第章跨文化人力资源管理
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间接收入
（2）制定薪酬的方法
A. 入乡随俗法 薪酬参照对象：东道国员工、 来自同一国家竞争对手的外派人员、 来自其他国家的外派人员 优点 体现了与东道国国民薪资的平等性； 有助于外派人员为当地员工认可
——可能限制东道国雇员的职业发展，导致缺乏工作积极性 ——外派人员与东道国雇员的语言和文化上有差异，影响工作的展开 ——海外任职常常有害于外派人员的职业发展，且回国时常无法适应 ——母公司的文化价值观常会与当地文化发生冲突
2、多元中心法(Polycentric)
跨国公司将每个分支机构看成具有某些决策自主 权的独立个体。这些分部通常由当地人主管，但 他们一般不会被提拔晋升到总部的位置。相应地， 总部的管理人员也很少被派到国外的分支机构去 工作。
语言等文化 差异
2. 外派人员能力要求
能力 技术知识 领导能力 经验及过去的绩 效 对该区域的了解 语文能力 文化适应力 个人及家庭 对国外工作的兴趣 年龄 交际手腕 教育水平 文化认同感 性别 对新管理型态的认同 健康状况 对环境限制条件的调 婚姻状态 社会的可接受 适 家庭的适应力 度
能由当地国民担任吗？ 否 能
6.3 跨国人力资源管理的运作
6.3.1 跨国公司的人员招聘和选拔 6.3.2 外派人员
6.3.1 跨国公司的人员招聘和选拔
1. 跨国公司人员的来源 三个途径： a.母公司员工 b.东道国员工 c.第三国员工
在跨国公司发展的初期，安排母公司的员 工到海外分公司工作是非常重要的。 三类员工的任用成本： 母公司员工最高、第三国员工次之、东道 国员工最低
文化冲击期 时间(月)
3. 跨文化的训练
• 文化的敏感性培训
– 训练员工对当地文化特征的分析能力，弄清楚当地文化是如何 决定当地人的行为的，掌握当地文化的精髓。较为完善的文化 敏感性培训能使员工更好地应付不同文化的冲击，减轻他们在 不同文化环境中的苦恼、不适应或挫败感，促进不同文化背景 的人之间的沟通和理解，避免他们对当地文化形成偏见。
– 运用各种正式非正式的、有形无形的跨文化沟通媒介。
4. 外派人员绩效管理
• 难于将母国的人力资源管理政策直接应用到对外 派人员的管理上，其原因有： – 跨国经营的战略考虑 – 复杂多变的国际环境 – 文化的差异 – 不可靠的数据 – 时区差别与地理分隔
5. 外派人员薪酬
（1）薪酬结构 基本工资 驻外补贴（5% ~ 40%） 津贴（住房、探亲、教育、安家） 福利
4、全球中心法(Geocentric)
跨国公司采取全球性方法去管理其运作，并认识 到每一个部分(分部和总部)都对公司整体以其独 特的优势作出独特的贡献。公司有全球整合的商 业模型，不注重个体的国籍但重视个体的能力。
采用全球中心法的优势和劣势
优势： ——在全球范围内聘用人才，可以建立不受国家和地理限 制的更广泛的人才库； ——有利于建立更具有包容性和适应性的跨国组织文化。 弊端： ——对高层应聘者的要求很高，给予的报酬很高； ——在内调人员时，可能会受到东道国移民法的阻碍。
地域中心法例子
一家美国公司可以把市场划分成3大区域； 欧洲、美洲和亚人地区。欧洲的丁作人员 可以在欧洲区里彼此 调换(英国人去德国， 法国人去比利时，德国人去西班牙)。但将 工作人员从欧洲派去亚太地区则非常罕见， 同样，也不可能将地区的管理人员派到美 国总部工作。 可以把这种方法看成是全球中心法的前奏。
采用多元中心法的优势
（1）能消除语言障碍，避免了外派经理人员及其
家属的文化适应问题，也没有必要举办昂贵的文 化意识培训课程； （2）在政治敏感地区能使公司保持低调，不被关 注； （3）能为公司节省大量开支; （4）能使当地的公司在管理上有延续性.
3、地域中心法(Regiocentric)
该法反映跨国公司的组织结构和地区战略。 它采用有局限性的手段雇用大量的管理人员。 管理人员被允许可以离开自己的母国工作， 但必须呆在某一特定的地域之内。地区的管 理人员虽然不可能被提升到总部的位置，但 却能享有一定程度的地区决策的自主权。
1、民族中心法(Ethnocentric)
在这种方法之下，公司总部作战略决策，国外的分支机构基本没 有自主权。国内和国外运作的关键位置都由总部的人员担任。换 句话说，分支机构由总部的外派人员管理。 跨国公司海外子公司的人力资源管理的各个方面都倾向于遵循母 国标准； 重要管理人员和技术人员来自母国，当地雇员只占据低层次的管 理职位和辅助型职位； 外派人员的绩效评估和报酬支付按母国标准，当地低层次雇员则 按当地标准，当地其它管理人员则是折衷；
2. 三类人员任用的优缺点
母公司员工 良好的沟通、与母公司保持一致 成本高、文化不适应 东道国员工 节约成本、较好管理本地员工 与总部缺乏沟通 第三国员工 职业的跨国经营者
3. 三类人员的一般配备情况
高层 管理
母公司员工
中、低层管理人员
东道国、第三国员工
普通员工
东道国员工
4. 配备的策略
美国企业 配偶无法调适 外派人员无法适应 其它家庭因素 个人或情绪的成熟度 难以承担较重的国际责任 日本企业 难以承担较重的国际责任 面对新环境的困扰 个人或情绪上的问题 缺乏专业能力 配偶难以适应
外派人员文化适应模型
征服胜利期
调 整 程 度 蜜月期 适应调整期
高 度 个 人 主 义 高 度 不 确 定 性 趋 避
国家文化与人力资源管理
主要价值观 高 度 雄 性 作 风 长 期 导 向 代表国家 组织特征 报酬策略 招募与绩效评估 1.职业隔离。 2.女性的玻璃天花板 3.少数的女性主管。 4.绩效评估上男性有 较高的评价。 澳洲 1.注重物质。 2.男人比女人更有权 墨西哥 德国 力与地位。 3.强烈的刻板印象。 美国 4.报酬的不公平 1.未来导向。 2.延迟的报酬。 3.3 长期的目标。 日本 香港 中国 1.职业被标上男性或 1.不平等的差别 女 待 性的标记。 遇。 2.少数的女性有高职 位 1.稳定的组织。 2.低员工变动。 3.3 强公司文化。
母公司大量地对子公司命令、指挥和建议。
民族中心法的优势和劣势
优势：
——外派人员都是经过长期考验的精英力量，便于初期业务的展开 ——外派人员一般都比较忠诚，便于母公司对海外公司的监督和控制
——和母公司不存在语言和沟通方面障碍 ——便于将母公司的文化和经验在海外进行复制和传播 弊端： ——外派人员对东道国还比较陌生，开展业务受到一定限制
• 文化的适应性训练
– 派到海外工作或者出差，让他们亲身体验不同文化的冲击，或 者把他们留在国内，与来自不同文化背景的人比如总部的外籍 员工相处，员工可以通过实践经历和海外出差获取应对其它文 化的技能。这也就是所谓“丢到水里学游泳”的方法。这种方 法是令人痛苦的，但最终将会引发学习的过程。
• 跨文化沟通及冲突处理能力的培训
使用地域中心法的优势
（1）区域总部的管理人员与分部人员可以有较好的 交流；公司总部与区域总部的管理人员也可有较好 的交流； （2）体现对地区文化的敏感，大多数管理人员由该 区域内的员工担任； （3）该法能帮助公司从民族中心、多元中心过渡到 全球中心。
多元中心法和地域中心法的劣势
东道国和区域内第三国的管理者虽然获得了较大 的晋升空间，但是还是有限的 语言文化上的差异及由此带来的不信任，使东道 国管理者与母公司沟通及获得母公司的支持上常 常出现困难，这也会使东道国高层管理者出现 “跳槽”现象，反而影响跨国公司的人员稳定
选择当地国民，并进行 技术和管理训练
确定需要与当地社会发生往来的程度 （可以利用一个量表，由低向高排列， 以现实要成功地完成某项工作需要与当 地社会往来的程度）
低 强调工作的变量，同时询问候选 人是否愿意去国外工作 否
甄 选 的 标 准 化 程 序
候选人是否愿意 是 否 可能不适合这 个职位 非常相近
目录
6.1 国家文化与人力资源管理 6.2 跨文化人力资源管理的一般模式 6.3 跨国人力资源管理的运作
6.1 国家文化与人力资源管理
主要价值观 高 度 权 力 距 离 代表国家 组织特征 报酬策略 招募与绩效评估 马来西 1.由上而下沟通方式。 亚 2.视层级的划分为自 菲律宾 然 墨西哥 3.权威主义。 阿拉伯 4.高度依赖主管 西班牙 5.权力象征。 6.白领阶级价值胜于 蓝领阶级 美国 1.1 个人成就。 英国 2.自私。 加拿大 3.独立。 4.相信个人控制与责 纽西兰 任 5.相信命运可创造。 希腊 1.害怕不确定性 葡萄牙 2.对稳定有高的评价。 3.对模糊有低的容忍 意大利 度 4.低风险倾向。 1.集权与高组织层 1.层级报酬系统。 1.招募采关系导向。 级。 2.明显的报酬差距 2.非正式化的选择 2.传统的命令链 。 3.主管具有选择的权 力 4.强调员工忠诚度 5.缺乏正式绩效评估。 1.1 组织不注意员 1.1 以绩效为主。 1.1 注意明显的绩效 工福利 2.注意外部的报酬 2.组织的承诺变动性 2.员工只注意自己 高 与成功 利益 3.注意短期的目标 3.注重绩效胜于规范 3.以制度来防弊 1.机械结构。 1.官僚的报酬政策。 1.官僚式的雇用 。 2.规则与政策主导 2.固定报酬重于变 2.注重年资。 公司 3.有限制的外部雇用 动报酬 3.避免做有风险的 3.主管对于分配报 高 决策 酬无法自由裁 阶人才 4.有限度的外部绩效 决。 评估
1.长期报酬。 1.升迁慢。 2.管理者的多重 2.内部升迁。 成 3.3 高安定性。 就报酬。 3.分配报酬重信 任 程度
6.2 跨文化人力资源管理的一般模式
1、民族中心法(Ethnocentric)
2、多元中心法(Polycentric)
3、地域中心法(Regiocentric） 4、全球中心法(Geocentric)
在跨国公司发展的初期，安排母公司的 员工到海外分公司工作； 在欠发达国家使用母国人，在发达国家 使用东道国人； 母公司派人创业，运作正常后移交当地。
6.3.2 外派人员
1. 外派人员的甄选
专业 能力 个人 情境 企业需求 （战略及目 标、工作） 跨文化之 适应能力
个人及家庭 因素
甄选决策
外部因素
第6章 跨文化人力资源管理
跨文化人力资源管理（IHRM）： 关于理解、研究、应用和改变所有人力资源活动 的学科。企业在全球环境中的人力资源活动通过 影响人力资源的管理过程去增强包括投资者、客 户、员工、合作伙伴、供应商、环境和社会在内 的股东的体验和价值。 （一门关于人的管理如何适应文化特征的学科）
确认两种文化相似或相异 的程度（可以利用一个量 表，由相似到高度差异排 列，以显示两种文化相似 或差异的程度） 高度不同
可能不适合 这个职位 是
强调工作的变 量
强调有关的能力因素，同 时也要考虑家庭因素 开始训练（高度严格）
开始训练（中等或 低等程度的严格）
开始训练（中等 到高度严格）
2. 外派失败的原因
间接收入
（2）制定薪酬的方法
A. 入乡随俗法 薪酬参照对象：东道国员工、 来自同一国家竞争对手的外派人员、 来自其他国家的外派人员 优点 体现了与东道国国民薪资的平等性； 有助于外派人员为当地员工认可
——可能限制东道国雇员的职业发展，导致缺乏工作积极性 ——外派人员与东道国雇员的语言和文化上有差异，影响工作的展开 ——海外任职常常有害于外派人员的职业发展，且回国时常无法适应 ——母公司的文化价值观常会与当地文化发生冲突
2、多元中心法(Polycentric)
跨国公司将每个分支机构看成具有某些决策自主 权的独立个体。这些分部通常由当地人主管，但 他们一般不会被提拔晋升到总部的位置。相应地， 总部的管理人员也很少被派到国外的分支机构去 工作。
语言等文化 差异
2. 外派人员能力要求
能力 技术知识 领导能力 经验及过去的绩 效 对该区域的了解 语文能力 文化适应力 个人及家庭 对国外工作的兴趣 年龄 交际手腕 教育水平 文化认同感 性别 对新管理型态的认同 健康状况 对环境限制条件的调 婚姻状态 社会的可接受 适 家庭的适应力 度
能由当地国民担任吗？ 否 能
6.3 跨国人力资源管理的运作
6.3.1 跨国公司的人员招聘和选拔 6.3.2 外派人员
6.3.1 跨国公司的人员招聘和选拔
1. 跨国公司人员的来源 三个途径： a.母公司员工 b.东道国员工 c.第三国员工
在跨国公司发展的初期，安排母公司的员 工到海外分公司工作是非常重要的。 三类员工的任用成本： 母公司员工最高、第三国员工次之、东道 国员工最低
文化冲击期 时间(月)
3. 跨文化的训练
• 文化的敏感性培训
– 训练员工对当地文化特征的分析能力，弄清楚当地文化是如何 决定当地人的行为的，掌握当地文化的精髓。较为完善的文化 敏感性培训能使员工更好地应付不同文化的冲击，减轻他们在 不同文化环境中的苦恼、不适应或挫败感，促进不同文化背景 的人之间的沟通和理解，避免他们对当地文化形成偏见。
– 运用各种正式非正式的、有形无形的跨文化沟通媒介。
4. 外派人员绩效管理
• 难于将母国的人力资源管理政策直接应用到对外 派人员的管理上，其原因有： – 跨国经营的战略考虑 – 复杂多变的国际环境 – 文化的差异 – 不可靠的数据 – 时区差别与地理分隔
5. 外派人员薪酬
（1）薪酬结构 基本工资 驻外补贴（5% ~ 40%） 津贴（住房、探亲、教育、安家） 福利
4、全球中心法(Geocentric)
跨国公司采取全球性方法去管理其运作，并认识 到每一个部分(分部和总部)都对公司整体以其独 特的优势作出独特的贡献。公司有全球整合的商 业模型，不注重个体的国籍但重视个体的能力。
采用全球中心法的优势和劣势
优势： ——在全球范围内聘用人才，可以建立不受国家和地理限 制的更广泛的人才库； ——有利于建立更具有包容性和适应性的跨国组织文化。 弊端： ——对高层应聘者的要求很高，给予的报酬很高； ——在内调人员时，可能会受到东道国移民法的阻碍。
地域中心法例子
一家美国公司可以把市场划分成3大区域； 欧洲、美洲和亚人地区。欧洲的丁作人员 可以在欧洲区里彼此 调换(英国人去德国， 法国人去比利时，德国人去西班牙)。但将 工作人员从欧洲派去亚太地区则非常罕见， 同样，也不可能将地区的管理人员派到美 国总部工作。 可以把这种方法看成是全球中心法的前奏。
采用多元中心法的优势
（1）能消除语言障碍，避免了外派经理人员及其
家属的文化适应问题，也没有必要举办昂贵的文 化意识培训课程； （2）在政治敏感地区能使公司保持低调，不被关 注； （3）能为公司节省大量开支; （4）能使当地的公司在管理上有延续性.
3、地域中心法(Regiocentric)
该法反映跨国公司的组织结构和地区战略。 它采用有局限性的手段雇用大量的管理人员。 管理人员被允许可以离开自己的母国工作， 但必须呆在某一特定的地域之内。地区的管 理人员虽然不可能被提升到总部的位置，但 却能享有一定程度的地区决策的自主权。
1、民族中心法(Ethnocentric)
在这种方法之下，公司总部作战略决策，国外的分支机构基本没 有自主权。国内和国外运作的关键位置都由总部的人员担任。换 句话说，分支机构由总部的外派人员管理。 跨国公司海外子公司的人力资源管理的各个方面都倾向于遵循母 国标准； 重要管理人员和技术人员来自母国，当地雇员只占据低层次的管 理职位和辅助型职位； 外派人员的绩效评估和报酬支付按母国标准，当地低层次雇员则 按当地标准，当地其它管理人员则是折衷；
2. 三类人员任用的优缺点
母公司员工 良好的沟通、与母公司保持一致 成本高、文化不适应 东道国员工 节约成本、较好管理本地员工 与总部缺乏沟通 第三国员工 职业的跨国经营者
3. 三类人员的一般配备情况
高层 管理
母公司员工
中、低层管理人员
东道国、第三国员工
普通员工
东道国员工
4. 配备的策略
美国企业 配偶无法调适 外派人员无法适应 其它家庭因素 个人或情绪的成熟度 难以承担较重的国际责任 日本企业 难以承担较重的国际责任 面对新环境的困扰 个人或情绪上的问题 缺乏专业能力 配偶难以适应
外派人员文化适应模型
征服胜利期
调 整 程 度 蜜月期 适应调整期
高 度 个 人 主 义 高 度 不 确 定 性 趋 避
国家文化与人力资源管理
主要价值观 高 度 雄 性 作 风 长 期 导 向 代表国家 组织特征 报酬策略 招募与绩效评估 1.职业隔离。 2.女性的玻璃天花板 3.少数的女性主管。 4.绩效评估上男性有 较高的评价。 澳洲 1.注重物质。 2.男人比女人更有权 墨西哥 德国 力与地位。 3.强烈的刻板印象。 美国 4.报酬的不公平 1.未来导向。 2.延迟的报酬。 3.3 长期的目标。 日本 香港 中国 1.职业被标上男性或 1.不平等的差别 女 待 性的标记。 遇。 2.少数的女性有高职 位 1.稳定的组织。 2.低员工变动。 3.3 强公司文化。
母公司大量地对子公司命令、指挥和建议。
民族中心法的优势和劣势
优势：
——外派人员都是经过长期考验的精英力量，便于初期业务的展开 ——外派人员一般都比较忠诚，便于母公司对海外公司的监督和控制
——和母公司不存在语言和沟通方面障碍 ——便于将母公司的文化和经验在海外进行复制和传播 弊端： ——外派人员对东道国还比较陌生，开展业务受到一定限制
• 文化的适应性训练
– 派到海外工作或者出差，让他们亲身体验不同文化的冲击，或 者把他们留在国内，与来自不同文化背景的人比如总部的外籍 员工相处，员工可以通过实践经历和海外出差获取应对其它文 化的技能。这也就是所谓“丢到水里学游泳”的方法。这种方 法是令人痛苦的，但最终将会引发学习的过程。
• 跨文化沟通及冲突处理能力的培训
使用地域中心法的优势
（1）区域总部的管理人员与分部人员可以有较好的 交流；公司总部与区域总部的管理人员也可有较好 的交流； （2）体现对地区文化的敏感，大多数管理人员由该 区域内的员工担任； （3）该法能帮助公司从民族中心、多元中心过渡到 全球中心。
多元中心法和地域中心法的劣势
东道国和区域内第三国的管理者虽然获得了较大 的晋升空间，但是还是有限的 语言文化上的差异及由此带来的不信任，使东道 国管理者与母公司沟通及获得母公司的支持上常 常出现困难，这也会使东道国高层管理者出现 “跳槽”现象，反而影响跨国公司的人员稳定
选择当地国民，并进行 技术和管理训练
确定需要与当地社会发生往来的程度 （可以利用一个量表，由低向高排列， 以现实要成功地完成某项工作需要与当 地社会往来的程度）
低 强调工作的变量，同时询问候选 人是否愿意去国外工作 否
甄 选 的 标 准 化 程 序
候选人是否愿意 是 否 可能不适合这 个职位 非常相近
目录
6.1 国家文化与人力资源管理 6.2 跨文化人力资源管理的一般模式 6.3 跨国人力资源管理的运作
6.1 国家文化与人力资源管理
主要价值观 高 度 权 力 距 离 代表国家 组织特征 报酬策略 招募与绩效评估 马来西 1.由上而下沟通方式。 亚 2.视层级的划分为自 菲律宾 然 墨西哥 3.权威主义。 阿拉伯 4.高度依赖主管 西班牙 5.权力象征。 6.白领阶级价值胜于 蓝领阶级 美国 1.1 个人成就。 英国 2.自私。 加拿大 3.独立。 4.相信个人控制与责 纽西兰 任 5.相信命运可创造。 希腊 1.害怕不确定性 葡萄牙 2.对稳定有高的评价。 3.对模糊有低的容忍 意大利 度 4.低风险倾向。 1.集权与高组织层 1.层级报酬系统。 1.招募采关系导向。 级。 2.明显的报酬差距 2.非正式化的选择 2.传统的命令链 。 3.主管具有选择的权 力 4.强调员工忠诚度 5.缺乏正式绩效评估。 1.1 组织不注意员 1.1 以绩效为主。 1.1 注意明显的绩效 工福利 2.注意外部的报酬 2.组织的承诺变动性 2.员工只注意自己 高 与成功 利益 3.注意短期的目标 3.注重绩效胜于规范 3.以制度来防弊 1.机械结构。 1.官僚的报酬政策。 1.官僚式的雇用 。 2.规则与政策主导 2.固定报酬重于变 2.注重年资。 公司 3.有限制的外部雇用 动报酬 3.避免做有风险的 3.主管对于分配报 高 决策 酬无法自由裁 阶人才 4.有限度的外部绩效 决。 评估
1.长期报酬。 1.升迁慢。 2.管理者的多重 2.内部升迁。 成 3.3 高安定性。 就报酬。 3.分配报酬重信 任 程度
6.2 跨文化人力资源管理的一般模式
1、民族中心法(Ethnocentric)
2、多元中心法(Polycentric)
3、地域中心法(Regiocentric） 4、全球中心法(Geocentric)
在跨国公司发展的初期，安排母公司的 员工到海外分公司工作； 在欠发达国家使用母国人，在发达国家 使用东道国人； 母公司派人创业，运作正常后移交当地。
6.3.2 外派人员
1. 外派人员的甄选
专业 能力 个人 情境 企业需求 （战略及目 标、工作） 跨文化之 适应能力
个人及家庭 因素
甄选决策
外部因素
第6章 跨文化人力资源管理
跨文化人力资源管理（IHRM）： 关于理解、研究、应用和改变所有人力资源活动 的学科。企业在全球环境中的人力资源活动通过 影响人力资源的管理过程去增强包括投资者、客 户、员工、合作伙伴、供应商、环境和社会在内 的股东的体验和价值。 （一门关于人的管理如何适应文化特征的学科）
确认两种文化相似或相异 的程度（可以利用一个量 表，由相似到高度差异排 列，以显示两种文化相似 或差异的程度） 高度不同
可能不适合 这个职位 是
强调工作的变 量
强调有关的能力因素，同 时也要考虑家庭因素 开始训练（高度严格）
开始训练（中等或 低等程度的严格）
开始训练（中等 到高度严格）
2. 外派失败的原因