生产运作计划课件
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生产运作管理ppt ----生产计划
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引例：小砂子闯大祸——2011年宁波的“砂荒”
3、结果 海砂含氯比较高，由于海砂谈化工作监 管不到位，宁波许多建筑墙体开裂、锈 蚀、剥落等问题严重，建筑物安全和寿 命受到影响 宁波市一年2000多万吨的工程建设用砂， 绝大部分为淡化海砂。这些海砂90%以 上来自舟山海域。 “舟山不挖砂宁波没 砂用”，事件导致宁波几乎所有的建筑 工地处于停工或半停工状态 建筑用砂价格从30余元／吨，到现在的 70~90多元／吨
否
满意否？ 满意否？ 是 确定生产大纲
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生产大纲的制定方法
产品 产量 劳动力 ……
正规的数学方法：如线性规划
目标函数：max (min )z = CX 资源约束条件： AX ≤ B
(0、)规划： X 1
= 0或1
大纲参数决策方法
产量规划： X ≥ 0 Z — —表示成本、利润等 C — —价格系数 A — —生产率系数 B — —资源量
目标函数： max
利 润 最 大 化
12 x1 + 8 x 2 + 25 x3 ≤ 40 约束条件： x1 , x 2 , x3 = 0或1
①小批生产适用线性规 划法 单件生产适用0-1型整 ②单件生产适用 型整 数规划法和利润/加工时间法 ②优先加工利润率最大的任务 数规划法和利润 加工时间法
量方法主要有： z = 30 x1 + 8 x 2 + 25 x3 量方法主要有：
A：30/12=2.5；B：12/8=1.5；C：25/25=1 所以优选顺序为A-B-C
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备货型生产产量决策
【算例】某公司生产A、B、C三个产品，各订单消耗的总工时 和单位利润如下表所示，总可用 生产能力为50000时间单位， 试确定各产品产量。 解：根据条件确立规划方程如下：
生产运作管理(生产作业计划与控制)PPT课件
-
二、期量标准
期量标准是指对产品在生产过程中的期限和数量所规定 的标准。它是编制生产作业计划的重要依据，又称作业计 划标准。
生产类型不同，制定期量标准的内容和方法不同。 大批量生产类型：节拍、在制品定额等； 成批生产类型：批量、生产间隔期、生产周期、提前期、 在制品定额等； 单件小批生产：产品生产周期、产品装配指标图表等。
-
1、以量定期法
①最小批量法
Qmin
tk KR tp
Q min——最小批量； tk——设备调整时间； tp—工序单件加工时间； KR——设备调整允许损失系数
-
表6-1是一般情况下KR的参考值
工件价值
低 中 高
大批 0.02 0.03 0.05
生产类型
中批 小批
0.03
0.05
0.05
0.08
0.08 0.1～0.15
该厂在过去的生产经营中，绝大部分产品都是按订单组织生产的。 该厂一贯重视优先发展产品开发和设计。近几年来，整个柴油机 发动机制待业出现了减少发动机种类，提高产品标准化的趋势。 为了适应市场竞争需要，该厂的工程设计部门已着手实施发动机 的标准化系统化工程，但该厂的制造部门则没有做多大的改进工 作，仍按工业专业化的方式组织生产。采用这种生产方式的最大 问题就是成本高、生产周期长。
-
出产提前期的计算公式如下：
Toit TIN i1TSA i
TINi+1—某制品第i+1工艺阶段（i阶段的后续阶段）投入提前期； TSAi—某制品i与i+1工艺阶段间的保险期。 当前的两工艺阶段的生产间隔期不等时，其出产提前期的计算公式
T oi tTIiN 1 T SiA (T JiG T Ji G 1)
二、期量标准
期量标准是指对产品在生产过程中的期限和数量所规定 的标准。它是编制生产作业计划的重要依据，又称作业计 划标准。
生产类型不同，制定期量标准的内容和方法不同。 大批量生产类型：节拍、在制品定额等； 成批生产类型：批量、生产间隔期、生产周期、提前期、 在制品定额等； 单件小批生产：产品生产周期、产品装配指标图表等。
-
1、以量定期法
①最小批量法
Qmin
tk KR tp
Q min——最小批量； tk——设备调整时间； tp—工序单件加工时间； KR——设备调整允许损失系数
-
表6-1是一般情况下KR的参考值
工件价值
低 中 高
大批 0.02 0.03 0.05
生产类型
中批 小批
0.03
0.05
0.05
0.08
0.08 0.1～0.15
该厂在过去的生产经营中，绝大部分产品都是按订单组织生产的。 该厂一贯重视优先发展产品开发和设计。近几年来，整个柴油机 发动机制待业出现了减少发动机种类，提高产品标准化的趋势。 为了适应市场竞争需要，该厂的工程设计部门已着手实施发动机 的标准化系统化工程，但该厂的制造部门则没有做多大的改进工 作，仍按工业专业化的方式组织生产。采用这种生产方式的最大 问题就是成本高、生产周期长。
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出产提前期的计算公式如下：
Toit TIN i1TSA i
TINi+1—某制品第i+1工艺阶段（i阶段的后续阶段）投入提前期； TSAi—某制品i与i+1工艺阶段间的保险期。 当前的两工艺阶段的生产间隔期不等时，其出产提前期的计算公式
T oi tTIiN 1 T SiA (T JiG T Ji G 1)
《生产运作计划》课件
。
物料需求计划的优化方法
减少库存
通过精确的需求预测和计划，降低库 存水平，减少库存成本。
提高计划灵活性
考虑多种产品和物料的需求，提高计 划对市场变化的适应性。
协同供应链
与供应商和生产部门建立紧密的合作 关系，协同制定物料需求计划，提高 整个供应链的效率。
采用先进的计划工具和技术
利用先进的软件和技术工具，提高物 料需求计划的准确性和效率。
详细描述
生产运作计划是企业管理中一项重要的计划，它是在市场预 测的基础上，通过对企业未来一段时间内的生产任务、生产 进度、生产成本等方面的规划，实现对企业生产活动的有效 控制和协调。
生产运作计划的目的和意义
总结词
生产运作计划旨在提高企业生产效率、降低成本、满足市场需求，从而提升企 业竞争力。
详细描述
动情况，计划在计划期内的生产能力。
生产能力计划的制定
01
02
03
确定市场需求
通过市场调查和预测，了 解市场需求和产品需求， 为制定生产能力计划提供 依据。
分析现有生产能力
评估企业现有设备和工艺 装备的生产能力，了解企 业实际的生产能力水平。
制定生产能力计划
根据市场需求和现有生产 能力，制定合理的生产能 力计划，以满足市场需求 并保持企业的竞争力。
PART 03
物料需求计划
物料需求计划的定义与作用
定义
物料需求计划（MRP）是一种基于产品需求计划，通过物料清单、库存状态和主 生产计划等信息，推算出所需零部件和原材料的需求量和需求时间的计划方法。
作用
确保生产所需的物料在正确的时间、地点可用，以满足生产计划的要求，同时优 化库存水平，降低库存成本。
进度控制
物料需求计划的优化方法
减少库存
通过精确的需求预测和计划，降低库 存水平，减少库存成本。
提高计划灵活性
考虑多种产品和物料的需求，提高计 划对市场变化的适应性。
协同供应链
与供应商和生产部门建立紧密的合作 关系，协同制定物料需求计划，提高 整个供应链的效率。
采用先进的计划工具和技术
利用先进的软件和技术工具，提高物 料需求计划的准确性和效率。
详细描述
生产运作计划是企业管理中一项重要的计划，它是在市场预 测的基础上，通过对企业未来一段时间内的生产任务、生产 进度、生产成本等方面的规划，实现对企业生产活动的有效 控制和协调。
生产运作计划的目的和意义
总结词
生产运作计划旨在提高企业生产效率、降低成本、满足市场需求，从而提升企 业竞争力。
详细描述
动情况，计划在计划期内的生产能力。
生产能力计划的制定
01
02
03
确定市场需求
通过市场调查和预测，了 解市场需求和产品需求， 为制定生产能力计划提供 依据。
分析现有生产能力
评估企业现有设备和工艺 装备的生产能力，了解企 业实际的生产能力水平。
制定生产能力计划
根据市场需求和现有生产 能力，制定合理的生产能 力计划，以满足市场需求 并保持企业的竞争力。
PART 03
物料需求计划
物料需求计划的定义与作用
定义
物料需求计划（MRP）是一种基于产品需求计划，通过物料清单、库存状态和主 生产计划等信息，推算出所需零部件和原材料的需求量和需求时间的计划方法。
作用
确保生产所需的物料在正确的时间、地点可用，以满足生产计划的要求，同时优 化库存水平，降低库存成本。
进度控制
生产运作管理课件(第五章_生产运作计划)
生产运作管理课件(第五章_生产运作计划)第五章生产运作计划本章学习主要目的：1、明确生产计划的重要作用；2、了解生产运作计划的形式与内容；3、明确生产运作计划的主要指标；4、正确运用计划编制的主要方法6、对生产能力的认识与提高第一节企业生产能力生产计划的编制是对生产能力的平衡与运用一、对企业生产能力的认识企业生产能力: 在一定的时期内,在一定的技术组织条件下,直接参与生产的固定资产在正常和充分利用下,企业内部各个生产环节综合平衡以后,所能生产的一定种类产品的最大数量。
注意的几个问题：1）时间通常1年；2）“木桶”原理；（对下分配任务、对上接受任务）3）以固定资产技术标准为主计算。
4）考虑生产技术组织条件因素的组合情况。
技术组织条件产品品种、结构、技术要求、制造劳动量；机器设备、工具、生产面积、工艺、原料；职工业务水平、工作责任心；生产组织、劳动组织。
（产品）（原料设备）（人员）（管理）//二、关于生产能力的运用与提高生产能力运用与提高的方法：1）提高设备的使用时间与强度；2）提高设备的技术水平；3）提高职工的技术水平与工作积极性；4）改进产品设计，降低单位产品的制造工时量；5）改进生产管理组织。
（改变库存水平、产品组合灵活组织生产人员、增加工作时间、转包）对外：改进协作条件、加强供应链的建立、注意虚拟企业的建立与运用等。
三、生产能力的规划与利用1）最佳运行能力与规模经济经济规模：在不同规模的最佳运行能力中单位成本最低的生产规模。
最佳运行生产能力：某一生产规模下（条件），单位成本最小的生产能力。
生产运行能力单位成本规模1规模2规模3规模4最佳运行能力2）生产能力利用率生产能力的利用率=能力缓冲=1-能力利用率不同行业的能力缓冲（富余）：??9大于某一规定值特殊部门（医院、消防等）??30%服务业?? 10%资本密集程度高（制造业）3）生产能力规划?? 注意事项：1）层次性2）时间性3）不确定性与风险性四、生产能力规划的制定步骤与方法生产能力的规划步骤：1）未来能力需求的估计2）计算能力需求与现有能力之间的差3）制定生产能力规划方案4）评价方案五、学习曲线对未来重复性生产某种产品生产能力（工作量）的计算。
第四章 生产与运作计划《生产与运作管理实务》 PPT课件
生产活动的每一个细节，使它们紧密衔接，以确 保按顾客要求的质量、数量和交货期交货。
（二）生产与运作计划的主要内容与指标
1）生产与运作计划的主要内容 企业的生产与运作计划应该包括以下内容： （1）市场研究与综合计划。包括市场调查、预测与综合计划的制订。 （2）主生产计划。即生产大纲。是对全年生产进行综合平衡，对设
PS。
4.1.3 生产与运作计划的编制
3）制订生产作业计划的基本要求 生产作业计划的实质是把生产计划层层分解，具
体落实。因此生产作业计划的内容应详尽而具体。 制订生产作业计划时要达到下面一些基本要求： （1）确保实现交货期。 （2）减少作业人员和设备的等待时间。 （3）使作业加工对象的流程时间最短。 （4）减少在制品的数量和停放时间。
（二） 生产与运作计划的主要内容与指标
2）生产与运作计划的主要指标 企业年(季)度生产计划，包括产品产量计划、产
值计划、产品出产进度计划、生产协作 计划等，这些计划是由一系列生产指标构成的。 生产计划的主要指标有产品品种指标、产量指标、
质量指标、产值指标等。这些指标各 有不同的内容和作用，并从不同的侧面来反映对
4.1.3 生产与运作计划的编制
4）编制生产作业计划的步骤 （1）收集信息资料，为编制生产作业计划提供依据。主要信息资料
有：生产任务方面的资料；设计和工艺方面的资料；生产能力方面的 资料；生产准备方面的资料；编制生产作业计划的期量标准；上期计 划的执行情况的统计分析资料。 （2）确定计划单位。计划单位是编制生产作业计划时下达生产任务 所用的计算单位。它反映了生产作业计划的详细程度及各级分工关系。 一般常用的计划单位有产品、部件、零件组和零件。 （3）制定和修改期量标准。 期量标准是按每种产品分别制定的，不同生产类型条件下生产的产品， 生产过程的各个生产环节，在时间上和数量方面联系的方式不同，期 量标准也不同。 （4）确定编制方法。由于生产类型、生产专业化形式、生产方法不 同，其生产作业计划的编制方法也具有不同特点。
（二）生产与运作计划的主要内容与指标
1）生产与运作计划的主要内容 企业的生产与运作计划应该包括以下内容： （1）市场研究与综合计划。包括市场调查、预测与综合计划的制订。 （2）主生产计划。即生产大纲。是对全年生产进行综合平衡，对设
PS。
4.1.3 生产与运作计划的编制
3）制订生产作业计划的基本要求 生产作业计划的实质是把生产计划层层分解，具
体落实。因此生产作业计划的内容应详尽而具体。 制订生产作业计划时要达到下面一些基本要求： （1）确保实现交货期。 （2）减少作业人员和设备的等待时间。 （3）使作业加工对象的流程时间最短。 （4）减少在制品的数量和停放时间。
（二） 生产与运作计划的主要内容与指标
2）生产与运作计划的主要指标 企业年(季)度生产计划，包括产品产量计划、产
值计划、产品出产进度计划、生产协作 计划等，这些计划是由一系列生产指标构成的。 生产计划的主要指标有产品品种指标、产量指标、
质量指标、产值指标等。这些指标各 有不同的内容和作用，并从不同的侧面来反映对
4.1.3 生产与运作计划的编制
4）编制生产作业计划的步骤 （1）收集信息资料，为编制生产作业计划提供依据。主要信息资料
有：生产任务方面的资料；设计和工艺方面的资料；生产能力方面的 资料；生产准备方面的资料；编制生产作业计划的期量标准；上期计 划的执行情况的统计分析资料。 （2）确定计划单位。计划单位是编制生产作业计划时下达生产任务 所用的计算单位。它反映了生产作业计划的详细程度及各级分工关系。 一般常用的计划单位有产品、部件、零件组和零件。 （3）制定和修改期量标准。 期量标准是按每种产品分别制定的，不同生产类型条件下生产的产品， 生产过程的各个生产环节，在时间上和数量方面联系的方式不同，期 量标准也不同。 （4）确定编制方法。由于生产类型、生产专业化形式、生产方法不 同，其生产作业计划的编制方法也具有不同特点。
生产运作与管理方案ppt课件
自制零部件的生产周期;
原材料
制成
毛坯
执行
外购件和原材料 的采购周期等。
加工
零件
组装 部件
总装
计划安排
产品
必须缩短计划编制时间。
由于产品结构复杂，一个大型产品零部件成千上万，手工编制需求计划，需要很长的 时间。例如，第一个手工编制的物料需求计划诞生于GE，花了4个月。所以，只有缩短 计划编制时间，才能及时调整计划，更好地适应市场的变化。
• MRP强调以物料为中心组织生产。两个原因： • 一是需求决定生产； • 二是物料的运动状态反映了企业内部人流、资金流、信息流的运作状态，为资源的投
放、控制和评价提供了依据。
MRP的基本思想： 围绕物料的转化组织企业制造资源，实现按客户需求准时生产。 提前完工？推迟完工？
MRP的精髓： 以需求为中心，严格遵循产品的出产时间（订单的交货期），按照反工艺顺序来确定
一、MRP的产生与发展
MRP源于60年代初的美国，最初是针对当时制造企业生产管理中传统库存控制方法（订货 点法）的不足而提出的一种库存管理技术。
1、订货点法的缺陷
传统的库存控制方法是订货点法。订货点法根据物料的需求情况来确定订货点和订货 批量。适合于需求比较均匀、稳定的物料。
然而，在买方市场环境下，需求常常是不稳定的、不均匀的。市场竞争的加剧，迫使 企业加快响应市场需求速度，使企业生产环境变得不稳定了，生产模式有大量生产向中 小批量生产转变，在这种背景下再使用订货点法便暴露出一些明显的缺陷。订货点法的 缺陷表现在以下三个方面：
生产计划与主生产计划之间的关系
生产计 月
1
2
划
A
600
300
B
200
《生产运作计划》PPT课件
80 80 80 80 80 108.4 108.4 108.4 108.4 108.4 108.4 108.4
1680 3440 5200 6880 8720 10996 13273 15441 17609 19777 21836 24221
1600 3000 4200 5200 6700 8700 11200 13700 16700 19700 22200 24200
华中科大管理学院 陈荣秋马士华
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8.1.4 生产能力的计算
生产能力是指在一定时期(年、季、月)内， 在先进合理的技术组织条件下所能生产 一定种类产品的最大数量
对于流程式生产，生产能力是一个准确 而清晰的概念
对于加工装配式生产，生产能力那么是 一个模糊的概念
华中科大管理学院 陈荣秋马士华
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8.1.4 生产能力的计算〔续〕 大量生产，品种单一，可用具体产品数表示生 产能力
市 场高 成 长 率
低
明星 金牛
问题？ 瘦狗
高
低
事业\产品的市场占有率
华中科大管理学院 陈荣秋马士华
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8.3.1 品种与产量确实定〔续〕
产量确实定
品种确定之后，确定每个品种的产 量，可以采用线性规划方法。利用 线性规划，可求得在一组资源约束 下(生产能力、原材料、动力等)，各 种产品的产量，使收入最高
多品种批量生产，确定生产什么品 种是十分重要的决策
确定品种可以采取象限法和收入利 润顺序法
华中科大管理学院 陈荣秋马士华
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产品
A
销售
1
收入
利润
2
销售收入和利润次序表
B
C
D
E
F
《生产与运作计划》课件
强化员工培训
提高员工技能和素质，增强员工的生 产效率和执行力。
引入精益生产理念
通过消除浪费、持续改进和追求完美 ，提高生产效率和质量。
降低生产成本
优化原材料采购
通过集中采购、长期合作 等方式降低原材料成本。
降低能源消耗
通过改进工艺、使用节能 设备等方式降低能源成本 。
提高设备利用率
合理安排设备维护和检修 计划，降低设备故障率， 提高设备利用率。
个性化生产的兴起
消费者需求多样化
个性化生产能够满足消费者对产品独特性和差异化的需求。
快速响应市场变化
个性化生产能够快速调整生产计划，适应市场变化。
提高附加值
个性化生产能够增加产品的附加值，提高企业的竞争力。
全球化生产的挑战与机遇
贸易保护主义抬头
01
全球化生产面临贸易保护主义的挑战，需要企业加强国际合作
标准。
生产评估
生产效率评估
评估实际生产效率与计划效率 的差异，找出改进点。
产品质量评估
对产品质量进行检测和评估， 确保符合质量标准。
成本控制评估
分析实际成本与计划成本的差 异，找出降低成本的途径。
安全评估
评估生产过程中的安全风险， 提出相应的安全措施和建议。
04
生产与运作计划的优化
优化生产流程
随着市场竞争的加剧，企业开始注 重客户服务水平的提升，生产与运 作计划开始涉及到销售和运营的协 调。
当前阶段
现代的生产与运作计划更加注重供 应链的协同和整体效率的提升，强 调从战略角度出发制定计划。
02
生产与运作计划的制定
确定生产目标
短期目标
满足市场需求，提高客户满意度 。
生产运作流程及管理 PPT课件
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二、企业分工
1.工厂为什么要设立不同的部门？ 目的：是企业发展壮大的必然趋势，是为了阶梯式的管理、为了更
规范、为了事事有人管、事事有人负责、为了管理得更细致各尽其责 等等；不是为了本位主义、私设关卡、阻碍生产等不良行为； 2.威柏参与订单运作有哪些部门？ 业务部、工艺部、品质部、威柏采购、新艺宝采购、PMC、各分厂/ 车间、仓库、合资办、行政、人事、财务、董事会； 3.在运作过程中各部门所主要必须负责的内容？ 申明：以下部门职责和作用仅限在订单跟踪和运作过程中的重要和 必须部分，具体岗位职责以部门要求和岗位说明书为准！
Page 8
续部门职责和作用
订单的连续性和同步性；确保货物的及时流通； 8.PMC工作管理手法或注意手段：精益生产、零库存理念、均衡生产
、配套性、目标管理 9.目的：按客户或当时确定交期按时出货；对计划前期物料准备为生
产顺利执行提供保障；减少库存；提升资金的周转率；减少呆滞料； 减少在制品；
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续部门职责和作用
五、PMC： 1.收集业务/工艺下发的订单，并结合材料、生产周期、产能进行订单
交期评估，确定出货日期与业务进行对接沟通； 2.对生产过程中出现的问题进行协调和跟踪； 3.进行主计划制作、并结合实际生产进度和销售意向每周三和周六进
行总进度跟踪表制作并传达至业务/公司管理层、每周进行产量及目 标达成分析于周二进行上报； 4.每周五晚对近一周生产情况和未来的要求交货趋势进行总体分析， 与各分厂负责人进行生产协调会议； 5.各PMC计划员每周更新两次细计划至分厂，分厂必须按计划完成当 天的型号和产量，如不能完成立即提出修正，否则于次日提交生产日 报表时一并提交生产异常报告至PMC和贾助理； 6.PMC员根据计划的进度及时的跟踪材料到位情况以确保生产计划达 成； 7.PMC计划员同时制作分厂进度跟踪表，以便掌握整体进度，以确保
二、企业分工
1.工厂为什么要设立不同的部门？ 目的：是企业发展壮大的必然趋势，是为了阶梯式的管理、为了更
规范、为了事事有人管、事事有人负责、为了管理得更细致各尽其责 等等；不是为了本位主义、私设关卡、阻碍生产等不良行为； 2.威柏参与订单运作有哪些部门？ 业务部、工艺部、品质部、威柏采购、新艺宝采购、PMC、各分厂/ 车间、仓库、合资办、行政、人事、财务、董事会； 3.在运作过程中各部门所主要必须负责的内容？ 申明：以下部门职责和作用仅限在订单跟踪和运作过程中的重要和 必须部分，具体岗位职责以部门要求和岗位说明书为准！
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续部门职责和作用
订单的连续性和同步性；确保货物的及时流通； 8.PMC工作管理手法或注意手段：精益生产、零库存理念、均衡生产
、配套性、目标管理 9.目的：按客户或当时确定交期按时出货；对计划前期物料准备为生
产顺利执行提供保障；减少库存；提升资金的周转率；减少呆滞料； 减少在制品；
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续部门职责和作用
五、PMC： 1.收集业务/工艺下发的订单，并结合材料、生产周期、产能进行订单
交期评估，确定出货日期与业务进行对接沟通； 2.对生产过程中出现的问题进行协调和跟踪； 3.进行主计划制作、并结合实际生产进度和销售意向每周三和周六进
行总进度跟踪表制作并传达至业务/公司管理层、每周进行产量及目 标达成分析于周二进行上报； 4.每周五晚对近一周生产情况和未来的要求交货趋势进行总体分析， 与各分厂负责人进行生产协调会议； 5.各PMC计划员每周更新两次细计划至分厂，分厂必须按计划完成当 天的型号和产量，如不能完成立即提出修正，否则于次日提交生产日 报表时一并提交生产异常报告至PMC和贾助理； 6.PMC员根据计划的进度及时的跟踪材料到位情况以确保生产计划达 成； 7.PMC计划员同时制作分厂进度跟踪表，以便掌握整体进度，以确保
第六章--生产运作计划与控制PPT课件
包括：产品产量计划、产值计划、产品 出产进度计划、生产协作计划等
2024/10/14
9
年度生产计划的主要指标
产品品种指标 产品质量指标 产量指标 产值指标 又包括：
➢商品产值 ➢总产值 ➢净产值
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年度生产计划的主要指标
产品品种指标 产品质量指标 产品产量指标 产品产值指标
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生产提前期
定义：指制品在各工艺阶段出产或投产日期比成品出产日 期应提前的时间。生产提前期又分为出产提前期和投产提 前期。
计算方法： 装配车间出产提前期 = 0 某车间出产提前期 = 后车间投产提前期 + 车间之间的保 险期 +(本车间生产间隔期 -后车间生产间隔期) 某车间投产提前期 = 本车间出产提前期 + 本车间生产周 期
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累计编号法
就是将预先制定的提前期转化为提前量， 确定各车间计划期应达到的投入和出产 的累计数，减去计划期前已投入和出产 的累计数，求得车间计划期应完成的投 入和出产数。
累计数是指年初或从开始生产该种产品 所计算的累计数。
为基准，往前推移（n-1）×ti+1作为零件在i+1 工序的开始加工时间。
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平行顺序移动方式(续)
n=4 t1=8分钟
t2=4分钟
m
m1
T平顺 n ti (n 1) min(t j ,t j1)
i1
j 1
t3=10分钟 t4=6分钟
m
m1
T平顺 n ti (n 1) min(t j ,t j1)
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年度生产计划的主要指标
产品品种指标 产品质量指标 产量指标 产值指标 又包括：
➢商品产值 ➢总产值 ➢净产值
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年度生产计划的主要指标
产品品种指标 产品质量指标 产品产量指标 产品产值指标
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生产提前期
定义：指制品在各工艺阶段出产或投产日期比成品出产日 期应提前的时间。生产提前期又分为出产提前期和投产提 前期。
计算方法： 装配车间出产提前期 = 0 某车间出产提前期 = 后车间投产提前期 + 车间之间的保 险期 +(本车间生产间隔期 -后车间生产间隔期) 某车间投产提前期 = 本车间出产提前期 + 本车间生产周 期
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累计编号法
就是将预先制定的提前期转化为提前量， 确定各车间计划期应达到的投入和出产 的累计数，减去计划期前已投入和出产 的累计数，求得车间计划期应完成的投 入和出产数。
累计数是指年初或从开始生产该种产品 所计算的累计数。
为基准，往前推移（n-1）×ti+1作为零件在i+1 工序的开始加工时间。
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平行顺序移动方式(续)
n=4 t1=8分钟
t2=4分钟
m
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T平顺 n ti (n 1) min(t j ,t j1)
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t3=10分钟 t4=6分钟
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T平顺 n ti (n 1) min(t j ,t j1)
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生产运作管理生产计划PPT课件
滚动计划法的特点： （1）计划期分为若干个执行期，近期计划内容一般
制定得详细、具体，是计划的具体实施部分，具有指 令性；远期的内容则较笼统，是计划的准备实施部分， 具有指导性。
（2）计划在执行一段后，要对以后各期计划内容作 适当修改、调整，并向未来延续一个新的执行期。
第12页/共58页
2005年制定
第10页/共58页
三、制定生产计划的一般步骤及滚动式计划 （一）制定计划的一般步骤
确定 目标
评估 当前 条件
预测 未来 环境 与条件
确定 计划 方案
实施 计划 评价 结果
图7-1 制定计划的一般步骤
第11页/共58页
（二） 滚动计划法 这种方法是在每次编制修订计划时，要根据前期计
划执行情况和客观条件变化，将计划期向未来延伸一段 时间，使计划不断向前滚动、延伸，故称滚动计划法。
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生产运作计划的制定程序：
综合计划
市场需求
·订单 ·预测
可行
主生产计 划
可行
可行
物料需求 计划
车间作业 计划
采购物料 计划
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制造 装配
（四）生产计划的指标体系 生产计划的主要指标有品种、产量、质量、产值
和出产期。 1、产品品种指标 企业在计划期内规定生产的产品品种数。 2、产量指标 企业在计划期内生产的合格（符合质量标准）的产品 （或劳务）的实物数量。 3、质量指标 指企业在计划期内产品质量方面应达到的水平。考核指 标如一等品率、合格品率、废品率、返修率、一次交验 合格率等。
物料需求计划
车间级生产作业 计划
计划对象
产品
零件、毛坯、原 工序 材料
编制计划的基础
制定得详细、具体，是计划的具体实施部分，具有指 令性；远期的内容则较笼统，是计划的准备实施部分， 具有指导性。
（2）计划在执行一段后，要对以后各期计划内容作 适当修改、调整，并向未来延续一个新的执行期。
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2005年制定
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三、制定生产计划的一般步骤及滚动式计划 （一）制定计划的一般步骤
确定 目标
评估 当前 条件
预测 未来 环境 与条件
确定 计划 方案
实施 计划 评价 结果
图7-1 制定计划的一般步骤
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（二） 滚动计划法 这种方法是在每次编制修订计划时，要根据前期计
划执行情况和客观条件变化，将计划期向未来延伸一段 时间，使计划不断向前滚动、延伸，故称滚动计划法。
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生产运作计划的制定程序：
综合计划
市场需求
·订单 ·预测
可行
主生产计 划
可行
可行
物料需求 计划
车间作业 计划
采购物料 计划
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制造 装配
（四）生产计划的指标体系 生产计划的主要指标有品种、产量、质量、产值
和出产期。 1、产品品种指标 企业在计划期内规定生产的产品品种数。 2、产量指标 企业在计划期内生产的合格（符合质量标准）的产品 （或劳务）的实物数量。 3、质量指标 指企业在计划期内产品质量方面应达到的水平。考核指 标如一等品率、合格品率、废品率、返修率、一次交验 合格率等。
物料需求计划
车间级生产作业 计划
计划对象
产品
零件、毛坯、原 工序 材料
编制计划的基础
生产与运作计划PPT课件
短期计划的计划期长度在6个月以下，一般为月度计划或 跨月计划。它反映企业在短期内要完成的目标和任务，具 有比较具体的方法和程序。
生产与运作计划概述
.
4
一、 生产与运作计划体系
★2
生产与运作计划
长期计划
3年—5年 有时也达10年
中期计划
短期计划
1年或更长一 些时间
.
6个月以下，一 般为月度计划或 跨月计划
.
14
例3、2 承例3、1，设A B C D四种产品结构、工艺相似，若以C为
代表产品，该车床组的生产能力为
.
15
2、标定能力
★6
.
16
二、生产与运作能力的动态分析
企业的生产运作能力在变化
单位
（一）规模经济
成本
★7
随着设备增加、技术更新，
工厂或公司规模扩大，工人
技术水平提高，产销增加，
使得产品成本下降。
9★学习曲线数学表达式
.
19
三、生产运作能力规划
在制定企业生产
生产
运作战略时应考
与运 作能
虑提高企业生产
力
运作能力
积极策略
中间策略
对于企业不同的 经营策略，形成 不同的能力策略
消极策略
时间
三种策 略
.
20
决策树
企业决定生产与 运作能力的方法
决策树由一系列节点和从节点发出的分支组成。
方形节点表示决策点 , 它向右侧发出的为方案枝 ;
圆形节点为 “ 事件 ” 节 点 , 它向右侧发出的是各种 可能发生的事件 , 在其上方是出现的概率 ;
每一个 “ 事件 ” 节点发生的事步的选择 , 则应标明此方 案枝的经营结果。
生产与运作计划概述
.
4
一、 生产与运作计划体系
★2
生产与运作计划
长期计划
3年—5年 有时也达10年
中期计划
短期计划
1年或更长一 些时间
.
6个月以下，一 般为月度计划或 跨月计划
.
14
例3、2 承例3、1，设A B C D四种产品结构、工艺相似，若以C为
代表产品，该车床组的生产能力为
.
15
2、标定能力
★6
.
16
二、生产与运作能力的动态分析
企业的生产运作能力在变化
单位
（一）规模经济
成本
★7
随着设备增加、技术更新，
工厂或公司规模扩大，工人
技术水平提高，产销增加，
使得产品成本下降。
9★学习曲线数学表达式
.
19
三、生产运作能力规划
在制定企业生产
生产
运作战略时应考
与运 作能
虑提高企业生产
力
运作能力
积极策略
中间策略
对于企业不同的 经营策略，形成 不同的能力策略
消极策略
时间
三种策 略
.
20
决策树
企业决定生产与 运作能力的方法
决策树由一系列节点和从节点发出的分支组成。
方形节点表示决策点 , 它向右侧发出的为方案枝 ;
圆形节点为 “ 事件 ” 节 点 , 它向右侧发出的是各种 可能发生的事件 , 在其上方是出现的概率 ;
每一个 “ 事件 ” 节点发生的事步的选择 , 则应标明此方 案枝的经营结果。
生产运作计划[1][1].ppt
![生产运作计划[1][1].ppt](https://img.taocdn.com/s3/m/212630cf844769eae109edbd.png)
案例讨论 优化方法：图表法P298 线性规划法
2案例启示－满足需要是前提 计划受生产能力和需求约束 评价标准可以多个： 管理上 生产稳定 组合优化
七、讨论
1．服务业中的总体计划 不能利用库存缓冲波动需求，少调节手段 思路： 保存提供服务产品的最基本生产资源 加班、转包平衡生产能力与需求间矛盾
2．优化方法讨论 1）国外大企业基本用优化方法，最多LP，网络计划，
主要由市场营销人员考虑
四、制定策略
积极进取型采取的方法计入需求量上，
稳妥应变型的策略 1追赶策略：
调节生产速率OR人员 （不使用调节库存OR部分开工）
库存投资少，无订单积压 2平衡策略：
人员和生产速率不变， 使用调节库存OR部分开工 产出平衡，人员水平稳定 3混合策略（平准策略）
五、制定程序
确定市场需求
MRP
二、制定MPS的基本模型
1 计算现有库存量 It=It-1+Pt-max(Ft,COt), 预测需求，发货的顾客订货量
2 决定MPS的生产量和生产时间
应保证现有库存非负
3 计算待分配库存
三、粗生产能力的平衡
对设计资源的大致估计
四、MPS制定中的技巧
1．MPS与总体计划相接（对总体计划的具体化）
159
9
13000
4400
20
179
10
12000
4200
23
202
11
11000
4000
19
221
12 总计
9000 100000
3500 40900
21
242
企业正常的生产能力为每天500件，每天最大加班能力 为100件，用加班时间生产的产品，每件成本增加10 元。若发包加工，假设能力没有限制，但每加工一个 产品的费用，比正常生产的多15元。平均库存费用为 每件每年40元。假定每100个工人的生产能力是每天 35件，每招收一名工人的培训费用为230元。排计划 时每月的保险库存必须保证。
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某自行车厂的综合计划
1月
2月
3月
24型产量(辆) 10000 28型产量(辆) 30000
15000 30000
20000 30000
某自行车厂的主生产计划
1月
周次
1
2
3
C型产量(辆)
1600
D型产量(辆) 1500 1500 1500
R型产量(辆) 400
400
月产量
10000
4 1600 1500
第四是兼职或临时员工成本。
如果可能的话，应尽可能雇佣兼职人 员或临时员工，这对企业或员工都有利， 有以下几个原因：有些人可能不希望全 职工作，而喜欢工作具有一定的弹性； 雇佣兼职或临时员工不需要额外的一些 福利；雇佣临时员工或兼职人员本身要 支付的工资相对较低。新招聘或雇佣使 得费用相对较低。越来越多的提供兼职 或临时员工的人事公司的涌现，就说明 了这一点。
如何制定MTS综合生产
？ 计划？
非均匀需求综合生产运作计划的编制
制定策略:
（1）反复试算法 单纯改变工人数量，单 纯调整工作时间，单纯
1.调整生产能力,适应需求
改变库存水平，单纯外 协或转包，单纯策略的
组合；
（2）线性规划法
2.稳定生产能力,通过促销适应需求
3.组合策略,效果较优
调整营销组合策略 不同季节,产品互补 需求高峰,恰时交货
(1)月 份
4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3
(2)累计 正常工作
日数
(3)累计产 量
(2)×96.4
(4)累计需求 量
(5)月末库存 (3)－(4) ＋
1000
21
2024
1600
1424
43
4145
3000
2145
65
6266
4200
3066
86
8290
5200
4090
109
类型相同。因此在计划年度开始时的工人
数等于计划年度结束时的工人数，相应地，
库存量也近似相等。现比较以下不同策略 下的费用。
(1)月份
4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3
(2)预计月生 产需求量
1600
(3)累计需求 量
1600
(4)每月正常 工作日数
21
(5)累计正常 工作日数
21
产品：以系列为单位
时间跨度：年、几年
计划时间单位：月、双月、季
主生产运作计划
（Master Production Schedule, MPS） 主生产计划是将总体计划中的系列
产品分解为每一具体时段的最终产品 （指最终完成，要出厂的完成品）的生 产数量。研究独立需求问题。
最终产品：本企业最终完成、要出厂的完成品 计划时间单位：周(旬、日、月)
例: 某公司将预测的市场需求转化为生产需 求，如下表所示。该产品每件需20小时加 工，工人每天工作8小时。招收工人需广告 费、考试费和培养费，折合雇一个工人需 300元，裁减一个工人需付解雇费200元。 假设生产中无废品和返工。为了应付需求 波动，有1 000件产品作为安全库存。单位 维持库存费为6元／(件·月)。设每年的需求
综合生产计划
可获得性的原材料
主生产计划 物料需求计划
外部生产能力
作业计划和采购计划
三、制定计划的一般步骤及滚动式计划方法
制定计划的一般步骤 滚动式计划的编制方法
确定 评 估 预测未来 确 定 目标 当前条件 环境与条件 计划方案
实施计划 评价结果
图 7-2 制定计划的一般步骤
滚动式计划的编制方法如图7-3所示
10508
6700
4808
130
12532
8700
4832
151
14556
11200
4356
171
16484
13700
3784
191
18412
16700
2712
211
20340
19700
1640
230
22172
22200
972
252
24293
24200
1093
(6)维持库存费 6×(月初库存量＋月末库存量)
需求
需求率
库存增加 库存减少 生产率
0 t1
t2
t3
时间
图 通过改变库存水平来吸收需求波动
前提：可以延迟交货。由于252天内需 生产24200件产品，则平均每个工作日 生产96.03x20=1920.63小时，每天需 要工人1962.03÷8=240.08人，取 241人，每天平均生产 241×8÷20=96.4件产品。这种策略 总费用209253元。
改变库存水平
通过库存来调节生产，维持生产率、 工人数量不变。当需求不足时，生产率 不变，库存量上升，需求过大时，将消 耗库存来满足需求，库存就会减少。
在制造业多采取利用库存调节生产的办法。如图所示，市场 需求如图中粗线所示，是波动的，而生产能力在一定时期是 确定不变的。如果从总量上讲，生产能力与负荷是平衡的， 为了使生产能力在一定时间满足任务的需要，可以利用库存 来调节生产。
÷2 7272 10707 15633 21468 26694 28920 27564 24420 19488 13056 7836 6195
一种混合策略:考虑到需求的变化，在前一段时间 采取相对低的均匀生产率，在后一段时间采取相 对高的均匀生产率。4月初需生产1 600件，每天 需生产76．19件。设前一段时间采用每天80件的 生产率，则每天需80x20÷8=200工人。生产到 8月底，累计109天生产了109X 80=8 720件。 在余下(252—109)=143天内，要生产 (24 200—8720)=15 480件品，平均每天生产 15480÷143=108．25件，需
一、计划指标体系
品种指标 产量指标 质量指标 产值指标 出产期
二、综合生产计划相关成本
1.基本生产成本——是计划期内生产某一 产品的固定与变动成本，包括直接与间 接劳动力成本，正常与加班的工资。一 般加班成本比正常成本高。
2.库存成本——主要组成部分是库存占用资 金的成本。另外，还有储存费用、保险费、 税费、物料损坏和变质费用、过时风险费 用、折旧费用，等等。在精益生产方式中， 制造过剩被认为是最大的浪费，而制造过 剩意味着一定会产生大量额外的库存成本， 所以应该尽量避免库存的浪费。库存不仅 占用无用的空间，而且其实质会掩盖企业 中存在的许多问题和造成产品生产成本的 增加。
3.延期交货成本——这类成本比较难以估 算。包括由延期交货引起的赶工生产成 本、失去企业信誉和销售收入的损失。
4.与生产率相关的变动成本——典型成本 是雇佣、培训与解雇人员的成本，设施 与设备占用的成本，人员闲置成本，兼 职与临时员工成本，外包成本。雇佣临 时或兼职员工是降低这类成本的一种方 法。
物料需求计划
(Material Requirements Planning MRP) 物料需求计划是要保证主生产计划
述规定的最终产品所需的全部物料在需 要的时候能供应上，包括外购、生产的 时间、品种和数量等。研究相关需求问 题。
独立需求:来自用户对企业产品和服务的 需求。
特点：对象和数量的不确定
执行计划
预计计划
199 7 199 8 199 9 2000 2001 滚动期 199 8 199 9 2000 2001 2002
图 7-3 编制滚动计划示例
制定计划的一般步骤及滚动式计划方法
滚动式计划方法有以下优点： 使计划的严肃性和应变性都得到保证 提高了计划的连续性 需要较大的工作量。但在电脑已经普及的今
如果出现某段时间需求低于供应时，为了 不使制造过剩，必然导致闲置情况的发生。出 现闲置时，可以参考精益生产的一些做法：
①可以利用闲置时间对员工进行培训，使员工 成为多能工，即掌握多种技能，这样可以提高 生产线的柔性和便于生产线按照规定的生产节 拍进行生产；
②利用闲置期间对生产线布置、质量控制、标 准化作业等进行持续的改进活动。这样的话， 即使出现闲置，也不会造成浪费。
108．25x20÷8=270．6人，取271人。因此， 9月初要雇71人，每天可生产 271x8+20=108．4件产品。年末再裁减71人。 这种混合策略的总费用为179 275元。
(1)月份
4 5 6 7 8
9
10
(2)累计正 常工作日
数
(3)生产率
(4)累计生 产量
天，应该不是编制滚动式计划的障碍。
综合生产运作计划
综合生产计划是在工厂设施规划、资源规划和 长期市场预测的基础上做出的，是指导全厂各部门 一年内经营生产活动的纲领性文件，是对企业一年 内资源和需求之间平衡所做的概括性设想。综合生 产计划是针对产品群的计划，是将企业策略与生产 能力转换为劳动力水平、时间、产量等变量的一种 优化组合，它可以使总成本最小。
第二是外包成本。
如果当需求增大时，企业不想招聘新 的员工来满足增大的需求，则可以将多余 的负荷外包出去来达到满足需求的目标， 对于两个企业来说，这可以达到双赢的目 标，使得那些没有充分利用生产能力的企 业能够将能力尽量发挥出来，但另一方面， 外包出去的企业也会冒失去顾客的风险。
第三是人员和设备闲置成本。
313
15
4500
12
3000 60000
20
160
375
62
18600
1
3000 60000
20
160
375
0
2
2500 50000
19
3
2000 40000
22
152