关键绩效指标(KPI)的设计1
关键绩效指标(KPI)范本
关键绩效指标（KPI）范本绩效管理是企业运营不可或缺的一环，它可以帮助企业监控和评估员工的工作表现以及实现业务目标。
在绩效管理中，关键绩效指标（KPI）扮演着重要的角色，它们是用来衡量和评估员工绩效的标准。
本文将提供一个关键绩效指标的范本，以促进企业更好地管理和评估员工绩效。
在制定关键绩效指标范本之前，企业需要明确自身的业务目标和战略，以便确定那些最能反映员工工作表现的关键指标。
每个企业的业务目标和战略都可能不同，因此关键绩效指标范本需要根据具体情况进行定制。
以下是一个关键绩效指标（KPI）范本的示例，它可以用于评估销售团队的绩效：KPI名称：销售额指标定义：销售额是指特定时间内销售团队所实现的总销售金额。
衡量方法：销售额可通过计算特定时间内的销售总额来衡量。
目标设定：每季度增长10%的销售额。
具体指标：销售额=实际销售金额目标值：每季度实现10%的销售额增长评估频率：每季度评估一次责任人：销售团队经理绩效评估方法：与目标值的实际销售额增长相对比，根据实际增长率进行评估和奖励。
KPI名称：客户满意度指标定义：客户满意度是指特定时间范围内客户对销售团队服务的满意程度。
衡量方法：通过定期开展客户满意度调研、评估客户反馈来衡量。
目标设定：保持90%以上的客户满意度。
具体指标：客户满意度=满意客户数量/参与调研客户数量目标值：每个季度保持90%以上的客户满意度评估频率：每季度评估一次责任人：销售团队经理绩效评估方法：通过客户满意度调研结果进行评估和奖励。
KPI名称：新客户获取率指标定义：新客户获取率是指特定时间内销售团队获取的新客户数量。
衡量方法：通过统计特定时间内新增的客户数量来衡量。
目标设定：每个季度新增客户数量增长5%。
具体指标：新客户获取率=新增客户数量/总客户数量目标值：每个季度实现5%的新客户获取率增长评估频率：每季度评估一次责任人：销售团队经理绩效评估方法：与目标值的实际新增客户数量增长相对比，根据实际增长率进行评估和奖励。
kpi指标设定与考核标准
kpi指标设定与考核标准KPI（Key Performance Indicator）是关键绩效指标，用于衡量员工工作绩效表现的量化指标。
以下是KPI指标的设定与考核标准：一、指标设定1. 明确目标：首先需要明确组织的战略目标和业务重点，从而确定需要重点关注和考核的绩效指标。
2. 价值导向：KPI指标的设定应该以价值为导向，强调对组织有重要价值的绩效领域，如销售额、客户满意度、生产效率等。
3. 可衡量性：KPI指标应该是具体、可衡量的，能够清晰地反映员工的绩效表现。
4. 挑战性：KPI指标应该是具有一定挑战性的，员工需要付出一定的努力才能达成。
同时，也需要根据员工的实际情况和能力水平制定合理的指标。
5. 灵活性：KPI指标不是一成不变的，应该根据组织的发展和市场环境的变化进行调整和优化。
二、考核标准1. 制定明确的考核标准：在设定KPI指标的同时，需要制定明确的考核标准，以便对员工的绩效表现进行评估。
考核标准应该与指标的具体内容相符合，能够客观地反映员工的绩效表现。
2. 定期评估和反馈：对员工的绩效表现进行定期评估和反馈，以便员工了解自己的工作表现和需要改进的方面。
评估结果应该公正、客观，并与员工的晋升和薪酬等激励机制相挂钩。
3. 优化考核标准：考核标准不是一成不变的，应该根据实际情况进行优化和调整。
对于不合理的考核标准，需要及时进行调整和修正。
4. 重视员工参与：在制定和优化KPI指标及考核标准的过程中，应该重视员工的参与和意见，以便提高员工的积极性和工作满意度。
总之，KPI指标的设定与考核标准的制定需要结合组织的实际情况和发展战略，科学、合理地制定和优化考核标准，以提高员工的工作积极性和绩效表现，促进组织的可持续发展。
关键绩效指标
关键绩效指标（KPI）设定过程研究1. KPI的概念KPI(Key performance indicators)，全称为关键绩效指标，是管理学理论中的关键结果领域理论和目标管理理论相结合的产物，是目前国际通行的企业经营绩效成果测量和战略目标管理的工具。
关键绩效指标（KPI）是将企业宏观战略目标经过层层分解产生可操作性的战术目标，是一套衡量、反映、评价组织业务运作状况的、可量化的、关键的性能指标。
通过KPI的牵引，使战略得以层层贯彻，结合公司整体目标确定个人努力方向，让员工个人工作目标、职能部门工作目标与公司战略发展目标之间达到同步，为领导提供了解下属业务表现的工具，其可以公平的、系统地、客观地评估员工的经营业绩。
2.KPI的制定的一般过程KPI制定的一般过程是从企业的战略目标出发，结合部门的目标和职责，以及具体岗位职责，依次分解出企业级KPI、部门级KPI、岗位级KPI，如图1。
2.1 分解战略目标首先，综合企业的发展阶段、影响战略展开的因素以及管理状况分析，确定企业的战略目标。
在公司战略的指导下，运用鱼骨图法对整体目标进行初步的分解。
企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项具体的支持性子目标。
KPI是采用平衡记分卡（The Balance Scorecard，BSC）思想的策略目标分解法，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效进行监控。
平衡记分卡实质上是基于综合平衡的战略思想，从内部流程、外部客户、学习与成长和财务四个角度分别将企业战略目标具体化，并设置相应的测评指标，从而构造一种能够对公司整体绩效进行综合反映的四维。
而这四个方面存在着深层的内在联系：企业良好的财务效益将更多来源于客户的满意程度，而企业只有提高内部管理能力才能为客户提供更大的价值，内部管理能力的提升则要以学习与成长为基础。
所以依据平衡记分卡建立的企业KPI体系，通过财务与非财务指标相结合，既考虑了短期效益，又关注了长期发展的原则，同时兼顾了对结果和过程的关注。
关键绩效指标（KPI）及标准制定说明（摘要）
对于定量的KPI设立底限值和基准值二个考核标准，二个考核标准同考核分数的对应关系为底线 值为0分，基准值为100分（当然也可以设置三个考核标准，增加理想值为120分）。
具体的考核规则如下：当实际完成值 < 底限值时，考核得分＝="" 0；当底限值="">实际完成值> < 基准值时，考核得分＝100×(实际完成值－底限值)="">
需要强调的是：被考核者的KPI一般不超过8个；每一项定性KPI一般需要划分维度或关键的行动 计划来分别制定考核标准；定性KPI考核标准的制定方法主要是分级描述法（两级描述）、等级 评判法和关键事件法。 2．基于岗位职责的KPI制定方法 适用的情况：岗位工作为例行或重复的工作；被考核者主要是依据岗位职责来完成工作；被考 核者主要从事企业中的基础性工作。 适用于以下人员：研发序列、职能序列、后勤序列。 基于岗位职责的KPI制定具体的制定流程如下图所示：
确定考核考核维度后，还应该根据重要性程度分别设立各维度的权重。
例如：
定性KPI
考核维度 权重
质量管理体系建设情况评估 按时完成 25％
成果质量
50％
相关外部检查情况
25％
需要说明的是，对某些定性KPI而言，由于其考核维度是单一的，则该步骤可以忽略。 步骤二：针对各维度，设定具体的考核办法。
考核维度的确定为定性KPI的考核明确了进行考核的角度。之后就要针对每一考核维度，制定相 应的考核办法和设立相应的考核标准，其目的就是尽量减少主观因素对打分的影响。
2．定性KPI考核标准的制定方法
对于定性KPI考核，由于很难量化，对其的考核很容易流于形式。因此，对定性KPI的考核要尽 量制定明确的考核标准和考核办法，尽量避免主观因素对考核的影响。
关键绩效指标(KPI)的制定
1
厂区亮化工程
1、控制采购成本，确保直接材料成本达标 2、降低库存物资资金占用，原材料周转天数：14/13 天
1、CSD直接材料成本11.83元/UC 2、原材料周转天数：8.46/6.54天
供应链部2007年工作及项目计划
部 门
问题/机会
工作及项目内容
1. 生产 1、优化组合，增强员工技术水平， 1、轮岗培训，规范流程
资本性支出 供应链资本性支出汇总
项目名称 生产部小计 工程部小计 品控部小计 仓储部小计 运输部小计
供应链合计
CAN线六连包机器
生产部资本性支出明细 二氧化碳净化系统
生产部小计 屋面防水工程 污水处理脱泥机
工程部资本性支出明细 增加PET生产线
瓶盖库货架
工程部小计
安全检测仪器及灭蚊灯租赁费
品控部资本性支出明细
部
提高供应链创造利润能力
2、提高一人多岗位技能
实施 时间
1月
预期效果和达成目标
1、高质量、高效率、低物耗生产 2、规范操作符合TCCQS要求
2.品控 部
1、代加工产品质量的管理 2、质量系统的建设 3、分公司现调冷饮质量管理 4、环保及安全工作(EKO\SLP)
1、建立系统、完善流程 2、根据TCCQS的年度计划完成TCCQS体系的建 立、运行、评估、完善 3、人员的培训、现调机档案的建立、系统和流 程的完善、检查评估考核体系的建立 4、推动、指导、按计划完成
2006预算 95 95 45 <1
通过第三阶段预审 通过
0.50 14,486.00
0.40 3.10 93.00 72.00 99.20 99.95 45.00 0.50 0.05 100.00 0.38 0.58 0.46 0.01 150.00 93.00 1.2% 14/13 11.00 75.00
绩效考核kpi方案的设计
绩效考核kpi方案的设计绩效考核 KPI 方案的设计在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想实现战略目标、提高运营效率和员工绩效，一套科学合理的绩效考核 KPI 方案至关重要。
KPI （Key Performance Indicator），即关键绩效指标，是用于衡量工作绩效表现的量化指标。
设计有效的绩效考核 KPI 方案需要深入了解企业的目标、业务流程和员工职责，同时要遵循一定的原则和方法。
一、明确绩效考核的目的绩效考核的目的不是为了惩罚员工，而是为了激励员工提高工作绩效，促进企业的发展。
通过绩效考核，企业可以了解员工的工作表现，发现存在的问题和不足之处，为员工提供培训和发展的机会，同时也为薪酬调整、晋升和奖励提供依据。
二、确定绩效考核的原则1、目标导向原则KPI 指标应与企业的战略目标和部门目标紧密结合，确保员工的工作方向与企业的整体目标一致。
2、可衡量性原则KPI 指标必须是可以量化和衡量的，避免使用模糊、主观的评价标准。
3、时效性原则KPI 指标应能够及时反映员工的工作绩效，以便及时进行调整和改进。
4、公平公正原则绩效考核方案应在全体员工中公平公正地实施，避免出现偏袒和歧视的情况。
5、激励性原则KPI 指标的设定应具有一定的挑战性，能够激发员工的工作积极性和创造力。
三、设计绩效考核 KPI 方案的步骤1、进行工作分析对各个岗位的工作职责、工作流程和工作要求进行详细的分析，明确员工的工作内容和职责范围。
2、确定关键绩效领域根据企业的战略目标和部门目标，确定影响目标实现的关键绩效领域，如销售业绩、客户满意度、生产效率等。
3、提取关键绩效指标在每个关键绩效领域中，提取能够反映工作绩效的关键绩效指标。
例如，在销售部门，关键绩效指标可以包括销售额、销售增长率、客户流失率等；在生产部门，关键绩效指标可以包括产量、质量合格率、设备利用率等。
4、设定指标权重根据各个关键绩效指标对企业目标实现的重要程度，设定相应的权重。
如何确定关键绩效指标(KPI)
如何确定关键绩效指标(KPI)关键绩效指标（KPIs）是组织在实现其目标和战略方向时所关注的关键性指标。
这些指标通常是定量的，并且能够量化组织在特定领域的绩效表现。
选择适当的KPIs对于组织的成功至关重要，因为它们可以帮助组织专注于最重要的绩效领域，并对绩效进行定量的评估。
在确定KPIs时，组织需要考虑其核心目标和战略方向，并确保所选择的KPIs与这些目标和方向相一致。
同时，KPIs应该是可以度量的，并且能够反映组织的绩效表现。
本文将介绍如何确定关键绩效指标（KPIs），并提供一些实用的建议。
确定关键业绩指标（KPIs）的步骤如下：1.确定组织的核心目标和战略方向首先，组织需要明确其核心目标和战略方向。
这些目标和方向通常是组织的长期愿景和使命，以及组织在特定领域所追求的战略目标。
确定核心目标和战略方向可以帮助组织明确其所追求的绩效领域，并为选择KPIs提供指导。
2.与利益相关者进行沟通在确定KPIs时，组织应该与其利益相关者进行沟通。
利益相关者可能包括员工、客户、合作伙伴、投资者等。
通过与利益相关者进行沟通，组织可以了解利益相关者对于绩效的关注点，并从中获取有价值的信息。
这样可以确保所选择的KPIs能够反映组织与其利益相关者的关注点。
3.确定关键绩效领域一旦组织明确了其核心目标和战略方向，并与利益相关者进行了沟通，就可以开始确定关键绩效领域。
关键绩效领域是组织在实现其目标和战略方向时所关注的重要领域。
选择适当的关键绩效领域是确定KPIs的第一步。
4.确定关键绩效指标一旦确定了关键绩效领域，就可以开始确定关键绩效指标。
关键绩效指标是可以量化的指标，能够反映组织在特定领域的绩效表现。
确定KPIs时，需要确保其具有可度量性、及时性、一致性和可比性。
在确定KPIs时，组织可以参考现有的行业标准和最佳实践。
此外，还可以利用数据分析和统计方法来确定KPIs。
5.设定KPIs的目标确定了关键绩效指标后，组织需要设定这些KPIs的具体目标。
关键业绩指标(KPI)手册
关键业绩指标(KPI)手册在现代企业管理中，关键业绩指标（KPI）是评估组织绩效和实现目标的重要工具。
KPI是用来衡量组织业绩表现的数字指标，通过分析KPI可以帮助管理层了解组织的整体健康状况，发现问题并做出相应的调整。
在本手册中，我们将介绍什么是KPI、KPI的种类、KPI的设计原则以及如何有效地应用KPI来实现企业目标。
什么是KPIKPI是Key Performance Indicator的缩写，翻译为关键绩效指标。
KPI是一种有助于企业评估绩效、监督目标完成情况的指标体系，通常反映了组织在实现特定目标时所表现出的绩效水平。
KPI可以量化和衡量业务绩效和效率，帮助企业发现关键问题，并做出相应的决策。
KPI的种类在实际应用中，KPI可以被分为四种不同的类型：战略性KPI、结果性KPI、执行性KPI和质量性KPI。
•战略性KPI：作为企业整体目标的反映，用来衡量企业在战略层面上的表现。
•结果性KPI：用来衡量企业在完成具体业务目标时所表现出的绩效水平。
•执行性KPI：用来衡量组织内部业务流程的执行情况以及员工绩效。
•质量性KPI：用来衡量产品或服务的质量表现。
KPI的设计原则设计一个有效的KPI需要遵循一些原则，以确保KPI能够真实地反映组织的实际绩效表现。
1.明确性：KPI必须明确且具体，避免模棱两可或含糊不清的定义。
2.可量化：KPI必须能够量化并且可以被客观测量，避免主观性的干扰。
3.可比较：KPI必须具有可比较性，能够与历史数据或行业标准进行比较。
4.可操作性：KPI必须能够被组织内部人员理解和操作，以便于实现绩效改进。
如何应用KPI正确地应用KPI可以帮助企业实现目标并优化业务流程。
以下是一些应用KPI的最佳实践：1.确定关键目标：首先需要确定企业的关键目标，然后根据目标制定相应的KPI。
2.选择合适的KPI：根据企业特点和目标选择适合的KPI，不同业务部门可能需要不同的KPI。
3.设定目标值：为每个KPI设定合理的目标值，以便评估绩效表现。
关键绩效指标(kpi)的设定原则
关键绩效指标(kpi)的设定原则下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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KPI设计的基本思路
KPI设计的基本思路KPI（关键绩效指标）是衡量组织和个人绩效的重要工具。
通过设定和跟踪KPI，组织可以评估业绩，并确定是否达到了既定的目标。
设计有效的KPI需要一定的思路和方法。
以下是设计KPI的基本思路，详细解释如下：1.确定目标：首先需要明确组织或个人的目标。
这些目标应该是具体、可量化的。
例如，一个销售团队的目标可以是提高销售额10%。
2.确定关键绩效领域：在确定目标后，需要确定对于实现目标而言最重要的绩效领域。
绩效领域应该与目标密切相关，并能够提供对目标实现程度的准确度量。
继续以销售团队为例，关键绩效领域可以是销售额、客户满意度等。
3.选择关键绩效指标：在确定关键绩效领域后，需要选择能够准确度量该领域绩效的指标。
指标应该能够提供准确的数据，以便进行分析和评估。
在选择指标时，应该注意其可衡量性、可追踪性以及实际意义。
对于销售团队而言，关键绩效指标可以是销售额、客户满意度调查结果等。
4.设定目标值：为每个关键绩效指标设定目标值是非常重要的。
目标值应该是具体、可衡量的，并能够反映组织或个人的预期绩效水平。
设定目标值时，应该考虑当前水平、历史趋势以及市场竞争状况等因素。
5.确定责任和所有权：每个KPI都应该有明确的责任人和所有权。
责任人负责跟踪和报告相关数据，并对实现KPI的进展负责。
所有权则表示谁有权对KPI进行调整和修改。
6.设定时间周期：设定时间周期是保证KPI有效性的关键因素。
时间周期应该是合理的，能够反映绩效状况的变化趋势，并允许及时调整行动计划。
常见的时间周期包括月度、季度和年度。
7.监测和评估KPI：一旦设定了KPI，就需要定期监测和评估其达成情况。
监测和评估应该基于可靠的数据和信息，以便进行准确的分析和判断。
根据监测和评估结果，可以对行动计划进行调整，并提出改进建议。
8.反馈和沟通：及时的反馈和沟通是保证KPI有效性的关键环节。
责任人应该定期向相关利益相关者报告KPI的进展情况，并及时解释数据和信息的含义。
关键绩效指标(KPI)设计的基本方法
关键绩效指标（KPI）设计的基本方法
目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。
“鱼骨图”分析的主要步骤：
（1）确定个人/部门业务重点。
确定那些因素与公司业务相互影响；
（2）确定业务标准。
定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。
（3）确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。
依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。
绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。
其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来，这个KPI体现了员工对部门/公司贡献的大小。
简述关键绩效指标的设计方法
简述关键绩效指标的设计方法
关键绩效指标（KPI）是衡量员工绩效表现的基础，其设计方法通常包括以
下步骤：
1. 明确公司战略目标：首先需要清晰理解公司的长期目标和战略，以及如何将这些战略目标与员工的日常工作和绩效关联起来。
2. 分解目标：将公司层面的战略目标分解为部门或团队的具体目标，然后再将它们分解到每个员工的个人绩效指标上。
3. 确定关键绩效领域：对于每一个职位，都需要确定几个最关键的绩效领域，如销售额、生产效率、客户满意度等。
4. 设定权重：根据每个绩效领域的重要程度，为它们设定合理的权重，以便在综合评估时进行权重调整。
5. 制定具体指标：针对每个关键绩效领域，都需要制定具体、可衡量的指标。
这些指标应当是明确的、可操作的，且能够反映该职位的关键职责。
6. 制定行动计划：为了实现关键绩效指标，需要制定相应的行动计划或策略，为员工提供明确的行动指导。
7. 反馈与调整：定期进行绩效反馈，根据实际执行情况对关键绩效指标和行动计划进行适时调整，以保证绩效目标的合理性和可行性。
以上信息仅供参考，如有需要，建议您咨询专业律师。
关键绩效指标法(KPI)
关键绩效指标法（KPI）关键绩效指标(Key PerformanceIndicator,KPI,关键绩效指标)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把组织的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是组织绩效管理的基础。
KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础, 明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确的切实可行的KPI体系, 是做好绩效管理的关键。
关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标, 是绩效方案的重要组成部分。
一关键绩效指标法（KPI）进展背景(一)成本业绩评价时期(19世纪初至20世纪初)这一时期包括三个阶段: 简洁成本业绩评价阶段;较简单成本业绩评价阶段;标准成本业绩评价阶段。
(二)财务业绩评价时期(约20世纪初至20世纪90年月)这一时期包括三个阶段: 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段;以投资酬劳率为中心的财务业绩评价阶段;以财务指标为主的业绩评价阶段。
(三)业绩评价指标体系创新时期(20世纪90年月至今)这一时期的进展背景为:核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素打算的;那些影响企业战略经营胜利的重要因素在业绩评价;指标体系中得到了充分的体现,非财务指标日益显得重要;综合平衡计分卡二关键绩效指标法（KPI）的重要性第一,作为组织战略目标的分解,KPI的制定有力地推动了组织战略在各单位各部门得以执行。
其次,KPI使上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清楚的共识,确保各层各类人员努力方向的全都性。
第三,KPI为绩效管理供应了客观、可衡量的基础。
第四,作为关键经营活动的绩效反映,KPI关心各职位员工集中精力处理对组织战略有最大驱动力的方面。
第五,通过定期计算和回顾KPI执行结果,管理人员清楚了解经营领域的关键指标参数, 并准时诊断存在的问题,实行行动予以改进。
三理论基础(一)假设前提假定人们会实行一切乐观的行动努力达到事先确定的目标,假定人们不会主动实行行动以实现目标,假定人们不清晰应实行什么行动来实现目标,假定制定与实施战略与一般员工无关。
如何进行关键绩效指标(KPI)制定
如何进行关键绩效指标（KPI）制定在企业管理中，提高绩效是不断追求的目标。
为了实现这个目标，往往需要制定关键绩效指标（KPI）。
“KPI”即关键绩效指标，是一些反应和评价企业关键绩效的指标。
在实际操作过程中，制定KPI是非常关键的一步，它不仅决定了企业的具体战略方向，也是衡量绩效和评价业务绩效的重要依据。
如何进行关键绩效指标的制定？本文将从以下几个方面进行探讨。
一、明确企业的长期目标及战略方向制定关键绩效指标，首先需要明确企业的长期发展目标及战略方向。
因此，在制定KPI之前，企业需要对自身的长期规划和方向进行深入的思考和研究。
在这个过程中，企业应该梳理自身的核心竞争力，明确未来的发展方向，把握市场变化以及消费者需求的变化。
只有对企业整体发展把握准确，制定出符合企业战略方向的KPI，才能更好地推动企业发展。
二、选择符合企业发展的指标制定KPI并不是盲目选择所谓的“重要指标”，而是需要结合企业的战略和整体规划，选择与企业的发展紧密相关的指标。
在选择指标时，应该遵循关键、真实、可追踪、可操作的原则。
同时，考虑到员工、部门的角色不同，应该根据部门和岗位需要进行具体的分类选取。
对于企业而言，选择符合企业发展的指标是保证KPI实效的关键。
三、确立KPI指标的量化指标标准每个KPI都需要明确其指标标准和得分标准。
KPI指标可以采用绝对指标、相对指标、复合指标等计算方式来确定指标的得分标准和权重。
对于绝对指标，可以设置阈值，得分标准不同的绩效表现应有不同的奖励措施。
对于相对指标，可以根据业界平均值和基准值来确定得分标准。
四、考虑KPI之间的相互联系和相互制约KPI可能会出现相互制约和相互影响的情况。
因此，在制定KPI时，不仅要考虑到整个企业的发展目标和战略方向，也需要关注员工的工作量和协作性等因素。
同时，应该保证不同KPI之间的权重分配合理，并在KPI实施过程中进行适时的调整，根据企业的具体情况来进行微调。
在KPI制定和优化过程中，注意相互联系和相互制约的因素，能更好地促进企业的发展。
关键绩效指标(KPI)绩效管理操作手册
500强名企的KPI绩效管理操作手册第一部分一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识.（2)绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括:如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展?如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效"不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1:绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式——着重于过程而非评价——寻求对问题的解决而非寻找错处—-体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序--是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进——改进与提高绩效水平——绩效改进的目标列入下期绩效计划中-—绩效改进需管理者与员工双方的共同努力-—绩效改进的关键是提高员工的能力与素质——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
KPI关键绩效考核指标库的设计原则及步骤解析
KPI关键绩效考核指标库的设计原则及步骤解析随着企业管理的发展和竞争加剧，关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称KPI）的制定和管理变得愈发重要。
KPI关键绩效考核指标库的设计是确保企业能够有效评估和监控业务绩效的关键一环。
本文将对KPI关键绩效考核指标库的设计原则及步骤进行解析。
一、KPI关键绩效考核指标库的设计原则1. 明确性（Clarity）：指标的定义必须清晰明确，避免歧义和多重解释的情况。
指标的度量方法和计算公式也应该明确。
2. 可衡量性（Measurability）：指标必须是可量化的，并且能够通过可靠的数据源进行衡量。
衡量数据应该是可获得的、精确的和准确的。
3. 目标导向性（Goal-orientation）：指标必须和企业的战略目标和业务目标相一致，能够直接反映出企业的绩效表现。
4. 有效性（Effectiveness）：指标必须能够有效地反映和评估业务运营的关键方面。
它们应该能够提供有价值的信息，并且对业务决策有实质性的帮助。
5. 可比性（Comparability）：指标必须允许企业进行不同时间段、不同部门以及不同地区之间的比较。
这样可以更好地识别出业务绩效的趋势和差距。
6. 可持续性（Sustainability）：一旦指标被确定和使用，应该具备一定的稳定性和持续性。
频繁的变更将会导致对比和评估的困难。
二、KPI关键绩效考核指标库的设计步骤1. 确定业务目标：首先，企业需要明确自身的战略目标和业务目标。
这些目标应该与企业的使命和愿景相一致，并能够为指标库的设计提供明确的方向。
2. 识别关键绩效指标：在确定业务目标后，企业需要识别与这些目标直接相关的关键绩效指标。
这些指标应该能够最好地量化和衡量具体的目标。
3. 确定度量方法和数据源：每个关键绩效指标都需要明确的度量方法和可靠的数据源。
企业需要确定如何收集、计算和存储与指标相关的数据。
4. 设计指标报告和展示方式：关键绩效指标的报告和展示方式应该能够清晰地传达绩效信息。
关键绩效指标（KPI）
关键绩效指标(KPI)（一）关键绩效指标（KPI）即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。
关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。
设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。
KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。
关于KPI指标的具体提取与分解方法在第三部分中予以详细说明。
（二）工作目标与过程设定即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。
它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法。
（三）KPI与工作目标的关系KPI与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。
1．共同点在于：都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。
2．不同点在于：KPI可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。
使用工作目标完成效果评价，可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。
工作目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级别的评定等。
什么是关键绩效指标(KPI)
什么是关键绩效指标（KPI）关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称KPI），是在一般绩效评估指标(CPI)的基础上发展起来的，是对传统绩效评估理念的创新。
关键绩效指标是指以组织的战略目标为基础，通过对组织的战略目标进行层层分解，对组织运作过程中的关键成功要素进行归纳与提炼，最终得出能够用于衡量组织关键流程绩效以及监测组织的战略决策执行效果的，可量化或可行为化的一些关键指标。
确定关键绩效指标是绩效评估体系设计的基础。
关键绩效指标是从一般绩效指标的基础上发展而来的，是对传统绩效评估理念的创新；因此，基于关键绩效指标的绩效评估体系与一般的绩效评估体系，二者的具体比较请看表一：表一：关键绩效指标体系与一般绩效指标体系的区别表二是某企业的关键绩效指标体系实例，希望能够帮助读者更好地理解关键绩效指标的定义。
表二、某企业按部门建立的关键绩效指标体系关键绩效指标的分类：根据不同的维度，可以把关键绩效指标划分为不同的类型；但一般而言，常见的分类方法主要有以下几种：(1)根据提取指标的维度来区分，可以分为：①数量型指标：即用于评估在预先确定的条件下完成工作的数量多少的指标。
②质量型指标：即用于评估在预先确定的条件下完成工作的质量情况的指标。
③时间型指标：即用于评估在预先确定的条件下完成工作所需要时间的指标。
④成本型指标：即用于评估在预先确定的条件下完成工作所耗费成本的指标。
(2)依据在企业价值链中的贡献程度来划分，可以分为：①效益类指标：即位于企业价值链条的起点，衡量价值创造的指标，一般包括投资回报率、利润率、营业收入等财务指标。
②运营类指标：即在企业生产管理流程中，衡量实现价值增长的运营结果和控制变量的指标，如不良资产率、持续无故障时间、人均服务面积等都是常见的运营类指标。
③组织类指标：即为了实现改善企业的工作环境、提高员工满意度水平等目标，用于衡量内部管理流程的指标，如员工满意度、培训覆盖率等。
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具有竞争力 的成本
客户愿意选择功能强大能满足 需要且价格有竞争力的产品
KPI的选择标准
• KPI的标准
– 指标的重要性
• 即指对公司价值/利润的影响程度。通过对公司整体价值创造业务流程的分 析，找出对其影响较大的指标。 • 需要注意：在不同的市场形势、公司目标和发展阶段，同一指标的重要性可 能不同。
– 指标的可操作性
• 即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据。 • 指标能有效进行量化与比较
– 指标的敏感性
• 即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。
– 指标的职位可控性
• 即指标内容是该职位人员控制范围之内的，而不是该职位不能控制的，这样 才能公平、有效地激励人员完成目标。
实现二者的有效结合
• 既有工作目标，又有工作责任。 • 如人力资源部的KPI：
公司人均利润（从战略目标分解） 员工满意度（人力资源部的客户是员工）
平 衡 记 分 卡 ( The Balanced Scorecard )
基于财务指标的局限性，美国学者Robert S. Kaplan和 David P. Norton提出了平衡记分卡的业绩考核新方法 通过平衡记分卡可以有效确立KPI体系 • 平衡记分卡提出的背景
• 座谈：第二回合
– 讨论试验性的平衡记分卡
如 何 建 立 平 衡 记 分 卡 （续）
可行性与 可操作性？ Y KPI体系
N
价值创造树
工作1
1
工作2
2
职
对企业价值的贡献
建立KPI体系的两条主线
– 按组织结构分解
• “目标---手段”方法 • 从上到下，由高至低，纵向延伸
KRA 关键成果领域
– 按主要流程分解
• 连带责任方法 • “下道工序就是顾客”
KPI 关键绩效指标
• 过去企业的“承包制”
– 仅于事先确定的企业财务上的指标（主要是利润、收入、成本等）； – 很少考虑承包者在非财务方面的贡献和业绩，也不管承包期之外的情况 ； – 结果“涸泽而渔”，造成短期化效应。
体现战略的财务指标
市场
老市场 新市场
产 品
老产品
A
B D
新产品
C
应确定的KPI关键绩效指标： • 目标市场销售额增长率及其占全部销售额的比率 • 新产品销售额增长率及其占全部销售额的比率 • 重点地区销售额增长率及其占全部销售额的比率 • 现有产品在新市场的销售额及其比率 • 各种渠道销售额分别占全部销售额的比率
平 衡 记 分 法 一 方 面 考 评 企 业 的 产 出 （ 上 期 的 结 果 ），另 一 方 面考评企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度 和从内部业务角度两方面考评企业的运营状况参数，充分把 公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转 化为一套系统的业绩考评指标。
平衡记分卡的落实
平衡记分卡提供了将战略转化为作业项目的框架
财务方面
•投资报酬率 •剩余收益 •销售毛利率
顾客方面
•顾客满意度 •顾客忠诚度 •市场份额
使命 与 战略 学习与成长方面
•员工满意度 •员工流动率 •信息系统有效性
内部业务过程方面
•质量 •响应时间 •成本 •新产品开发周期
平衡记分卡的应用
说明远景 阐明远景 达成共识
– 财务指标的局限性需要我们新的评 量企业绩效的指标体系
主要财务绩效指标
（1） 总资产利润率 = • 收益性 = 净利润 总资产 净利润 销售收入 净利润 净资产 净利润 总资产 总负债 总资产 流动资产 流动负债 × 销售收入 总资产 = 销售利润率 × 总资产周转率
（2）净资产利润率 = （3）销售利润率 =
的操作性。
– 不仅考核最终结果，而且考核关键流程。传统财务指标只 注重结果而不注重流程。
传统财务指标体系的导向性
• 传统财务指标的导向性
– 成长导向
• 销售收入及增长率 • 附加价值及增长率 • 利润增长率
•
哪些指标的导向性有利于潜 力的增长？
– 财务指标反应的是过去的成长，能 成为未来成长的预测，但不能反应 出企业潜力的增长。
KPI的概念
• 什么是KPI？
– KPI ( Key Performance Indicator，关键绩效指标 )是衡量企业战略实 施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的 内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。
– “你不能度量它，就不能管理它。”KPI一定要抓住那些能有效量化的
– 收益导向
• 投资收益率 • 销售利润率
•
哪些财务指标是体现战略的 ？
– 成长导向能体现战略 – 如果经营环境出现重大变化，历史 性的财务指标会误导我们的分析方 向及对企业未来的判断。
– 效率导向
• 劳动生产率 • 存货周转率
– 财务安全导向
• 资产负债率 • 应收帐款平均回收期
•
传统的财务指标的导向性不能完全 支持企业战略的实现
按以下步骤： • 准备：
– 机构必须首先定义与高层的记分卡相适应的经营单元
• 座谈
– 经营单元的每位高级管理人员——一般的为6~12名经理人员，将得到关 于平衡记分卡的背景资料以及描述公司理念、任务和战略的文件
• 经理讨论会：第一回合
– 开始制订记分卡 在讨论会上，管理团队讨论拟议的关于任务和战略 的陈述，直到达成一致。然后从任务和战略的陈述转移到回答这样一个 问题：“如果我实现了我的理念和战略，对于股东、客户、内部运作程 序以及创新、成长和改进能力，我的表现将会有什么不同？”
– 销售收入及增长率
• 人均创利
– 人均净利润
• 成本控制
– 产品销售成本率下降率
• 顾客满意
– 顾客满意度
华为的客户价值创造网络和管理重点
产品稳定性
客户愿购买高质量、 可靠稳定的产品
及时有效的 售后服务
客户需要及时、有效 和高质量的售后服务
技术领先 满足需求
客户投资保护
产品的可持续发展 技术的可持续发展 公司的可持续发展
– 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从 职能专业化向基于顾客的流程运作的转变
– 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应 、创新和优质服务水平 – 产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信 息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用 – 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的
•
（4）资产负债比 = 偿债性 （5）流动比率 = （6）速动比率 =
流动资产 – 存货 流动负债
效率性
（7）存货周转率 = 产品销售成本
（8）应收账款回收期 = （9）总资产周转率 =
平均存货 应收账款平均余额
销售收入 销售收入
× 360（天）
总资产 销售收入 （10）人均销售收入 = 平均职工人数 纳税付息前利润 + 工资总额 + 折旧 （11）人均附加值 = 平均职工人数
成长性
（12）销售收入增长率 = （13）利润增长率 = 本期销售收入 – 上期销售收入 上期销售收入 上期净利润
本期净利润 – 上期净利润
传统财务指标体系的局限性
• 传统财务指标的局限性
– 只反映短期绩效，不反映长期绩效 – 只反映过去绩效，不能有效预测未来绩效 – 只反映最终结果，不反映关键过程 – 只度量产出绩效，不度量绩效驱动因素 – 只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效 – 不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动 – 不能评价与鼓励企业的创新行为
关 键 绩 效 指 标（KPI）的 设 计
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• • • • • 扩张与控制 收益增长与潜力增长 突出重点与均衡发展 考核产出还是考核过程 定量考核与定性评价
– 我们应当建立一种什么样的运营机制？
• 管理体制与组织结构
案 例 ：华 为 公 司 的 公 司 级 K P I
华为公司是较早实施KPI考核体系的公司之一， 其公司级KPI为：
• 组织增幅
指标或者将之有效量化。 – “要什么，考什么”。KPI应抓住那些亟需改进的指标。
– 关键而不能片面与空泛。KPI的关键并不是越少越好，应抓住绩效特征
的根本。 – KPI考核有助于企业战略的实现。
KPI与传统财务指标的联系与区 别
• 联系与区别
– 企业尽量采用财务指标反映最终结果。财务指标容易量化 和比较，容易考核评价。 – 按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望的行为和 结果。如KPI中可选用EVA（经济增加值）评价指标促使 企业管理层关注股东价值。 – KPI应尽量简化，构成考核指标的最小集合。提高KPI考核
员工KPI的确定过程
• 运用价值创造树（Value creation tree） 进行归纳分析，找到影响该职位对企 业价值贡献大小的关键因素。 • 根据这些关键因素找出该职位的KPI。 归纳分析
初定KPI
• 确定各个指标的权重和评分标准。
确定权重 与评分标准
• 与该职位及相关职位的人员讨 论KPI的可行性及可操作性，直 至确定。
沟通与联系 沟通与教育 设定目标 把报酬与绩效 测评指标联系 起来
平衡记分卡 测评法
反馈与学习 明确对远景的 共识 提供战略反馈 促进战略考察 与学习