规模经济与规模不经济案例分析

规模经济与规模不经济
中国钢铁产业的规模经济
钢铁产业常常被作为规模经济的一个典型的产业代表，中国钢铁产业发展十分迅速。

1996年，中国钢产量突破1亿吨，成为世界产钢第一大国，2003年突破2亿吨，中国连续成为全球最大的钢铁生产国和消费国，成为名副其实的钢铁大国。

2000年以来，中国钢铁产业进入快速增长期，钢产量增速年均达到20%左右。

尽管中国钢铁产业的产量和出口都发展迅速，但就企业规模而言中国的钢铁产业企业规模明显偏小，2005年，中国钢铁全产业企业多达6686家，企业规模小且分散，其中消耗高、污染严重、工艺装备落后的产能占总产能的30%左右。

这就代表着，由于竞争程度高、集中度低，企业之间会由于产品和市场相似而产生相当大的竞争和磨擦，交易费用偏高，资源配置损失和浪费现象严重，因此，规模经济难以产生。

规模经济案例：全球每四个微波炉就有一台格兰仕
面临着越来越广阔的市场，每个企业都有两种战略选择：一是多产业、小规模，低
市场占有率；二是少产业，大规模，高市场占有率。

格兰仕选择的是后者。

格兰仕的微波炉，在国内已达到70%的市场占有率；在国外已达到35%的市场占有率。

格兰仕的成功就运用规模经济的理论，即某种产品的生产，只有达到一定的规模时，才能取得较好的效益。

微波炉生产的最小经济规模为100万台。

早在1996——1997年间，格兰仕就达到了这一规模。

随后，规模每上一个台阶，生产成本就下降一个台阶。

这就为企业的产品降价提供了条件。

格兰仕的做法是，当生产规模达到100万台时，将出厂价定在规模80万台企业的成本价以下；当规模达到400万台时，将出厂价又调到规模为200万台的企业的成本价以下；而现在规模达到1000万台以上时，又把出厂价降到规模为500万台企业的成本价以下。

这种在成本下降的基础上所进行的降价，是一种合理的降价。

降价的结果是将价格平衡点以下的企业一次又一次大规模淘汰，使行业的集中度不断提高，使行业的规模经济水平不断提高，由此带动整个行业社会必要劳动时间不断下降，进而带来整个行业的成本不断下降。

成本低价格必然就低，降价最大的受益者是广大消费者。

从1993年格兰仕进入微波炉行业到现在的10年之内，微波炉的价格由每台3000元以上降到每台300元左右，降掉了90%以上，这不能不说是格兰仕的功劳，不能不说是格兰仕对中国广大消费者的巨大贡献。

2009年，吉利总营业收入为42.89亿元，而沃尔沃轿车的总收入约合人民币1000亿元。

并购够通过实现经营协同效应，可以充分利用资源，实现人力资源、技术等的整合和优化配置，实现规模经济和利润最大化的目标，同时还可以协调企业内部的合作与生产，减少交易费用，分散经营风险。

另外从技术上看,吉利在发展中急需先进的技术来支撑其品牌发展战略，没有成熟的技术，一切都是空谈。

吉利收购沃尔沃是现实的迫切需要，只要有了技术，吉利在低成本制造的优势将越加明显，其在国内的竞争力也将明显增强，也便突破了技术重围。

虽然“嫁入”福特之后,沃尔沃轿车的部分产品平台和动力总成与福特共用，但是，沃尔沃轿车仍是一家具备造血和持续发展能力的公司,拥有4000名高素质研发人才队伍与体系能力，拥有可满足欧6和欧 7排放法规的车型和发动机等低碳发展能力。

吉利收购沃尔沃还可以汲取更高端的工业设计人才和品牌策划人才。

而这些有经验的技工或者设计人才的获得可以从学习曲线来分析他们给吉利打来的优势。

三株公司在创业之初，人员很少，所有的人都直接听命于负责人，虽然规模小，但是任何策略都能及时、有效的执行，问题也能够及时反馈解决。

而在三株的四年鼎盛期，至少有数以万计的经理、经销商、批发商、零售商。

在内部管理上，庞大结构所带来的弊端尤为突出，规模经济在发挥其积极作用的同时难以避免的出现很多漏洞。

到1997年，三株公司地市级子公司达300家，县级办事处2210个，乡镇级工作站13500个。

看上去，三株的规模庞大，营销铁流浩浩荡荡，实际上却是机构重叠，人浮于事，互相摩擦，其下属机构甚至出现一台电话三个人管的现象，效率低下。

迅猛扩张地规模及公共关系理念促成了三株的爆炸式的增长，不过其中很多人是利益驱动而打造成的企业经营团队，是一个十分危险的团队。

于是，从最高管理层到中间管理层，再到乡村中的工作站，规模过大导致执行越来越慢，企业经营发展的信息也很难传到负责人的耳朵里，各个部门各自为战，前线的工作站也由多个管理人员分别指挥，管理不善导致三株集团出现过度夸大的现象，质量也无法保证，三株的全国销售急剧下滑，月销售额从数亿元，暴跌到不足1000万元，拥有15万员工的庞大“帝国”就这样轰然倒塌。

采用科学方法确定规模经济
从规模经济的分析来看，边际收益等于边际成本，能使投入产出达到最佳效果，但如何使企业集团的规模与此相适应，对于从事不同的行业和生产不同产品的企业集团来说，确存在很大差异。

一般受生产力发展水平、行业或产品生产特点，以及社会化配置资源的方式等方面制约。

生产力发展水平是企业组织生产的基础，现代化的生产工艺、技术设备、运输方式，管理手段，信息、技术的高度发展，为企业集团实现大规模生产经营管理奠定了基础，大规模流水线生产方式，自动控制技术，计算机网络技术的应用，为企业集团提高生产效率，延伸管理幅度，降低生产成本，提供了广阔的选择空间。

确定和衡量规模经济一般可以采用：长期平均成本曲线法、适度生存法和统计分析法。

实现集约型的经济增长方式
中国企业基本上采取粗放型的增长方式，很多国有企业集团存在着资源消耗高、资金周转慢、损失浪费多、经济效益低等问题。

如果现在仍按过去的粗放型的增长方式来追求速度效益，那么就会产生成本上涨，价格上涨，质量低下，市场积压等一系列问题，企业集团的困难就会日益严重。

转变增长方式，走内涵式扩大再生产、集约型增长路已成为企业集团的当务之急。

集约型的增长方式的关键是依靠科技进步。

企业集团应当增加企业的研究开发费用，因为企业离市场比科研院所更近，企业的研究开发费用能更直接地转化为生产力，它们搞的开发项目带有市场应用性、有效性。

通过资产重组优化集团结构
目前中国许多企业集团内部资产关系和业务关系杂乱，仍在沿用过去单个企业的管理体制，集权和分权的关系处理得不好，各层次成员的身份和职责不明确。

因此必须选择适当的时机，进行结构重组的工作，在经营管理上充分发挥中间管理层的作用。

资产重组是优化集团结构的一条比较好的途径。

简单地说，资产重组就是对资产进行重新优化组合，以提高资产的利用率。

资产重组可发生在企业之内，亦可发生在企业与企业之间，前者称为体内重组，后者称为体外重组。

通过资产重组，企业集团可理顺其内部资产关系和业务关系，以及成员企业之间的关系，以规范其组织结构，提高集团的整体效率。

天津药业有限公司的规模扩张（一）背景条件
50年代和60年代初，我国医疗用地塞米松完全依赖进口。

地塞米松在激素类药物中，因为药效高、副作用小、生产工艺复杂而被称为“激素之王”，也被人们当作稀贵药品。

1966年，北京医药工业研究院的技术人员经反复试验，终于试制出地塞米松，并在天津制药厂试产成功。

为了投入批量生产，国家向天津制药厂注入资金，建设专用厂房，配置设备开始生产替代进口的地塞米松。

不久，上海制药厂也开始生产地塞米松。

当时国内年需求地塞米松400多公斤，全部由这两家制药厂生产。

从60年代中后期至80年代，两家制药厂一直在封闭条件下在国内生产、销售地塞米松。

80年代随着国家的改革开放，外国大制药公司的地塞米松凭借高质量、低价格的优势长驱直入中国市场。

在美、意、荷、法等国家产品的逼迫下，国产地塞米松只好连续降价，从每公斤5万元降至每公斤2.5万元。

当外国产品的价格降到国产品生产成本以下时，国内制药厂只好停产地塞米松，将国内市场全部让与外商。

停产地塞米松后，天津制药厂一直寻找反击之策。

他们决定以高技术应对高技术。

1985年，他们以US＄46万从意大利购买了生产地塞米松专利技术的使用权，又根据新工艺的要求，投资几百万建成了新的生产线。

这样生产出的地塞米松成本较低，在国内市场有一定的竞争力。

外国公司在得知此事后，将地塞米松的价格进一步降至每公斤1.66万元。

而此时地塞米松的原料价格大幅上扬，加上专利技术购买费用与新建生产线分摊的费用，使天津制药厂的平均成本高于这一新价格。

1990年，天津药业公司按每公斤1.66万元的价格销售，结果亏损了100多万无。

在这种情况下，天津药业公司向国家医药总局申请对进出口地塞米松的数量进行限制，但未获批准。

为避免更大亏损，新生产线只好停产。