移动卓越班组建设(精选多篇)

移动卓越班组建设(精选多篇)

第一篇：徐州移动卓越班组建设

徐州移动总经理王峰：新时期企业基层班组建设刍议江苏移动徐州分公司总

经理王峰

“一般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层”。如何通过基层班组建设推动企业实现“从优秀到卓越”的跨越，已逐渐成为现代企业管理的新兴课题，成为现代企业尤其是世界500强企业行业竞争的新坐标。然而一段时间以来，随着社会变革、经济动荡等外部环境的变迁，行业博弈情势之汹涌远远超出了班组转型的张力，班组建设仍只能停滞在浅尝辄止的层面。作为企业管理的系统集成者、企业方针目标的落地者、企业文化的直接传承者，基层班组应得到与之相匹配的关注度和建设力度。

对中国移动而言，当前企业员工和班组有着独特的时代印记：员工年龄段集中在20~25岁，30岁以下的员工占员工总数的85%以上；员工的学历层次较高，公司用工本科以上占比达70%，派遣制员工大专及以上学历占比为55%以上；一线员工（基层班组）平均占员工（班组）总数的80%以上。这一鲜明特性无疑要求班组建

设寻求较为贴合的切入点：根据员工群年龄段分布以员工生活习惯为切入点进行班组建设、根据员工学历分布状态以文化建设为切入点进行班组建设、根据一线员工的工作性质以生产经营为切入点进行班组建设。

■试水

班组建设在基层如何落地？

作为一线经营单位，如何探索新型班组建设模式，并推广应用到企业具体生产经营管理中，切实促进班组效率和整体效能的提升，成为当前的主要任务。在兵家必争之地的古战场江苏徐州，徐州移动领导班子基于班组现状提出了“历时两年，重视基石作用，强化基础管理，推进基层建设”的“两年三基”建设计划，全力打造具有地方区域特色的班组建设工程。“重视基石作用”即是切实认识到“基层千根线”的重要作用，通过一线把脉、基层调研、全员成长计划等常态化举措，让管理层和一线员工都认识到基层班组的重要性，从而给予足够的关注力度；“强化基础管理”即打破常规化管理手段，构建公司领导支持、职能部门支撑、兄弟班组协同、班组创新发展、员工自我约束的“五环管理模式”，迅速提升基层管理水平，形成领导放任、员工信任的民主管理机制；“推进基层建设”是指通过各类实体文化建设和程序建设的持续投入，在规范基层制度流程的同时，不断强化基层战略执行，提升企业软实力。对于企业班组建设而言，任何规划都须探索形成与之相匹

配的实施战略。针对“两年三基”的建设计划，徐州移动以纵向支撑和横向发展“两条腿走路”的实施战略，注重基础素质的提升，建立分层分级的建设体系，加快基层卓越班组的构建，推动企业由优秀向卓越的和谐跨越。

实施战略一：领导层“纵向支撑”。

抓管理：帮助基层班组建立管理手段。管理层应制定一套有利于生产经营的班组建设举措，主动解决当前基层班组所面临的管理难题。徐州移动采取的是制定“三个一”行政程序，即制定“一套评估体系”提升基层管理能力，配置“一本工作手册”防范班组长疏于管理，搭建“一个管理平台”克服基层班组程序混乱的弊端。三套程序实施以来，徐州移动班组建设成效显著，班组整体水平得到显著提升，全区涌现标杆班组120多个，员工离职率降低30个百分点，服务满意率始终保持

在90%以上。

抓素质：帮助基层班组打造精英团队。高素质的员工队伍、高绩效的班组团队，是不可复制的核心竞争力。班组建设归根结底是要培养一支高素质员工队伍。徐州移动的做法一是制定“炼金计划”，先后选拔400名一线“种子员工”到市公司职能部门炼金。二是构建“345”基层员工培训流程，采取集中开展大课式培训、分

区驻地小课式培训、县区交流学习的“三位一体”培训流程，基础培训、提升培训、进阶培训、效能培训“四步走”的培训周期，日行事例、晨夕会、接待拜访模型、节点指导、关系维护“五步指导”，帮助基层班组培养高素质队伍。

抓协同：帮助基层班组构建支撑发展体系。一是实施班组结对互助计划。由优秀班组挂钩后进班组、城区营业厅挂钩乡镇营业厅，通过班组间的管理帮扶、工作指导、经验分享，使后进班组尽快提升。二是在300多个基层班组开展互动体验式轮岗交流，如客户经理、外呼人员与营业人员互动体验。三是采取职能部门挂靠、工会挂单的方式，指导基层班组建设。目前300多个基层班组与26个中层、9个

职能部门和16个分工会全部实现挂靠，极大提升了员工的实战能力和客户服务水平。

实施战略二：基层班组“横向创新发展”。

徐州移动鼓励基层自我创新、自我发展，不断借助公司的各类资源，探索适合自身的建设模式。

抓发展：基层班组要借力创新求发展。徐州移动连续6年荣获全国用户满意服务单位荣誉称号，多次被中国质量协会评为全国用户满意企业、全国守合同重信用企业，连续7次被评为江苏省文明行业、省级优秀质量管理单位、江苏省服务明星企业等。这些荣誉的取得，归功于基层班组的“内外兼修”：“班组建设走出去”，先后组织话务、投诉、中高端等24个班组走进维维集团、徐工集团、铁路机务段

等60余家重要集团；“班组服务请进来”，请进兄弟部门实现内部协同、请进市

县领导实现上下联动、请进合作伙伴实现交流沟通、请进重要客户实现精益求精。

抓效率：基层班组要探索适合自身的管理手段。班组管理者和员工的合理配置可提升班组运作效率。徐州移动基层班组自我探索出三种效率机制。沟通100店等大型班组形成“班长唱白脸、值班经理唱红脸”的“红白脸搭配管理”营业机制；90后员工较多的班组，创新出“师徒结对子”、“影子戏法”、“员工辅导员制”

等结伴管理机制；话务、投诉、基建等一线班组，探索出“前后台协作机制”，该机制受到徐州市政府的肯定，并作为“典型引路”在全市企事业单位复制推广。

■规划

基层班组建设寻求怎样的着力点？

江苏移动在实践中发现，基层班组不仅是中国移动的一线窗口，也不仅是企业各类生产营销的排头兵和主力军，在一定程度上是企业发展的浓缩，是化整为零的企业。因此，须以“精细、创新、协同”三轮驱动的建设思路贯穿全程。由此，徐州移动逐渐形成了“思路、管理、建设、素质、关系、运营”等关键点和着力点。

着力点一：思路求“活”。思路决定出路，思路要活，要打开。一是班组建设思路要活。各班组情况不同，人员素质配备也不一样，班组建设应鼓励多样化。比如生产班组可开展“学习型”和“安全型”班组建设，后勤和服务班组可开展“和谐型”与“创新型”班组建设。二是班组建设思想要活。班组创建工作是在现有工作的基础上进行进一步规范和优化，不是推倒重来，建设思想要到位；班组建设是为了更好地提升经营业绩，不是耽误经营搞门面，认识思想要到位。三是班组建设的定位要活。班组既是“生产队”也是“战斗队”，不仅仅是单纯地完成kpi指标任务，还要敢于挑战自我，在管理上、经营上想办法挑重担。

着力点二：管理求“变”。要根据市场环境、组织结构、管理模式、运营流程、技术进步等内外部形势的变化，不断探索加强班组建设的新举措和新途径，尤其是在班组日常管理方面，要探索各种模板化机制。一是建立“互动式”学习机制，充分激发班组的学习氛围；二是建立“交叉式”培养机制，增加员工的多岗位历练机会；三是建立“虚拟式”交流机制，增进班组管理者与员工的情感交流；四是建立“帮带式”工作机制，通过工作示范、口头传教、实践指导等方式，实现共同进步；五是建立“激励式”考核机制，让员工有激情；六是建立“参与式”管理机制，促进80后、90后新员工的能力发挥，激发他们的主人翁意识。

着力点三：建设求“实”。一是“以点带面”要真正落到实处。班组互相“取经”时要以学习、交流、培训等多种方式及时固化、传承、传播，避免沦为参观、考察的形式主义。二是班组建设要以实干求实绩。不搞花架子，对于班组建设工作从各部门、专业的工作实际出发，减少没有必要的宣传物资。三是班组的评比、检查、督导要实事求是。好就是好，差就是差，避免弄虚作假。

着力点四：素质求“效”。一要抓好技能培训、素质培训，特别是班组岗位应用的能力培训，要注重以“传、帮、带、学”的方法循序渐进确保效果。二要激发员工开展自我素质全面提升的学习培训，并让员工在学习中不断树立使命感、危机感。三要持之以恒开展班组建设工作。好的制度和做法对提升班组工作质量和增强基层的执行力是一个很好的促进。

着力点五：关系求“和”。一是班组长与员工和谐，做到公平公正做事，真情真意暖人。要坚持班务公开民主管理制度，做好员工利益诉求多元化过程中的心理