打造领导力驱动型公司实现从优秀到卓越
《领导力培训课件：从优秀到卓越》
建立共享文化
创造合作、分享和学习的 文化，鼓励团队成员积极 贡献和相互支持。
持续学习与发展
鼓励团队成员参与持续学 习和自我提升，以不断提 高团队绩效。
总结和结论
通过本课件的学习，我们深入了解了领导力培训的重要性、培养卓越领导力的目标和核心特质。了解了 有效的培训方法和技巧，并通过成功案例分析学习如何应用卓越领导力提升团队绩效。
3 领导力
通过榜样作用和激励激发团队成员的潜能。
4 灵活性
灵活适应不断变化的工作环境和业务需求。
有效的领导力培训方法和技巧
1
角色扮演
2
通过角色扮演，模拟真实的领导场景，
培养应对各种挑战的能力。
3
实践与反思
通过实践活动和反思，将领导力理论 与实际工作相结合。
导师指导
与经验丰富的导师合作，获得个性化 的指导和反馈。
1 领导力定位
明确自己的领导力定位，发 展自身的领导风格和能力。
2 团队激励
学习如何激励团队成员，促 进他们的个人成长和团队凝 聚力。
3 决策能力
培养正确的决策能力，可在复杂环境下带领团队做出明智的决策。
卓越领导力的核心特质
1 目标导向
设定明确的目标并指导团队朝着共同的目标前进。
2 沟通能力
有效沟通并倾听团队成员的意见和反馈。
成功案例分析：从优秀到卓越的领导力 转变
公司A
公司B
公司C
通过领导力培训，公司A的领 导团队实现了关键绩效的转变。
公司B的领导力发展计划促使 员工感到受到认可并激发创新。
在团队合作方面取得了卓越成 果，实现了组织目标。
如何应用卓越领导力提升团队绩效
பைடு நூலகம்
卓越领导力的7个关键要素
卓越领导力的7个关键要素在当今竞争激烈的商业环境中，作为一名卓越的领导者，需要具备一系列重要的领导力素质，从而能够有效地领导团队实现公司的目标和愿景。
以下是卓越领导力的7个关键要素。
1. 战略思维卓越领导者必须具备良好的战略思维能力。
他们要能够清晰地识别公司的战略目标，并制定明确的行动计划。
通过战略思维，领导者能够在复杂的商业环境中保持清醒头脑，做出正确的决策并积极地应对挑战。
2. 团队管理卓越领导者需要具备优秀的团队管理能力。
他们要善于激励员工，建立团队精神并促进团队协作。
有效的团队管理能够提高工作效率和生产力，并促进员工的积极参与和合作。
3. 沟通能力卓越领导者需要有良好的沟通能力。
他们要能够清晰地表达自己的想法和意见，并理解员工的需求和意见。
建立良好的沟通渠道可以增加员工的工作满意度和信任感，并为公司的成功创造良好的基础。
4. 领导力卓越领导者需要具备出色的领导能力。
他们要有清晰的愿景，并能够带领团队实现这些愿景。
高效的领导力可以提高员工的士气和工作热情，并带动整个公司的发展。
5. 情商卓越领导者需要具备高水平的情商。
他们要能够控制情绪，理解他人的情感，并建立良好的人际关系。
通过良好的情商，领导者能够更有效地管理员工，并在公司内部推广积极的文化和价值观。
6. 创新能力卓越领导者需要具备创新能力。
他们要有开拓精神，能够寻找新的商业机会并开拓新的市场。
通过不断的创新，领导者能够保持公司的竞争优势并推动公司的持续发展。
7. 决策能力卓越领导者需要具备优秀的决策能力。
在复杂的商业环境下，领导者需要能够做出正确的决策，抓住商机并避免风险。
有效的决策能力可以促进公司的成长和发展。
总之，卓越领导者需要具备一系列重要的领导力素质，包括战略思维、团队管理、沟通能力、领导力、情商、创新能力和决策能力。
通过不断的学习和自我提升，领导者可以不断提高自己的能力水平，并为公司的成功创造更好的条件。
“第五领导力”：从优秀到卓越——吉姆.柯林斯
“第五领导⼒”：从优秀到卓越——吉姆.柯林斯 很多实现了从优秀到卓越的公司，并⾮师出有名，也完全没有制订⼀套完整的执⾏程序；他们对危机既不过分激动，也不过分倾⼼；他们决不会凭空制造出⼀个所谓的“危机”来；他们从不采⽤某种⽅式去“激励”职⼯，他们的职⼯总是⾃我激励，也从没有证据显⽰⾦钱和变⾰之间存在什么必然联系；恐惧也不是变⾰的驱动因素，但它确实使平庸者长存；技术当然是重要的，但它只能在变⾰已经开始之后起作⽤；⾄于最后⼀个神话，戏剧性的结果不见得来⾃戏剧性的过程，即使你希望这样的戏剧性不断地继续下去。
⼀个让经历其中的⼈感觉激动⼈⼼的⾰命，基本上不⼤可能导致从优秀到卓越的转变。
我和我的研究团队完成了⼀个为期5年的研究项⽬，通过研究可以越来越清楚地发现，究竟是什么导致了⼀个优秀企业向卓越企业的转变。
何谓卓越？门槛⾄少是，在过去15年⾥，⼀个公司的累计股票收益率超过股市平均⽔平⾄少三倍。
我们系统地调查了1435家公司。
实际上，调查的11个从优秀到卓越的公司，它们的平均累计股票收益率是股市平均⽔平的6.9倍，是杰克·韦尔奇执政时期的通⽤电⽓的2倍多。
在每⼀个完成了从优秀到卓越的转变的公司⾝上，都有⼀个共同因素：没有戏剧性的时刻。
恰恰相反，他们都是脚踏实地、注重实效、坚定不移地执⾏⼀套完美的流程，这套流程让每⼀个公司，包括公司的每⼀位领导、公司每⼀个员⼯都朝着⼀个⽅向共同努⼒。
第五级领导⼒=谦虚个性＋职业意志 如果你是公共汽车司机，在出发之前你要弄明⽩你要去哪⾥，你怎样到达那⾥，谁要和你⼀块去。
把公司看作公共汽车，那些把优秀公司改造成伟⼤公司的领导者⾸先决定的则是“和谁⼀块去”，⽽不是“要去哪⾥”。
他们先把合适的⼈叫上汽车，让不合适的⼈下车，并让合适的⼈有合适的位置。
不管情况多么恶劣，他们始终坚持⼀个信条：⾸先决定⼈选，然后决定⽅向。
那些能把优秀公司改造成伟⼤公司的领导之所以这样做，是因为他们很清楚三个简单的道理：第⼀，如果你⾸先考虑“和谁⼀块去”这个问题，你就能更容易适应这个变化着的世界。
《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》解读
时间管理 花时间学习本专业以外的知识
领导技能
管理自己专业外的其他工作/新的沟通技巧/与其他部门协作、争夺资源 制定业务战略实施计划
16 4.领导梯队模型总览
5. 事业部总经理
（管理事业部）
工作理念 从赢利的角度考虑问题/从长远的角度考虑问题
时间管理 花更多地时间分析、思考和沟通
领导技能
制定业务战略规划/管理不同职能部门/熟练地与各方面的人共同工作/敏锐地意识到部门 利益点、顺从沟通/顾虑长远目标与近期目标的平衡/对支持性部门的欣赏和支持
28 4.从管理职能部门到事业部总经理
转变思维模式
工作理念：从重视主管职能部门的作用到全面重视所有部门的作用 工作思维：部门策略思维与企业战略思维的不同 企业战略思维要求具备更广泛的视野。事业部总经理必须考虑到无数的外部因素。
事业部总经理的学习：既是线性的，又是立体的 挑战在于：在多元化的人员、部门和流程中建立联系
• 将高层战略传达给基层员工，将基层员工执行能力反馈给战略制定者。不做“混凝土层”。
要理解，管理深度的缺乏通常是源于公司对部门总监层面的要求不够
• 要求他们参与长期计划及拓展预算，为他们提供机会展现自己成为事业部副总经理的潜力。
24 3.从管理经理人员到管理职能部门
成熟度的要求
成熟：职能部门的领导者要创造出新的职能结构来更好地支持公司的要求 他们需要将结构从集中式改为分散式、同时忍受转变带来的困难
2023/3/15
市场驱动 创新驱动 领导力驱动
彼得原理 帕金森定律
目录页 序言：组织持续发展之痛
3 1.组织发展最大的挑战
你的企业正面临哪些管理挑战？ 哪些是最紧迫的？ 未来哪些管理挑战正等待着你？
卓越领导力：塑造创新思维的5项技能五篇
卓越领导力：塑造创新思维的5项技能五篇第一篇：卓越领导力：塑造创新思维的5项技能建议直达MBA巴巴浏览权威MBA资讯克里斯滕森曾出版过创新三部曲：《创新者的窘境》、《困境与出路》和《远见：用变革理论预见产业未来》，逐步完善了其创新理论。
《创新者的基因》是由克里斯滕森、杰夫· 戴尔和赫尔· 葛瑞格森三人完成，缘起于在《哈佛商业评论》2009年12月刊发表的一篇论文。
研究主题来自于经理人的烦恼：“我怎样才能为公司发现创新人才？我自己又怎样才能更具创新能力？”为了寻找这些问题的答案，作者们展开了一项长达六年的研究，他们研究了25名创新型创业家的习惯，并访问了超过3000名管理人员，以及曾创办过创新型公司或是曾发明过新产品的500 多个人。
研究发现，最富有创造力的管理者通常具有五大“探索技能”，它们分别是：联想、发问、观察、试验和建立人脉。
联想性思维是创新者DNA的核心所在，通过联想可以将不同领域的知识点联系起来，从而成为创意的亮点。
弗朗斯·约翰松曾在《美第奇效应》一书就讲到这种创新的来源方法，美第奇家族将雕塑家、科学家、诗人、哲学家、金融家、画家、建筑学家齐聚一堂，突破不同领域的界限，新创意在不同的交叉点出现，最终创造了中世纪伟大的意大利文艺复兴，而美第奇家族也凭借创新获得大量的财富和显赫的地位。
所谓发问，是指正确地提出问题，而不仅仅是找出正确的答案，涉及到逆向思考、接受限制两个方面；观察时，永远不要忽视细节，任何困境都预示着某个商机的出现；试验不仅仅指实验室研究的成果，企业文化、海外工作和生活也是创新者最好的实验；建立人脉不仅仅意味着获取资源和推销自己，同时也可以向其他领域的人才学习，从他们那里获取不同的视角和思维。
创新者不要局限于一个领域，平时应该多与专业领域以外的专题研讨会、多看一些本专业以外的课外书、接受其他的教育课程。
仅仅知道创新思维的5项技能并不能保证创意的出现，有志于创新的人要不停地演练。
领导力发展 打造卓越领导团队的六大要素
领导力发展打造卓越领导团队的六大要素在当今竞争激烈的商业环境中，领导力发展成为企业成功的关键。
一个卓越的领导团队能够带领组织应对挑战，实现持续创新和增长。
然而，要打造一支卓越的领导团队，并非易事。
以下是六个关键要素，可以帮助企业打造出卓越的领导团队。
1. 优秀的沟通能力卓越的领导团队必须具备优秀的沟通能力。
领导者需要能够清晰地传达他们的愿景和目标，以激发团队成员的激情和动力。
同时，他们还需要倾听团队成员的意见和建议，并与他们保持开放的沟通渠道。
通过良好的沟通，领导者能够建立信任和合作，促进团队的凝聚力和创造力。
2. 强大的决策能力卓越的领导团队需要具备强大的决策能力。
他们需要能够在复杂和不确定的环境下做出明智的决策，并承担决策所带来的风险和责任。
优秀的领导者会运用分析和判断力，收集并评估各种信息和观点，以做出符合组织利益的决策。
同时，他们还需要勇于承认错误，并及时调整和改进决策，以实现组织的长期成功。
3. 积极的领导风格卓越的领导团队需要具备积极的领导风格。
领导者应该以身作则，成为团队成员的榜样。
他们应该展示出积极的态度和行为，激发团队成员的积极性和创造力。
同时，他们还需要鼓励和赞赏团队成员的努力和成就，以提高团队的凝聚力和士气。
4. 强大的人际关系管理能力卓越的领导团队需要具备强大的人际关系管理能力。
领导者应该能够有效地与不同背景和个性的团队成员相处，并建立积极的合作关系。
他们应该能够理解和满足团队成员的需求和期望，以提高团队的工作效率和成果。
同时，他们还需要善于处理冲突和问题，并寻求解决方案，以保持团队的和谐和稳定。
5. 持续学习和发展的意识卓越的领导团队需要具备持续学习和发展的意识。
领导者应该不断提升自己的知识和技能，以适应不断变化的商业环境。
他们应该主动寻求反馈和建议，并愿意接受挑战和改变。
通过不断学习和发展，领导者能够提高自己的领导能力，并激发团队成员的学习和成长。
6. 追求卓越的团队文化卓越的领导团队需要追求卓越的团队文化。
领导力的六个要素：打造卓越领导者的能力
领导力的六个要素：打造卓越领导者的能力领导力对于一个组织或团队的成功至关重要。
一个优秀的领导者能够激发团队的潜力，引领团队朝着共同目标前进。
然而，要成为一个卓越的领导者，并不是一件容易的事情。
在本文中，我们将探讨领导力的六个要素，以帮助您打造卓越领导者的能力。
1. 愿景和目标作为一个领导者，您需要有明确的愿景和目标，并能够将其传达给团队成员。
一个有远见和明确目标的领导者能够激励团队成员，调动他们的积极性和潜力。
一个明确的目标可以使团队成员在工作中有所依靠，并能够更好地合作和协作。
因此，作为领导者，您应该清晰地定义您的愿景和目标，并确保与团队共享。
2. 沟通技巧优秀的领导者必须具备出色的沟通技巧。
沟通是领导者与团队成员之间建立联系和理解的关键。
一个善于沟通的领导者能够清楚地传达他们的想法和意图，并能够听取团队成员的反馈和建议。
有效的沟通可以减少误解和冲突，并能够建立团队的信任和凝聚力。
因此，作为领导者，您应该不断提升自己的沟通技巧，并确保与团队成员保持良好的沟通。
3. 激励和激励作为领导者，您的任务之一是激励和激励团队成员。
通过激发团队成员的潜力和动机，您可以帮助他们实现个人和团队的目标。
一个优秀的领导者了解各个团队成员的动机和需要，并能够根据个体的情况来激励他们。
激励和激励可以通过赞扬、奖励和提供机会来实现。
因此，作为领导者，您应该了解团队成员的动机，并采取相应的激励措施，以激发他们的工作动力。
4. 决策能力一个卓越的领导者具备良好的决策能力。
在面对困难和复杂的决策时，领导者需要能够权衡利弊，并做出明智的决策。
决策能力不仅仅是做出决策的能力，还包括对决策后果的评估和应对能力。
一个优秀的领导者能够在压力下做出明智的决策，并负责任地承担后果。
因此，作为领导者，您应该锻炼自己的决策能力，并学会在各种情况下做出明智的决策。
5. 团队管理作为领导者，您需要有良好的团队管理能力。
团队管理涉及到协调团队成员的工作和资源，建立和维护良好的团队关系，并确保团队朝着共同目标前进。
读《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》读后感
读《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》读后感
《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》是一本深入探索领导力，分析领导力在企业中的作用的书籍。
读完这本书，我深刻地体会领导力在企业管理中的重要意义，同时也学到了如何创造良好的领导力环境，形成领导力驱动型公司。
从书中，我了解到领导力不仅是企业管理的基石，也是企业的基本因素，没有领导力，企业的发展就不能保证。
领导力可以激发员工的积极性，激励员工以最大的工作效率完成任务，优化企业的内部管理结构，提高企业的运营经营效率。
此外，这本书还讨论了创造良好的领导力环境的具体方法。
首先，需要形成责任心强、拥有较高标准的组织架构，以便更好地管理组织活动。
其次，要推行有效的领导训练和应变能力，以保证领导有效地调节员工情绪，提升员工工作效率，为企业发展打下坚实的基础。
第三，要建立有效的绩效评价体系，实施激励机制，使得员工在面临挑战时，能够表现出良好的表现，以提升企业的绩效。
总之，通过阅读《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》，我深刻地意识到领导力的重要性，并了解到构建良好的领导力环境的各种方法和技巧，同时也希望能够在自己的企业中实践。
读《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》读后感
读《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》有感2018年2月份有幸拜读了由拉姆·查兰 (Ram Charan)，斯蒂芬·德罗特 (Stephen Drotter) ，詹姆斯·诺埃尔 (James Noel)编写的《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》，作者以解决公司领导梯队建设问题为导向，分析公司的层级，构建了领导梯队模型，并介绍了每个阶段所需具备的领导技能、管理能力以及相关的工作理念。
《领导梯队》共有14章，从1-7章节，是对每一个领导力发展阶段进行了定义，并说明各阶段所需要的领导技能、管理能力和工作理念；从8-14章节，介绍如何应用领导梯队模型解决公司内部领导力方面的问题，并提供了一些管理工具，解决领导者继任问题，预防领导梯队建设陷阱。
领导梯队模型将一个人从员工成长为CEO的管理历程划分为六个领导力发展阶段：第一阶段：从管理自我到管理他人。
这一阶段最大的挑战来自于自我认知和角色转变，必须实现从自己做事到带领团队做事的理念转变。
在我们益邦相当于从一个专员级别，到主管级别的成长阶段；第二阶段：从管理他人到管理经理人员。
需要掌握的关键技能包括选拔人才、分配管理工作、评估教辅下属。
在我们益邦相当于从一个主管级，到经理级别的成长阶段；第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门。
需要掌握的关键技能包括培养新的沟通技巧用以跨越两个层次与员工进行沟通、懂得专业以外的工作并评估它的价值。
在我们益邦相当于从一个经理级别，到分部总经理级别的成长阶段；第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理。
这个阶段需要改变先前的思考方式，从盈利和长远发展的角度进行评估。
在我们益邦相当于从分部总经理级别，到行业总监的成长阶段；第五阶段：从事业部总经理到集团高管。
这个阶段需擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划、培养事业部总经理、评估业务的投资组合策略、精于评估自我的核心能力。
在我们益邦相当于从行业总监，到集团副总裁的成长阶段；第六阶段：从集团高管到首席执行官。
《领导梯队 全力打造领导力驱动型公司》读书分享
这本书是
领导力开发的系统模型 绩效提升的行动指南 继任计划的全新方法 教练辅导的强大支持 职业发展的权威
有效协作。
时间管理
主要精力用在管理工作中
工作理念
管理工作比个人贡献重要 重视其他部门的价值和公司整
体利益。
事业部副总经理-管理职能部门
领导技能
管理自己专业以外的其他工作 新的、高超的沟通技巧 与其他部门协作、同时争夺资
源 制定业务战略实施计划
时间管理
花时间学习本专业以外的知识
工作理念
大局意识，长远思考 重视其他部门的价值和公司整
体利益。
事业部总经理-管理事业部
领导技能
制定业务战略规划 管理不同职能部门 熟练地与各方面的人共同工作 敏锐地意识到各部门利益点，
顺畅沟通 兼顾长远目标与近期目标的平
衡 对支持性部门的欣赏和支持
时间管理
花更多时间分析、思考和沟通
领导梯队
全力打造领导力驱动型公司
The Leadership Pipeline
【美】拉姆·查兰（Ram Charan） 斯蒂芬·德罗特（Stephen Drotter） 詹姆斯·诺埃尔（James Noel）
作者简介
拉姆·查兰
▪ 全球范围内享有盛誉的公司董事会和商业领导 人的咨询顾问，涉及的内容包括公司治理，以 及建立领导梯队模型以实现组织成长方面。
领导技能
工作计划/知人善任/分配 任务/激励员工/教练辅导/ 绩效评估
时间管理
部门时间用在管理工作中
工作理念
重视管理工作，而不是亲 历亲为
中国移动通信企业文化的核心内涵
中国移动通信企业文化的核心内涵是“责任”和“卓越”，即要以“正身之德”而“厚民之生”，做兼济天下、善尽责任、不断进步的优秀企业公民。
企业价值观：正德厚生臻于至善企业使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁中国移动的愿景：成为卓越品质的创造者追求卓越的企业文化理念体系。
中国移动企业文化理念体系由核心价值观、使命、愿景三部分构成。
核心价值观阐述了“我们是谁，我们的信仰是什么”，反映了企业及其每一个成员共同的价值追求、价值评价标准和所崇尚的精神；使命表达了“我们的事业”是什么，其内涵表达了企业存在的根本目的和原因；愿景说明了“我们的目标”是什么，是企业在一定阶段内期望达到战略目标和发展蓝图；核心价值观是企业文化理念体系的核心，是形成使命、愿景的根本动力和精神源泉，是选择使命、愿景的决定因素；而使命、愿景是核心价值观在企业发展领域的价值追求的具体体现，是核心价值观在企业活动中的承载和表现。
中国移动企业文化理念体系的核心内涵是“责任”和“卓越”，体现了中国移动作为企业、中国移动人作为社会中的一员，将以成为“负责任”和“最优秀”的企业和个人作为自己的追求。
中国移动企业文化理念体系立足于核心价值不移的两条精神主线，它贯穿于我们每一步脚踏实地的行迹——搭建无数基站、建成数万公里传输、打造精品网络、提供一流服务、塑造优质品牌……在中国移动点点滴滴的成长、发展、壮大的过程中打下深刻的烙印。
透过历史的沉淀，珍惜并传承担当责任的胸怀和追求卓越的精神，是我们对过往岁月的致礼和历经光荣的继承。
在当今这个日行千里的世界，经济与技术的发展、社会结构与文化的嬗变，使得电信行业面临着竞争日益全球化、技术不断更新、消费市场需求日趋复杂等诸多挑战。
拥有承担责任的胸襟和追求卓越的勇气，是时代对中国移动的要求，更是中国移动把握当前机遇，发挥竞争优势，持续保持领先的自主选择。
这也同时意味着，在竞争更加激烈和多元的未来，中国移动必将一如既往地以“俯首甘为孺子牛”的坤厚无私为舵，以“直挂云帆济沧海”的豪迈进取为桨，去承载并实现中国移动基业长青、奉献社会、助力人类文明进步的梦想。
宁高宁领导力驱动变革战略十步法五步组合论
宁高宁:领导力驱动变革"战略十步法""五步组合论"2011年12月07日 12:36 来源：中外管理对于一个10万余人的庞大队伍，领军者能掌握到怎样的程度？“比方说，今天我走过这个门口，看到有人在开会，我能大概知道他们开什么会，大概知道他们有什么结果出来，大概知道他们会怎么想这个问题。
”坐在位于北京福临门大厦的中粮集团本部会议室里，宁高宁看上去一脸自信。
尽管这个精简的集团本部只有200多人，九大部门，但能做到这样仍殊为不易。
也正因为如此有把握，宁高宁甚至觉得对于集团现在楼上楼下发生的事情，无论是投资决策还是其他，实际上，他真的“不需要”知道。
“公司真是到了这个阶段，中粮还会往下走。
”他说。
前传早已为人所熟知。
2005年，起步、成长并成名于华润集团的宁高宁离开他效力18年的职业生涯第一站，空降中粮集团，出任董事长。
那时，这个与共和国同龄的老国企尽管已连续11年位列世界500强，且已从贸易向实业转型，但仍庞杂而迷茫，拥有的业务种类多达50多项。
而到2011年，中粮“产业链、好产品”的声名已然打开，从田间到餐桌的链条日渐清晰，甚至，大大小小的同行们都在悄然学习借鉴中。
近几年，整个集团的营业收入年增长率高达25%～30%。
“公司从2009年（当年开始全产业链战略）有500多亿资产，到今年年底差不多会有3000亿资产，盈利上升了很多倍。
在这个过程中没有出现很大的漏洞，基本上是比较顺畅地在往前走。
”宁高宁很开心。
值得注意的是，这并不是一家普通的公司，但在国企的光环下，往往桎梏更多。
而若论在企业里的天然优势，这个领军人物和民企创始人更完全没有可比性，即便与在华润时期都全然不同——那么，仅仅6年的时间里，将一盘散乱的棋子码好，且形成相当鲜活的生命力和战斗力，他靠的是什么？当然是，领导力。
“人”为上一直以来，领导力被解读为影响力，但是，这个词要远比大多数人想像中更为实际。
在多年来致力于领导力研究的北大国际（BiMBA）院长杨壮（微博）教授看来，领导力可以分为三个层次：视野领导力、专业领导力、品格领导力。
企业领导力：管理与卓越的成功之道
企业领导力：管理与卓越的成功之道任何一家企业都需要优秀的领导力来成功经营和管理。
领导力不仅指领导者的能力，还包括团队成员的合作及沟通。
在现代商业社会中，领导力是非常重要的，它决定着企业的成败，也是企业持续发展的关键。
一个企业家的成功并不是出于天赋或运气，他们需要自身的聪明才智、坚韧意志和领导能力，以及对自身的品质和职业道德的严格要求。
一、建立正确的业务模式领导人必须建立正确的业务模式，这是企业成功的第一步。
业务模式意味着整个企业的运营方式，通过创新业务模式，可以创造出更多的商业机会来。
领导人需要基于公司的复杂性、市场的动态性以及竞争环境的变化来制定创新的业务模式并不断优化。
二、打造成功团队打造成功团队是企业领导力成功的另一个重要因素。
团队的成功不仅仅在于个人的才华和能力，而在于团队环境的形成和每个人的角色定位。
领导者需要为团队成员创造一个良好的沟通环境、建立实践价值的企业文化、提高员工参与机会和员工参与感，提高团队合作和内部关系搭建。
三、制定可行的战略规划企业领导者还需要制定可行的战略规划。
领导者可以通过研究市场、竞争情况、消费需求及企业自身的实际情况等来制定可行的战略规划。
有一个可行、理想化的战略规划，可以为企业的成长做出指引，并为企业提供动力和方向。
四、营造积极的企业文化营造积极的企业文化，这是非常重要的，因为员工会根据企业文化来制定自己的文化标准、态度和工作方式。
领导者需要意识到他们的行为、价值观和个性会影响企业文化和员工精神生活，因此，需要像孕育婴儿一样，创造一个健康和积极的文化氛围来促进公司和员工的健康发展。
五、注重员工关怀和培训企业领导力还需要注重员工的关怀和培训。
员工是企业的重要资源，领导者需要关注员工的需求，使他们感到重要、得到认可和信任。
企业不仅需要培训员工的技能，更需要培训员工的价值观和沟通技巧，促进他们的成长和发展。
同时，领导者还应该建立良好的职业道德和制度，确保员工公正、合法和道德水平与企业的期望相符。
领导力思维 读后感培养领袖气质 从优秀到卓越
领导力思维读后感培养领袖气质从优秀到卓越全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：领导力思维是每个领导者必须具备的素质之一。
读完《领导力思维读后感》这本书，我深深感到，领导力思维不仅仅是一种技能，更是一种态度和气质。
通过不断学习和实践，我们可以从优秀走向卓越，成为真正的领导者。
在这本书中，作者通过讲述一些成功人士的故事和经验，阐述了领导力思维的重要性。
领导者需要具备正确的思维方式，能够站在更高的角度审视和解决问题。
只有具备领导力思维，领导者才能成为团队的引领者，推动团队不断成长和进步。
领导力思维培养领袖气质，让领导者更具魅力和影响力。
一位优秀的领导者不仅要有扎实的专业知识和技能，更需要有卓越的领导力思维。
领袖气质是一种独特的气场，能够吸引他人的注意和信任，让团队更加默契和团结。
从优秀到卓越，是每个领导者都应该追求的目标。
通过不断学习和实践，我们可以逐步提升自己的领导力思维，让自己成为更加出色的领导者。
在实践中锻炼自己的领导力思维，不断挑战自己的极限，培养出真正的领袖气质。
领导者需要具备较高的情商和智商，能够在各种复杂的情况下保持冷静和清晰的头脑。
只有具备优秀的领导力思维，领导者才能在困难时刻做出正确的决策，领导团队走向成功。
通过不断学习和积累经验，我们可以逐步提升自己的领导力思维，让自己的领袖气质愈加卓越。
在实践中，我们需要注意不断反思和总结，发现自己在领导力思维方面的不足之处，并及时加以改进。
只有不断完善自己的领导力思维，我们才能从优秀走向卓越，成为真正的领导者。
在这个竞争激烈的时代，领导力思维是每个领导者必不可少的素质。
通过不断学习和实践，我们可以从优秀走向卓越，实现自己的领袖梦想。
让我们共同努力，培养出更加卓越的领袖气质，成为组织中的领头羊，引领团队走向成功。
【2000字】第二篇示例：一个优秀的领导者需要拥有清晰的目标和愿景。
在书中，作者强调了领导者要有远见卓识，能够看到未来的发展趋势和机遇。
正念领导力：从优秀到卓越
优秀领导向卓越领导发展的瓶颈是什么1975年柯达公司的史蒂夫·萨松发明了数码相机的第一架原型机。
当柯达公司管理层看到这个数码相机的时候，对他说：“这很可爱，但千万别告诉任何人。
” 柯达在2001年收购了一个照片共享网站Ofoto，柯达没有用它来做Facebook，却利用Ofoto来吸引更多人冲洗数码照片。
面对新技术，柯达公司并不是没有去拥抱，而是在看待新技术时，公司的高管不敢去否定公司已有的盈利模式——“刀片+刀架”，而把这些新技术仅仅看作是强化这种商业模式的工具。
无独有偶，在即时成像细分市场一枝独秀的拍立得（Polaroid），经历了与柯达非常相似的发展历程。
哈佛商学院教授崔普萨斯分析拍立得的发展史，发现拍立得的市场营销活动、产品和技术研发都能引领或顺应时代的发展潮流，尤其是在1981年到1990年陈亮：华东理工大学商学院副教授，正念研习社创始人李晓蓓：华东理工大学商学院讲师正念领导力：从优秀到卓越优秀领导向卓越领导发展的瓶颈在于领导自身，即领导者多用自我、本能、心智模式部分的潜意识在思考，而很少用高层潜意识。
领导者在试图突破这个瓶颈的时候，面临着一个关键困难，即“我给我的大脑做手术”的悖论。
而正念不仅可以帮助领导者学会以第三者身份自我觉察，打破这个悖论，还可以帮助领导者实现念头状态的转型和升级。
陈亮 李晓蓓 | 文81这一阶段投入巨资研发数码成像技术，并处于领先地位。
但拍立得只有一个重要的信仰一直没有发生改变，就是“刀片+刀架”的商业模式。
由于公司高管不敢将商业模式做出与数码相机相适应的调整，最后拍立得在数码相机上的优势丧失。
《重新定位》作者特劳特总结道，富有而成功的企业，不愿意自我攻击；他们对可能削弱主业的发明不以为然，往往很快指出它们的种种瑕疵。
哈佛商学院教授和领导力专家比尔·乔治总结了领导迷失的五个因素，分别是：刚愎自用，闭目塞听；害怕失败，推卸责任；虚荣自负，过犹不及；回避风险，畏缩不前；内心孤独，缺少支持。
《领导梯队》读书感想
《领导梯队》读书感想《领导梯队》是管理咨询大师拉姆.查兰全面打造领导力驱动型公司的杰作。
本书阐述了领导力发展经历6个关键阶段：1、从管理自我到管理他人；2、从管理他人到管理经理人员；3、从管理经理人员到管理职能部门；4、从管理职能部门到事业部总经理；5、从事业部总经理到集团高管；6、从集团高管到首席执行官。
从领导技能、时间管理能力、工作理念三个方面进行分析，提出了改进建议，根据书本内容，我有以下感想：1，员工的不能胜任主要是两个方面的原因，一是“被提升”，二是个人未能主动寻求上进。
其中作为领导，涉及到用人，管理人才，规划好团队中人才的发展路径，作为员工，除了做好本职工作，也应该有自己的职业规划，也就是关于个人的成长思考，在培训机构中，教师从三个方面晋升，一是新教师——成熟教师——校区受欢迎的明星——整个机构的明星——打造个人品牌，二是新教师——成熟教师——学科组长——学科负责人——教学负责人——产品负责人，三是新教师——成熟教师——专员——主管——经理——校长，思考自己所处位置，抓住机会，实现自己价值最大化，找到归属感，让工作更轻松。
我们不去缅怀过去，也不憧憬未来，要做的就是珍惜现在，利用好今天的资源，做好每一个选择，打好每一个基础，实现明天的希望。
思考三个问题：我在哪，我去哪，怎么去。
2，每个领导阶段的升级都是像一个个进阶台阶，一步一步，脚踏实地，才能够走到顶峰。
一切都是要从最基础的东西做起，比如一个任务的完成，从想法诞生，拟定大纲，活动规划的设计，资源的准备，人员的分配，业绩达成的百分点，如何操作，怎样完成，结果的检验等等，一切都是细节堆积，少了一个基础环节，对于任务的进度，都有若干关系，决不能忽视。
思考三个问题：什么任务，怎样规划，如何达成。
3，培养第5经理人是企业跨越从优秀到卓越最重要的环节，首先让自己成为能力突出的人，用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风为公司做出贡献，找到自己的价值，接着成为乐于奉献的团队成员，为实现集体目标贡献个人才智，与团队成员通力合作，然后成为富有实力的经理人，组织人力和资源，高效完成既定目标，如果有可能，继续往上面进阶，成为坚强有力的领导者，全身心投入，执着追求清晰、奋发的愿景，向更高业绩标准努力，最后成为第5经理人。
管理者之旅：如何实现从优秀到卓越的跨越？
挥其 潜力 、实 现职 业 抱 负 。究其 原 因 ，是 从何 开始 ，他 们 就 不 再 问 自 己 “ 有 多 我
杰 森 的经 历 听起 来 很 熟悉 吧？作为 一 因为 这些 管理者 停 止 了 自我 修炼— — 不知
好？ … 我 需 要更 好 吗？ ”这样 的 问题 了 。
回忆 一 下 ， 作为 管 理 者 ， 你最 近 一 次 思 考 这 些 问题 是 什 么 时 候 ？ 这 个 时 刻 便 是 你 在通 往 从 优 秀 到 卓 越 的 旅 程 中 的 失
一
已经 很 久都 没有 成长 和 进 步 了 。
管理现象： 停滞不前的管理者
哈佛 商 学 院 教 授琳 达 ・希 尔 （ ｎ ａ Ｌｉｄ
Ａ． ｌ 与其 合 作 者 肯特 ・ Ｈｉ ） １ 莱思 巴克 （ ｎ Ｋｅ ｔ Ｌ ｎ ｂ ｃ ）对 这 个 现 象进 行 了深 入 研 究 ， ｉｅ ａ ｋ 他 们 发现 ， 多数 管理 者 在 达 到 一 定 的专 大 业 水平 时 就 会停 滞 不 前 ， 且对 此缺 乏 相 并 应 的意 识一 一 “ 们 能够 和 应 该 到达 一 个 我 什 么样 的 位置 ？”
领导 的 团 队成 员 习惯 于 一 起 工作 ，彼 此之 间合 作 相 当默
“ 我准 备 好 了 吗？ ” “ 是个 很 好 的机 会 ， 我现 在 还 不能 肯 定 自己是否 做 这 但
好 了准 备 。 ”
契 ，几乎 不 需 要 什 么监 督 。刚刚 接 手这 个 团 队 ，杰森 就 发 觉 ， 个 新 团 队存 在 着 许多 问题 ， 他 以前工 作 中所 不 曾 这 是 遇 到 的 ：团 队 内部 管理 上 ， 杰森 所 设 立 的 团 队 目标 没有 得 到成 员 的 认可； 队成 员 很 少 同其 他 人讲 话； 团 外部 协调 上 ， 新 团 队错 过 了该 项 目早 期 的 重 要事 件 ， 能与 外 部组 织 形 没
大学一年级班长必读的书单
大学一年级班长必读的书单在大学一年级的学习旅程中，班长不仅要管理班级事务，还需要通过阅读来提升自己的领导力和组织能力。
书单中的每一本书都像一位智者，为班长提供宝贵的指导。
首先，经典的《如何赢取朋友与影响他人》是班长书单的基石。
这本书教导了如何建立良好的人际关系和有效沟通。
班长需要与班级同学、教师以及其他部门沟通，掌握这些技巧将极大地提升班长的影响力和工作效率。
接下来，《情商：为何情商比智商更重要》是班长书单中的另一必读之作。
这本书帮助班长认识到情绪管理的重要性，提升自我意识和人际关系能力。
情商高的班长能更好地理解和处理同学们的情绪，从而建立一个和谐的班级氛围。
《高效能人士的七个习惯》则提供了关于个人管理和效率的实用建议。
书中的每一条习惯，都是班长实现高效工作的工具。
学会如何设定目标、优先级和有效利用时间，将帮助班长在繁忙的工作中保持清晰的思路和稳定的节奏。
对于班长来说，了解团队管理和领导力也是至关重要的。
《从优秀到卓越》这本书通过对成功企业的分析，提供了宝贵的管理智慧。
班长可以从中汲取如何提升班级凝聚力和如何激励同学的策略，使班级运作更加顺畅。
此外，《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》是一本不可忽视的书籍。
这本书探讨了领导力的不同层级以及如何在不同的角色中有效地发挥作用。
班长在面对各种挑战时，可以从中获取启发，提升自己的领导能力和决策水平。
《激发内在动力》则强调了内在动机的重要性。
班长不仅要激励自己，也需要激励同学们的积极性。
这本书提供了许多实用的技巧，帮助班长在面对困难时保持动力，进而推动班级整体进步。
阅读《团队的五大障碍》可以帮助班长识别和克服班级工作中的常见问题。
书中的分析和建议对于解决团队中的冲突和提升团队合作有很大的帮助。
这将使班长在处理班级事务时更加游刃有余。
最后，《影响力：心理学的六大原则》是一本经典的心理学著作，探讨了如何通过心理学原理影响他人。
班长需要通过这些原则来更好地理解同学们的需求和动机，进而有效地进行班级管理。
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打造领导力驱动型公司
实现从优秀到卓越
被誉为“领导力开发圣经”的《领导梯队》是基于GE公司20世纪70年代以来在领导人才培养方面的最佳实践，该书中文版自2011年上市以来，重印了10多版，一度成为亚马逊网上书店领导力书籍销量第一名，很多读者称赞书的内容、学习导图和翻译质量，一些企业甚至要求各层级领导者人手一本，对照拉姆·查兰的“六次领导力转型”模型实现自身的领导力提升与转型。
2014年，我邀请拉姆·查兰先生到中国授课三天，来自中国电信、百度、中兴通讯、美团、宜信等企业的100多位高管参加了“变革时代的转型之道”工作坊和“成功领导者的核心能力与领导梯队建设”论坛。
我自己也应美团网创始人王兴等企业家的邀请，多次给企业讲授《领导梯队》一书的要点，帮助企业完善领导力发展体系、加速企业领导人才培育。
企业就好比一架飞机，由三个引擎驱动：市场驱动、创新驱动和领导力驱动。
过去30多年，中国大多数企业的发展主要依赖第一个引擎——市场需求驱动增长。
但在低速增长的新常态和技术创新导向的新时代，那些只靠外部市场驱动的企业则失去了台风的助力，难以为继。
只有华为、阿里巴巴等少数企业在借助市场驱动腾飞之后，在空中培育出了续航的创新能力和领导力，才能够持续创造新需求、实现新跨越。
今天的商业环境已经进入高品质、个性化和敏捷快速响应的指数级发展时代！企业需要的关键能力不再是简单的捕捉机会，而是创造机会。
企业发展的驱动力正从外部的市场驱动转向内生的创新驱动和领导力驱动，而根本是领导力驱动，
也就是企业的各层级领导者创造性的、高效的工作，最大限度的激发全体员工的奋斗精神和创造力。
GE、苹果、微软、谷歌、华为、阿里巴巴都是创新驱动和领导力驱动的典范，也是领导人才培养的大师，代表了未来企业发展的方向。
创新驱动和领导力驱动是企业内生的高级驱动力，需要精准的认识和系统的培育。
当前，中国企业在领导梯队建设方面存在四类问题：第一类是“临时抱佛脚”，平时不重视，不投入，一旦机会来临，各级领导人才无论是人数，还是能力都捉襟见肘，只好求助“猎头公司”，但“空降兵”毕竟有限，企业常常错失成长的良机；第二类是“无从下手”，领导虽然重视，但人才培养的观念落后、标准缺乏、方法欠佳、收效甚微，大多企业没有建立起领导人才的“胜任能力模型”，甚至不清楚自己到底需要什么样的人才，更谈不上如何培养了；第三类是“拔苗助长”，这类现象在高成长企业比比皆是，常常“士兵当做排长用，排长当做连长用，连长当做团长用”，导致人岗错配、管理低效，战略执行难以到位；第四类是“重事轻人”，企业过于重视领导人才的业务能力，忽略了带队伍能力，忘记了“领导力就是通过他人去完成任务的学问”，即使担任领导职务，仍然是“员工思维”，凡事亲力亲为，不善识人用人、授权赋能、激励人心、使众人行，不能培养出优秀的下属，只能贡献个人业绩，不能贡献人才和团队。
管理大师吉姆﹒柯林斯领导团队历时5年深入研究了《财富》500强30年间（1965-1995）上榜的1435家企业，从中遴选选出28家企业进行对比研究，其中11家企业跨越了从优秀到卓越的天堑，研究获得了两个非常重要的发现：这11家卓越公司中有10家的CEO是从内部提拔到，而比照公司却大多是从外部猎头来的；培养第5级经理人是企业跨越从优秀到卓越最重要的一环。
被誉为“世界头号经理人”的杰克·韦尔奇在其自传中以“人的企业”、“再造
克罗顿维尔，再造GE”两个章节专门谈到人才对于GE基业长青的关键作用，可以毫不夸张的说，领导梯队建设是这家世界最受尊敬企业基业长青的全部秘密，在一百多年的发展中，9位CEO都是自己内部培养出来的。
华为公司在1998年发布的《华为基本法》中就明确提出了“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”，坚持把各级干部队伍建设放在优先的战略地位。
2015年，华为公司销售收入达到3950亿元，主营业务利润458亿元，研发投入596亿元，使得华为公司成为最受国际关注的中国卓越企业之一。
《领导梯队》之所以受到企业界的广泛推崇，源于以下几个显著特点：
第一，“领导梯队模型”基于GE的百年最佳实践，总结出了大企业“从员工到CEO”领导力发展六个阶段的核心要义，“领导梯队模型”通过准确定义六个领导力层级所需的不同工作理念、领导技能和时间管理能力，以及每个层级不称职的领导行为，有效指导各级领导者全面提升自己的领导能力。
领导力发展的六个阶段是：从管理自己到管理他人；从管理他人到管理经理人员；从管理经理人员到管理职能部门；从管理职能部门到事业部总经理；从事业部总经理到集团高管；从集团高管到首席执行官，帮助我们深入理解领导者如何为每一次晋升做好准备，实现领导力胜任的转型。
第二，领导者的每一次晋升都是一次领导力转型，需要从以下三方面展开：工作理念——更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点；领导技能——培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力；时间管理——重新分配时间精力资源，决定如何高效工作。
查兰把时间管理与工作理念和领导技能的重要性相提并论，这一点在我翻译的过程中尚不理解，我们通常认为时间管理是新任经理需要学习
的，高层似乎不需要学习，殊不知，时间管理对于高层管理人员更加重要，时间分配是价值观的具体体现。
例如，乔布斯几乎每个周一的上午都是和研发部门的人在一起开会。
第三，“领导梯队模型”也是一个领导力开发的系统模式、绩效提升的行动指南、继任计划的全新方法、教练辅导的强大支持、职业发展的权威宝典。
对于员工、经理人员、高管人员，以及企业，可以从不同角度运用本书提供的思考框架、操作方法，帮助各层级经理人员发展自己的领导力。
第四，为了帮助读者更好的理解和运营本书的思想，我们运用了思维导图的理念，把六次领导力转型的要点提炼出来，做成一个知识要点框架图。
这个创意得到了很多读者的认可，也很好的促进了“领导梯队模型”的传播。
此外，查兰博士精心挑选的通用电气等世界级企业的真实案例，与每一章节内容高度契合、相得益彰，充分展现了“领导梯队模型”的独特价值，有助于读者认真细读、体会。
徐中博士。