第章跨文化人力资源管理
第8章 跨文化人力资源管理
1、迪斯尼公司的培训项目 2、日本公司的管理培训项目
1、迪斯尼公司的培训项目
（1）专业培训师——公司文化理念（平等、幽默、 快乐）
（2）师傅带徒弟——实地培训（开热带丛林游船、 扫地时回答问题） （3）角色扮演（地下室、面具）
迪斯尼培训项目的主要目的
让新员工了解公司文化和价值理念，同时掌握自 己工作的基本技能。 该培训项目的目的明确清楚，没有任何让人猜疑 之处，与美国文化的特征完全吻合，直截了当， 明白无误，没有拐弯抹角的地方。 新员工也很清楚培训的目的，双方没有误解。
迪斯尼培训项目的有效程度
首先是“客人”的感受
其次是“演员”的表演一致性 然后是不同地方的迪斯尼(如加州，东京，巴黎) 所提供的服务所营造的气氛是否相似。
2、日本公司的管理培训项目
（1）13+3天，13条缺点 （2）唱校歌、背诵销售员十大法则、辩论、电话 技巧、荒野拓展 （3）校园、大街、荒野 （4）250人——16人
日本公司的培训目的
培养个人特质： 强烈的进攻性 直接 大声 敢于表露情绪 敢于面对大众
日本公司的培训目的
一是日本人认为，他们的主要竞争对手是美国人， 如果他们能具备美国商人的特性，那么他们就有 可能与他们抗衡并战胜他们。 二是这样做能使学员突破自我的生存下来的人从此可以适应所有艰难的环 境，不再恐惧，没有害怕。
日本公司的培训有效程度
从震撼人心的角度来说，这个培训项目绝对是成功的。 学员在培训过程中经历的内心挣扎，所经受的体力和心 理的折磨，以及所流的眼泪，恐 怕都会在他们的心中 留下不可磨灭的印象，会一辈子刻在他们的记忆之中。 从突破自我的角度来说，虽然从表面上看取得了一定的 成功，毕竟大家都敢于大喊大叫大笑大闹了，但是从骨 子里他们依然是被许多框框所束缚的，依然不能完全走 出传统，走出日本文化的樊笼。 （与迪斯尼比较）
跨文化人力资源管理
跨文化人力资源管理引言在如今全球化的时代，各国企业面临着跨文化的挑战，其中之一是跨文化人力资源管理。
跨文化人力资源管理是指在不同文化下管理和运营人力资源的过程。
成功的跨文化人力资源管理对于企业在国际市场中的竞争力至关重要。
本文将介绍跨文化人力资源管理的重要性和挑战，并提出一些有效的策略和实践。
重要性跨文化人力资源管理的重要性在于跨文化环境中的差异性和复杂性。
跨文化团队由来自不同文化的员工组成，这意味着企业需要处理不同的价值观、沟通方式、工作习惯和管理风格。
跨文化团队的成功与否直接影响到企业的绩效和竞争力。
因此，跨文化人力资源管理是构建和维护高效团队的关键因素。
挑战跨文化人力资源管理面临着许多挑战。
其中之一是语言和沟通障碍。
不同的文化和语言习惯可能导致沟通上的困难，甚至会导致误解和冲突。
因此，企业需要提供语言培训和跨文化沟通技巧的培训，以便员工能够更好地理解和协调彼此。
另一个挑战是文化差异和工作价值观的碰撞。
不同的文化有不同的价值观和工作习惯，这可能导致员工之间的分歧和冲突。
企业需要了解和尊重不同文化的差异，并采取相应的措施来促进团队合作和融洽。
策略和实践为了应对跨文化人力资源管理的挑战，企业可以采取以下策略和实践：1. 建立文化敏感性企业应该提倡员工之间的相互理解和尊重，培养文化敏感性。
这意味着要了解并尊重不同文化的差异，避免偏见和歧视。
企业还可以组织跨文化培训和工作坊，帮助员工认识到多元性的重要性，并提供解决跨文化冲突的技巧。
2. 招聘和选拔合适的候选人在跨文化团队中，招聘和选拔合适的候选人至关重要。
企业应该充分考虑候选人的文化和跨文化适应能力。
具有跨文化经验和沟通能力的候选人更有可能适应跨文化的工作环境，并与团队成员有效地合作。
3. 提供培训和支持企业应该提供跨文化培训和支持，以帮助员工适应和应对跨文化环境的挑战。
培训可以涵盖跨文化沟通、解决冲突、理解不同文化的价值观等方面。
此外，企业还可以提供跨文化咨询服务，帮助员工解决跨文化问题。
ch07 跨文化人力资源管理
• 弱不确定性回避文化的国家，容忍个人的冒险行 为，人们对受到环境威胁的压力小，这类国家主 要有美国、英国、加拿大等。
• 强不确定性回避文化的国家，对不确定性带来的 威胁的压力大，试图建立各种机制来防范不确定 性，这类国家主要有德国、日本等。
家日企工作家日企工作受到日籍主管横山骚扰长达数月受到日籍主管横山骚扰长达数月的手臂不让横山宏明把自己拉走不让横山宏明把自己拉走3000元元妇女权益保障妇女权益保障长期导向与短期导向长期导向与短期导向长期导向与短期导向长期导向与短期导向??长期导向国家文化非常重视未来例如节长期导向国家文化非常重视未来例如节俭与坚毅之特质都是为了使未来有更好俭与坚毅之特质都是为了使未来有更好俭与坚毅之特质都是为了使未来有更好俭与坚毅之特质都是为了使未来有更好之生活之生活例如日本及韩国例如日本及韩国短期导向之国家文化比较重视过去与现在短期导向之国家文化比较重视过去与现在??短期导向之国家文化比较重视过去与现在短期导向之国家文化比较重视过去与现在当前的事比未来更加重要当前的事比未来更加重要各国的文化维度指标各国的文化维度指标各国的文化维度指标各国的文化维度指标中国新加坡韩国日本德国英国美国权力距离89776032213530个人主义个人主义393926261818555574749696100100不确定性确定性回避44442285858989474712122121阳刚性阳刚性545449493939100100848484847474长期导向1006975802735川普涅尔和特纳的七个文化维度川普涅尔和特纳的七个文化维度性特性?通用性与特定性?集体主义和个人主义集体主义和个人主义?中性和情感性?具体型与扩散型?成就型与因袭型?成就型与因袭型?时间取向?内因控制和外因控制跨文化沟通与管理跨文化沟通与管理文化冲突的来源文化冲突的来源文化冲突的来源文化冲突的来源价值观的差异价值观的差异文化冲突的文化冲突的来源来源来源来源风俗习惯的差异差异风俗习惯的宗教信仰的宗教信仰的差异差异差异差异种族优越感种族优越感语言和沟通障碍语言和沟通障碍语言与非语言沟通的文化冲突语言与非语言沟通的文化冲突语言与非语言沟通的文化冲突语言与非语言沟通的文化冲突言言百事可乐的口号
管理心理学(第七版)第三章人力资源的跨文化管理
3.4 整合同化理论与跨文化管理
2.整合同化的过程
在文化整合的探索期， 碰撞期是跨文化企业 整合期是指不同的文 创新期是指在文化趋 需要全面分析跨文化 进行文化整合的实施 化逐步达到融合、协 向同化的基础上，跨 企业所面临的文化背 阶段，也就是文化整 调、同化的过程，这 文化企业整合、创造 景、文化差异以及可 合开始执行的阶段， 是一个较长的阶段。 出新的文化的时期。 能产生文化冲突的一 这一阶段往往伴随着 些相关问题，并需要 一系列管理制度的出 根据得到的结果初步 台。 制订整合同化的方案。
3.4 整合同化理论与跨文化管理
跨国公司的多元化特点主要体现在以下方面：
（1）文化背景多元化，主要指员工在种族和文化背景上的差异，如跨国公司的员工可能来 自不同国家和地区，来自不同的种族。 （2）员工个体多元化，包括员工性别多元化、年龄多元化、心理多元化、生理多元化等个 体因素上所存在的差异。 （3）其他多元化因素，包括员工学历、家庭与婚姻状况多元化，收入多少、社会地位、工 作经验的差异等。
3.2 人力资源管理理论的文化相对性
3.2.2人力资源管理理论的文化相对性
1.在应用激励理论中的文化相对性
表3-1以三个国家为例，说明了由于各国文化背景的差异，在采取激励措施时会有明
显的差别。
表3-1 不同国家激励措施的差异
美国
动机： 成就+冒险
需要： 成就需要（个人）
工作： 工作丰富化 重建个人职业
3.4 整合同化理论与跨文化管理
3.4.2整合同化理论的特点及模式
1.整合同化理论的特点
（1）该理论阐释具有中国特色的跨文 化管理模式。
人力 第十五章 人力资源的跨文化管理PPT课件
笔记本电脑，赢得了消费者对公司直销模式的信 任。而在2003年5月戴尔报价出错事件中，上海
智启和其他用户并未获得类似待遇。为此，上海
智启订货人谢旭对此不能理解：“为什么中国的 消费者不能享有同样的权利？”
• 问题一：过度聚焦在短期目标上，使戴尔人变得目光短浅。 工作中人们只对能够立竿见影的东西感兴趣。过度聚焦短 期目标使得人们对组织的共同方向不感兴趣。个人专注自 己的事情（戴尔企业文化认为：人人各司其职，对结果负 责，重视事实与数据），部门间的合作与交流显得格外困 难。
• 问题二：员工成了赚钱机器，物质以外的需要受到忽视甚 至拒绝。2003年8月25日，戴尔新员工郑杰积劳成疾，倒 在岗位上，10月18日在医院医治无效死亡。但戴尔却拒 绝按工伤进行赔偿。劳动强度大、加班加点，是戴尔的家 常便饭；职工死亡，看不到戴尔的悲痛，听到的却是“我 公司招收培训郑杰的目的已经落空，损失最大”；厦门劳 动局就郑杰问题展开调查时，被戴尔拒之门外。可见，戴 尔没把《劳动法》当回事，也没拿员工生命当回事。在这 种背景下，戴尔员工甚至管理人员的流动率相当地高，这 意味着戴尔要付出更高的招聘和培训成本。
理
模
式
移植模式
僵化平移
“水土不
服” 互相排斥
第二节 跨国企业的跨文化管理
一、跨国企业人力资源协调的复杂性
员工的类型多，文化 层次复杂
人力资源协调的方式 必须是立体的
跨国企业人力资 源协调的复杂性
人力资源协调过程会 遇到“暗礁”和“地 雷”
母国员工会比他国员 工更具优越感
二、跨国企业文化冲突的表现
第十章 跨文化企业人力资源管理
第一节 跨文化管理概述
10.1.2 跨文化管理的原因
3.跨文化冲突产生的原因
接跨 原文 因化 文管 化理 冲的 突直
高校转型发展系列教材——人力资源管理
人力资源管理 第一节 跨文化管理概述
Human Resource Management
3. 跨文化冲突产生的原因 跨文化管理的直接原因——文化冲突 文化冲突产生的原因 • 民族个性差异——种族优越感
1.跨文化人力资源管理的内涵
• 跨文化人力资源管理是指对来自不同文化背 景的、存在跨文化差异的员工进行人力资源 管理，是以提高劳动生产率、工作生活质和 取得经济效益为目的，对来自不同文化背景 下的人力资源进行获取、保持、评价、发展 和调整等一体化管理的过程。
高校转型发展系列教材——人力资源管理
人力资源管理
人力资源管理
Human Resource Management
第一节 跨文化管理概述
10.1.2 跨文化管理的原因
1.企业文化冲突的内涵
•文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互 对立,相互排斥的过程,它既指跨国企业在他国经营时与 东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一 个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生 的冲突。
• 管理风格不同——不恰当地运用管理习惯 • 思维方式差异——不同的感性认识 • 信息理解与沟通差异 • 文化态度 • 法律和政策意识
高校转型发展系列教材——人力资源管理
人力资源管理
Human Resource Management
第一节 跨文化管理概述
10.1.3 跨文化冲突及处理模式
高校转型发展系列教材——人力资源管理
跨文化人力资源管理
东西方文化基本价值观念和主导行为准则的差异对
企业的效率发生了很大的影响，体现在管理成本上即 表现为相同的货币投入产生了不同的绩效。因而，要 求管理者针对组织中员工的不同文化背景及所受的文
化熏陶，采取适当的激励及监督约束措施，以期在管
理中能具备文化的针对性，从而达到提高组织绩效、
节约成本的目的
标点符号都认认真真。因此，官员讲话大都拿着讲话稿，为什么？ 怕说错被人笑话呀！所以许多官员宁可讲大话、空话、套话，也 不能讲错话，力争让人听起来舒服，怕听众议论自己没水平。
美国不同，他们开发比较晚，建国不过两百多年，美语是在英
语的基础上发展起来的。因此，他们说话比较随意，不会刻意注 意表达方式 ，而更注重表达的内容，以将话讲清楚，让听众听明 白为目的。
跨文化管理中。
激励是管理异常重要的功能之一。对于管理者而言，为了实现既定目标，就必须激励全
体成员以充分调动人们的积极性和创造性。此外，行之有效的激励手段，对于吸纳人才、提 高工效亦起着不可低估的效用。
管理基本原理表明，激励活动建立于基本心理假设的基
础上：人们的行为动力来自于既定目标的实现及各类需要 的满足
三是人际关系的差
美国人将工作关系与私人关系分的比较开，他们认为工作中
有分歧、有矛盾很正常，但工作分歧不影响他们的私人关系， 他们不会将工作中的矛盾带到生活中去。
中国人将工作关系和私人关系交织在一起，私人关系好，工
作关系就更好，彼此很容易相处和配合，相反，如果工作关系 破裂，则私人关系也难以保持完好。
惯接受的管理方式不同，这是导致文化差异的直接原因。
差异在文化的不同层面存在，大至价值观，小至生活细节， 纷繁庞杂。
跨文化人力资源管理
跨文化人力资源管理随着经济全球化进程的加快，各国间的经济联系愈加密切，越来越多的企业跨出国门, 变成跨文化企业。
这些企业在管理上要面对不同国家间的文化差异, 这就给人力资源管理，尤其是跨文化的人力资源管理造成了巨大的挑战，已经成为影响企业生存和发展的一个关键性因素。
一、跨文化以及跨文化人力资源管理的含义跨文化(Inter- Cultural)又叫交叉文化(Cross- Culture),是指具有两种不同文化背景的群体之间的交互作用和影响。
通常, 凡由来自不同文化背景的、存在跨文化差异的员工所组成的, 并往往跨越了地域、民族、政体、国体的跨文化经营管理的经济实体都存在跨文化管理问题。
所谓跨文化的人力资源管理就是指与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时,加入对应文化整合措施, 有效地解决这种矛盾和冲突,从而极大提高人力资源的整体协作水平, 实现人力资源的最优配置。
跨文化人力资源管理是相对于单一文化人力资源管理提出的, 它又被称为国际人力资源管理, 或者全球化人力资源管理, 这是经济全球化所带来的人力资源全球化的必然结果。
二、跨文化人力资源管理的冲突跨文化人力资源管理与单一文化人力资源管理有很大的不同, 它要考虑更多、更复杂的因素, 因此，跨文化人力资源管理是跨文化企业内部最容易产生冲突的环节。
其中，显性文化冲突，也就是通常所说的语言、神态、手势、面部表情、举止等表达方式所含意义的不同。
这是跨文化企业中最常见和最公开化的文化冲突。
如果在人力资源管理中不注意这些细小的差异, 很容易造成各种误会, 影响到企业的正常发展。
其次，跨文化企业中的文化差异必然导致人们在跨文化人力资源管理中价值观的冲突。
中外企业在管理中就存在着很大的价值观差异, 在对待工作和成就的态度上, 中国企业由于缺少灵活的激励机制, 员工缺乏主动性, 不太可能期望通过努力工作得到物质上的极大满足, 而西方企业中的员工却能够从自身的努力工作中得到更多物质满足和乐趣; 在对待物质利益的态度上, 中国企业常认为企业的最高目标不能单单归结为求利, 而应有特定的社会目标, 而西方企业却以追求最高经济利益为根本目的; 在对人的评价上, 中方管理者选择领导时往往注重资历和德行, 而外方管理者选择领导时更重视其对企业的贡献值，能给企业带来多少效益, 很多跨文化企业失败就是因为母体文化和个体文化符号冲突造成的。
跨文化管理与人力资源管理（本站推荐）
跨文化管理与人力资源管理（本站推荐）第一篇：跨文化管理与人力资源管理（本站推荐）论跨文化人力资源管理摘要：跨文化人力资源管理的主要内容除了包含一般企业人力资源管理的所有功能，即人力资源的获取、培训、绩效评估、薪酬激励、劳动关系等功能外，还包括跨文化培训与开发管理、跨文化冲突与沟通管理等。
最重要的是跨文化人力资源管理者必须扮演好跨文化沟通者这一战略角色，具备更加广阔的视野，理解并适应各种文化类型间的差异、并在此基础上进行整合超越，以形成一种新的“文化模式组合”，通过对跨文化的理解和参与，针对企业或组织中的现实问题进行实践，从而掌握跨文化人力资源管理的规律。
尽可能地发挥企业各类人力资源的作用。
关键词：跨文化人力资源管理文化差异一．跨文化及跨文化人力资源管理概念由于不同文化问的差异是客观存在的，当一种文化跨越了之不同的另外一种文化时，我们就称之为跨文化或交叉文化。
关于跨文化，从狭义上来讲是指跨越不同国家文化、不同宗教文化。
从广义上来讲，跨文化还包括同一国家跨越地区文化、跨民族文化、跨行业文化、跨企业文化、跨职能群体文化、跨年龄文化等。
本文对中石油兰州销售分公司的跨文化人力资源管理研究也正是基于广义的跨文化概念范围，也即对跨民族、跨地域、跨年龄等形成的文化差异和冲突的研究。
所谓跨文化管理又称为交叉文化管理，是对涉及不同文化背景的人、物、事的管理。
跨文化管理是针对单一文化管理提出的，它研究的是如何在跨文化语境(所谓语境是指两个人在进行有效沟通之前所需要了解和共享的背景知识，所需要具备的共同点)中充分发挥跨文化的优势，克服异质文化的冲突，从而进行卓有成效的管理。
其任务是通过内部的合作、交流与学习，将知识结构、价值观念和经历转换到多元文化领域。
其目标是在不同形态的文化形态与体系中，设计出适合本企业的切实可行的组织结构和运行机制，最合理地配置包括物质资源、人力资源在内的企业各种资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业的潜力和价值，从而实现企业效益最大化。
企业跨文化人力资源管理研究
企业跨文化人力资源管理研究第一章：引言随着全球化的进程不断深入，企业中由不同文化背景的员工之间的沟通与协调成为企业发展中不可避免的问题。
同时，跨文化人力资源管理也逐渐成为企业研究的热点和关注的焦点。
本文将探讨企业如何进行跨文化人力资源管理以及如何有效地解决相关问题。
第二章：跨文化人力资源管理的思想与理论跨文化人力资源管理的思想源于文化差异的概念。
不同的文化背景会给员工带来不同的价值观和行为规范，从而影响到企业内部的行为和沟通。
而跨文化人力资源管理的目标就是尝试让企业内不同文化背景的员工之间的沟通与协调变得更加容易。
跨文化人力资源管理中最重要的两个理论就是霍夫斯泰德文化维度和文化适应模型。
霍夫斯泰德文化维度是由一位研究者根据在不同文化背景下人们对待权利、规则、个人关系等方面表现出的差异而提出的。
这个理论包括六个维度，分别是权力距离、集体主义/个人主义、男性特质/女性特质、不确定性规避、短期与长期导向思维以及个人竞争与团队合作。
而文化适应模型则主要讨论了员工进入新的文化环境所需要的基本能力和所需要的时间。
第三章：跨文化人力资源管理实践跨文化人力资源管理的实践主要涵盖企业的招聘、培训、激励、管理和沟通等方面。
在招聘和培训方面，企业需要重视员工的文化背景，并注重提高员工的文化素质。
在激励方面，企业需要根据不同文化背景的员工的价值观和期望，设计相应的激励机制。
在管理和沟通方面，企业需要注重不同文化背景的员工之间的沟通和协调，并制定相应的沟通和管理策略。
具体而言，企业可以采取以下策略：一是给予员工文化培训；二是创建跨文化交流机制；三是建立多元化的人才团队；四是制定具有区域特色的薪酬福利制度；五是设立文化多样性委员会的机构，为员工提供心理支持和就业培训；六是将跨文化沟通工作列入企业日常工作的日程表中。
第四章：案例分析以国外知名企业微软公司为例，微软公司在跨文化人力资源管理方面表现出了很好的实践经验。
微软公司不仅注重员工的文化背景和他们的跨文化能力培养，还将其纳入企业的人才发展战略。
跨文化人力资源管理：策略与实践
跨文化人力资源管理：策略与实践第一章：引言跨文化人力资源管理是当今全球化时代中一个重要的议题。
随着全球经济一体化的深入发展，跨国企业越来越多地涉足国际市场，其管理面临着来自不同文化背景的员工和客户。
在这样的背景下，跨文化人力资源管理的策略和实践变得尤为重要。
本文将探讨跨文化人力资源管理的策略和实践，并提出一些建议。
第二章：跨文化人力资源管理策略跨文化人力资源管理策略是指在多元文化环境下，组织如何有效地管理和开发人力资源。
首先，组织应该意识到不同文化之间的差异，并尊重和包容这些差异。
其次，组织应该制定和实施适应不同文化的管理政策和流程，以确保员工的福祉和效率。
最后，组织应该培养跨文化管理的能力，包括跨文化沟通、跨文化协作、跨文化领导等。
第三章：跨文化人力资源管理实践实践是将策略转化为行动的过程。
在跨文化人力资源管理实践中，组织应该采取一系列措施来培养和发展员工的跨文化能力。
首先，组织可以提供跨文化培训和教育，帮助员工了解不同文化的特点和习俗，并学会与不同文化背景的人进行有效的沟通和合作。
其次，组织可以建立多元文化团队，让员工在一个多元文化的环境中学习和成长。
最后，组织可以通过跨文化交流项目和国际派遣计划来培养员工的跨文化领导能力。
第四章：跨文化人力资源管理的挑战和解决方案尽管跨文化人力资源管理有许多好处，但也存在一些挑战。
首先，不同文化之间的差异可能导致沟通障碍和误解。
其次，文化冲突和文化冲击可能影响员工的工作效率和团队合作。
最后，跨文化人力资源管理的实施可能面临法律和政策的限制。
为了解决这些挑战，组织应该采取一系列措施。
例如，组织可以加强跨文化沟通的培训和教育，提高员工的跨文化意识和能力。
此外，组织可以建立一个开放和包容的工作环境，鼓励员工分享和尊重不同文化的观点和习俗。
第五章：成功案例分析本章将通过分析一些跨文化人力资源管理的成功案例来进一步探讨该领域的实践和策略。
这些案例将涵盖不同行业和不同国家的企业，从中我们可以学习到一些成功的经验和教训。
第十章跨文化人力资源管理
分工明确，对个人范围的工作极为认真， 富有成就感
以金钱作为一切衡量的标准，追求社会地 位 不看重门弟 实用主义
和功名相联系，“书中自有黄金屋，书中自有 颜如玉”
较多采用层级管理
追求实用性、可操作性，喜爱能立见功效 的教育
较多采用个性管理
10.3.1 加强各种价值观的协调 中、日价值观的比较
项目 关于忠诚 人际关系 对待失败 关于决策 对待历史 关于服从 中国 日本
对待等级
等级代表着权力
等级代表着整体
10.3 跨文化人力资源管理的协调对策
10.3.2 加大员工本土化建设 人力资源的本土化，有利于企业运作效率的提高，有利于企业文化水平的提升。 当前，跨国大都逐渐采用了人才本地化张略。 加大人力资源的本地建设有以下策略： （1）员工来源本地化。 （2）加强针对本地员工的人力资源开发。 10.3.3 识别和理解文化差异 1．识别和理解文化差异
价值观贯穿于人力资源管理的全过程，它对人们的职业选择过程，企业的招 聘活动、薪酬给付方式、培训和考核的方法，以及劳资关系等方面都产生很 大的影响。
10.3.1 加强各种价值观的协调
中、美价值观的比较
项目 对待个性 对待竞争 人际关系 对待忠诚 对待工作 对待利益 门第观念 实用性方面 对待教育 管理方法 中国 强调服从，个体在集体中定位，提倡先有整体 才有个体 追求安定和稳定，尊重秩序 和谐，注重人与人之间的关系，“和为贵”思 想起主导地位，顺序为情、理、法 以感情为基础，全身心地忠诚于某一群体 提倡勤奋，“业精于勤”，但分工不够明确 义重于利，强调地位和等级，提倡“舍身而取 义” 门弟观念强 强调声誉、面子 美国 个人主义，崇尚能力，提倡先有个体，然 后有整体 竞争意识强，追求效率 对立，人情关系淡薄，强调法制，顺序为 法、理、情 以自我为中心，没有稳定的忠诚团体
跨文化人力资源管理(复习整理)
一名词解释1 跨文化认知障碍：是指对不同文化认知的偏差。
2 护照：是一个国家的公民出入本国国境和到国外旅行或居留时，由本国发给的一种证明该公民国籍和身份的合法证件。
3 员工安置管理：指企业并购后，采取健康有序的管理，引导并购企业管理层按合理、合法的程序并购，减少失业等问题对员工和社会产生的冲击。
4 人力资源管理外包：是指企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。
5 外派劳务人员：所谓外派人员是指由母公司任命的在东道国工作的母国公民和第三国国民,还包括在母公司工作的外国公民。
6 跨文化培训：是指为实现跨国公司战略目标，提高国际外派人员和东道国人员素质，运用系统培训途径，通过制定培训计划、实施培训、评估培训效果所进行的人力资源全球开发的过程。
7 短期外派：是指到海外公司工作一年以内时间的外派。
8 学习管理：是对多国研发人员学习动机和学习行为、学习评价系统的管理。
9 跨国公司：是指以国际市场为导向，对外直接投资，在国外设立生产或服务设施，广泛利用国外资源，在一个或多个领域从事生产或服务经营活动，具有统一战略与组织结构的企业。
10 人力资源本地化：是指跨国公司大量启用东道国本地人员，并逐渐由优秀的本地人员取代外派人员来管理海外公司的“本地化”过程。
11 跨文化认知：是个体对其他文化信息的收集整合、评价和接收的过程12 虚拟企业：是一种通过计算机网络相连、快速响应市场机遇而建立的，以外包、合作协议、战略联盟、特许经营等多种形式共享能力与资源的动态企业联盟。
二简答题1 简述跨文化人力资源战略的特点（1）更多的职能和活动（2）更广泛的国际视野（3）具有更高的风险性和受到更多的外部环境影响2 简述虚拟企业人员管理原则：文化多元化、重视合同契约关系、功能最大化、以工作为中心的人际交往模式、跨文化头脑风暴法3 简述研发人员沟通管理的特点（1）沟通者就是最新的潜在的多元知识共享者；（2）部门领导是研发活动的支持者而不是指挥者；（3）通过授权方法调动各国研发人员分享知识和技能的兴趣；（4）通过强化沟通并建立有效的规章制度，建立人员沟通的流程，促进思想知识的理解和转化。
《跨文化管理概论》 第六章 跨文化人力资源管理 中文电子课
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1．母国员工 2．东道国员工 3．其他国员工
二、跨文化人力资源甄选方法
1．甄选母国和其他国外派员工 2．甄选东道国员工
1．甄选母国和其他国外派员工
（1）甄选标准 （2）甄选方式
（1）甄选标准
①职业/技术能力 ②交际关系能力 ③国际动力/态度 ④家庭配合程度 ⑤语言技能 ⑥ 压力容忍度和外倾性
（2）甄选方式
三、跨文化人力资源配置的四种方法
1．民族中心法 2．多中心法 3．地区中心法 4.全球中心法
1．民族中心法
民族中心法指跨国公司从本国权益出发，所有的关键岗 位都由母国员工担任。
这种策略对处于国际化早期阶段的企业来说很普遍。
2．多中心法
多中心法指跨国公司聘用东道国员工担任子公司的关键 管理岗位，母国总部要职仍由母国员工担任。
三、开发国际员工队伍和跨国团队
长期以来，国外任职一直被看成是外派人员管理技能开 发和组织发展的重要方法，而建立真正的全球企业，需 要有一支由母国员工和其他国员工组成的遍布世界各地 的国际员工队伍。
为了开发这样一支队伍，很多跨国公司意识到他们需要 向各种不同层次的经理提供国际经验，而不是只提供给 一小部分母国的骨干。
跨文化人力资源管理
第一节 文化差异及其表现
一、企业文化的概念 2.企业文化的含义
精神层
第一节 文化差异及其表现
一、企业文化的概念
3.企业文化的维度
核心维度 权力的分配 创新的态度 如何看待责任 如何看待人 如何看待竞合 如何看待学习 如何看待质量 如何看待经验 资历的认可度 如何看待工作
企业文化特征 集权式还是民主式？ 按部就班不出一点差错还是支持尝试新理念、新方法，允许失败？ 个人负责还是集体负责？责任重于泰山还是轻如鸿毛？ 将人当成成本还是资源？平等还是卑尊？顾客是上帝还是服从者？ 竞争还是合作？ 学习影响工作还是学习促进工作？ 质量第一还是产量第一？ 唯经验论还是唯实验论？ 论资排辈还是实际贡献？ 工作第一还是家庭中心？
某一群体
大团体
忠诚团体
提倡勤奋，“业精于勤”，但分 倡导勤奋忠诚，重视工作甚于家 分工明确，对个人范围内的
工不明确
庭
工作极为认真
义重于利，强调地位和等级 精神利益与物质利益并重
以金钱作为衡量一切的标准， 追求社会地位
门第观念强
看重门第
不看重门第
强调声誉、面子
面子与实用并重
强调实用主义
和功名相联系，教育具有功利性 教育具有实用性目的 目的
竞争意识强、追求效率
人际关系
对待忠诚 对待工作 对待利益 门第观念 实用性方面 对待教育 管理方法
注重人与人之间的和谐关系， 更强调“理”，“公”应该大于 人与人之间关系对立，人情
“和为贵”思想起主导地位，顺 “私”
关系淡薄，强调“法治”，
序为情、理、法
顺序是法、理、情
以感情为基础，全身心地忠诚于 强调“忠”，但坚信小团体服从 以自我为中心，没有稳定的
跨文化人力资源管理
跨文化人力资源管理一、企业人力资源管理面临的机遇（一）人才发展与绩效管理的机遇：随着人才竞争的加剧，企业将更注重人才的培养和发展，以增强核心竞争力。
同时，有效的绩效管理也能够促进员工的激励和成长，为企业创造更大的价值。
（二）多元化与国际化的人力资源管理机遇：随着企业业务范围的扩大和国际化进程的加快，人力资源管理也面临着多元化和跨文化的挑战。
企业通过合理的人力资源管理策略，能够更好地吸引和留住各个领域的优秀人才，并提升团队的协同效能。
（三）灵活用工与员工福利的机遇：随着新一代员工对工作方式和薪酬福利的期望的变化，企业需要提供更灵活的用工模式和具有竞争力的福利待遇，吸引和留住高素质人才。
同时，注重员工健康管理和工作平衡，也能够提升员工的工作满意度和忠诚度。
二、企业人力资源管理面临的挑战（一）人才招聘与留用的挑战：随着市场竞争的加剧，优秀人才的招聘和留用变得更加具有挑战性。
企业需要制定针对不同人才的招聘策略，并提供有吸引力的薪酬福利和发展机会，以留住核心人才。
（二）组织文化和变革管理的挑战：企业需要建立积极向上的组织文化，并适应外部环境的变化，及时进行组织变革。
但是，组织文化和变革过程中的冲突和阻力也会对人力资源管理造成挑战。
（三）合规与员工权益的平衡挑战：在法律法规日益完善的背景下，企业需要合规经营，确保员工的权益得到充分保障。
然而，合规要求与员工福利之间的平衡也是一个挑战，企业需要在平衡二者的同时实现可持续发展。
三、文化差异及其冲突的处理模式（一）文化差异的定义和影响文化差异指的是不同国家、地区或群体在价值观念、信仰体系、行为规范、沟通方式等方面的差异。
这些差异主要源于历史、宗教、地理、社会制度等因素的影响，对跨国企业的人力资源管理产生重要影响。
文化差异对人力资源管理造成的影响包括：1、员工行为差异：不同文化背景下，员工对待权威、领导与下属关系、团队合作等方面有着不同的态度和行为习惯。
2、沟通障碍：不同语言、非语言行为以及沟通风格的差异可能导致信息传递不准确，增加工作误解和冲突的风险。
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4、全球中心法(Geocentric)
跨国公司采取全球性方法去管理其运作，并认识 到每一个部分(分部和总部)都对公司整体以其独 特的优势作出独特的贡献。公司有全球整合的商 业模型，不注重个体的国籍但重视个体的能力。
采用全球中心法的优势和劣势
优势： ——在全球范围内聘用人才，可以建立不受国家和地理限 制的更广泛的人才库； ——有利于建立更具有包容性和适应性的跨国组织文化。 弊端： ——对高层应聘者的要求很高，给予的报酬很高； ——在内调人员时，可能会受到东道国移民法的阻碍。
间接收入
（2）制定薪酬的方法
A. 入乡随俗法 薪酬参照对象：东道国员工、 来自同一国家竞争对手的外派人员、 来自其他国家的外派人员 优点 体现了与东道国国民薪资的平等性； 有助于外派人员为当地员工认可
1.长期报酬。 1.升迁慢。 2.管理者的多重 2.内部升迁。 成 3.3 高安定性。 就报酬。 3.分配报酬重信 任 程度
6.2 跨文化人力资源管理的一般模式
1、民族中心法(Ethnocentric)
2、多元中心法(Polycentric)
3、地域中心法(Regiocentric） 4、全球中心法(Geocentric)
– 运用各种正式非正式的、有形无形的跨文化沟通媒介。
4. 外派人员绩效管理
• 难于将母国的人力资源管理政策直接应用到对外 派人员的管理上，其原因有： – 跨国经营的战略考虑 – 复杂多变的国际环境 – 文化的差异 – 不可靠的数据 – 时区差别与地理分隔
5. 外派人员薪酬
（1）薪酬结构 基本工资 驻外补贴（5% ~ 40%） 津贴（住房、探亲、教育、安家） 福利
• 文化的适应性训练
– 派到海外工作或者出差，让他们亲身体验不同文化的冲击，或 者把他们留在国内，与来自不同文化背景的人比如总部的外籍 员工相处，员工可以通过实践经历和海外出差获取应对其它文 化的技能。这也就是所谓“丢到水里学游泳”的方法。这种方 法是令人痛苦的，但最终将会引发学习的过程。
• 跨文化沟通及冲突处理能力的培训
2. 三类人员任用的优缺点
母公司员工 良好的沟通、与母公司保持一致 成本高、文化不适应 东道国员工 节约成本、较好管理本地员工 与总部缺乏沟通 第三国员工 职业的跨国经营者
3. 三类人员的一般配备情况
高层 管理
母公司员工
中、低层管理人员
东道国、第三国员工
普通员工
东道国员工
4. 配备的策略
目录
6.1 国家文化与人力资源管理 6.2 跨文化人力资源管理的一般模式 6.3 跨国人力资源管理的运作
6.1 国家文化与人力资源管理
主要价值观 高 度 权 力 距 离 代表国家 组织特征 报酬策略 招募与绩效评估 马来西 1.由上而下沟通方式。 亚 2.视层级的划分为自 菲律宾 然 墨西哥 3.权威主义。 阿拉伯 4.高度依赖主管 西班牙 5.权力象征。 6.白领阶级价值胜于 蓝领阶级 美国 1.1 个人成就。 英国 2.自私。 加拿大 3.独立。 4.相信个人控制与责 纽西兰 任 5.相信命运可创造。 希腊 1.害怕不确定性 葡萄牙 2.对稳定有高的评价。 3.对模糊有低的容忍 意大利 度 4.低风险倾向。 1.集权与高组织层 1.层级报酬系统。 1.招募采关系导向。 级。 2.明显的报酬差距 2.非正式化的选择 2.传统的命令链 。 3.主管具有选择的权 力 4.强调员工忠诚度 5.缺乏正式绩效评估。 1.1 组织不注意员 1.1 以绩效为主。 1.1 注意明显的绩效 工福利 2.注意外部的报酬 2.组织的承诺变动性 2.员工只注意自己 高 与成功 利益 3.注意短期的目标 3.注重绩效胜于规范 3.以制度来防弊 1.机械结构。 1.官僚的报酬政策。 1.官僚式的雇用 。 2.规则与政策主导 2.固定报酬重于变 2.注重年资。 公司 3.有限制的外部雇用 动报酬 3.避免做有风险的 3.主管对于分配报 高 决策 酬无法自由裁 阶人才 4.有限度的外部绩效 决。 评估
选择当地国民，并进行 技术和管理训练
确定需要与当地社会发生往来的程度 （可以利用一个量表，由低向高排列， 以现实要成功地完成某项工作需要与当 地社会往来的程度）
低 强调工作的变量，同时询问候选 人是否愿意去国外工作 否
甄 选 的 标 准 化 程 序
候选人是否愿意 是 否 可能不适合这 个职位 非常相近
母公司大量地对子公司命令、指挥和建议。
民族中心法的优势和劣势
优势：
——外派人员都是经过长期考验的精英力量，便于初期业务的展开 ——外派人员一般都比较忠诚，便于母公司对海外公司的监督和控制
——和母公司不存在语言和沟通方面障碍 ——便于将母公司的文化和经验在海外进行复制和传播 弊端： ——外派人员对东道国还比较陌生，开展业务受到一定限制
美国企业 配偶无法调适 外派人员无法适应 其它家庭因素 个人或情绪的成熟度 难以承担较重的国际责任 日本企业 难以承担较重的国际责任 面对新环境的困扰 个人或情绪上的问题 缺乏专业能力 配偶难以适应
外派人员文化适应模型
征服胜利期
调 整 程 度 蜜月期 适应调整期
——可能限制东道国雇员的职业发展，导致缺乏工作积极性 ——外派人员与东道国雇员的语言和文化上有差异，影响工作的展开 ——海外任职常常有害于外派人员的职业发展，且回国时常无法适应 ——母公司的文化价值观常会与当地文化发生冲突
2、多元中心法(Polycentric)
跨国公司将每个分支机构看成具有某些决策自主 权的独立个体。这些分部通常由当地人主管，但 他们一般不会被提拔晋升到总部的位置。相应地， 总部的管理人员也很少被派到国外的分支机构去 工作。
文化冲击期 时间(月)
3. 跨文化的训练
• 文化的敏感性培训
– 训练员工对当地文化特征的分析能力，弄清楚当地文化是如何 决定当地人的行为的，掌握当地文化的精髓。较为完善的文化 敏感性培训能使员工更好地应付不同文化的冲击，减轻他们在 不同文化环境中的苦恼、不适应或挫败感，促进不同文化背景 的人之间的沟通和理解，避免他们对当地文化形成偏见。
高 度 个 人 主 义 高 度 不 确 定 性 趋 避
国家文化与人力资源管理
主要价值观 高 度 雄 性 作 风 长 期 导 向 代表国家 组织特征 报酬策略 招募与绩效评估 1.职业隔离。 2.女性的玻璃天花板 3.少数的女性主管。 4.绩效评估上男性有 较高的评价。 澳洲 1.注重物质。 2.男人比女人更有权 墨西哥 德国 力与地位。 3.强烈的刻板印象。 美国 4.报酬的不公平 1.未来导向。 2.延迟的报酬。 3.3 长期的目标。 日本 香港 中国 1.职业被标上男性或 1.不平等的差别 女 待 性的标记。 遇。 2.少数的女性有高职 位 1.稳定的组织。 2.低员工变动。 3.3 强公司文化。
地域中心法例子
一家美国公司可以把市场划分成3大区域； 欧洲、美洲和亚人地区。欧洲的丁作人员 可以在欧洲区里彼此 调换(英国人去德国， 法国人去比利时，德国人去西班牙)。但将 工作人员从欧洲派去亚太地区则非常罕见， 同样，也不可能将地区的管理人员派到美 国总部工作。 可以把这种方法看成是全球中心法的前奏。
采用多元中心法的优势
（1）能消除语言障碍，避免了外派经理人员及其
家属的文化适应问题，也没有必要举办昂贵的文 化意识培训课程； （2）在政治敏感地区能使公司保持低调，不被关 注； （3）能为公司节省大量开支; （4）能使当地的公司在管理上有延续性.
3、地域中心法(Regiocentric)
该法反映跨国公司的组织结构和地区战略。 它采用有局限性的手段雇用大量的管理人员。 管理人员被允许可以离开自己的母国工作， 但必须呆在某一特定的地域之内。地区的管 理人员虽然不可能被提升到总部的位置，但 却能享有一定程度的地区决策的自主权。
使用地域中心法的优势
（1）区域总部的管理人员与分部人员可以有较好的 交流；公司总部与区域总部的管理人员也可有较好 的交流； （2）体现对地区文化的敏感，大多数管理人员由该 区域内的员工担任； （3）该法能帮助公司从民族中心、多元中心过渡到 全球中心。
多元中心法和地域中心法的劣势
东道国和区域内第三国的管理者虽然获得了较大 的晋升空间，但是还是有限的 语言文化上的差异及由此带来的不信任，使东道 国管理者与母公司沟通及获得母公司的支持上常 常出现困难，这也会使东道国高层管理者出现 “跳槽”现象，反而影响跨国公司的人员稳定
语言等文化 差异
2. 外派人员能力要求
能力 技术知识 领导能力 经验及过去的绩 效 对该区域的了解 语文能力 文化适应力 个人及家庭 对国外工作的兴趣 年龄 交际手腕 教育水平 文化认同感 性别 对新管理型态的认同 健康状况 对环境限制条件的调 婚姻状态 社会的可接受 适 家庭的适应力 度
能由当地国民担任吗？ 否 能
1、民族中心法(Ethnocentric)
在这种方法之下，公司总部作战略决策，国外的分支机构基本没 有自主权。国内和国外运作的关键位置都由总部的人员担任。换 句话说，分支机构由总部的外派人员管理。 跨国公司海外子公司的人力资源管理的各个方面都倾向于遵循母 国标准； 重要管理人员和技术人员来自母国，当地雇员只占据低层次的管 理职位和辅助型职位； 外派人员的绩效评估和报酬支付按母国标准，当地低层次雇员则 按当地标准，当地其它管理人员则是折衷；
确认两种文化相似或相异 的程度（可以利用一个量 表，由相似到高度差异排 列，以显示两种文化相似 或差异的程度） 高度不同
可能不适合 这个职位 是
强调工作的变 量
强调有关的能力因素，同 时也要考虑家庭因素 开始训练（高度严格）
开始训练（中等或 低等程度的严格）
开始训练（中等 到高度严格）