企业发展战略:持续创新
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今天美国的GDP构成: 太空产业、航空产业、船舶制造、计算机产业、生
物科技、现代农业; 今天日本的GDP构成: 汽车工业、电子工业; 今天俄罗斯的GDP构成: 机械制造、航空工业、核工业(其GDP只有我们的
一半,但世界上仍然把他当成大国); 我们的GDP构成: 清朝:茶叶、蚕丝、瓷器; 现在:房地产、纺织品、烟酒、玩具
国际分工体系与利益分配体系中的中 国:
以往的观点:头脑国家与躯干国家;
今天的世界:低端的提供资源和劳动力; 中端的钻研技术、搞设计、建渠道;顶 端的是玩金融、“开赌场”(华尔街)。 地位由高到低,利润分成由多到少。越 在产业链的高端,分到的蛋糕越大。
创新内容
理念的创新、组织的创新; 制度的创新、流程的创新; 技术的创新、文化的创新。
美国欠中国8000亿的国债问题
巴菲特说,美国的经济就是借贷经济,不断借 债,推动美国经济的发展。一个13岁的小孩问 他,巴菲特爷爷,你不断借债,你借的债将来 是不是要我们还?巴菲特说,好好学习,让你 的孙子替你还。
门蒂斯说,当初我们欠英国人的债,我们把他 们打跑了;后来我们又欠荷兰人的债,我们也 把他们打跑了。那时我们欠的是8000万,但是 和今天欠你们的8000亿也就是数字不同而已, 别的没什么区别。
核心竞争力就是客户为什么购买我们的 产品或服务的根本理由。一般与价格无 关。
核心竞争力需要长期的打造和持续的维 护,因此,与战略有关。归根到底,我 们最缺少的是战略。持续创新的战略选 择就是形成核心竞争力的最佳途径。
3、我们是什么?
企业的资源(人、财、物、技术、 设备……);
企业的业绩(产值、利润、市场份 额、行业位置、市场价值);
当我们考虑这些问题的时候,就是一种 战略意识;当我们把考虑的结果形成一 个整体框架的时候,就是一种战略。
2、我们的企业最缺少什么?
资金? 人才? 市场? 技术? 品牌? 战略? 我们的企业最缺少的是核心竞争力。
什么是核心竞争力?
通俗一点讲,就是我能做的,别人做不 了;别人能做的,我做得更好。别人能 做且可以做得好的时候,我就不做了。
“第6罐可乐”—— 一个小故事的启发
做这样一个游戏:假设可乐两元钱一罐, 两个空罐可以换一罐可乐。如果给你6元 钱,你最多能喝到几罐可乐?
这就是创新
正确的答案是6罐:把第5罐喝掉后向别 人借一个空罐换回第6罐可乐,喝掉后再 把空罐还给人家。
启示:空罐就是闲置的资源,空罐就有 价值。每个人都有空罐,都有很多资源 闲置,关键就是如何去利用。
5、我们能够成为什么?
企业内部:学习力、领导力、执行力; (企业的品质、品格、品位) 文化力 企业外部:产品力、营销力、品牌力;
竞争力
6、我们怎样去做?
公司的整体战略:
增长
维持
收缩
撤退
再造
6、我们怎样去做?
公司的市场定位:
市场领跑者
市场挑战者
市场追随者
市场拾遗补缺者
6、我们怎样去做?
我们付出的代价
以资源浪费为例,中国80%的江河湖泊枯竭, 2/3的草原沙化,绝大部分森林消失,近乎 100%的土壤板结;
以环境破坏为例,中国1/3的国土已经被酸雨 污染,主要水系的2/5已成为劣五类水,3亿多 农村人口喝不到安全的水,4亿多城市居民呼 吸着严重污染的空气,肺癌、呼吸道癌、胃癌、 肠癌将会成为未来主要的疾病。世界银行报告 列举了全世界污染最严重的20个城市,其中, 中国占了16个。
创新:为什么在当今变得如此重要?
人类社会正在进入知识经济时代; 技术创新和技术应用日新月异; 市场竞争越来越激烈 各种资源越来越稀缺; 全球经济一体化的程度越来越高; 模仿和复制越来越快速;
要想不被超越,唯有持续创新。 要想超越对手,唯有持续创新。
7、持续创新:企业战略的核 心
什么是创新?
为什么要创新源自文库
一个经济如果没有创新,就是一个静态 的没有发展的经济。就只能是跟在他人 后面并受制于他人的经济。
只有创新才能实现跨越式发展,只有创 新才能 保持经济的持续发展。
经济增长不等于经济发展 GDP不等于实力更不等于幸福生活
为什么要创新
目前我们的GDP已经是世界第二;再过 十年,就可能成为世界第一GDP大国。
5、我们能够成为什么?
不仅取决于自身条件,也取决于环境: 一般环境 行业环境 市场结构 企业地位与形势 企业内部环境 价值链
后金融危机时代对中国的挑战:
如果从产业链来看:
产品设计
原材料采购
物流运输
+ 加工制造
订单处理
批发经营
终端零售
后金融危机时代对中国的挑战:
我们面临的困境: 传统的优势逐渐丧失; 过多的资源沉淀在传统产业 对国外市场依赖程度太高 西方列强遏制我们的发展 危机感缺失
创造性的破坏过程,不断破坏旧的结构,同 时不断地创造新的结构的过程(约瑟夫·熊彼 特)。
赋予资源以新的创造财富能力的行为(彼 得·德鲁克)。
经济学意义上的创新是指由企业家所进行的 新产品的发现、新生产方式的引进、新原材料 的获得、新市场的开拓、企业组织的创新。
创新的本质
所谓创新就是观察到的事物与别人相同 而构想出来的事物与别人不同。创新视 角就是用不同的视角去观察寻常的事物 和现象,使得事物显示出某些不寻常的 性质。
企业发展战略:持续创新
1、什么是战略?
古人云:人无远虑,必有近忧。 古兵法:不谋万世者,不足以谋一
时;不谋全局者,不足以谋一役。 战略以发展自己、超越对手为目的、
以争取顾客争夺市场为内容所展开 的一系列带有全局性、根本性、长 远性的谋划。
1、什么是战略?
我们是什么?(现状) 我们想做成什么?(愿望) 我们能够成为什么?(能力、条件) 我们怎样去做?(行为)
1950年,固态电子元件发明,开启了第 三次工业革命,人类进入信息时代;
2009年,新能源与应对气候变化,催生 了第四次工业革命,人类进入低碳经济 时代。
中国的历史机遇
第一次工业革命开始的时候中国还在沉 睡;第二次工业革命启动的时候,中国 已经陷入长期的动荡和战乱;第三次工 业革命成型的时候,中国刚刚从动荡的 废墟中站起来抓住了一个尾巴;现在第 四次工业革命来临之际,中国第一次进 入首发方阵,与发达国家几乎站在了同 一起跑线上,这是我们实现超越的历史 性机遇。
4、我们想做成什么?
做规模最大的企业? 做最赚钱的企业? 做行业内的领头企业还是二流企业? 最技术领先的企业? 做最精致的企业? 做成本最低的企业? 做与众不同的企业? 做最专业的企业?
四次工业革命
1770年,瓦特发明蒸汽机,开启了第一 次工业革命,人类进入机器动力时代;
1880年,爱迪生发明电灯,开启了第二 次工业革命,人类进入电力工业时代;
创新发展模式
培育创新能力 选择和锁定创新领域 开发创新技术 生产创新产品 打造创新型经济
美国的经济神话:创新
好莱坞大片、NBA 麦当劳、可口可乐 英特尔处理器、微软视窗系统、波音 耐克 他们总是能做成最好的,总是充满了创
意和创新。
企业持续成长战略的业务组合
产品 市场
老产品
新产品
老市场
市场渗透
产品开发
新市场
市场开发
多种经营
后危机时代的发展战略:创新
七大潜力产业:新能源、环境保护、新 一代IT、绿色制造业、文化传媒、医药 保健、现代农业。
开拓的两大方向:海洋与太空。 核心的要求:更少的物质资源消耗、更
多的人力资源开发。
祝大家健康快乐、事业兴旺。
谢
谢!
对于任何个人而言,创新力首先是思维 的创新。我们遇到的问题可能是千差万 别的,但解决问题时所采用的思维方法 则有可能是完全一样的。
创新力
创新力就是与别人不同、与以往不同、 与表象不同的能力。
创新力就是一种批判力,用审视的、批 判的眼光去对待我们工作中的一切和一 切的工作。
持续创新是企业战略的核心 创新能力构成了最重要的核心竞争力。
企业的文化; 企业的管理; 企业的核心竞争力;
我们是不是经常思考这样的问题?
人们为什么购买我们的产品? 我们的企业靠什么生存与发展? 五年、十年、二十年、五十年后我们的
企业会是什么样子? 我们存在着什么样的问题? 我们会面临什么样的危机? 我们会被取代吗? 我们是做狮子还是做羚羊?
1840年,清朝的GDP是英国的6倍。当 时英国的GDP占世界的5%,我们占33%。 可是100多万人的中国军队却和只有 4000人的英国远征军签定了《南京条 约》。
到1894年,人家在我们的土地上争夺了 50 多年之后,我们GDP还是日本的9倍, 结果反而被日本打败,丢了台湾。
GDP有意义吗?
基本的战略选择: 总成本领先 目标集聚 差别化 最优成本供应商 创新是所有战略选择的核心!
一些做法与思路:
开发成为行业标准的产品(服务) 制造市场上最好的产品 比对手更低的成本 比对手更快将新产品推向市场 比对手更好地进行供应链管理 更好地进行大规模定制模式下的灵捷制造 建立品牌 为顾客提供更多的价值……
物科技、现代农业; 今天日本的GDP构成: 汽车工业、电子工业; 今天俄罗斯的GDP构成: 机械制造、航空工业、核工业(其GDP只有我们的
一半,但世界上仍然把他当成大国); 我们的GDP构成: 清朝:茶叶、蚕丝、瓷器; 现在:房地产、纺织品、烟酒、玩具
国际分工体系与利益分配体系中的中 国:
以往的观点:头脑国家与躯干国家;
今天的世界:低端的提供资源和劳动力; 中端的钻研技术、搞设计、建渠道;顶 端的是玩金融、“开赌场”(华尔街)。 地位由高到低,利润分成由多到少。越 在产业链的高端,分到的蛋糕越大。
创新内容
理念的创新、组织的创新; 制度的创新、流程的创新; 技术的创新、文化的创新。
美国欠中国8000亿的国债问题
巴菲特说,美国的经济就是借贷经济,不断借 债,推动美国经济的发展。一个13岁的小孩问 他,巴菲特爷爷,你不断借债,你借的债将来 是不是要我们还?巴菲特说,好好学习,让你 的孙子替你还。
门蒂斯说,当初我们欠英国人的债,我们把他 们打跑了;后来我们又欠荷兰人的债,我们也 把他们打跑了。那时我们欠的是8000万,但是 和今天欠你们的8000亿也就是数字不同而已, 别的没什么区别。
核心竞争力就是客户为什么购买我们的 产品或服务的根本理由。一般与价格无 关。
核心竞争力需要长期的打造和持续的维 护,因此,与战略有关。归根到底,我 们最缺少的是战略。持续创新的战略选 择就是形成核心竞争力的最佳途径。
3、我们是什么?
企业的资源(人、财、物、技术、 设备……);
企业的业绩(产值、利润、市场份 额、行业位置、市场价值);
当我们考虑这些问题的时候,就是一种 战略意识;当我们把考虑的结果形成一 个整体框架的时候,就是一种战略。
2、我们的企业最缺少什么?
资金? 人才? 市场? 技术? 品牌? 战略? 我们的企业最缺少的是核心竞争力。
什么是核心竞争力?
通俗一点讲,就是我能做的,别人做不 了;别人能做的,我做得更好。别人能 做且可以做得好的时候,我就不做了。
“第6罐可乐”—— 一个小故事的启发
做这样一个游戏:假设可乐两元钱一罐, 两个空罐可以换一罐可乐。如果给你6元 钱,你最多能喝到几罐可乐?
这就是创新
正确的答案是6罐:把第5罐喝掉后向别 人借一个空罐换回第6罐可乐,喝掉后再 把空罐还给人家。
启示:空罐就是闲置的资源,空罐就有 价值。每个人都有空罐,都有很多资源 闲置,关键就是如何去利用。
5、我们能够成为什么?
企业内部:学习力、领导力、执行力; (企业的品质、品格、品位) 文化力 企业外部:产品力、营销力、品牌力;
竞争力
6、我们怎样去做?
公司的整体战略:
增长
维持
收缩
撤退
再造
6、我们怎样去做?
公司的市场定位:
市场领跑者
市场挑战者
市场追随者
市场拾遗补缺者
6、我们怎样去做?
我们付出的代价
以资源浪费为例,中国80%的江河湖泊枯竭, 2/3的草原沙化,绝大部分森林消失,近乎 100%的土壤板结;
以环境破坏为例,中国1/3的国土已经被酸雨 污染,主要水系的2/5已成为劣五类水,3亿多 农村人口喝不到安全的水,4亿多城市居民呼 吸着严重污染的空气,肺癌、呼吸道癌、胃癌、 肠癌将会成为未来主要的疾病。世界银行报告 列举了全世界污染最严重的20个城市,其中, 中国占了16个。
创新:为什么在当今变得如此重要?
人类社会正在进入知识经济时代; 技术创新和技术应用日新月异; 市场竞争越来越激烈 各种资源越来越稀缺; 全球经济一体化的程度越来越高; 模仿和复制越来越快速;
要想不被超越,唯有持续创新。 要想超越对手,唯有持续创新。
7、持续创新:企业战略的核 心
什么是创新?
为什么要创新源自文库
一个经济如果没有创新,就是一个静态 的没有发展的经济。就只能是跟在他人 后面并受制于他人的经济。
只有创新才能实现跨越式发展,只有创 新才能 保持经济的持续发展。
经济增长不等于经济发展 GDP不等于实力更不等于幸福生活
为什么要创新
目前我们的GDP已经是世界第二;再过 十年,就可能成为世界第一GDP大国。
5、我们能够成为什么?
不仅取决于自身条件,也取决于环境: 一般环境 行业环境 市场结构 企业地位与形势 企业内部环境 价值链
后金融危机时代对中国的挑战:
如果从产业链来看:
产品设计
原材料采购
物流运输
+ 加工制造
订单处理
批发经营
终端零售
后金融危机时代对中国的挑战:
我们面临的困境: 传统的优势逐渐丧失; 过多的资源沉淀在传统产业 对国外市场依赖程度太高 西方列强遏制我们的发展 危机感缺失
创造性的破坏过程,不断破坏旧的结构,同 时不断地创造新的结构的过程(约瑟夫·熊彼 特)。
赋予资源以新的创造财富能力的行为(彼 得·德鲁克)。
经济学意义上的创新是指由企业家所进行的 新产品的发现、新生产方式的引进、新原材料 的获得、新市场的开拓、企业组织的创新。
创新的本质
所谓创新就是观察到的事物与别人相同 而构想出来的事物与别人不同。创新视 角就是用不同的视角去观察寻常的事物 和现象,使得事物显示出某些不寻常的 性质。
企业发展战略:持续创新
1、什么是战略?
古人云:人无远虑,必有近忧。 古兵法:不谋万世者,不足以谋一
时;不谋全局者,不足以谋一役。 战略以发展自己、超越对手为目的、
以争取顾客争夺市场为内容所展开 的一系列带有全局性、根本性、长 远性的谋划。
1、什么是战略?
我们是什么?(现状) 我们想做成什么?(愿望) 我们能够成为什么?(能力、条件) 我们怎样去做?(行为)
1950年,固态电子元件发明,开启了第 三次工业革命,人类进入信息时代;
2009年,新能源与应对气候变化,催生 了第四次工业革命,人类进入低碳经济 时代。
中国的历史机遇
第一次工业革命开始的时候中国还在沉 睡;第二次工业革命启动的时候,中国 已经陷入长期的动荡和战乱;第三次工 业革命成型的时候,中国刚刚从动荡的 废墟中站起来抓住了一个尾巴;现在第 四次工业革命来临之际,中国第一次进 入首发方阵,与发达国家几乎站在了同 一起跑线上,这是我们实现超越的历史 性机遇。
4、我们想做成什么?
做规模最大的企业? 做最赚钱的企业? 做行业内的领头企业还是二流企业? 最技术领先的企业? 做最精致的企业? 做成本最低的企业? 做与众不同的企业? 做最专业的企业?
四次工业革命
1770年,瓦特发明蒸汽机,开启了第一 次工业革命,人类进入机器动力时代;
1880年,爱迪生发明电灯,开启了第二 次工业革命,人类进入电力工业时代;
创新发展模式
培育创新能力 选择和锁定创新领域 开发创新技术 生产创新产品 打造创新型经济
美国的经济神话:创新
好莱坞大片、NBA 麦当劳、可口可乐 英特尔处理器、微软视窗系统、波音 耐克 他们总是能做成最好的,总是充满了创
意和创新。
企业持续成长战略的业务组合
产品 市场
老产品
新产品
老市场
市场渗透
产品开发
新市场
市场开发
多种经营
后危机时代的发展战略:创新
七大潜力产业:新能源、环境保护、新 一代IT、绿色制造业、文化传媒、医药 保健、现代农业。
开拓的两大方向:海洋与太空。 核心的要求:更少的物质资源消耗、更
多的人力资源开发。
祝大家健康快乐、事业兴旺。
谢
谢!
对于任何个人而言,创新力首先是思维 的创新。我们遇到的问题可能是千差万 别的,但解决问题时所采用的思维方法 则有可能是完全一样的。
创新力
创新力就是与别人不同、与以往不同、 与表象不同的能力。
创新力就是一种批判力,用审视的、批 判的眼光去对待我们工作中的一切和一 切的工作。
持续创新是企业战略的核心 创新能力构成了最重要的核心竞争力。
企业的文化; 企业的管理; 企业的核心竞争力;
我们是不是经常思考这样的问题?
人们为什么购买我们的产品? 我们的企业靠什么生存与发展? 五年、十年、二十年、五十年后我们的
企业会是什么样子? 我们存在着什么样的问题? 我们会面临什么样的危机? 我们会被取代吗? 我们是做狮子还是做羚羊?
1840年,清朝的GDP是英国的6倍。当 时英国的GDP占世界的5%,我们占33%。 可是100多万人的中国军队却和只有 4000人的英国远征军签定了《南京条 约》。
到1894年,人家在我们的土地上争夺了 50 多年之后,我们GDP还是日本的9倍, 结果反而被日本打败,丢了台湾。
GDP有意义吗?
基本的战略选择: 总成本领先 目标集聚 差别化 最优成本供应商 创新是所有战略选择的核心!
一些做法与思路:
开发成为行业标准的产品(服务) 制造市场上最好的产品 比对手更低的成本 比对手更快将新产品推向市场 比对手更好地进行供应链管理 更好地进行大规模定制模式下的灵捷制造 建立品牌 为顾客提供更多的价值……