，并从事技术开发、技术转让、技术服务和技术管理咨询业务。
宝钢立足钢铁主业，坚持精品战略,发展拳头产品和著名品牌，在汽车、石油钢管、造船钢板、不锈钢、民用建筑用钢和电磁钢等六大类产品上形成大规模、高产品档次的基地,成为我国钢铁行业新工艺、新技术及新材料开发的重要基地。
二、推行全面预算管理的背景及发展沿革宝钢一、二期工程全面建成后，为适应计划经济向市场经济的转轨、提升企业市场竞争能力，迫切需要建立与市场经济相适应的经营管理体制。
宝钢于1993年开始进行全面预算管理这一全新经营管理体制的探索。
公司从全面预算推行至今经历了三个阶段：1993-1994年是宝钢预算管理体系的初步形成阶段。
公司设置了经营预算管理部门，并编制了第一本年度预算。
1994—2002年为预算管理的规范完善阶段，这一阶段通过完善相关预算管理制度和预算管理技术,推出了月度执行预算，形成了规范的预算管理模式。
2002年以后，公司预算管理在原有基础上进一步深化发展，以六年经营规划为指导，进行季度滚动预算，以每股盈余作为预算编制起点，强调资本预算管理，逐步完善预算信息化平台.至此，宝钢形成了以战略目标、经营规划为导向,年度预算为控制目标,滚动执行预算为控制手段,覆盖宝钢生产、销售、投资、研发的全面预算管理体系。
三、预算管理制度体系宝钢的预算管理制度主要有《上海宝钢集团公司预算管理制度》和《上海宝钢集团公司预算管理实施细则》。
预算管理制度对预算的定义、预算的分类、预算管理的组织体系、预算管理流程、预算监督、预算执行情况报告制度以及预算考核等理论性和操作性问题进行了明确规定.预算管理实施细则对预算的编制、预算执行和控制、预算调整和追加、预算考核等进行了详细的规定，是预算管理的重要操作规程。
宝钢管理模式
元积极性、提高响应速度。
总部管控程度 战略规划 预算 投资 总部直接组织编制战略规划 总部考核财务目标，同时考核战略任务的完成情况
总部审批重大投资项目，并关注项目方案的内在逻辑
总部实施资金的集中管理，控制风险，发挥协同效应 总部提供研发的共享服务，或提供共性研发的服务并推进研发的协同运作
融资 研发
采购 营销 人事
融资 研发
采购 营销 人事
总部统筹决定重要人事的任免与薪酬，部分公司推进人力资源的共享服务 总部直接管理审计或对业务单元审计负责人任免、绩效、计划等进行管控。
10
审计
总部管控
授权
战略设计型企业的组织结构示例
通用电气（GE）
业务发展 预算 资金 人力资源 法律 IT ...
能源服务 油&气 动力&水处理
预算
安全健康
资金
社会责任
财务报告
公共关系
税务
市场与销售协调
兼并收购 研发 共享服务 IT 法律 采购
全球汽车板
扁平材 欧洲
扁平材 美洲
长材 欧美
中亚 独联体
不锈钢
配送 服务
钢管 矿山
船运
...
房产
13
运营管理型管控模式
业 态 特 点
下属各单元同属一个产业，且仅作为负责制造的工厂。 总部直接掌控产业的日常经营。
6
管控模式的类型
财务控制型 战略设计型 战略控制型 运营管理型
以资本运营作为总部
的核心功能，进行符 合投资回报目标的兼 并、收购和出卖、转 让。不干预各产业内 部的经营活动。
总部制定战略方向，
对预算、资金、重大 投资、关键人事任免 等进行管控，以确保 各单元的发展符合战 略，但不干预产业内 部的经营活动。
宝钢的成本核算与成本战略管理
成本与管理会计案例分析12审计6班张艺严宝钢的成本核算与成本战略管理【摘要】作为一个传统的工业企业，成本的核算、管理与控制至关重要，成本在企业中成为一项至关重要的因素，不可忽视。
宝钢作为中国钢铁业的龙头老大，在成本管理与控制中，也有其独到之处。
宝钢集团的成本战略管理伴随着中国改革开放后现代化企业发展的需要而进步,紧跟时代的脉搏,带有强烈的时代发展的烙印,在一定程度上反映了中国制造企业科学的成本管理发展历史。
在宝钢的战略管理中，战略定位是不可忽视的因素，直接影响了整个宝钢集团的发展与巩固，我们也能意识到宝钢能进入世界五百强也不是那么轻松。
【关键词】宝钢，成本控制，成本战略，标准成本法，精益管理一、宝钢公司的简介与基本数据资料1、宝钢简介①宝钢集团有限公司（简称宝钢）被称为中国改革开放的产物，1978年12月23日，就在十一届三中全会闭幕的第二天，在中国上海宝山区长江之畔打下第一根桩。
经过30多年发展，宝钢已成为中国现代化程度最高、最具竞争力的钢铁联合企业。
2012年，宝钢连续第九年进入美国《财富》杂志评选的世界500强榜单，位列第197位，并当选为“全球最受尊敬的公司”。
标普、穆迪、惠誉三大评级机构给予宝钢全球钢铁企业中最高的信用评级。
宝钢集团公司（简称“宝钢”）是中国最大、最现代化的钢铁联合企业。
宝钢股份以其诚信、人才、创新、管理、技术诸方面综合优势，奠定了在国际钢铁市场上世界级钢铁联合企业的地位。
《世界钢铁业指南》评定宝钢股份在世界钢①资料来源于百度百科铁行业的综合竞争力为前三名，认为也是未来最具发展潜力的钢铁企业。
公司专业生产高技术含量、高附加值的钢铁产品。
在汽车用钢，造船用钢，油、气开采和输送用钢，家电用钢，不锈钢，特种材料用钢以及高等级建筑用钢等领域，宝钢股份在成为中国市场主要钢材供应商的同时，产品出口日本、韩国、欧美四十多个国家和地区。
公司全部装备技术建立在当代钢铁冶炼、冷热加工、液压传感、电子控制、计算机和信息通讯等先进技术的基础上，具有大型化、连续化、自动化的特点。
BAOSTEEL宝钢股份SWOT分析
宝钢股份SWOT分析SWOT分析（1）优势1.1管理优势[2]自宝钢80年代初引进日本的生产设备和管理体系后，宝钢在管理实践上已摇摇领先国内其他竞争对手。
“五制配套”的基础管理体系是宝钢基础管理体系的核心，它包括以作业长制为中心，以计划值为目标，以设备点检定修制为重点，以标准化作业为准绳，以自主管理为基础5个方面。
这五个方面被众多大中型国有企业广泛运用和推广，是宝钢管理实践的一大优势。
经过30年的发展，宝钢在原有的基础管理体系上不断推陈出新，改善管理。
以2007年构建的战略管理体系为例，形成了以竞争力为核心，以产品发展、技术创新、供应链管理、循环经济、财务发展、管理创新等六大子系统为实施平台的体系，使得重点工作项目化、绩效评价过程化、激励兑现透明化。
1.2人员优势宝钢地处上海这个中国的经济中心城市，而以上海为中心的长江三角洲地区汇集了全国各地的优秀人才，浙大、复旦、交大、同济等大学为宝钢提供优秀的职员，并且宝钢与诸多大学有联合合作项目，因此，宝钢拥有强大的人力资源基础。
1.3装备优势宝钢的冶金设备主要来自德国西马克、日本三菱重工等生产冶金设备技术一流的企业，同时，宝钢的高炉、转炉、电炉等也处于国内领先地位。
（数据来源：钢铁工业协会）1.4成本优势从《2006年国内外钢铁成本分析》研究报告中可以看出，国内钢铁的能源成本高于国外；但是同国内的竞争对手相比，宝钢的规模效应突出，在原材料控制、技术等方面更具有谈判能力。
1.5产品结构优势宝钢以产销研小组为依托，积极推进新产品开发和拓展。
公司紧密跟踪用户需求，按“广度视野、深度聚焦”的特点推进产销研，重点围绕独有和领先产品开展工作，2009 年新产品销售率达到19.8%。
梅钢冷轧系列产品很快得到用户认可，保证了梅钢冷轧系列机组的正常试生产；通过技术移植和现场指导，梅钢公司和不锈钢事业部高钢级生产能力显著提高，抗市场风险能力明显改善。
1.6信誉优势标准普尔长期信用等级为“A—”，是目前全球钢铁企业中最高信用等级（2）劣势2.1运输成本高宝钢股份主要从事钢铁冶炼、加工以及煤炭加工等业务，但是地处上海并不利于降低运输成本。
宝钢的成本核算和成本战略管理
成本与管理会计案例分析12审计6班张艺严宝钢的成本核算与成本战略管理【摘要】作为一个传统的工业企业，成本的核算、管理与控制至关重要，成本在企业中成为一项至关重要的因素，不可忽视。
宝钢作为中国钢铁业的龙头老大，在成本管理与控制中，也有其独到之处。
宝钢集团的成本战略管理伴随着中国改革开放后现代化企业发展的需要而进步,紧跟时代的脉搏,带有强烈的时代发展的烙印,在一定程度上反映了中国制造企业科学的成本管理发展历史。
在宝钢的战略管理中，战略定位是不可忽视的因素，直接影响了整个宝钢集团的发展与巩固，我们也能意识到宝钢能进入世界五百强也不是那么轻松。
【关键词】宝钢，成本控制，成本战略，标准成本法，精益管理一、宝钢公司的简介与基本数据资料1、宝钢简介①宝钢集团有限公司（简称宝钢）被称为中国改革开放的产物，1978年12月23日，就在十一届三中全会闭幕的第二天，在中国上海宝山区长江之畔打下第一根桩。
经过30多年发展，宝钢已成为中国现代化程度最高、最具竞争力的钢铁联合企业。
2012年，宝钢连续第九年进入美国《财富》杂志评选的世界500强榜单，位列第197位，并当选为“全球最受尊敬的公司”。
标普、穆迪、惠誉三大评级机构给予宝钢全球钢铁企业中最高的信用评级。
宝钢集团公司（简称“宝钢”）是中国最大、最现代化的钢铁联合企业。
宝钢股份以其诚信、人才、创新、管理、技术诸方面综合优势，奠定了在国际钢铁市场上世界级钢铁联合企业的地位。
《世界钢铁业指南》评定宝钢股份在世界钢铁行业的综合竞争力为前三名，认为也是未来最具发展潜力的钢铁企业。
公司专业生产高技术含量、高附加值的钢铁产品。
在汽车用钢，造船用钢，油、气开采和输送用钢，家电用钢，不锈钢，特种材料用钢以及高等级建筑用钢等领域，宝钢股份在成为中国市场主要钢材供应商的同时，产品出口日本、韩国、欧美四十多个国家和地区。
公司全部装备技术建立在当代钢铁冶炼、冷热加工、液压传感、电子控制、计算机和信息通讯等先进技术的基础上，具有大型化、连续化、自动化的特点。
宝钢集团管理措施汇编(doc 7个)1
宝钢集团管理措施汇编(doc 7个)1第六部分宝铁财务分战略及其相关措施随着企业整体战略的实施，有关企业资本结构分析以及使企业保值增值的方法也相继产生，资本的来源、投资的方向、成本优势、资本的运营等等都是决定企业能否获得利润及保持企业竞争实力的重要因素。
在资本相对缺乏、资源相对稀缺的今天，与众不同的财务战略必将产生与众不同的增值效果。
继前面部分对宝铁发展总战略的描述以及业务分战略的分析之后，本部分将着重介绍宝铁的财务分战略。
一、宝铁2000—2002年上半年的财务分析（一）偿债能力分析偿债能力分析可以揭示企业的财务风险。
企业的偿债能力一般可以通过流动比率、速动比率、现金流动负债比率和资产负债率来体现，以下就选用这四个比率对宝铁2000—2002年上半年的偿债能力做出分析。
根据宝铁提供的2000—2002年上半年的财务数据可得出各比率数据如表6-1：表6-1 宝铁公司2000—2002年上半年偿债能力比率比率2000年度2001年度2002年上半年行业平均水平流动比率（%）120.9127.3108.7105.5速动比率（%）87.8100.198.985.8现金流动负债比率（%）29.729.139.16.7资产负债率（%）56.659.169.464.8年上半年出现了较大幅度的增长，并超过了行业良好水平的标准，说明宝铁公司具有良好的直接支付能力，债务的偿还拥有比较坚实的后盾。
④虽然2000年度、2001年度宝铁的资产负债率均高于行业平均水平，但是2002年上半年却低于行业平均水平，说明宝铁2002年上半年的偿债能力有较大幅度的下降，公司的财务风险有所增加。
通过对以上偿债能力比率的分析，可以得出这样的结论：宝铁2000—2002年上半年的短期偿债能力（由流动比率、速动比率、现金流动负债比率体现）一直保持着一个稳定而又缓慢增长的良好态势，而长期偿债能力（由资产负债率体现）则有所下降，尤其是在2002年上半年，说明宝铁的长期偿债能力起伏比较大，不够稳定，有待进一步提高。
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成本与管理会计案例分析12审计6班张艺严宝钢的成本核算与成本战略管理【摘要】作为一个传统的工业企业，成本的核算、管理与控制至关重要，成本在企业中成为一项至关重要的因素，不可忽视。
宝钢作为中国钢铁业的龙头老大，在成本管理与控制中，也有其独到之处。
宝钢集团的成本战略管理伴随着中国改革开放后现代化企业发展的需要而进步,紧跟时代的脉搏,带有强烈的时代发展的烙印,在一定程度上反映了中国制造企业科学的成本管理发展历史。
在宝钢的战略管理中，战略定位是不可忽视的因素，直接影响了整个宝钢集团的发展与巩固，我们也能意识到宝钢能进入世界五百强也不是那么轻松。
【关键词】宝钢，成本控制，成本战略，标准成本法，精益管理一、宝钢公司的简介与基本数据资料1、宝钢简介①宝钢集团有限公司（简称宝钢）被称为中国改革开放的产物，1978年12月23日，就在十一届三中全会闭幕的第二天，在中国上海宝山区长江之畔打下第一根桩。
经过30多年发展，宝钢已成为中国现代化程度最高、最具竞争力的钢铁联合企业。
2012年，宝钢连续第九年进入美国《财富》杂志评选的世界500强榜单，位列第197位，并当选为“全球最受尊敬的公司”。
标普、穆迪、惠誉三大评级机构给予宝钢全球钢铁企业中最高的信用评级。
宝钢集团公司（简称“宝钢”）是中国最大、最现代化的钢铁联合企业。
宝钢股份以其诚信、人才、创新、管理、技术诸方面综合优势，奠定了在国际钢铁市场上世界级钢铁联合企业的地位。
《世界钢铁业指南》评定宝钢股份在世界钢铁行业的综合竞争力为前三名，认为也是未来最具发展潜力的钢铁企业。
公司专业生产高技术含量、高附加值的钢铁产品。
在汽车用钢，造船用钢，油、气开采和输送用钢，家电用钢，不锈钢，特种材料用钢以及高等级建筑用钢等领域，宝钢股份在成为中国市场主要钢材供应商的同时，产品出口日本、韩国、欧美四十多个国家和地区。
公司全部装备技术建立在当代钢铁冶炼、冷热加工、液压传感、电子控制、计算机和信息通讯等先进技术的基础上，具有大型化、连续化、自动化的特点。
通过引进并对其不断进行技术改造，保持着世界最先进的技术水平。
宝钢以钢铁为主业，生产高技术含量、高附加值钢铁精品，已形成普碳钢、不锈钢、特钢三大产品系列。
2011年产量为4427万吨，位列全球钢铁企业第四位，利润总额181.5亿元，盈利居世界钢铁行业第二位。
钢铁产品通过遍布全球的营销网络，在满足国内市场需求的同时，还出口至日本、韩国、欧美等四十多个国家和地区，广泛应用于汽车、家电、石油化工、机械制造、能源交通、金属制品、航天航空、核电、电子仪表等行业。
2、宝钢的财务报表2012年宝钢的资产负债表②流动资产流动负债①资料来源于百度百科②资产负债表与利润表来源于宝钢集团网站投资者关系经营业绩板块货币资金8,840,469,097.21 短期借款28,964,525,209.64 交易性金融资产89,577,809.31 吸收存款及同业存放8,071,462,806.92 应收票据12,411,303,185.31 拆入资金600,000,000.00应收账款8,542,193,127.62 交易性金融负债20,789,685.96预付款项3,716,337,443.68 应付票据3,255,540,509.18 应收利息948,484,949.13 应付账款18,655,403,230.17 应收股利33639886.82 预收款项11,194,900,927.62 其他应收款1,127,915,016.72 卖出回购金融资产款437,705,880.63存货28,790,882,932.79应付职工薪酬1,565,024,385.52 流动资产合计69,380,803,448.59 应付利息177,928,027.43非流动资产应付股利22,155,313.83发放贷款及垫款2,763,019,609.19 其他应付款681,525,421.62可供出售金融资产1,467,832,301.93 一年内到期的非流动负债4,402,850,000.00长期应收款18,035,939,000.00 一年内到期的长期应付控股公司款2,938,659,947.30长期股权投资9,118,968,766.28 流动负债合计82,226,685,180.89 投资性房地产477,471,234.63 非流动负债固定资产79,440,015,016.44 长期借款2,731,689,992.42 在建工程9,966,930,139.34 应付债券9,835,739,000.07 工程物资111,190,366.94 长期应付款250,000,000.00无形资产6,152,529,015.20 专项应付款688,993,701.54长期待摊费用906,159,533.22 递延所得税负债320,632,524.32递延所得税资产2,026,536,047.54 其他非流动负债961,802,609.24其他非流动资产14,509,906,520.94 非流动负债合计14,788,857,827.59 非流动资产合计144,976,497,551.65 负债合计97,015,543,008.48 资产总计214,357,301,000.24 股东权益股本17,122,048,088.00资本公积35,892,221,131.19减：库存股115,785,165.80专项储备17,894,916.86盈余公积23,229,714,608.04未分配利润35,540,808,913.80外币报表折算差额-299,633,775.37归属于母公司股东权益合计111,387,268,716.72少数股东权益5,954,489,275.04股东权益合计117,341,757,991.76负债及股东权益总计214,357,301,000.242012年利润表一、营业总收入191,512,137,670.60其中：营业收入191,135,536,828.10利息收入371,630,234.13 手续费及佣金收入4,970,608.37 二、营业总成本189,117,333,837.44 其中：营业成本176,879,358,812.58 利息支出266,450,869.57 手续费及佣金支出575,355.99 营业税金及附加307,987,349.04 销售费用1,925,622,030.62 管理费用7,237,559,690.08 财务费用415,679,745.91 资产减值损失2,084,099,983.65 加：公允价值变动收益-12,975,596.11 投资收益1,214,690,828.50 其中：对联营企业和合营企业的投资收益207,026,633.19 三、营业利润3,596,519,065.55 加：营业外收入10,502,489,013.27 减：营业外支出959,355,275.97 其中：非流动资产处置净损失779,567,721.43 四、利润总额13,139,652,802.85 减：所得税费用2,706,697,134.02 五、净利润10,432,955,668.83 归属于母公司股东的净利润10,386,372,522.05少数股东损益46,583,146.78六、每股收益(一) 基本每股收益0.6二、宝钢的成本系统1、宝钢成本核算简介宝钢自创立以来，主营的业务就是钢铁冶炼与锻造，作为一个钢铁业的龙头企业，宝钢的成本系统在国内企业中也算是最为完善和先进的。
相对于传统的分批发与分步法的成本核算方法，并不能适应规模如此巨大的制造业企业，所以现在的宝钢采用了新的成本计算方法，就是标准成本法。
在与此同时，宝钢也在生产中采用一种新的成本管理模式，那就是精益管理，精益管理作为一种比较新颖的成本管理方法，主在价值链上进行成本管理。
精益成本管理是一个履行控制能力的责任系统和价值创造系统,由成本规划、成本抑减和成本改善三大支柱构成,宝钢精益成本管理体系是高科技、新市场需求和现代管理三者综合作用下的必然产物,代表着企业成本管理思想和方法的发展方向。
在现在日益复杂的生产中，产品成本的核算至关重要，要想使产品的成本更加准确，费用分配更加合理，需要完整的一套成本核算，成本控制与管理的体系。
而宝钢则很好的应用标准成本法来核算企业产品成本，同时采用精益成本管理方法来控制企业的成本，使得宝钢的产品更加具有竞争力。
2、标准成本法在宝钢的应用标准成本制度产生于二十世纪20年代的美国。
我国关于标准成本制度尚处在概念介绍的阶段，企业实务中应用的不多。
宝钢1995年着手推进标准成本制度，1996年正式采用标准成本制度，包括标准成本的核算体系及管理体系。
通过这近20年来的推进，宝钢在成本管理上取得了飞速的发展，丰富了管理会计中有关标准成本的内涵。
标准成本制度是指围绕标准成本的相关指标（如技术指标、作业指标、计划值等）而设计的，将成本的前馈控制、反馈控制及核算功能有机结合而形成的一种成本控制系统。
其主要内容包括成本标准的制定、成本差异揭示及分析、成本差异的帐务处理三部分。
根据我们实践中的体会，标准成本应依据各生产流程的操作规范，利用健全的生产。
工程、技术测定（包括时间及动作研究、统计分析、工程实验等方法），对各成本中心及产品订定合适的数量化标准，再将该数量化标准金额化，做为成本绩效衡量与标准产品成本计算的基础。
具体涉及以下几个方面的内容：（1）成本中心的制定标准成本的首要问题便是制定成本中心，以衡量其绩效，分清各部门的责任。
成本中心是成本收集的最小责任单位，它有三个特点：一是要确定责任区域，二是要在一定主管控制下，三是它为最小成本责任中心。
在实践中，对于某种产品在其生产过程中所经过的并且有投入、产出的单元都为成本中心，一级成本中心一般为一个厂，二级成本中心为分厂，三级成本中心为作业区。
成本中心按其功能又可区分为生产性成本中心、服务性成本中心、辅助性成本中心和生产管理性成本中心。
这样既可衡量一级成本中心的绩效，也可根据需要来衡量二级成本中心、三级成本中心的绩效。
（2）成本标准的制定与修订成本标准是针对明细产品（产品大类十材质十规格）在各成本中心而制订的，它分为消耗标准和价格标准。
而消耗标准又分原料消耗标准、辅料消耗标准、直接燃动力标准、直接人工标准和制造费用标准；价格标准分为物料价格标准、半成品价格标准、能源价格标准和人工价格标准。
消耗标准制定的依据为工艺技术规程、生产操作规程、计划值指标、历史消耗资料，而价格标准制定的依据为成本补偿。
（3）成本差异的揭示和分析成本差异分为消耗差异和价格差异。
消耗差异=标准价格×（实际消耗一标准消耗）价格差异=实际消耗×（实际价格一标准价格）对于三级成本中心（作业区）的差异，由于定好了价格标准，因而在此不揭示价格差异，只揭示消耗差异。