LMX与组织绩效的关系
领导—成员交换的理论阶段、维度划分和机制分析
领导—成员交换的理论阶段、维度划分和机制分析作者：陈晓静周剑平刘永恒来源：《商业经济研究》2016年第22期内容摘要：领导-成员交换是领导与不同员工间的差异关系。
本文阐释了领导-成员交换的四种理论发展阶段：垂直对子联结阶段、LMX的特征和变量阶段、一对一关系阶段、相互依存关系阶段。
文章重点介绍了领导-成员交换的维度划分，分析了个体、领导和人际关系特征的前因变量以及绩效、行为和态度类的结果变量。
最后对领导-成员交换的发展趋势进行了探讨。
关键词：领导-成员交换理论阶段维度划分机制研究中图分类号：F270 文献标识码：A领导-成员交换的概念早期领导理论主要包括特质领导、行为领导和权变领导三个阶段，虽然三者间的内容表述大相径庭，但他们都是从领导视角出发，且都遵循ALS（Average Leadership Style）理论假定：领导者通过统一的交换行为对待所有下属。
然而，Graen等人（1975）对此观点提出质疑，认为领导者与不同特征下属的交换行为是存在差异的，研究重点应该放在领导与不同群体下属间的互动关系上，并正式称为领导-成员交换（Leader-Member Exchange，LMX）。
LMX理论的主要内容是：领导作为组织代理人，时间精力有限，其往往会与部分下属建立密切关系，而与其他下属保持正式的权力关系，这就出现了“圈内人”和“圈外人”的现象。
随着LMX理论逐渐成为组织行为和人力资源领域研究的热点，相应的实证研究也不断丰富和发展，其中Dansereau（1975）指出，圈内人会受到领导更多的重视和资源支持，并授予更多权力，这充分表明了领导者对待圈内和圈外下属的差异性。
Graen（1984）研究表明，就某些问题来说，圈内下属更容易与领导协调达成一致。
综上所述，本文采用Dansereau等人（1975）的观点，将LMX定义为领导与不同员工间的差异关系。
一小部分下属获得了领导更多的支持和关注成为“圈内人”，其他下属与领导建立的则是正式的权利关系，缺乏领导的支持与帮助成为“圈外人”。
上下级关系在组织管理中的运作机制与效果
上下级关系管理的运作机制与效能 关系运作的内在机制
研究的结果也表明, 在中国文化背景下, 主管-下属之间 的私人关系对工作范围内的领导-成员交换关系有着重要 的影响, 那些与领导搞好私人关系的下属更可能被领导视 为工作领域中的“圈内人”, 反之则有可能成为“圈外人 ”。
上下级关系管理的运作机制与效能 综上所述
上下级关系管理研究对我们的启示 领导方面
变革型领导因为有领导魅力，能够加强部属对社会交 换的接受性，因而能够建设高质量关系。变革型领导特别 能够诱发部属对自己的认同，使他们接受扩展的角色职责； 而认同领导的部属通过内化领导的价值观和信念，与他们 保持一致，加强自我价值。结果，通过工作表现，得到赞 扬，丰富工作职责，形成了与领导的高的社会交换。许多 领导通过变革型行为来获得部属长期的忠诚和组织承诺。
LMX
领导-部署交换（LMX）理论
部属的性格 能力 年龄 公司家长统治的信念 教育程度 绩效 个性 情感性（积极 VS 消极） 成长需求力量 内向/外向 控制点 种族 向上的影响力 果敢（Assertiveness） 交易（Bargaining） 高权威（Higher Authority） 迎合（Ingratiation） 理性（Rationality） 领导的性格 能力 情感性（积极 VS 消极） 交互作用的变量 人口学变量的相似性（领导和部属） 期望 喜欢 知觉到的相似性 个性的相似性 情境变量 领导工作负荷 领导基于时间的应激
上下级关系管理的运作机制与效能
关系运作的个体效能
在现代企业组织中, 工作绩效往往是极其重要的资源 分配标准 , 比如很多企业实行绩效薪酬制度。王忠军、 龙立荣、刘丽丹等人的研究的结果证明, 下属的任务绩效 对主管的工具性资源回报和情感性资源回报均有显著的正 向影响。但是当我们将下属对其主管的私人关系投入与任 务绩效一起去预测主管的资源回报时, 让人意外的是, 关 系投入的解释力明显大于任务绩效, 说明下属在工作之 余的关系投入行为对主管资源回报有着重要的影响力。这 一研究结果与 Law 等人(2000)、Chen 等人(2008)以及刘 军等人(2008)的研究结论一致。
领导成员交换理论研究
领导成员交换理论研究—-如何用LMX模式改进领导有效性领导成员交换理论研究——如何用LMX模式改进领导有效性【内容摘要】领导—成员交换理论帮助我们深入了解领导者与下属之间交互作用的过程,其中圈内成员与领导的高质量LMX关系可以提高领导有效性，相反，低质量的LMX将起负面作用，所以领导可以通过正确的理解并运用LMX模式改进自己的领导有效性。
【关键词】领导—成员交换圈内成员圈外成员高质量LMX 低质量LMX 领导有效性一、领导－成员交换理论的产生与发展在以前的领导学理论中我们发现其都是从不同的角度去探讨哪些方面可以造就一个有效的领导者，以及如何有效的提高一个领导者的领导效能和工作绩效。
但是以往的大多数领导理论都是基于这样一个假设:即领导者以同样的方式对待所有下属。
但现实中，领导者对待同一群体中不同成员的方式是十分不同的。
在此基础上乔治。
格瑞恩（G Graen）和助手们提出了领导－成员交换理论（Leader —Member Exchange theory，简称LMX理论)。
领导－成员交换理论起源于1975年Dansereau,Graen和 Haga关于新员工组织社会化的研究，起初被称作“垂直二元联结理论”(Vertical Dyad Linkage,VDL),因为它的焦点是一个具有直接权威的人与另一个人组成的垂直二元关系中相互影响的过程。
1982年由格瑞恩等人正式改称为LMX理论。
几经演化，1995年，格瑞恩和尤尔－拜因（Uhl—Bien）在一篇综述性文献中将其定义为“领导成员之间基于关系的社会交换"。
这一定义强调从成员关系的角度来理解LMX，并把这种关系的性质归结为“社会交换”。
二领导－成员交换相关概念1。
领导—成员交换理论(Leader-Member Exchange,简称LMX理论）。
该理论认为领导者和组织成员之间的关系，是通过一系列的观望、试探、互动、谈判等活动在一段时间内发展起来。
LMX理论在创业公司管理中的应用
LMX理论在创业公司管理中的应用作者：刘珈鳞来源：《合作经济与科技》2017年第03期[提要] 近年来，国内陆续出现许多创业公司，而员工是创业公司发展壮大的根本。
本文通过回顾和整理相关文献，论述LMX理论在创业公司管理中的应用，认为高质量的领导-员工交换关系能够使创业公司的员工具有较高的工作满意度、较高的工作主动性和创新能力，使整个团队和谐融洽，拥有共同的愿景和奋斗目标，提高创业公司绩效。
关键词：创业公司；LMX理论；绩效；管理中图分类号：F27 文献标识码：A收录日期：2016年12月14日一、前言随着中国经济的不断发展，创业成为一种非常热的社会现象，根据数据显示，到2015年底全国新登记注册公司比2014年增长21.6%，达443.9万户，相当于平均每天新登记企业1万多户，注册资本增长52.2%，达29万亿元，均创历年新高。
2015年6月11日国务院发布《关于大力推进大众创业万众创新若干政策措施的意见》，是中国支持鼓励创新创业的标志性事件，那么把公司做强做大是现在创业公司必须面临的一个难题。
二、LMX理论LMX理论是研究领导和下属关系对组织绩效的影响的重要理论，是指领导者会出于各种原因以不同的方式对待下属，下属也会对其做出不同的反应，形成不同质量的交换关系，而拥有高质量的领导-成员交换关系的成员会从领导处获得更大的权利及更多的信息资源，并且会承担更大的责任，同时会具有更加广阔的前景。
近几十年来，LMX理论吸引了大量学者进行理论探讨和实证研究，逐渐获得中国学者的普遍关注，使得国内许多学者对在中国情景下LMX理论的应用进行了大量理论扩展和实证研究。
三、创业公司随着互联网和国际全球化经济贸易的不断发展，我国涌现出了一大批高新技术领域和以新商业模式为主的新型创业者。
创业企业是指处于创业阶段的创新开拓型企业，具有较高的成长性和较高的风险性，其营业时间较短，暂时可能不能给企业带来利润，但是投资者预计会在将来可能获得丰厚的回报。
领导—部属交换对员工绩效和组织承诺的影响
领导—部属交换对员工绩效和组织承诺的影响一、内容综述领导部属交换（LeaderMember Exchange，简称LMX）是指领导与其下属之间的相互作用和相互影响。
随着领导理论研究的深入，LMX 已经成为组织行为学和人力资源管理领域的研究热点。
大量研究表明，LMX对员工的心理、行为和绩效具有重要影响，并进一步影响组织承诺。
LMX理论最初由Eugene Schien和Sherman Chao于1982年提出，他们认为领导者与下属之间的关系可以分为三种类型：低水平LMX （LDM，Lowquality LeaderMember Exchange），中水平LMX（IMD，Intermediatequality LeaderMember Exchange）和高水平LMX（HMD，Highquality LeaderMember Exchange）。
这三种关系类型在领导者的领导风格、人格特征和员工的特点等方面有所不同，从而对员工绩效和组织承诺产生不同的影响。
领导部属交换对员工绩效的影响主要体现在两个方面：一是领导者的决策风格，二是领导者的社会支持。
HMD中的领导者通常具有更有效的决策风格和社会支持，能够为员工提供更多的成长机会和支持，从而提高员工的工作满意度和绩效。
而LDM和IMD中的领导者往往表现为更多的专断和控制，不利于员工绩效的提升。
领导部属交换对员工组织承诺的影响主要表现在三个方面：一是领导者的诚信度，二是领导者的关心程度，三是领导者的激励能力。
HMD中的领导者在诚信度、关心程度和激励能力方面表现较好，能够赢得员工的信任和支持，从而增强员工的组织承诺。
LDM和IMD中的领导者在这些方面的表现较差，易导致员工对组织产生不信任和不认同感。
领导部属交换是一个复杂而重要的现象，对员工的绩效和组织承诺具有深远的影响。
未来研究可以进一步探讨LMX的形成机制、影响因素以及在不同情境下的变化，以期为组织管理和领导实践提供更有价值的指导。
领导下属交换关系(LMX)对工作满意度影响的研究
领导下属交换关系（LMX）对工作满意度影文献综述报告06人力资源管理1班 D0******* 邓燕飞一．引言随着全球经济发展,企业为了保持和提升竞争力,就必须提高员工的工作满意度。
根据社会交换理论,如果员工感受到主管会对他们的工作做出回报,他们的工作满意度就会提高，更努力地工作。
并且Mayfield J，Mayfield M（1998）研究表明“圈内”成员的水平要普遍高于“圈外”成员工作满意感50%。
从上可以看出，领导与下属交换关系对工作满意度有着重大影响，而提高员工的满意度，能为企业财富的增加创造不竭的源泉与动力，使企业在竞争中取得优势地位，对企业的生存与发展有着重要作用。
因此，本文尝试对领导和下属关系与工作满意度这两个领域内研究者的一些主要的观点进行归纳，并梳理其理论逻辑，力求对其的发展状态有一个比较全面的了解。
本文对文献的综述基本上从以下几个方面来展开：第一部分为领导与下属关系的研究，从理论发展、概念界定、理论基础、前因变量和结果变量、结构和测量五方面展开论述；第二部分为工作满意度的研究，从概念界定、理论基础、前因变量和结果变量、维度与测量四个方面展开论述，第三部分为LMX理论和工作满意度的相关研究，第四部分为对LMX理论和工作满意度的总结与展望。
二．领导和下属交换关系的相关研究（一）LMX理论的发展以关系为基础的领导理论研究，最初是由Graen和Cashman等（1975）提出，称为垂直对子联结（VertiealDyadLinkage，简称VDL）理论，随后此模型发展成两个不同的分支，第一种就是基本传承了VDL的领导一成员交换（LMX）理论。
第二种人们称之为个性化领导(IndividualizedLeadership，IL)理论。
垂直对子联结理论(VDL)是LMX发展的基础，它明确地阐述了“一对一垂直对子”的领导一成员的对应关系。
该模型认为，领导者在这个小工作群体内对待下属的方式是有差异的。
基于LMX调节作用的追随力与领导效能关系研究
应 ；高 Ｌ ＭＸ在积 极追 随力与领导 效能四效标 关 系中起 正 向调 节作 用；低 Ｌ ＭＸ在 强制追 随力与领 导效能 四效标关 系中起 负向调 节作 用 。 关 键词 ：积极 追随 力 ；强制追 随力 ；Ｌ ＭＸ；领导 效能 中图分类号 ：Ｆ ２ ７ ２ ． ９ ２ 文献标识码 ：Ｂ 成果 少 ，思辨性研究 成果多 ，难 以解释追随力 与领 导效 能的动态关 系。本文针对这 一研究薄弱点 ，运
能 的关系 ，是 追随力理论研 究 的重要命 题之一 。发 现国 内外学界
有这 三者 关 系 的研 究 成果 公 开 。而关 于追 随力 与 领导效 能 的关 系 ，国 内外 学 界 的研究 主要 有 两 种 取 向 ：一种是 从 领 导 角度 把 追 随 力作 为 因变 量 来 服务领 导 力 的某 项 研究 ；另 一 种是 把 追 随力 作 为 自变量 来考 量 对 领 导力 和 组 织绩 效 的影 响 。在 这 两类成 果 中 ，直 接研 究 追 随 力 对领 导 力 反 作 用 的 成果少 ，而穿插在领 导理论研究 中的多 ；实 证研究
负 向效应 。
知悟 性 、执行 技 能 、关 系技 能 、向上影 响力 等 特
质 ，在 工作实践 中与领 导力 、组织环 境相互作用 的
能动行 为 。
领导成员交换理论
领导成员交换理论
领导成员交换理论（LMX）是研究领导者与成员之间关系的一种社会心理学理论。
它是一种以领导者与被领导者间交换层面上的贡献为核心的概念，也称为交换关系理论。
这种理论认为，领导者与成员之间的交换关系是影响组织绩效的关键因素之一。
领导成员交换理论指出，领导者与成员之间的交换关系是由成员的权力、责任和财富状况来决定的。
领导者和成员之间的交换关系可以从三个不同的层面来理解：即经济层面、社会层面和情感层面。
在经济层面，领导者向成员提供资源，比如工资、职位等，而成员则向领导者提供工作质量和效率。
在社会层面，领导者和成员之间的关系可以通过分享信息、建立信任和支持等来建立。
最后，在情感层面，领导者和成员之间的交换关系可以通过激励、肯定和尊重等来构建。
领导成员交换理论认为，如果领导者和成员之间的交换关系是健康的，那么组织的绩效很可能会比较高。
相反，如果领导者和成员之间的关系不协调，那么组织的绩效可能会受到影响。
因此，领导者和成员之间的关系管理以及建立健康的交换关系是组织绩效的关键因素之一。
总而言之，领导成员交换理论是一种以领导者与被领导者间交换层面上的贡献为核心的概念，它认为领导者与成员之间的交换关系是
影响组织绩效的关键因素之一，因此领导者和成员之间的关系管理以及建立健康的交换关系是组织绩效的关键因素之一。
领导成员交换理论
论
-
1 1、领导-成员交换理论 2 2、内部交换关系与外部交换关系 3 3、领导者的领导风格 4 4、交换关系发生的后果 5 5、交换关系的影响因素 6 6、领导者该如何做 7 7、总结
1、领导-成员交换理论
作者
葛伦(George Graeo)
概念：领导-成员交换理论是一 种关于领导者与成员之间互动关 系的理论，也被称为LMX理论 (Leader-Member Exchange Theory)，该理论强调领导者与 团队成员之间形成的互动关系， 并认为这些关系对于团队成员的 工作体验和绩效产生重要影响， 交换关系的形成和发展是一个逐 渐的过程
2、内部交换关系与外部交换关系
内部交换关系是领导者与某些成员之间建立了高质量的 工作关系，形成了一个"内部圈子"或"内部群体"这些
成员被称为"圈内人(内团队)"
外部交换关系是领导者与其他成员之间建立了低质量的 工作关系，形成了一个"外部圈子"或"外部群体" 这些
成员被称为"圈外人(外团队)"
3、领导者的领导风格
领导者在内外团队 之间可能采取不同 的领导风格 对内团队，领导者可 能更加宽容、支持和 赋权 而对外团队可能更加 监管和保守
4、交换关系发生的后果
LMX理论认为，
a.内圈成员通常能够获得更多的机会、资源和支持，享 受更高的工作满意度和职业发展机会 b.而外群成员则可能感到被边缘化，往往面临较低的工 作满意度和组织认同度
2
注意与外部成员的交流和 合作，保持良好的工作关
系
3
通过公正、支持和激励等 行为来促进交换关系的发 展，提升组织绩效和成员
领导成员交换关系的测量与研究
领导成员交换关系的测量与研究领导成员交换（LMX）是组织行为学中一个重要的概念，它描述了领导者与其下属之间的关系。
研究领导成员交换关系对于理解领导力和组织行为具有重要意义，因为这种关系对员工的工作满意度、组织绩效和员工发展都有显著影响。
本文将就领导成员交换关系的测量和研究进行讨论，以深入了解该概念对组织的重要性。
一、领导成员交换关系的定义领导成员交换关系指的是领导者和下属之间的互动过程，研究者将这种关系分为两种：入组交换（高质量交换）和外组交换（低质量交换）。
入组交换意味着领导者与下属之间存在高度的信任和支持，领导者愿意给予下属更多的资源和机会，同时下属也愿意为领导者做出更多的努力。
而外组交换则意味着领导者与下属之间缺乏信任和支持，交换关系较为表面和形式化，双方的互动也比较有限。
研究者们通常使用问卷调查的方式来测量领导成员交换关系。
问卷中的问题涉及领导者与下属之间的互动频率、沟通质量、信任程度、资源分配等方面，以此来评估他们之间的交换关系是属于入组交换还是外组交换。
研究者也可以进行访谈或观察来获取更多的信息，从而全面地了解领导成员交换关系的实际情况。
领导成员交换关系对于组织和员工都有一定的影响。
研究表明入组交换与员工的工作满意度和组织承诺呈正相关，而外组交换则与员工的不满意度和组织离职意向呈正相关。
这表明领导者与下属之间的良好交换关系会促进员工对组织的忠诚和投入程度。
入组交换还能够促进员工的个人发展和职业成长，因为领导者愿意为他们提供更多的资源和支持，帮助他们解决工作中的问题和挑战，这对员工的发展是非常有益的。
研究还发现领导成员交换关系与团队绩效和组织绩效呈正相关，这说明良好的交换关系有助于促进组织的整体发展。
目前，关于领导成员交换关系的研究还在不断深入和发展中。
从最初的入门研究到现在的深入探讨，学者们逐渐意识到领导成员交换关系对于组织的重要性，并且也越来越关注这一领域。
他们通过纵向和横向的研究设计，逐渐揭示了领导成员交换关系的内在机制和影响路径，拓展了对这一概念的理解和应用。
团队—成员交换对团队绩效的影响研究——一个调节的中介模型
摘要团队中存在的两种不同类型的“圈子”，一种是团队成员之间经过团队-成员交换所形成的“圈子”，位于“圈子”内的员工会和其他团队成员形成高质量的团队-成员交换质量；另一种是领导和成员之间经过领导-成员交换所形成的“圈子”，位于“圈子”内的员工会和领导产生高质量的领导-成员交换关系，这两个圈子会同时存在大多数的企业中，而不是独立存在于组织当中。
之前的研究只关注于团队-成员交换或者领导-成员交换单方面因素对组织的影响，然而没有学者同时关注这两个变量之间的交互作用会对组织产生什么影响。
此外，之前的研究大多关注重点是领导-成员交换而不是领导-成员交换差异，这个LMX理论的核心变量直到近年来才得到学者们的关注。
因此，本研究基于社会交换理论和社会比较理论，探讨了团队敬业度在团队-成员交换和团队绩效之间起的中介作用，同时引入领导-成员交换差异这一调节变量。
本研究以问卷调研的方式收集数据，并采用国际顶级期刊中的变量量表。
本研究的样本来自86个团队共498名员工。
研究中运用统计分析软件SPSS 18.0，AMOS 17.0以及R软件对数据进行了信度、效度检验和聚合检验，通过多重线性回归分析方法和Bootstrap法对本文的5个假设进行验证。
实证检验结果表明，团队-成员交换对团队敬业度有正向影响；团队敬业度对团队绩效有正向影响；团队敬业度在团队-成员交换与团队绩效之间起中介作用；领导-成员交换差异调节了团队敬业度在团队-成员交换与团队绩效之间的中介作用。
研究结果丰富了领导-成员交换理论，对人力资源管理实践具有一定的指导意义。
关键词：团队-成员交换；团队敬业度；团队绩效；领导-成员交换差异AbstractThere are two different kinds of relationship in a team. One is formed by team-member exchange between team members, which high-quality team-member exchange is called "in-group member", and poor quality team-member exchange is known as "out-group member". The other is formed by leader-member exchange between leader and their subordinates, which high-quality leader-member exchange is called "in-group member", and poor quality leader-member exchange is known as the "out-group member". This two kind of relationship will exist in most of enterprises at the same time, rather than being independent of the organization. Previous study only focuses on oneside the influence of leader-member exchange or team-member exchange in an organization. But no scholar does reaserch about whether the interaction of the two variables has an effect on the organization. In addition, most of the previous studies focus on leader-member exchange rather than leader-member exchange differentiation, which the core variable of LMX theory. It attacts the attention of scholars in recent years. Therefore, based on the theory of social exchange and the theory of social comparison, this study will explore the machanism that team engagement mediates the relationship between the team-member exchange and team performance, and introduces the moderator of leader-member exchange differentiation.In this study, data is collected by questionnaire, and the variables’ scales are from the top journals. We empirically test this theory in a sample of 498 employees in 86 teams. The reliability, discrimination validity and aggregation analysis are tested by using statistical analysis software of SPSS 18.0, AMOS 17.0 and R. We use hierarchal regression analysis and bootstrap method to test our model.The results show that team-member exchange will be positively related to team engagement. Also, team engagement will be positively related to team performance. And we find team engagement will mediate the relationship between the team-member exchange and the team engagement. Furthermore, this mediating effect will be moderated by leader-member exchange differentiation．These conclusions profound the leader-member theory and are meaningful to human resource management practice.Keywords:team-member exchange, team engagement, team performance, leader-member exchange differentiation目录摘要 (I)ABSTRACT (II)第1章绪论 (1)1.1研究背景与问题提出 (1)1.1.1 研究背景 (1)1.1.2 研究问题 (2)1.2研究目的与研究意义 (2)1.2.1 研究目的 (2)1.2.2 研究意义 (2)1.3国内外研究现状 (3)1.3.1 团队-成员交换的研究现状 (3)1.3.2 领导-成员交换差异的研究现状 (5)1.3.3 研究现状评述 (8)1.4研究内容与研究方法 (9)1.4.1 研究内容 (9)1.4.2 研究方法 (10)第2章理论基础与假设发展 (11)2.1.理论基础 (11)2.1.1 社会交换理论 (11)2.1.2 社会比较理论 (11)2.2团队-成员交换对团队敬业度的影响 (13)2.3团队敬业度对团队绩效的影响 (14)2.4团队敬业度的中介作用 (15)2.5领导-成员交换差异的调节作用 (16)2.6本章小结 (19)第3章实证研究 (21)3.1问卷设计 (21)3.2数据收集与研究样本 (21)3.3数据处理方法 (22)3.4变量测量量表 (23)3.4.1 量表翻译 (23)3.4.2 变量测量量表 (24)3.4.3 量表的信度分析 (25)3.4.4 同源数据的区分效度检验 (26)3.5数据聚合检验 (26)3.6变量的描述性统计 (28)3.7假设检验 (30)3.7.1 团队敬业度的中介效应检验 (30)3.7.2 领导-成员交换差异的调节效应检验 (31)3.8本章小结 (33)第4章研究结果讨论与展望 (34)4.1研究结果分析 (34)4.2研究贡献 (36)4.2.1 理论贡献 (36)4.2.2 实践启示 (37)4.3研究局限与研究展望 (38)4.3.1 研究局限 (38)4.3.2 研究展望 (39)4.4本章小结 (40)结论 (41)参考文献 (42)附录 (48) (53)致谢 (54)第1章绪论1.1 研究背景与问题提出1.1.1 研究背景现代企业的竞争已经逐渐演变为人才的竞争，对人才进行有效的管理是企业生存的根本。
组织结构与绩效的关系分析
组织结构与绩效的关系分析一、介绍组织结构与绩效的关系一直是组织管理领域的热门话题之一。
一个好的组织结构可以使组织更高效地运转，从而提高绩效水平。
因此，本文将探讨组织结构与绩效的关系。
二、组织结构1. 组织结构的定义组织结构是指企业内部各部门、人员之间的关系、职责、权责等方面的安排和组合，是企业内部协调、统一各种工作，发挥整体效益的一种形式。
2. 组织结构的类型目前常见的组织结构类型包括：(1) 功能型组织结构(2) 分部型组织结构(3) 矩阵型组织结构(4) 网络型组织结构3. 组织结构的影响因素组织结构的影响因素主要包括企业规模、经营目标、市场环境、组织文化等。
三、绩效1. 绩效的定义绩效是指组织的整体效益，它是企业经营过程的重要指标之一，也是企业在市场竞争中获胜的关键因素之一。
2. 绩效的衡量方法衡量绩效的方法有很多，主要包括：(1) 财务指标法(2) 非财务指标法(3) 综合指标法3. 绩效的影响因素绩效的影响因素主要包括企业战略、组织结构、人力资源、市场环境等。
四、组织结构与绩效的关系1. 组织结构对绩效的影响组织结构对企业绩效的影响是多方面的，主要表现在以下几个方面：(1) 管理效率好的组织结构可以使企业内部的工作更高效、更快速地完成，并且可以减少企业内部的管理成本，提高企业的管理效率。
(2) 员工动力好的组织结构可以让员工明确自己的职责和任务，从而提高员工的工作动力，促进组织的发展。
(3) 技术创新好的组织结构可以为企业的技术创新提供更好的环境和条件，激励员工的创新精神，加快技术创新的速度。
2. 绩效对组织结构的倒逼作用绩效的提高是对组织结构的倒逼作用，高绩效企业需要更高效的组织结构作为支撑。
这也说明，组织结构和绩效是相互影响、相互促进的。
五、结论好的组织结构是企业走向成功的重要保障，它可以提高企业的管理效率、员工动力和技术创新能力。
同时，高绩效也需要更好的组织结构作为支撑。
因此，企业应该将组织结构和绩效作为重要的管理指标，注重不断完善和优化组织结构，提高企业绩效水平。
lMX文献综述
LMX的概念领导—员工交换是Graen 于1972 年提出的用来研究领导和员工之间关系的理论。
该理论指出，由于时间和精力有限，领导者在工作中要区分不同的员工，采用不同的管理风格，并与之建立起不同类型的关系。
其中，领导和一部分员工建立了特殊的关系，这些员工得到更多信任和关照，可能享有特权，这些员工就属于“圈内员工”，这些员工与领导会建立高质量的LMX关系；其余员工则成为“圈外员工”，后者占用领导的时间较少，获得奖励机会也较少，他们与领导的关系局限在正式的工作关系范围内。
2.2 LMX理论研究的发展Graen 指出，LMX 理论的发展过程大致经历四个阶段。
第一阶段，领导与他们的下属之间发展了不同的关系。
第二阶段，更多地关注领导者在其工作团体内所发展的不同关系如何预测组织内部的其他变量，如员工工作态度、工作满意感、决策质量、工作绩效等。
目前关于LMX的研究大部分都集中在这个阶段。
第三阶段，该阶段研究的核心问题是领导者如何与员工发展一对一的合作关系。
对于这个问题最初的理论解释主要有角色扮演理论和社会交换理论。
Raymond 等认为，前两种理论忽视了社会情境这个因素对领导—员工关系产生的影响，并且它们对LMX 质量的二分法并不符合其实质。
为了研究组织中社会情境对LMX关系的影响，他们用社会交换理论中的“互惠连续体”这个概念来解释LMX的形成过程，认为领导与员工的关系是一个从负性互惠到综合互惠的连续体。
这种解释更加符合“现实中LMX质量也呈一个由低到高的连续水平”这一实质。
在互惠连续体观点的基础上，Raymond 等研究了领导、员工各自在组织中的非正式社会关系网与LMX 之间的关系。
发现：（1）新员工与其领导共有的社会关系会促使他们之间形成高质量的LMX；（2）员工与领导各自原有的社会关系会对对方的绩效起到促进作用。
这项研究启示我们对于LMX的研究应该考虑工作中的情境因素。
第四阶段，研究者们进一步探索这种一对一的关系如何在组织系统内和系统外形成与发展，并且对领导和员工双方及其相互关系进一步起作用。
领导成员交换理论研究
领导成员交换理论研究——如何用LMX模式改进领导有效性领导成员交换理论研究——如何用LMX模式改进领导有效性【内容摘要】领导—成员交换理论帮助我们深入了解领导者与下属之间交互作用的过程，其中圈内成员与领导的高质量LMX关系可以提高领导有效性，相反，低质量的LMX将起负面作用，所以领导可以通过正确的理解并运用LMX模式改进自己的领导有效性。
【关键词】领导—成员交换圈内成员圈外成员高质量LMX 低质量LMX 领导有效性一、领导－成员交换理论的产生与发展在以前的领导学理论中我们发现其都是从不同的角度去探讨哪些方面可以造就一个有效的领导者，以及如何有效的提高一个领导者的领导效能和工作绩效。
但是以往的大多数领导理论都是基于这样一个假设：即领导者以同样的方式对待所有下属。
但现实中，领导者对待同一群体中不同成员的方式是十分不同的。
在此基础上乔治.格瑞恩（G Graen）和助手们提出了领导－成员交换理论（Leader-Member Exchange theory，简称LMX理论）。
领导－成员交换理论起源于1975年Dansereau,Graen和 Haga关于新员工组织社会化的研究，起初被称作“垂直二元联结理论”（Vertical Dyad Linkage,VDL），因为它的焦点是一个具有直接权威的人与另一个人组成的垂直二元关系中相互影响的过程。
1982年由格瑞恩等人正式改称为LMX理论。
几经演化，1995年，格瑞恩和尤尔－拜因（Uhl-Bien）在一篇综述性文献中将其定义为“领导成员之间基于关系的社会交换”。
这一定义强调从成员关系的角度来理解LMX，并把这种关系的性质归结为“社会交换”。
二领导－成员交换相关概念1.领导—成员交换理论（Leader-Member Exchange,简称LMX理论）。
该理论认为领导者和组织成员之间的关系，是通过一系列的观望、试探、互动、谈判等活动在一段时间内发展起来。
这一过程所导致的结果，就是同一个领导者与不同的下属会有不同的或亲或疏的关系。
浅谈领导者-成员交换理论在领导者绩效提升方面的应用
理论探讨浅谈领导者-成员交换理论在领导者绩效提升方面的应用贾志强◆ 摘要：领导者绩效是每位领导者关注的问题。
随着职业分工的细化和领导者角色的变迁，领导者越来越意识到领导者绩效不仅仅是领导者个人的绩效，还包括其领导的组织成员的绩效。
因此，在绩效提升方面，领导者不仅关注自身工作绩效的提升途径，更关注提升其组织成员绩效的方法。
本文以领导者-成员交换理论为指导，探讨其在提升领导者和组织成员绩效方面的应用，以切实提高领导者的综合绩效。
关键词：领导者-成员交换理论；领导者绩效；绩效提升一、领导者-成员交换理论领导者-成员交换理论亦称“LMX理论”，是由葛伦（George Gmen）等人提出的领导权变理论。
该理论认为，领导者与下属成员关系的亲疏程度是领导者绩效的自变量。
领导者出于诸多因素与不同成员建立不同的亲疏关系，从而形成无边界的“圈内-圈外”交际关系，并由此建立起领导者-组织成员间的交换关系。
“圈内人”与领导者的关系更为亲密，与领导者经常性地开展交流，更易获得领导者的信任和重用，工作也中更善于发挥积极性、主动性和创造性，产生高绩效；反之，“圈外人”仅与领导者保持正常的工作关系，与领导者接触和交流少，获得的机遇和奖励也随之减少，工作也往往循规蹈矩、墨守成规，对组织环境变化反应迟缓。
二、领导者-成员交换理论在领导者绩效提升方面的应用领导者-成员交换理论认为领导者与组织成员关系的亲疏程度是领导者绩效的重要变量。
因此，为提高领导者工作绩效，不断增强领导者与组织成员关系的亲密程度成为领导者不可忽视的选择。
（一）建立领导者-成员交流机制组织中部分成员天然具有沉默的特质，他们固守于本职工作，不喜结交，安之若素，将组织视为谋生的手段而非事业的基石。
领导者工作角色的特殊性和管理层次的限制进一步淡化了领导者与该部分成员的交流意识，该部分成员逐渐“被边缘化”，丧失了建言行为。
缺乏建言行为的成员被动的接受他人指令，将领导者视为一种障碍，“躲尤不及”，领导者-成员交流通道受阻，领导者意图无法下达，成员行为南辕北辙，从而导致领导者绩效整体受损。
领导力与组织绩效的关系分析
领导力与组织绩效的关系分析在当今竞争激烈的商业环境中，组织绩效对于企业的成功至关重要。
而领导力则成为推动组织绩效的关键变量之一。
然而，领导力与组织绩效之间的关系并不是简单的因果关系，而是一个复杂的相互影响的动态过程。
在组织中，领导力是指领导者能够通过影响和激励员工来引导组织达到预期目标的能力。
领导者通过自身的行为和决策，影响组织成员的行为和动机，进而影响整个组织绩效。
研究表明，有效的领导力可以激发员工的工作激情和承诺，提高员工的工作满意度和工作表现，从而提高组织的绩效。
首先，一个好的领导者能够建立一个积极的工作氛围，营造出高度团结和互信的组织文化。
这种文化能够促进员工之间的合作和沟通，并鼓励他们为组织的共同目标而努力。
在这样的环境中，员工的工作积极性和创造力将得到充分释放，从而推动组织绩效的提升。
其次，领导者的能力和决策对于组织绩效的影响也不容忽视。
一个优秀的领导者具备良好的判断力和决策能力，能够在面对复杂的问题和挑战时做出明智的决策。
这些决策直接决定了组织的方向和发展，进而影响组织绩效的好坏。
而一个缺乏领导才能的领导者则往往容易做出错误的决策，导致组织绩效的下滑。
此外，领导者与员工之间的关系也对组织绩效起着重要的影响。
强调员工发展和成长的领导者能够激发员工的潜力，并为他们提供发展的机会和支持。
这种良好的关系能够增强员工的工作满意度和归属感，从而提高他们的工作表现。
相反，如果领导者缺乏对员工的关心和支持，员工将缺乏工作动机和积极性，进而影响组织的绩效。
最后，领导者的能力和表现也对组织的形象和声誉产生着重要的影响。
一个优秀的领导者能够树立组织的良好形象，赢得客户和合作伙伴的信任和支持。
这种信任和支持能够为组织带来更多的机会和资源，从而推动组织的发展和绩效的提升。
相反，一个缺乏领导才能的领导者可能会破坏组织的形象和声誉，影响组织的发展和绩效。
总之，领导力与组织绩效之间存在着密切的关系。
有效的领导力能够激发员工的潜力和创造力，建立积极的工作氛围，提高员工的工作满意度和工作表现。
领导力与组织绩效的关联性
领导力与组织绩效的关联性每个组织都渴望提升自身的绩效，以在激烈的市场竞争中立于不败之地。
然而，要实现这样的目标并非易事。
在管理学中，一直有一个令人着迷的话题，即领导力与组织绩效之间的关联性。
领导力被广泛认为是一个成功的组织所必需的要素，而它与组织绩效之间存在着密切的关系。
首先，领导力对组织绩效的影响体现在对组织的愿景和目标制定过程中。
具有卓越领导力的领导者能够明确地确定组织的愿景和目标，并能够带领团队朝着这些目标努力。
他们能够激发团队成员的潜力，并鼓励团队成员积极主动地追求卓越的表现。
这种领导方式为组织绩效的提升提供了强有力的支持。
其次，领导力对组织绩效的影响还表现在营造积极的工作环境上。
领导者在组织中担负着塑造工作文化的重要角色。
一位优秀的领导者能够倡导一种积极向上、开放包容的工作文化，鼓励员工自由表达意见并参与决策。
这样的工作环境能够激发员工的创造力和自主性，提高员工的工作满意度和工作效能，从而促进组织的整体绩效提升。
此外，领导力对于组织绩效的影响还体现在有效的团队协作和沟通上。
组织中的各个部门和团队之间的有效协作是保证组织绩效的重要因素之一。
优秀的领导者具备良好的沟通和人际交往能力，能够有效地促进团队成员之间的合作和信息共享。
他们能够打破部门间的壁垒，搭建良好的合作平台，促进团队之间的互动和学习，从而提高整个组织的绩效水平。
最后，领导力还对组织绩效的影响体现在激励和奖励机制上。
优秀的领导者能够设计并实施有效的激励和奖励机制，以提高员工的工作积极性和绩效表现。
他们能够识别和奖励出色的员工，并提供合理的晋升和职业发展机会，激励员工发挥潜力并保持高水平的工作动力。
这种激励和奖励机制能够帮助组织留住优秀人才，提高员工的忠诚度和投入度，从而提升组织的整体绩效。
综上所述，领导力与组织绩效之间存在着密切的关联性。
优秀的领导者能够明确组织愿景和目标，并能够带领团队朝着这些目标努力。
他们能够营造积极的工作环境，促进团队成员之间的有效协作和沟通。
领导成员交换关系的测量与研究
领导成员交换关系的测量与研究
领导成员交换关系（Leader-Member Exchange，简称LMX）是指领导者与成员之间建立起的一种以互动、互信和互动为基础的关系。
LMX理论认为，领导者与不同成员之间的关系质量不同，从而对成员的工作表现和组织绩效产生不同的影响。
测量和研究LMX对于组织和领导发展具有重要意义。
测量LMX的方法主要有直接观察法、问卷调查法和实验法等。
直接观察法可以通过观察领导者与不同成员之间的交流和互动程度，以及双方之间的信任程度等来评估LMX的质量。
问卷调查法则通过向领导者和成员发放调查问卷，让他们在问卷中对彼此的交流、互动和信任等方面进行评价，从而获得LMX的量化数据。
实验法则通过在实验环境中模拟领导者和成员之间的交互情境，观察和记录他们的行为和互动，从而探究LMX的形成和发展过程。
研究LMX的意义在于揭示不同领导者与成员之间的关系质量对于组织和个体的影响。
研究发现，与领导者建立良好的LMX关系的成员更容易获得领导者的支持和资源，对组织中的信息、机会和权力更有影响力。
良好的LMX关系也能提升成员的工作满意度和工作表现，进而促进组织绩效的提升。
研究LMX可以帮助组织更好地理解和管理领导者与成员之间的关系，从而促进组织发展和个体成长。
虽然LMX理论在组织和领导研究中具有广泛的应用和启示意义，但也存在一些挑战和争议。
某些研究发现LMX关系的形成可能受到个人特征、组织因素和文化背景等多种因素的影响，因此在研究中需要综合考虑多个变量。
LMX关系的建立和发展过程也可能是动态的，并且可能受到时间的影响，因此需要在长期研究中考察其变化和影响。
LMX与组织绩效的关系
领导成员交换理论与组织绩效的关系RELATIONSHIP BETWEEN LEADER- MEMBER EXCHANGE AND ORGANIZATIONAL PERFORMANCE♦姓名：黄文豪♦♦班级：市场13♦♦学号：2013311270目录摘要 (3)第一章LMX的理论内容 (3)1.1 LMX的理论内容 (3)1.2LMX的相关理论及概念 (3)1.3 LMX与传统领导理论的差异 (4)1.4 LMX理论的发展阶段 (5)第二章领导和成员建立交换关系的动机 (6)第三章 LMX与组织绩效的关系 (7)3.1领导成员交换关系对员工公民行为的影响 (7)3.2领导成员交换与离职率的关系 (8)3.3领导成员交换与组织绩效关系的不确定性 (9)总结与建议 (12)摘要领导-成员交换理论（Leader-member exchange, LMX）是今年来一个重要的领导理论。
本文首先介绍LMX的理论内容，指出LMX与传统理论的差异，然后就领导成员交换关系对组织成员和员工个人绩效以及离职率的影响，重点研究LMX对组织绩效的影响，分析了领导成员交换与组织绩效关系的确定性与不确定性。
并在最后进一步探讨LMX在组织研究中的发展新趋势。
第一章LMX的理论内容1.1 LMX的理论内容领导-成员交换（Leader-Member Exchange,简称 LMX）理论认为，由于客观条件的限制，领导者在现实工作中，并不能做到真正的一视同仁，而是会以不同的方式对待不同的员工，领导会依据一定的标准，比如下属的能力、忠诚程度、以及下属与领导本人的相似性特征等对下属进行划分，从而形成不同的交换关系，领导会将下属归类为“圈内”(in- group)和“圈外”(out- group)两种不同的类型。
交换关系质量好的下属被上司视为“圈内成员”，这些下属会获得上司较多的关注与支持，被要求承担较多的责任，分享到较多的利益或资源，他们主要进行社会交换；交换关系质量不佳的下属则被归类为“圈外成员”，这些成员与上司的关系仅仅局限于正式的雇佣关系，他们进行的主要是经济交换。
LMX一致性对员工绩效的影响：地位竞争视角
LMX一致性对员工绩效的影响：地位竞争视角领导-成员交换理论关注上级与下级之间互动,本质上属于对偶关系。
尽管元分析结论表明,LMX 一致性(上级与下级对彼此交换关系感知的相似性程度)中等偏低,现有研究几乎都只是从对偶关系的单方视角来探讨LMX与员工绩效之间关系。
极少研究关注LMX 一致性,尤其是LMX 一致性对员工创新绩效和常规绩效具有何种影响效果,至今未有实证研究涉及。
因此,回归对偶关系本质并探索和分析LMX一致性对个体和组织的影响,已成为学界和实践界面临的一项重要任务。
本研究包括两个研究阶段的两个研究。
第一阶段是研究一元分析部分,目的是探讨LMX 一致性以及导致一致性程度偏低的一些理论上和方法上的影响因素,来源于86篇实证研究文献的94个独立样本满足了元分析的标准(N=18190)。
元分析结果表明,LMX 一致性的整体效应值为.36,属于中等程度相关性。
另外,LMX一致性受一些因素调节,其中,对偶任期、维度差异、文化差异、上级虚高评价以及发表情况等都会影响LMX一致性。
因此,开发类似调节变量对后续LMX一致性研究具有重要意义。
第二阶段是研究二实证研究部分,重点关注一个还未得到充分论证和解决的问题,即LMX一致性是否影响、如何影响以及何时影响员工创新绩效和常规绩效?为解决这个问题,打开LMX一致性与员工绩效之间关系的“黑箱”,本研究以社会交换资源理论作为理论基础,基于地位竞争视角,探索性地引入个人-组织匹配和个体地位这两个中介变量以及晋升标准为调节变量的组织情境因素,预测和推导LMX 一致性对员工创新绩效和常规绩效的作用机制和边界条件,解释和回答了以下几方面问题:“领导-成员交换关系质量如何影响资源交换”、“上下级各自拥有何种资源”、“希望从对方那里获得何种资源”、“什么情况下能促进彼此的资源交换”等问题。
调查数据采用上下级配对问卷形式进行收集,最终样本包含95名直接上级和380名下级,共380对有效的上下级配对数据。
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领导成员交换理论与组织绩效的关系RELATIONSHIP BETWEEN LEADER- MEMBER EXCHANGE AND ORGANIZATIONAL PERFORMANCE♦姓名：黄文豪♦♦班级：市场13♦♦学号：2013311270目录摘要 (3)第一章LMX的理论内容 (3)1.1 LMX的理论内容 (3)1.2LMX的相关理论及概念 (3)1.3 LMX与传统领导理论的差异 (4)1.4 LMX理论的发展阶段 (5)第二章领导和成员建立交换关系的动机 (6)第三章 LMX与组织绩效的关系 (7)3.1领导成员交换关系对员工公民行为的影响 (7)3.2领导成员交换与离职率的关系 (8)3.3领导成员交换与组织绩效关系的不确定性 (9)总结与建议 (12)摘要领导-成员交换理论（Leader-member exchange, LMX）是今年来一个重要的领导理论。
本文首先介绍LMX的理论内容，指出LMX与传统理论的差异，然后就领导成员交换关系对组织成员和员工个人绩效以及离职率的影响，重点研究LMX对组织绩效的影响，分析了领导成员交换与组织绩效关系的确定性与不确定性。
并在最后进一步探讨LMX在组织研究中的发展新趋势。
第一章LMX的理论内容1.1 LMX的理论内容领导-成员交换（Leader-Member Exchange,简称 LMX）理论认为，由于客观条件的限制，领导者在现实工作中，并不能做到真正的一视同仁，而是会以不同的方式对待不同的员工，领导会依据一定的标准，比如下属的能力、忠诚程度、以及下属与领导本人的相似性特征等对下属进行划分，从而形成不同的交换关系，领导会将下属归类为“圈内”(in- group)和“圈外”(out- group)两种不同的类型。
交换关系质量好的下属被上司视为“圈内成员”，这些下属会获得上司较多的关注与支持，被要求承担较多的责任，分享到较多的利益或资源，他们主要进行社会交换；交换关系质量不佳的下属则被归类为“圈外成员”，这些成员与上司的关系仅仅局限于正式的雇佣关系，他们进行的主要是经济交换。
1.2LMX的相关理论及概念垂直对子联结理论(vertical dyad linkage,VDL)是LMX理论发展的基础,它明确地阐述了一对一垂直对子的领导-下属的对应关系。
VDL在最初形成时就认为这种领导-下属的对应关系是在一种垂直对子的关系上发生的,即一个上级领导对应一个下属。
该模型认为,领导者在这个小工作群体内对待下属的方式是有差异的。
Dansereau等人的研究认为,这种领导关系只能发生在这样的一对一的上下级交换关系上;Graen和Cashman觉得最得当的分析水平不是这个小工作群体,而是这种最简单也是最直接的一对一垂直对子(adyad)关系;Dansereau等人提出,某个领导者与每个下属之间所形成的特定的关系是领导关系研究中最基本的分析单元。
可见,在VDL的概念中包括领导者、下属以及领导者和下属之间的关系这三个不可分割的要素。
领导风格理论(average leadership style,ALS)是在Lewin的经典研究的基础上提出的。
Lewin把领导者在工作过程中的领导风格分为以下三种类型:(1)专制型风格:权力集中于领导者个人;(2)民主型风格:群体成员参与决策过程;(3)放任型风格:每位员工自行其事。
Lewin认为,在实际管理情境中,大量的领导者所采取的领导风格是一种混合型风格。
个体化领导(individualized leadership,IL)是Dansereau和他的同事们提出的,他们认为领导关系是一对一的垂直关系[5]。
从概念上来说,该理论更强调一种相互作用,具体地说,在每一个垂直对子关系中领导者试图从这个特定的下属身上获得满意的绩效,而下属则努力寻求一个可以使自己不断实现自我价值的领导者。
因此,该理论强调的是一个下属和一个领导者之间的垂直关系,这种关系对于该下属而言,是独特的并且也是唯一的,也就是说他(她)所选择的领导只有一个。
1.3 LMX与传统领导理论的差异传统上对领导科学的研究大体上有两种理论方法，第一种是尝试探询与非领导者相比，领导者所具备的特质的一般领导风格理论；第二种是试图透过团队中的个体行为，来了解领导过程的混合领导模式理论。
与传统领导理论不同的是，领导-成员交换理论不是仅从领导或个体成员单方面出发，而是将领导与成员的二元互动关系作为研究对象。
领导-成员交换理论则以角色承担和社会交换为基础，坚持领导与成员的关系是异质的“垂直二元”结构关系。
所谓“异质”，即领导与处于同一团队中的每一成员个体都形成各不相同的交换关系，不同的成员与领导交换不同的资源与信息，经过若干次交换或角色谈判，相同的领导与不同的成员就会形成不同的交换关系。
比较而言，领导-成员交换理论相对于传统领导理论更具有实证指导性。
在现实情景下，领导对待下级的方式的确存在差异，而且领导-成员交换理论通过分析领导与成员之间的不同交换关系，也为分析领导者效能改善、团队绩效提高的路径提供了理论依据和实践指导。
而一般领导风格理论似乎只能从经验的角度，事后总结成功领导者的特征，对领导者的自身完善的指导性比较弱。
即使混合领导模式理论讨论了领导与成员的关系，但对概念的阐述却依旧相当模糊，使研究无法进一步深入下去，也就弱化了实证意义。
1.4 LMX理论的发展阶段Bauer和Green(1996)的研究认为，领导-成员交换关系的形成与发展要经历4个阶段：第一阶段领导与不同成员之间发展了不同的关系，形成“圈内”与“圈外”之分。
第二阶段领导与成员在实际的团队工作中，各自采取行动改进交换关系，“圈内”成员试图保住“位置”，“圈外”成员试图进入“圈内”。
在双方努力的过程中，工作绩效与团队绩效也随之发生改进。
第三阶段领导与成员共同构建基于感情与信任的工作生活情景。
第四阶段领导-成员的“二元”关系升华至团队层面，发展为团队-成员交换关系。
第二章领导和成员建立交换关系的动机组织内领导者扮演着两种角色。
一种是同组织签订合同并履行特定职责的员工;另一种是代表组织利益而工作的受委托人(组织的代表)。
由于这种双重身份的存在,领导者就要承担双重的风险。
从领导者的角度来看,作为组织的委托人(代表),领导者有强烈的动机与下属建立领导者-成员交换关系,从而使机会主义的风险最小化。
同样,作为一个员工,领导者也有动机建立这种交换关系,从而使未完成任务而得不到报酬的风险最小化。
因为管理者被有限的资源限制,他不得不选择一些能够给他提供最大利益的下属为交换对象。
组织中的不同人拥有不同的资源,因此他们能够提供给管理者的利益(信息,忠诚,下属的支持等)也是不同的。
为了使这种利益最大化,使成本最小化,管理者将与能给他带来最大利益的下属建立一种交换关系。
当这种交换关系扩展到更多的下属时,它的边际收益就会降低,边际成本会上升。
从经济学的角度分析,管理者会不断同下属扩展这种交换关系,直到它的边际收益等于边际成本。
从下属的角度来说,员工能通过同管理者建立比较亲密的关系得到许多好处,诸如:更多的信息,资源,管理者的支持及地位等。
但是,他们也要有所贡献。
不是组织中的每个人都有相同的资源,而且都很重视与管理者的这种亲密关系。
有些员工比别人更珍惜这种关系。
那些更重视这些关系,或是可以提供更多资源的人,会更积极地建立这种关系。
而那些不太看重这种关系,或是能提供的资源较少的人,相比之下就不太积极。
但是，有些员工可能并不想在工作中付出额外的努力,他们能够接受被排除在圈子之外的事实。
当一个员工认为这种交换关系的边际成本大于边际收益时,他(她)可能不会介入这种关系。
从以上分析可以总结：因为时间和资源的限制,领导者倾向于与某些成员建立更密切的关系,而与组织的其他成员则倾向于保持正式的(合同的)关系。
圈内成员和圈外成员之间的区分点,就在于建立和保持这种交换关系的边际收益要等于边际成本。
圈内成员,必定是那些能提供给管理者某些利益(时间、精力、资源、忠诚和下属的支持),并且能从管理者那里得到某些利益(经济支持、权力、提升机会、和管理者的支持)作为交换的人。
第三章 LMX与组织绩效的关系3.1领导成员交换关系对员工公民行为的影响领导行为有效性是实证研究中涉及较多的组织公民行为的前因变量,领导者是影响组织公民行为的重要因素,领导-成员交换质量与员工的组织公民行为正相关。
当领导-成员交换关系的质量较高时,领导与下属之间的相互信任度及感情投入也会较高,领导会提供给下属更多的与工作相关的信息，授予下属更多的权利,使下属能够得到更多的资源，从而能够顺利完成工作规范中的任务,而员工对自己获得的工作自由度和信息感到更加满意,进而对组织和领导者产生认同感，作为回报,下属表现出更多的自发合作的组织公民行为，由此建立了领导-成员交换对组织公民行为的影响。
领导-成员交换通过提高领导者和员工的交换质量,使员工自觉自愿地维护组织的利益，员工会在行动上采取更加主动的行为模式,愿意为提高组织绩效而承担更多职责范围外的任务。
由于领导者与部分员工建立了良好互动的上下级关系,并在圈内形成了一种公平公正的氛围,所以圈内成员之间是一种良性竞争,他们在工作绩效上努力突出自己的同时也会对同事给予适时的帮助以提升团队绩效，会为了公司的发展和绩效的提升提出建议或批评等。
领导-成员交换关系对圈内圈外员工的交换质量存在差异,这种差异会对员工的组织公民行为产生不同的影响，高质量的领导-成员交换关系对员工的组织公民行为产生积极的推动作用,低质量的领导-成员交换关系则会对员工的组织公民行为的产生消极甚至抑制的作用。
领导者与圈内成员之间是一个双向的互动关系,他们相互影响,相互施加作用,他们间的亲密关系使圈内成员自觉地将组织利益与自身利益结合起来,产生积极的组织公民行为，而领导者与圈外成员之间则形成了一种正式的的上下级关系,领导者下达任务和发布命令,圈外成员通过服从领导者的命令、完成领导者交代的任务得到相应的报酬,通常这部分圈外成员不会为组织利益付出额外的努力。
通过进一步研究领导-成员交换对组织公民行为的影响发现:领导者与成员间交换圈的大小和领导者与成员的交换质量的高低对组织公民行为有着重要的影响,即圈内成员的数量越多,圈的规模越大,对组织公民行为的影响效应越大;领导者与成员之间的交换程度越强,交换质量越高,对圈内成员组织公民行为的影响作用越大。
3.2领导成员交换与离职率的关系员工主动离职可能会造成组织内部人员的士气低落,增加企业招聘和培训的成本,并且给企业带来人力资本投资上的损失。
因此,员工离职的过程模型一直是学术界研究的焦点之一。
员工离职倾向被认为是员工个体在正式离职前向组织发出的心理讯息,其前提包括两点:一是员工在组织之间流动的意愿;二是这种流动的难易程度。