项目管理综合应用案例(实例)
项目管理综合应用案例(PPT 42张)
元
天
12.项目挣值分析
针对本项目特点，决定第12天末对项目的进 度计划执行情况和费用使用情况进行检查 （里程碑事件必须检查），通过检查，将进 展状态的各种数据用挣值法分析。 当CV<0或SV<0时，要查明原因，采取措施， 及时调整计划。使项目的成本费用控制在预 算范围内，进度控制在目标工期内。
挣值分析
项目管理组织设计
总经理
人力资源部 财务部 设计技术部 生产管理部 质检部 采购部 项目经理
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
7. 项目重大里程碑分析
• 针对项目的目标要求，初步拟定该项目的 重大里程碑计划，制作该项目实施的反映 重大里程碑事件关系的里程碑计划图。
项目重大里程碑
单位时间：日
10
时间 天
13.项目风险管理
分析项目实施过程中可能遇到的实施风险，并提 出应对计划 。 本项目采用主动式的风险策略，即在各项工作开 始之前，识别出潜在的各种风险，评估它们发生 的概率以及对项目产生的影响，确定优先级别， 针对每个风险制订出合理的应对措施，并在项目 实施的阶段定期对这些风险进行监控。
监控 132 收集数据 133 判断问题 134 处理问题 135 控制钻速 136
出井 141
资料收集 142 资料分析 143 参数修订 144 优化规程 145 总结经验 146
材料准备 122 职工培训 123 确定参数 124 匹配钻头 125
9.责任分配矩阵分析
• 为项目的每项工作指派责任人，并制定项 目的责任分配，明确责任。 • 使用任务－责任矩阵进行可视化描述
项目管理经典案例3篇
项目管理经典案例3篇心得体会是指一种读书、实践后所写的感受性文字。
以下是小编为大家收集的项目管理经典案例3篇，仅供参考，欢迎大家阅读。
【篇1】项目管理经典案例通过这段时间工程项目管理课程的学习，我对这一专业有了更深一步的认识。
从原来的懵懂不知到现在的渐学渐深，可以说这段时间的学习对我以后进一步学习其他专业知识以及今后的实际工作都是有很大益处的，在这里我简要谈一下我对工程项目管理模式的一些心得体会。
传统的设计招标建造模式（DDB）由于长期广泛的在世界各地采用，因而管理方法较成熟，参与各方对有关程序都很熟悉。
业主方可自由选择咨询设计人员来控制设计要求，并且可以自由选择监理人员来监理工程，采用各方均熟悉的标准合同文本，十分有利于合同管理和风险管理。
但是这一模式也存在着或多或少的缺陷，诸如管理和协调工作较复杂、业主前期投入较高、总造价和工期不易控制、质量事故出现时设计和施工双方责任不明确等，容易导致业主对监理工程师控制工期和造价的能力信心不足，这也制约了这一模式在现在工程项目管理中的应用。
而在设计－建造总承包模式（DB）中，业主在选定总承包商时能把设计方案的优劣作为主要的评定标准，这在很大程度上能使业主得到高质量的工程设计，并且总承包商能在设计阶段充分考虑施工因素，可以最大程度地减少由于设计错误引起的变更。
而且在这一模式中，总承包商对整个工程实行总价包干，并承担全部责任和风险，能使业主对工程成本得到初期的保障。
但是由于业主不能直接参与设计过程的监控，再加上实行了总价包干，导致业主对设计细节控制力降低，而且最终可能会影响到工程质量。
设计采购施工的模式（EPC）与设计建造总承包模式（DB）较类似，能够较好的将工艺的设计与设备的采购及安装紧密结合起来，有利于项目综合效益的提升。
但是由于现在国内能够承担大型EPC项目的承包商数量不多，经验也不是很丰富，导致承包商在投标报价时可能报价过低，加上由于经验影响到管理能力，可能直接影响到项目的工程造价、效益及质量。
pmp项目管理案例
pmp项目管理案例摘要：1.项目背景及目标2.项目管理方法及工具3.项目实施过程4.项目风险管理5.项目沟通与协调6.项目绩效评估7.项目总结与反思正文：一、项目背景及目标1.项目背景：在当今高度竞争的市场环境中，企业为了保持领先地位，必须不断开发新产品、新技术。
为此，企业纷纷采用项目管理方法来确保项目的高效实施。
2.项目目标：采用PMP项目管理方法，提高项目的成功率，缩短项目周期，降低项目成本，提高项目质量和团队成员的综合素质。
二、项目管理方法及工具1.项目管理方法：运用PMP（项目管理专业认证）体系，遵循五大过程组、十大知识领域和四个基本原则，对项目进行系统化、标准化的管理。
2.项目管理工具：采用项目管理软件，如Microsoft Project、Jira等，进行项目进度、资源、成本等方面的监控和调整。
三、项目实施过程1.项目启动：明确项目目标、范围、进度、预算等要素，组建项目团队，分配职责和任务。
2.项目计划：制定详细的项目计划，包括进度计划、资源计划、成本计划、质量计划等。
3.项目执行：按照项目计划，进行项目资源的调配、进度的监控、质量的控制等。
4.项目监控与控制：实时监控项目进度、成本、质量等指标，对照计划进行调整和优化。
四、项目风险管理1.风险识别：通过头脑风暴、专家评审等方法，识别项目可能面临的风险。
2.风险评估：对识别出的风险进行定性和定量评估，确定风险的影响程度和概率。
3.风险应对：制定针对性的风险应对策略，包括风险预防、风险缓解和风险转移等。
五、项目沟通与协调1.内部沟通：定期召开项目会议，及时了解团队成员的工作进展，解决问题和冲突。
2.外部沟通：与项目相关方保持良好沟通，确保项目目标的传达和需求的满足。
3.协调资源：在项目实施过程中，根据实际情况协调人力、物力、财力等资源。
六、项目绩效评估1.设定绩效指标：根据项目目标和特点，设定合理的绩效指标。
2.绩效监控：实时收集项目绩效数据，与计划指标进行对比。
信息系统项目管理师经典案例分析
信息系统项目管理师案例分析题：风险管理案例某市电力公司准备在其市区及各县实施远程抄表系统,代替人工抄表。
经过考察，电力公司指定了国外的S公司作为远程无线抄表系统的无线模块提供商，并选定本市F智能电气公司作为项目总包单位，负责购买相应的无线模块，开发与目前电力远营系统的接口，进行全面的项目管理和系统集成工作。
F公司的杨经理是该项目的项目经理。
在初步了解用户的需求后，F公司立即着手系统的开发与集成工作。
5个月后，整套系统安装完成，通过初步调试后就交付用户使用。
但从系统运行之日起，不断有问题暴露，电力公司要求F公司负责解决。
可其中很多问题，比如数据实时采集时间过长、无线传输时数据丢失，甚至有关技术指标不符合国家电表标准等等，均涉及到无线模块。
于是杨经理同S公司联系并要求解决相关技术问题，而此时S公司因内部原因退中国大陆市场。
因此，系统不得不面临改造。
[问题一]请用300字以内文字指出F公司项目执行过程中有何不妥。
答案：1、没有建立完善的项目管理体系或制定合理的项目管理计划并遵照执行。
2、需求开发与需求管理不规范，没有严格进行需求定义与验证，也没有形成书面的《系统需求规格说明书》。
3、缺乏全面的质量管理，缺少完整的测试计划和测试活动，没有系统的验收标准或验收流程不规范。
4、整个开发过程缺乏用户参与，比如进行阶段式的验收，阶段性成果的签字确认。
5、缺乏对分包商（S公司）的监督管理，尤其是对S公司无线模块产品的质量管理6、没有了解或咨询国家或行业的相关标准、技术规范。
7、没有对项目进行可行性分析。
[问题二]风险识别是风险管理的重要活动。
请简要说明风险识别的主要内容并指出选用S公司无线模块存在哪些风险？答案：风险识别是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征形成文件。
风险识别的内容：1、识别并确定项目有哪些潜在风险；2、识别引起这些风险的主要因素；3、识别项目风险可能的后果；存在的风险：1、质量风险；（无线模块的性能、技术指标是否满足系统需求，符合行业规范标准）2、采购风险（供应商的资信、供货能力等）3、合同风险（合同条款是否明确了双方的权利责任与义务等）4、人员风险（项目中的各岗位人员是否胜任）5、方案与技术风险（方案是否合理，采用的技术是否先进、成熟）6、政策、法律法规风险（国外Ｓ公司无线模块的性能技术指标是否与国家行业标准相符）[问题三]请用400字以内文字说明项目经理应采取哪些办法解决上述案例中的问题。
项目综合案例分析
案例二：范围管理工作要点
案例分析 软件项目的范围变更应重新进行项目计划的调整
• 将项目分解成两部分，实际上项目范围已经被扩大了 • 范围变化导致任务、任务之间的逻辑关系的重新调整 • 需要考虑分割项目的验收标准，这是与用户达成一致的前提
范围控制并非总是针对客户的要求而进行的
• 控制项目范围＝控制需求，这个公式是错误的 • 设计策略是项目经理可以把握的（够用策略、牺牲质量特性策 略、过度设计） • 即使需求已经确定，有效的范围管理仍能给项目带来巨大收益 • 范围管理的空间很大，带来的收益是降低成本、缩短工期
案例二：范围管理工作要点
案例场景
要求项目组成员通过加班加点方式追逐4个月完成项目 的目标，肯定会降低项目的质量，造成用户的不满。 对此，张凡提出的解决方案是：将整个项目分成两部 分实现，第一部分使用三个半月的时间，第二部分使 用三个月的时间，分别制定出两部分的验收标准，这 样不增派开发人员也能完成项目。 高层经理孙总认为该方案可以满足公司运作的要求， 用户也同意按照这种方案进行实施。 六个半月以后，项目在没有增加人员投入的情况下顺 利完成，虽然整个项目比最初的计划延长了半个月， 但既达到了公司的要求，客户对交付的系统也比较满 意，项目成员也没有感受到很大的压力。
案例一：范围定义
案例场景 由于最初设计的缺陷，系统表现层和逻辑层紧密耦合， 导致70%的代码重写，而第二版的用户界面仍然没有达 到用户的要求，最终又重写了部分代码才勉强通过用户 验收。由于整个项目反复变更，项目组成员产生了强烈 的挫折感，士气低落，项目工期也必原先的计划超出一 倍，项目成本超出预算的100%，项目用户满意度较低。 该项目最终的结果与公司的期望偏差很大，黎明公司决 定暂时放弃进军电子政务市场，并要求相应的事业部进 行业务转型，大幅度裁员，骨干技术人员流失严重！
成功的项目管理案例_项目管理案例分析
成功的项目管理案例_项目管理案例分析项项目集成管理又称为项目整体管理、综合管理，是项目管理中的一项综合性和全局性的管理职能，是针对项目各专项管理的综合协调所开展的一项系统性的管理工作。
以下是店铺为大家整理的关于成功的项目管理案例，欢迎阅读!成功的项目管理案例1我们公司承揽的沈阳棋盘山滑雪场项目管理任务，不仅工程有很强的独特性，而且项目蕴含的风险很大，是我第一次作为项目经理承担的任务。
该项目建设内容包括：新建一条雪道长550m，宽20m;加长雪道一条;迁移一条雪道;原计划投资总额为800万元。
其中的新雪道建设工程又包括：挡土墙、停车场、道路、树木移植、土方工程、雪道平台砌筑、排水管道埋设、造雪供水管线及供电电缆敷设，上下栈房等项目。
从项目组成内容就可以看出其特点：子项庞杂、涉及专业面广、周期长短不一、临时性强，这些因素决定了我们的项目管理工作难度很大，但是我们团队利用已掌握的项目管理知识和技术克服各种困难成功地完成了这项工作，总结其成功经验有如下几点：一、严格控制项目范围化解其中风险由于这个项目属于旅游行业，原立项内容严重缺项且笼统，导致工程开工后项目范围蔓延严重，有关单位要求增追加投资到1200万元，我们项目管理方受出资方开发区管委会政府委托，严格把关：通过对项目目标的分解建立了工作分解结构WBS、编制了WBS词典，向开发区管委会呈报了《关于调整冰雪大世界改造项目内容的报告》进一步明确了该项目范围，以上文件上报后得到了管委会的批复，调整后的项目名称为“冰雪大世界改造项目”，我们根据批复文件形成了项目范围基准，从而避免“三超”带来的风险。
二、科学合理进行采购低风险发生的可能性为了控制项目投资风险我们聘请专家采用类比估算方法进行成本估算，调整后的投资额为784万元并经过管委会批准成为成本控制基准。
针对该项目的特点我们项目的总投资进行了分解、分标段确定标底，我们项目管理部筹划组建了招标工作小组，由开发区财政局统一领导，成员由建设单位、项目管理部、评标专家组成，项目管理部协助业主进行了工程量清单的编制、审核招标文件工作。
项目管理案例分析 案例3,4
吉林省自学考试《项目管理案例分析》实践考核报告题目：TCL项目研发成本的控制案例三峡工程的进度管理考生姓名： xxxxxx 考核号： Dxxx 准考证号： 2938111xxxxx 考核教师：目录案例三：TCL项目研发成本的控制案例．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．1问题1：TCL公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．1 问题2：TCL公司应如何从全局出发来考虑项目成本的控制?．．．．．．．．．．．．．．．2 问题3：请简述项目成本控制的目的和作用？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 参考文献．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4案例四：三峡工程的进度管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4问题1：请问三峡工程项目进度计划管理的特点？为什么要分三大层次、监理层和施工承包商层进行进度管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4 问题2：为什么说项目进度的管理与控制关键在于项目进度基准计划？为什么进行项目进度基准计划修改必须慎重？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 问题3：从三峡工程的时间管理中你能学到什么？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．6参考文献．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7案例三：TCL项目研发成本的控制案例问题1：TCL公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？答：只要提到成本控制，很多人便产生加强生产的现场管理、降低物耗、提高生产效率的联想，人们往往忽略了一个问题：成本在广义上包含了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。
项目管理实践案例
工程项目管理实践成功案例分析XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX公司XXXXXXXXXX项目部—XXX2019年01月23日目录一、案例背景 (3)二、案例分析 (3)（一）工程项目前期管理 (3)1、现场调查 (3)2、组织机构建立 (3)3、前期项目策划 (4)（二）工程项目建设期管理 (4)1、进度控制管理 (5)（1）做好施工进度策划 (5)（2）施工过程进度计划的管理 (6)（3）项目施工进度计划的检查与调整 (6)2、质量控制管理 (7)（1）建立项目质量小组 (7)（2）施工生产质量控制 (7)（3）建立自检及巡查制度 (8)3、安全控制管理 (8)（1）定期进行安全教育培训 (9)（2）加强安全检查 (9)（3）生产与安全相互统一 (10)4、成本控制管理 (10)（1）组织措施 (10)（2）技术措施 (11)（3）经济措施 (11)（4）二次经营措施 (11)一、案例背景北疆电厂二期改扩建工程地处天津市汉沽区，临近唐津、津晋、京津塘等高速公路，有唐港路、津滨大道等干道，地方公路分布密集。
施工区域内水系发达，地表水主要为盐池水、养殖虾塘水等，对混凝土具强腐蚀性。
材料运输利用既有道路不能满足现场施工的运输要求，需要修建临时便道或利用既有土埂补强后才能满足施工需要。
本工程NK2+200（白庄含）～NK10+500（付庄I场含）增建复线，工程自2016年3月15日开工，2017年9月7日竣工，历时541天，总造价1.8亿元。
其中软基处理为水泥搅拌桩和高压旋喷桩，施工前需对受影响的既有线进行安全防护；路基表层采用AB组填料；涵洞均为接长施工，其中7个框架涵接长，3个圆涵接长；轨道工程新铺线路11.27km，单开道岔14组，交叉渡线2组，拆除既有道岔8组；及站场改造相应四电配套设施建立。
二、案例分析（一）工程项目前期管理1、现场调查北疆电厂二期改扩建工程针对当地地质、环境因素特点，开工前项目经理带队，项目总工及各部门主要人员参与，对现场实际情况进行详尽的现场调查，包括施工周边环境、进场道路、水电选用、周边物料厂家、当地民风、相关站段及车站接洽、危险源分析、项目驻地选址等几方面。
IT项目管理案例(共45张)
一目了然， 方便客人选择。
• 超强展示：7英寸液晶屏及简洁界面，方便服务员及顾客点菜，
海量信息储存，可时时更新，优越于传统菜谱。
于成本，故该项目可行。
第13页，共45页。
4. 项目分析（续）
4.1.可行性分析（续）
4.1.2.技术可行性分析 目前基于Web的系统开发技术已经十分成熟，Android，一
款以Linux为核心的手机(shǒu jī)操作平台，开放式的操作系统，鉴 于其拥有丰富的开发环境，受到众多开发者的欢迎，成为真正 意义上的开放式操作系统 。
X
物理建模
Y
Y
代码设计
Z,a,b,
Z
设计原则
d
a
设计步骤
d
b
注意事项
d
c
运行平台
d
d
项目测试
e
7
FS
1
e
项目实施
7
FS
1
第9页，共45页。
第10页，共45页。
4.项目分析
4.1.可行性分析(1)
4.1.1.经济可行性分析
以餐厅面积800-1000平米计，餐桌数量约为30桌，每3张餐桌使用1本菜单，每本菜单 成本约400元，每年更新3次。配备(pèibèi)服务员约30人，年人均成本约2.4万。
• 数据分析：餐厅营业状况一目了然，并兼容现 软件。
有餐饮管理
第24页，共45页。
5.项目设计
5.1.数据库建模(60) 5.1.1.概念(gàiniàn)建模
工程项目管理经典案例分析
背景：某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。
问题：①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。
请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。
④试说明施工项目管理规划的控制原则。
答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。
②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。
③施工项目管理规划的规划目标及内涵有：ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等；ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。
④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。
2、背景：华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。
根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。
高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。
项目管理案例系列[10]：项目管理与进度计划管理
![项目管理案例系列[10]：项目管理与进度计划管理](https://img.taocdn.com/s3/m/4a9b69d4102de2bd960588e3.png)
项目管理案例系列[10]：项目管理与进度计划管理说明：项目管理案例系列由项目管理者联盟[PMU]制作推出，版权所有。
该系列以PMU会员实际项目案例为蓝本，结合项目管理专家点评和PMU会员分析，真实、深入、可鉴。
（一）案例正文某系统集成公司现有员工50多人，业务部门分为销售部、软件开发部、系统网络部等。
经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。
合同规定，6月28日之前系统必须投入试运行。
在合同签订后，销售部将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施。
项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理。
小丁兼任系统分析工作，此外项目还有2名有1年工作经验的程序员，1名测试人员，2名负责组网和布线的系统工程师。
项目组成的成员均全程参加项目。
在承担项目之后，小丁组织大家制定了项目的WBS，并依照以外的经历制订了本项目的进度计划，简单描述如下：1、应用子系统1）1月5日～2月5日需求分析2）2月6日～3月26日系统设计和软件设计3）3月27日～5月10日编码4）5月11日～5月30日系统内部测试2、综合布线：2月20日～4月20日完成调研和布线3、网络子系统：4月21日～5月21日设备安装、联调4、系统内部调试、验收1）6月1日～6月20日试运行2）6月28日系统验收春节后，在2月17日小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测3月26日很可能完不成系统设计。
请问问题发生的可能原因，小丁应该如何保证项目整体进度不拖延？（二）专家点评王树文毕业于中南大学，获硕士学位，现就职于广州华南资讯科技有限公司（上市公司），从事过多个大型项目的开发和管理工作，目前任广州华南资讯科技有限公司软件质量保障总监，兼任公司SEPG执行主席和软件测试部经理。
王树文点评：问题一：我分析主要有如下两方面的可能原因：1、小丁在进行项目进度计划安排时，可能没有考虑春节法定假日的情况，在工作安排上存在严重不合理；2、小丁对项目的监控力度不够，如果真有进度延误的问题，那么这个问题应该在春节放假前（或更早）被发现。
项目管理案例分析1211-2(1)
四川大学建筑与环境学院
鲁布革冲击了什么？
（3）对比反思 发人深省 • 鲁布革水电工程施工节省工程成本，保证工程质 量，特别是提前竣工的事实，从根本上改变了水 电工程“工期马拉松，投资无底洞”的固有看法。 • 鲁布革井井有条的施工管理和人们习惯的“走进 大工地，脚踩人民币”的印象形成强烈对比。
四川大学建筑与环境学院
（5）投资分配和组成 • 按“五定概算” • 将投资划分为a.永久工程；b.临时工程；c.设备和 费用；b、c项和主体工程无直接联系。 按招标文 件中的"工程量清单"报价，除动员费及税款外， 投标报价都要求分摊到主体工程上。
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鲁布革冲击：迈出艰难的第一步
一个工程，两种体制
强调实行根据项目需要动态配置资 源
强调实行项目经理负责制，落实目标 管理
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1.2 项目管理案例的启发和作用
四川大学建筑与环境学院
二、项目管理案例的启发和作用
1.2.1 项目管理案例的指导意义
四川大学建筑与环境学院
以鲁布革水电站为例
鲁布革水电站
1 2 3
•日本大成 公司以低 于标底 43%中标
2、项目法施工
鲁布革水电站管理经验、施工 总承包管理试点，精兵强将上 前线，两层分离（管理层与作 业层分离）
四川大学建筑与环境学院
一、项目管理概述
2、项目法施工 1987年，建设部按照国家计划 委员会总结推广鲁布革工程经 验的要求，正式提出运用“项 目法施工”，实行“项目经理
负责制”来推动建筑施工企业
2、项目法施工
以项目管理的 “四控制一协调” 为主要内容 具有中国特色 的项目管理模 式
以注册建造师执 业资格为基础
部分项目管理综合应用案例
实施效果
成功促进了两国在科技领域的 合作与交流，实现了项目目标 。
通过跨文化培训和有效的沟通 ，团队成员的综合素质得到了 提高，为项目的成功实施奠定 了基础。
资源得到了合理分配和有效利 用，确保了项目的进度和质量 。
风险得到了有效控制和管理， 避免了潜在风险对项目的影响 。
THANKS FOR WATCHING
02
解决方案
加强跨文化培训，提高团队成员对不同文化 的理解和适应能力，同时采用多种沟通方式， 确保信息的准确传递。
04
解决方案
制定详细的资源计划，明确各项任务 所需的资源，建立有效的协调机制， 确保资源的合理分配和有效利用。
06
解决方案
建立完善的风险管理体系，定期进行风险评估 和预测，制定相应的应对措施，确保项目的顺 利进行。
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市形象和商业价值
项目管理挑战与解决方案
挑战一：工期紧张
解决方案：采用高效的施工组织，合理安排各专业施工队伍进场时间，确保各阶 段工作按时完成。
项目管理挑战与解决方案
挑战二
资源协调困难
解决方案
建立完善的资源协调机制，确保材料、设备及时到场，加强与供应商、分包商 的沟通与合作。
项目管理挑战与解决方案
时间与资源
项目周期为6个月，预算为500万元人民币。
项目管理挑战与解决方案
01
需求变更频繁
客户对项目需求频繁变更，导致项目进度和成本受到影响。解决方案：
加强与客户的沟通，明确需求范围，制定详细的需求变更管理流程。
02
技术难题
在开发过程中遇到技术难题，导致项目进度受阻。解决方案：组织技术
攻关小组，集中力量攻克难题，同时加强团队内部的技术交流与培训。
成功的项目经理案例
成功的项目经理案例【篇一：成功的项目经理案例】成功的项目管理案例1：我们公司承揽的沈阳棋盘山场项目管理任务，不仅工程有很强的独特性，而且项目蕴含的风险很大，是我第一次作为项目经理承担的任务。
该项目建设内容包括：新建一条雪道长550m，宽20m;加长雪道一条;迁移一条雪道;原计划投资总额为800万元。
其中的新雪道建设工程又包括：挡土墙、停车场、道路、树木移植、土方工程、雪道平台砌筑、排水管道埋设、造雪供水管线及供电电缆敷设，上下栈房等项目。
从项目组成内容就可以看出其特点：子项庞杂、涉及专业面广、周期长短不一、临时性强，这些因素了我们的项目管理工作难度很大，但是我们团队利用已掌握的项目和技术克服各种困难成功地完成了这项工作，总结其成功有如下几点：一、严格控制项目范围化解其中风险由于这个项目属于行业，原立项内容严重缺项且笼统，导致工程开工后项目范围蔓延严重，有关单位要求增追加投资到1200万元，我们项目管理方受出资方开发区管委会政府委托，严格把关：通过对项目目标的分解建立了工作分解结构wbs、编制了wbs词典，向开发区管委会呈报了《关于调整冰雪大世界改造项目内容的》进一步明确了该项目范围，以上文件上报后得到了管委会的，调整后的项目名称为冰雪大世界改造项目，我们根据批复文件形成了项目范围基准，从而避免三超带来的风险。
二、科学合理进行采购低风险发生的可能性为了控制项目投资风险我们聘请专家采用类比估算方法进行成本估算，调整后的投资额为784万元并经过管委会批准成为成本控制基准。
针对该项目的特点我们项目的总投资进行了分解、分标段确定标底，我们项目管理部筹划组建了招标工作小组，由开发区财政局统一领导，成员由建设单位、项目管理部、评标专家组成，项目管理部协助业主进行了工程量清单的编制、审核招标文件工作。
我们采取公开招标方式，选择专业性强、报价低、工期合理、有利于进行工程管理的承包商和施工队伍，为如期顺利完成各项目目标提供了保障。
【管理学】IT项目管理案例（一个具体例子）解答共（17页）
【管理学】IT项⽬管理案例（⼀个具体例⼦）解答共（17页）项⽬管理综合案例分析1.项⽬背景东⽅建筑设计院⼀直采⽤⼈⼯进⾏档案管理⼯作，档案管理⼈员经常报怨劳动强度⼤，效率低下，为节省⼈⼒和财⼒，节省借阅⼈员的等待时间，设计院决定引⼊计算机管理，拿出专项经费，委托软件开发公司开发⼀套功能齐全的档案管理软件。
于是在2010年3⽉，在院长的指⽰下，由档案室牵头，项⽬管理专家参与，起草了⼀份《东⽅建筑设计院档案管理软件开发项⽬需求建议书》（即招标书），并在报纸上公布。
在需求建议书中，给出了以下主要信息：东⽅建筑设计院向软件开发承约商征求档案管理软件开发；承约商必须最迟在2010年4⽉30⽇前向东⽅建筑设计院提交《东⽅建筑设计院档案管理软件开发项⽬申请书》（即投标书）；东⽅建筑设计院将在5⽉15⽇前选中⼀家承约商；该项⽬完成的期限为6个⽉，从7⽉1⽇到12⽉31⽇，所有的交付物必须不迟于12⽉31⽇提供给东⽅建筑设计院；合同必须以⼀个商定的价格，向满⾜建议书要求的承约商付款。
多家软件开发公司在报纸上看到项⽬需求建议书后，纷纷编制申请书，并寄发给东⽅建筑设计院。
最后，亚华软件开发公司经过激烈竞争，以35万元的价格承接了此项⽬。
亚华软件开发公司经过研究，决定由张强出任此项⽬的项⽬经理。
2.项⽬章程2.1项⽬名称：开发⼀套功能齐全的档案管理软件2.2项⽬重要性：◆节省⼈⼒和财⼒，提⾼档案管理⼈员的⼯作效率◆节省借阅⼈员的等待时间◆有利于提⾼建筑院的核⼼竞争⼒2.3项⽬⽬标总⽬标：为东⽅建⼀套筑设计院开发⼀套劳动强度⼩，效率⾼，节省⼈⼒和财⼒，节省借阅⼈员的等待时间的⼯作⽅法分⽬标：开发⼀套20⽤户、运⾏在Windows98版本以上功能齐全的档案管理软件2.4项⽬主要可交付成果交付物：东⽅建筑设计院档案管理软件、软件⽂档、⽤户⼿册（修改）2.5项⽬经理及职责项⽬经理：张强项⽬经理的职责：计划并执⾏整个项⽬，同潜在⽤户进⾏交流，需求分析，界⾯设计2.6主要项⽬主要⼲系主要内部⼲系⼈：吴斌、刘丽主要外部⼲系⼈：谢红、张辉2.7项⽬总体进度计划及主要⾥程碑项⽬开始时间：2010年7⽉1⽇项⽬结束时间：2010年12⽉31⽇主要⾥程碑安排：2010年7⽉1⽇~2010年7⽉10⽇：⽅案设计2010年7⽉11⽇~2010年7⽉20⽇：⽤户需求调研2010年7⽉21⽇~2010年12⽉10⽇：软件开发2010年12⽉11⽇~2010年12⽉31⽇：BETA测试2.8项⽬总体预算项⽬总体预算：35万元以内2.9各职能部门应提供的配合1.设计院项⽬领导和负责⼈能及时处理⼯程建设过程中遇到的问题，⽆相互推诿，延时响应等延误⼯期的情况发⽣。
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70
0 93
70 1232
20 73
3 90 暖通设计
3 93
70 1233
20 73
3 90 消防设计
3 93
70 1234
20 73
3 90 电气设计
3 93
93 0 98
1310 施工图审
5
查
93 0 98
98 0 103 1320
修改交付 5 98 0 103
项目进度计划——甘特图
第三部分 人力资源部经理陈述 ——陈述人：张玉柱
职员1
职员1
职1
职员1
职员1
职员1
职员2
职员2
职员2
职员2
职员2
职员2
职员3
职员3
职员3
职员3
职员3
职员3
第二部分 计划部经理陈述 ——陈述人：杨东力
感谢团队成员：贾吉林、张玉柱、李东建、邹红、 赵允发、秦初升的辛勤劳动与密切协作！
陈述内容： ➢项目工作分解结构WBS ➢项目工作关系的确定 ➢项目网络进度计划
感谢团队成员：贾吉林、杨东力、李东建、邹红、赵 允发、秦初升的辛勤劳动与密切协作！
陈述内容： ➢ 项目责任分配 ➢ 人力资源计划 ➢ 人力资源预测 ➢ 绩效考核与激励
项目责任分配
项目责任分配是根据WBS所分解的 各项工作任务、项目组织机构，结合人 力资源的特点和人的需求，进行责任分 工。目的是对每项任务分配责任者并落 实责任。
职 务 职称
副院长
高级工程师
副总工程师 高级工程师
设计总工程师 高级工程师
发电部部长 高级工程师
商务经理
高级工程师
副总经济师 高级工程师
省重点办副主任 高级工程师
项目团队建设 —团队建设理念
遵照项目团队所具有的——共同的目标、 合理分工与协作、高度的凝聚力、成员相互信 任、畅通有效的沟通，我们项目小组在本次认 证前，采用了优胜基准和团队集中学习、会议 研讨的方式，进行团队建设。
结构分解的工具是工作分解结构WBS原理。
项目工作分解结构WBS
按照上述原则，本项目共分解为四个层 次，二十个工作包。
项目工作分解结构（WBS）
旭景高层商住楼设计 1000
初步设计 1100
施工图设计 1200
审查、交付 1300
项目管理 1400
调研搜资 1110
方案确定 1120
外观规划 1121
工作名称
旭景商住大楼 初步设计 调研收资 方案确定 外观规划 平面规划 地基方案确定 文件编制 初步设计审查 初步设计收口 施工图设计 建筑设计 平面设计 立面设计 装修设计 结构设计 结构计算 基础设计 主体设计 工艺设计 给排水设计 暖通设计 消防设计 电气设计 审查交付 施工图审查 文件修改交付 项目管理
WBS 工作任务 项目经理 技术质量部 综合办公室 财务费用部 计划部 人力资源部
编码 1100 初步设计
1110 初设调研、搜资 1120 方案确定
1121 外观规划 1122 平面规划 1123 地基方案 1130 文件编制 1140 初设审查 1150 初设收口 1200 施工图设计 1210 建筑设计 1211 平面设计 1212 立面设计 1213 装修设计 1220 结构设计 1221 结构计算 1222 基础设计 1223 主体设计 1230 工艺设计 1231 给排水设计 1232 暖通设计 1232 消防设计 1233 电气设计 1300 审查验收 1310 审查验收 1320 文件修改及交付 1400 项目管理
持续时间 （天）
紧前工作
搭接关系
30 5
5
1110
5
1110
5
1110
10
1121， 1122， 1123
5
1130
5
1140
63
5
1150
5
1150
10
1211， 1212
10
1213
SS5
5
1221
15
1222
23
1223
20
1223
20
1223
20
1223
10
5
1231， 1232， 1233， 1234
T
T T T T C T
T T T
T T T
T T T T
C C C
设计部
F
F F F F C F
F F F
F F F
F F F F
C C
人力资源使用计划
人力资源计划是最根本、最重要、最具创造性 的资源，其他资源都要通过人力资源发挥作用，是 影响项目成败的决定性因素。
工作内容确定后，预计工作量，结合可用资源 和WBS及项目进度计划进行综合分析，确定每项工作 需要的资源数量及工期，最后确定本项目的人力资 源计划。
项目经理部
计划经营部
质量保证部
财务部
信息部
设计部
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
项目团队组织结构
——职能式组织结构
贾吉林 项目经理
张玉柱 人力资源部经理
杨东力 计划部经理
李东建 质量保证部经理
邹红 项目综合部经理
秦初升 财务部经理
赵允发 市场开发部经理
贾吉林
P
P P P P F P
P P P
P P P
P P P P
F F F
李东建
J
J J J J J J
J J J
J J J
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C C C
邹红 C C
C C C
秦初升
C
C C C C C C
杨东力
J
J J J J J J
张玉柱
C
J
C
J
C
J
C
J
C
J
C
J
C
J
C
J
C
J
C
J
C
C
C
C
C
C
C
市场开发部 赵允发
项目工作关系的确定
——项目工作关系表
工作代号
1000 1100
1110 1120 1121 1122 1123 1130 1140 1150 1200 1210 1211 1212 1213 1220 1221 1222 1223 1230 1231 1232 1233 1234 1300 1310 1320 1400
❖ 根据工作关系及作业时间计算出最早开始时 间、最早结束时间、最迟开始时间、最迟结束 时间，总时差、自由时差。
❖ 确定关键线路。
项目网络计划（1）
5 0 10 1121
外观规划 5 5 0 10
0 05
1110 调研收
5
资
0 05
5 0 10 1122
平面规划 5 5 0 10
5 0 10
1123 地基方案
具体方法: 类比法和经验判断法。 据此编制的人力资源计划表和人力资源甘特图 如下：
项目工作分解结构WBS ——分解的目的
作为制定进度计划、成本预算、资 源配置计划、质量计划等编制的基础。
项目工作分解结构WBS ——分解原则
以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说 明为依据，由上而下，由粗到细进行。
项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐 层分解。将项目分解到相对独立的，内容单一的， 易于成本核算与检查的项目单元。
5 30
0 35 立面设计 0 35
35 0 45 1213
装修设计 10 35 0 45
项目网络计划（2）
40 0 50
SS5
1221 结构计算
10
40 0 50
50 0 55 1222
基础设计 5 50 0 55
55 0 70 1223
主体设计 15 55 0 70
70
0 93
1223 给排水设计
设计重大里程碑
项目团队组织结构
——确定的原则
本项目采用矩阵式组织结构。 根据企业内部组织直线职能式组织结构的实际， 按照项目管理的方法，为了充分发挥企业内部职能式 纵向组织和项目式横向组织的优势，最大限度地利用 企业资源，本项目采用强矩阵式组织结构。
与企业组织结构的关系 ——强矩阵式组织机构
院长
5
确定
5 0 10
图例：
ES TF EF 代号
工作名称 时间 LS FF LF
10 0 20 1130
文件编制 10 10 0 20
关键路线：
20 0 25
1140 初步设计
5
审查
20 0 25
25 0 30
1150 初步设计
5
收口
25 0 30
30 1211
5 30
5 35 平面设计 5 35
30 1212
团队成员工作分工表
职务
1 项目经理
成员
职责
贾吉林 组建项目团队，确定团队目标，团队组织结构和人员 分工；
描述项目背景，确定项目目标，项目里程碑进度
2 计划部经理
3 人力资源部经 理
杨东力 WBS、工作列表，项目进度网络图、进度甘特图 张玉柱 人力资源计划表、人力资源甘特图、人力负荷曲线
4 质保部经理
项目责任分配 ——分配原则
人人有事做，事事有人管，量才而用， 充分发挥每个人的积极性和创造性。保证 项目顺利实施，全面实现项目目标。