国外工程管理动作模式

国外工程管理动作模式
应当承认，国外的管理公司经过长期的发展，具有一定经营规模和先进的管理水平。

但是国外管理公司与国内监理公司，就其管理目标和内容而言，具有共同点，无非是力图以最少的投资、最短的工期、最佳的质量完成一个项目。

这与我们的“三控两管一协调”并无本质上的差异。

但他们的三控制，无论是形式还是内容上都绝对没有被肢解，在具体运作上有其独到之处。

（三控：工程进度控制→是指项目实施阶段（包括设计准备、设计、施工、施工前准备各阶段）的进度控制。

控制的目的是：通过采用控制措施，确保项目交付使用时间目标的实现。

工程质量控制→监理工程师组织参加施工的承包商，按合同标准进行建设，并对形成质量的诸因素进行检测、核验，对差异提出调整、纠正措施的监督管理过程。

工程投资控制→不是指投资越省越好，而是指在工程项目投资范围内得到合理控制。

“两管” 是：
合同管理→建设项目监理的合同贯穿于合同的签订、履行、变更或终止等活动的全过程。

信息管理→监理工作是围绕着动态目标控制展开的，而信息则是目标控制的基础。

一协调”是：
指全面地组织协调（协调的范围分为内部的协调和外部的协调）。

自1988年设立“建设监理制”到今天，监理在我国已走过了16个年头。

作为一个行业已从幼稚逐步走向了成熟，下一步如何发展是摆在每个监理企业面前的大事。

建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》适时出台，为监理行业的发展指明了方向。

该《指导意见》鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理、资质的企业，通过建立与工程项目管理业相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，按照有关资质管理规定在其资质等级许可的工程项目范围内开展相应的工程项目管理业务。

如前所言，监理企业本就是为工程项目管理而设的；其收益又不同建设项目的目标体系直接相关，因此本质上同项目业主的利益趋同；其拥有的资源适合知识密集型投入而非资金密集型投入，凡此种种决定只有监理企业最适合开展工程项目管理。

工程监理企业要坚定信心，抓住机遇，在原有施工监理的基础上顺势而为，向两头延伸，逐步由施工监理过渡到全过程全方位监理，从而实现真正意义上的项目管理。

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简述如下：
首先，国外的管理公司对业主提供的是一种全方位、全过程的服务。

这与我们的代甲方有点类似，但并不完全相同。

举例而言，在业
主设立企业，取得土地使用权之后，管理公司就开始运作：为业主提供方案设计；选择勘探、设计、施工监理单位及主要设备的供货商；为业主在政府方面办理一切需要的手续，如规划、环保、消防、防疫、劳动安全报批以及质检、竣工验收、档案整理等。

一般情况下，业主会关注和参与上述工作并最终与各承包商、供货商形成合同关系，但相信和依赖管理公司，绝对是以管理公司的工作为主。

当然，管理公司收费与监理费相比非常高昂，对通讯、交通等办公条件要求也很高。

总之，有管理公司参与的工程项目，业主多是一个功能非常弱化的角色。

这与我国的业主大不相同。

由于经济发展水平和以前的计划经济体制的影响，我国的业主总是把上述工程看作是莫大权利，不轻易让与他人，尤其在承包商的选择上。

其实，权利与责任是孪生兄弟。

从合同关系看，管理公司与业主、承包商与业主分别是各自合同的主体，这与我们的三方主体有相同之处。

但是，管理公司是整个项目实施过程中的组织者、指挥者，它的权利比监理的权利要大许多，如确认分包商、合同范围内的工程量及造价变更、停工等，均无需经得业主同意；它要协调的主要是各承包商相互之间的关系而非业主与承包商之间的关系。

第二，关于质量控制。

管理公司对施工质量控制要点与我们有所不同。

国外尤其是欧美国家的设计与我国的相比，显得相当保守甚至在我们看来是浪费；他们尽可能地采用著名品牌的设备和材料；|考试大|他们的理念就是承包商应当也会格守诚实信用的原则来履行合
同，而不会恶意地偷工减料。

管理公司除非遇上一个非常糟糕的承包商，否则，它所花费的质量控制的精力远比我们要少，但这并不意味着他们不重视质量。

比如钢筋验收，很少见到外方的工程师会去逐根核对数量和规模，倒是对保护层的要求非常苛刻。

总的感觉，他们对一些细微的东西也看得比较重，比较注重外观，对破坏成品的行为更是深恶痛绝。

第三，关于进度控制。

管理公司一般都会采用一些计算机软件作进度计划控制，但他们的进度控制在手段理论上未必比我们强。

一般在施工初期，工程进度能快则尽可能地快；遇上不利因素时，则尽量增大投资的方式来换取工期；比如雨天回填土难以保证质量，则采用碎石回填；要求承包商增加额外的劳力和设备等。

一般每周例会都会讨论进度问题，他们只关心最近且可能会发生的工作内容，很少讨论长远的计划，对长远计划的预测性比我们差。

他们会对承包商的劳力等提出具体的要求，当某些承包商实在无法按质量和进度要求完成规定工作时，则另行委托第三方完成该项工作，所需费用直接从该承包商工程款中扣除而无须经得其同意，这一点对我们而言是不可想象的。

第四，关于投资控制。

管理公司对业主负责，但在工程造价上有很大的权力，工程变更费用、进度款支付等都具有决定权。

承包商只需要与管理公司打交道，无需经过业主。

当然，管理公司会与业主协商，尤其牵涉到较大的资金时，要取得业主支持。

当遇到一个差的管理公司，业主会有很大的损失。

同时，施工承包合同大多采用单价合
同，其最大的好处就是管理工程师能在最短的时间内计算进度款和了解某项变更所需的费用，能为他的决策快捷地提供依据。

管理公司对工程进度款一般能按合同及时支付。

第五，关于安全管理。

管理公司对安全普遍比我们要重视。

一方面，他们严格遵守我国相关的安全法律法规；另一方面，各管理公司均有自己的施工安全管理手册，大多数采用图文并茂的形式对诸如脚手架搭设、吊装、安全用电、高空作业、易燃有毒气体的使用以及劳动保护等作了详细的规定。

其安全管理工程师权利也较大，如克瓦纳的安全总监，他独立于项目其它部门的工作，如安全不符合要求，他可以不许开工、要求停工、罚款甚至将违反规程的单位或个人驱逐出现场。

我们要做到这一点恐怕还有相当的难度。

第六，关于合同管理。

大多数管理公司的合同都有FIDIC合同条款的影子，有的完全照搬。

它的工程师具有非常强烈的合同意识，对合同管理非常重视。

他们的施工合同极尽详细之能事，除权利义务以外，他们的合同中还尽可能地罗列非常详细的工作范围、规范和验收标准，有些验收标准高于我国的国家标准。

在施工过程中一旦遇到什么不甚明了的问题，他们首先想到的就翻合同。

精明的管理公司总能在合同中找到有利于自己的条款，有些合同管理经验不丰富的国内承包商因急于得到项目而没有吃透合同条款，结果造成很大损失。

当然，这种合同也可以成为承包商的有利工具。

符合合同要求的索赔，一个有良好信誉的管理公司一般都会认可。

最后，我谈谈他们的工程师。

国外的管理人员总体上专业造诣不
如我们的监理工程师，如他们的一些蓝领技师可以专家的身份参与项目管理。

但国外管理人员综合素质较高，一般都很敬业，大多能熟练使用计算机；在现场的工程师很会灵活地处理问题，对设计敢变更，除非涉及到大的改动或安全因素，一般的变更通常以指令的形式作出；图纸不明的地方也会当场予以解决而不一定非由设计院出图不可。

这与我们监理不同，我个人概括为：只要没有明示的禁止他们就认为可行；而我们则只要没有明示的允许就不可行。

他们的项目经理也并不强求专业资历，学财务的、机械的什么都可以，有的甚至就是MBA，这与我们对总监的要求很不相同。

相比而言，我们的监理工程师做了过多的具体事务工作，管理水平却得不到应有的提高；同时，管理公司能为他们的工程师提供很详尽的技术支持。

我见过某个管理公司的一本技术手册，各种土建工序施工过程都用漫画的形式表现出来。

这样，工程师就能直观地掌握各个工序的质量控制要点。

随着我国加入WTO日益临近，必定有更多的管理公司参与我国蓬勃发展的建设事业；随着我国多元化的投资主体的涌现，必定要求有符合中国国情的国内工程管理公司的出现，经历了十余年发展的部分监理公司可以承接工程管理公司这类业务。

我们完全可以凭借相对低廉的成本和对国内建设市场的了解等优势参与竞争。

我们的劣势在于语言和信息，|考试大|以及国际贸易诸如结算、通关、保险等方面的知识。

赢得国外投资商的信任也必定需要一个过程，但是随着监理工程师外语水平的普遍提高和INTERNET以及各种专业中介机构的发展，这些都不足以阻挡我们的前进。

在当前，我们监理公司借国外管
理公司的经验，改进我们的工作，提高监理水平，提高建设管理水平。

在新的世纪里我们的监理工程师应准备好去迎接历史给我们带来的机遇和挑战!。