哈雷戴维森案例分析共32页
{物流管理}第三方物流管理教程案例习题分册
（物流管理）第三方物流管理教程案例习题分册第一章第三方物流概述案例与习题案例l：合理搭配客户，实现季节性互补效益一家上海的民营物流公司在市区配送方面很有优势，一开始他们的客户都是大型的食品企业，这些企业都有一个特点，天气热的季节，食品销售进入淡季，而随着大气转凉，销售量逐渐回升，因此，物流活动也有明显的季节性，考虑到在天热时物流服务能力的闲置，该物流企业意识到应该选择一些在夏天进入销售旺季的产品，在经过市场调研后，他们确定了啤酒和饮料企业作为营销的主攻方向。
由于这些啤酒和饮料企业正在为这种季节性波动造成的成本和管理问题发愁，双方一拍即合，很快签定了合同。
经过客户的合理搭配，该物流公司实现了全年物流业务量的相对稳定，取得了明显的经济效益。
（资料来源：郝聚民编著的《第三方物流》16页）思考题：这家物流公司如何进行客户运作整合？这种运作整合有什么价值？案例简评：第三方物流整合运作所产生的规模经济效益是递增的，如果运作得好，将导致竞争优势及更大的客户基础这家民营物流公司将大型的食品企业与啤酒和饮料企业的物流业务整合，使得全年物流业务量的相对稳定，取得了明显的经济效益。
案例2:冠生园集团物流外包2冠生园集团是国内惟一一家拥有“冠生园”、“大白兔”两个中国驰名商标的老字号食品集团。
集团生产大白兔奶糖、蜂制品系列、酒、冷冻微波食品、面制品等食品，总计达到了2000多个品种，其中糖果销售额近4亿元人民币。
近几年市场需求增大了，但运输配送跟不上。
集团拥有的货运车辆近100辆，要承担上海市3000多家大小超市和门店的配送，还有北京、大原、深圳等地的货物运输。
淡季运力空放，旺季忙不过来，每年维持车队运行的成本费用就达上百万元。
产品规格品种多、市场辐射面大，靠自己配送运输成本高、浪费大。
为此，2002年初，冠生国集团下属合资企业达能饼干公司率先做出探索，将公司产品配送运输全部交给第三方物流。
物流外包以后，不仅配送准时准点，而且费用要比自己做节省许多。
哈雷-戴维森市场营销分析(ppt文档)
号1
第一次世界大战期间，哈 雷公司因生产大量的军用 摩托车而声名大振，一战 以后哈雷又回到民用摩托 车辆的生产中。到了1920 年，哈雷公司已经是世界 上最大的摩托车生产厂家， 她的销售机构遍布世界67 个国家和地区，这时候哈 雷就推出了与车相关的服 饰、服装，为哈雷爱好者 生产非常实用的哈雷行头。
他们用一亿美元来改进哈雷公司的设备和 生产程序，并采用了统计管理和员工参与 计划来提高质量。并且它与英国的劳斯莱 斯、瑞士的爱彼手表、意大利的法拉利一 样，坚持手工工艺制造、限量生产，所有 出厂的整车都是提前很长时间预定的，并 且为了体现哈雷骑手的个性，每俩被预定 的哈雷都是根据每一位哈雷爱好者而量身 定做的，并有大量的配件可供改装，所以 世界上完全一样的两辆哈雷是找不到的。
精品、限量、经典、个性
这就是哈雷对其产品的定位
price：哈雷公司将自己的客户定位在年龄
在35岁以上、受过高等教育、家庭收入中 上，其中女性比例为1/10左右。所以哈雷 售价的一个最大特点就是比轿车还贵。一 般流行的哈雷车的售价在15000——20000
万美圆之间，五、六十年代的哈雷经典车
型ROAD KING的身价为25000美圆，三、 四十年代的老车型现在仍然可以卖到 30000——40000美圆以上。所以哈雷车手 在现在已经是一种身份的象征了
截止1989年，HOG已经 拥有90000会员，而到了 1993哈雷90周年庆典时， 哈雷HOG注册会员已经达 到200000人，这一年的 哈雷90周年庆典活动参 加人数达到10万人，会 员来自世界18个国家和 地区，150多家媒体跟踪 报道，这时的哈雷已经不
再是一种普通的摩托车了，
作为一种生活方式的理念 已经深入人心。
了1906年，他们在朱诺大街建
哈雷品牌研究
* 保证品牌的基本价值品质第一
（引进日本先进管理系统，进行质量管理）
*改造生产环节，形成个性化定制生产制造系统。
（利用接单生产的生产模式，为客户进行专属定制的服务，在提升客户 满意度的同时节约生产成本）
*把全球经销商联系在一起，形成一个稳定的品牌团队，建 立内部信息网络。
（与经销商、供应商等建立内部网络，通过及时的通信联络提高物流效 率，减少生产成本。）
*充分利用公关，将品牌变成道具，争取“暂露头角“机会
（由于哈雷摩托具有独特外观设计，具有十分强劲的视觉效果，在许多大型 活动、广告中会借由哈雷摩托的独特个性来表现所需的氛围和气质。在这一 得天独厚的优势下，哈雷借助他人的力量在许多重大场合尽显锋芒，且省下 许多宣传费用。） •
*在生活层面上，深化哈雷：延伸品牌资产
企业进行市场细分并不意味着一定要进军所 有细分市场，有针对性地选择进入才能体现市场 细分的价值。哈雷的成功，在于他坚持每年只推 出一款产品，集中力量做好最有利润的一个细分 市场这一市场细分策略有着重要的关系。
年轻时有辆哈雷· 戴维森，年老时有辆卡 迪拉克，则此生无憾了。
产品的品质是品牌的保障但不是根本，品牌的根本 是品牌所包括的消费者价值，消费者购买某个品牌的产品 主要是购买这个品牌的产品所包含的消费者的价值与利益。 这种价值与利益包括三个方面，一是物质价值；二 是概念功能价值，三是感觉价值，即消费者购买产品后， 自身的感觉和别人对消费者成立哈雷俱乐部，并且以俱 乐部为核心，进行品牌推广
（1983年，哈雷创立了哈雷车主俱乐部，简称Ｈ．Ｏ．Ｇ。哈雷还创办自己的 杂志。消费者可以与志同道合的车友进行交流，比赛等。从而创造了一种哈 雷亚文化，将消费者、摩托车和哈雷公司连接在了一起，消费者追求驾驶的 乐趣和自我价值的实现通过哈雷摩托车，最终转化成为对品牌的忠诚。）
案例3-2：哈雷-戴维森：一个阶层的生
哈雷—戴维森：一个阶层的生活方式网球明星纳芙拉蒂诺娃，被欧洲的一个网球协会授予最高荣誉。
奖品竟是一辆哈雷-戴维森“弹簧型”摩托车。
2003年是哈雷—戴维森摩托车百年诞辰，也就是世界上第一辆摩托车的百年诞辰。
在过去的一个世纪里，哈雷-戴维森凭借精湛的手工工艺制造，卓尔不群的设计理念、自由奔放的文化传统征服了无数哈雷一族，也征服了世界。
如果说劳斯莱斯是汽车的翘楚，人头马是葡萄酒的象征，皮尔—卡丹是时装的代名词，那么哈雷—戴维森无疑是世界摩托车领域的经典。
哈雷的成长浓缩了美国一个世纪以来商业品牌的发展历史，哈雷文化几乎涵盖了世界摩托车文化的演绎进程，并引领它的发展方向。
截止2001年，哈雷公司共生产销售整车23.4万辆，销售收入30.36亿美圆，被〈福布斯〉杂志评为“2001年度公司”，被〈幸福〉杂志评为“最受尊敬企业之一”。
哈雷史话1901年，在美国的北部小镇——威斯康州密尔沃基（MILWAUKEE. WISCONSIN），年仅21岁的威廉姆斯—哈雷和20岁的阿瑟-戴维森在一个德国技师的帮助下，在一间150平方英尺的小木房子里忙碌不停，两年以后，终于制造出第一台哈雷摩托车。
到了1906年，他们在朱诺大街建造工厂，扩大生产规模以满足接踵而来的定单，从此，满怀激情的年轻人天天加班至深夜，一年以后，哈雷戴维森公司正式组建。
有限的资金一直困扰着刚刚起步的哈雷公司，但勇于创新和适应环境的信念使他们不断进取，发展壮大，而这种精神则成为哈雷戴维森一直不变的铭言。
第一次世界大战期间，哈雷公司因生产大量的军用摩托车而声名大振，一战以后哈雷又回到民用摩托车辆的生产中，随着哈雷生产大量军用摩托车的惯性，哈雷车独有的颜色——橄榄绿色在战后一直沿用下来，甚至成为象征胜利的流行色，在人们心目中，它代表勇敢、活力和必胜的信念。
到了1920年，哈雷公司已经是世界上最大的摩托车生产厂家，她的销售机构遍布世界67个国家和地区，这时候哈雷就推出了与车相关的服饰、服装，为哈雷爱好者生产非常实用的哈雷行头。
哈雷-戴维森市场营销分析
哈雷文化一直代表着奔放洒脱，彰现个性、 张扬自我和崇尚自由，很多人将它视作是 对美国传统牛仔文化的继承。毫不夸张的 说，哈雷文化从一个侧面记录了美国整整 一个世纪从工业到科技、文化雄踞世界的 历史。从生活方式、价值去向、精神信仰 方面全面融入哈雷文化之中，成为一个真 正的哈雷人一直是绝大多数哈雷拥有者们 最大的梦想。可以说哈雷的公司文化是全 球公司文化中最成功的一个
他们用一亿美元来改进哈雷公司的设备和 生产程序，并采用了统计管理和员工参与 计划来提高质量。并且它与英国的劳斯莱 斯、瑞士的爱彼手表、意大利的法拉利一 样，坚持手工工艺制造、限量生产，所有 出厂的整车都是提前很长时间预定的，并 且为了体现哈雷骑手的个性，每俩被预定 的哈雷都是根据每一位哈雷爱好者而量身 定做的，并有大量的配件可供改装，所以 世界上完全一样的两辆哈雷是找不到的。
哈雷公司如何改变市场营销策略
4P分析—— 4P分析—— products：在公司被AMF收购之后的一段时 products：在公司被AMF收购之后的一段时 间里，AMF公司只重产量，而不注重产品质 间里，AMF公司只重产量，而不注重产品质 量的做法使哈雷的信誉受到了严重破坏， 销量不升反降。当比尔斯联合13 销量不升反降。当比尔斯联合13位高级主 13位高级主 管将哈雷公司从AMF赎回之后，公司就一直 管将哈雷公司从AMF赎回之后，公司就一直 坚持质量第一的信念，可以说，在工业化 批量生产追求规模效应的今天，哈雷公司 仍然坚持手工工艺和限量生产是公司对产 品质量的要求是苛刻的体现。
号1
第一次世界大战期间，哈 雷公司因生产大量的军用 摩托车而声名大振，一战 以后哈雷又回到民用摩托 车辆的生产中。到了1920 车辆的生产中。到了1920 年，哈雷公司已经是世界 上最大的摩托车生产厂家， 她的销售机构遍布世界67 她的销售机构遍布世界67 个国家和地区，这时候哈 雷就推出了与车相关的服 饰、服装，为哈雷爱好者 生产非常实用的哈雷行头。
销售实务案例分析
销售实务案例分析“村”中纪实某一家小型咨询公司，因业务进展的需要，希望内部实现现代化办公及信息化管理，在为每一位员工配备电脑同时在公司内建立局域网。
为此该公司的采购人员咨询了中关村多家著名经销商，却得到十分类似而并不适用的解决方案。
几周后，一家小公司的sales却拿到了这份订单。
认真分析他的成功，我们发现其原因在于，当这位sales进行客户拜访时，他发现这家公司已经购买了不一致配置、不一致品的品牌的计算机产品。
他熟悉到，这都是该公司在不一致时期购进的产品，目前在使用上没有问题。
因此，这位sales想到，这家公司对解决方案始终不满意的原因不能就在于这批机器。
通过询问他发现自己的猜测是正确的，该公司为了节约成本，希望能够将现有的机器加以充分利用。
熟悉到客户真正的需求，这位sales 自然能够很顺利地拿到订单。
2、“美佳”说明了什么日本东京的“美佳”西服店，准确地抓住顾客购买心理，有效地运用折扣售货方法销售，获得成功。
具体方法是：先发一公告，介绍某商品品质性能等通常情况，再宣传打折扣的销售天数及具体日期，最后说明打折扣的方法，即第一天打九折，第二天打八折，第三天、第四天打七折，第五天、第六天打六折，以此类推，到第十五天、第十六天打一折。
这种销售方法的实践结果是，前两天顾客不多，来者多半是打探虚实与看热闹的。
第三、四天人慢慢多了起来，在打六折时，顾客象洪水般地拥向柜台争相抢购。
以后连日爆满，还没到一折售货日期，商品早已售缺。
3、万宝路的故事以现在著名的香烟品牌—万宝路的进展历程为便，万宝路在早期市场中，一直将产品定位于女士香烟，在很长一段时间内都没能打开销路，公司面临严重考验。
一天，当时的万宝路产品推广负责人因看到西部牛仔充满阳刚气的身姿而触发灵感，大胆的改变了万宝路香烟以女士为诉求对象的传统，而结合当时的美国文化，以充分表达男人挽救力的牛仔作为广告形象，将产品重新定位于男士香烟。
此举立刻为万宝路打开了市场，不但男人气的象征，女士同样由于万宝路所代表的男士挽救力而对其爱不释手。
哈雷戴维森公司
2008年
2009年
全球拓展
从欧洲到亚洲，从美洲到澳洲，哈雷戴维森无处不在。借助专业市场的知 识、产品和计划，我们在70多个国家中开展业务，并不断提升业务优势。 1,300 多家授权经销商遍布世界各地，他们不仅仅销售我们的摩托车，更 是帮助我们传播哈雷戴维森的品牌形象和独特文化，他们是帮助我们获得 成功的关键所在，所以，我们将继续帮助哈雷戴维森的授权经销商们成功 运营，以确保消费者持续获得卓越的驾驶体验。 我们拥有广阔的市场并不 断拓展新的版图——在欧洲，哈雷戴维森找到了新的狂热车迷，他们欣赏 精雕细琢的曲线或量身定制的动力；在中国，随着经济的快速发展和改革 的持续深化，特别是加入 WTO 之后，我们看到了发展休闲摩托车市场的 巨大商机。
公司特色： 1.社会责任
哈雷戴维森积极参与各种慈善活动。
2贴近客户
哈雷戴维森产品设计和营销策略的核心，是关注 如何使品牌在客户心中与众不同，而要做到这一点， 首先要和客户没有任何距离。
亚洲市场：
哈雷戴维森第一次进入亚洲市场的时间可追溯到 1912年哈雷向日本出口摩托车。日本是哈雷在美国 经销商网络外开拓的第一个海外市场。 1992年， 哈雷于新加坡开设第一家授权经销店；1995年，哈 雷在香港开设第一家授权经销店；1999年，哈雷进 入韩国和印度尼西亚市场；2005年，哈雷正式进入 中国。2006年，哈雷在泰国的第一家授权经销店开 业。2008年，哈雷的亚洲代表处落户上海。台湾第 一家授权经销店开业，并重新进入马来西亚市场。
2005年
4月，哈雷戴维森在上海成立办事处，标志着其正式进入中国。
2006年 2006年 2007年
4月，哈雷戴维森在中国内地的首家授权经销商在北京正式开业。10月份，北京哈雷车主会宣告成立，这是H.O.G. （哈雷车主会）在中国内地的第一家分会。 10月，金秋长城脚下的哈雷戴维森约会——中国首次车主聚会。 11月3日，哈雷戴维森在华东地区的首家授权经销商——上海哈雷戴维森开业，当时，哈雷的全球首席执行官Jim Ziemer先生也来到上海与华东地区车迷 共庆这一盛典。同时哈雷在中国进行了首次哈雷时装秀，全方位地展现了哈雷独特的生活方式和体验。 4月18日，哈雷戴维森亚太区副总裁柯罗德先生（Rodney Copes）到访上海，见证哈雷戴维森亚洲代表处正式落户 上海 暨上海哈雷车主会成立。 10月3日，哈雷铁骑驶入中国又一疆土，在青岛开设了其第四家授权经销商。 当时，中美两国近百名哈雷车 主齐聚青岛，见证了哈雷在中国的又一里程碑。 4月20日，哈雷戴维森现身第十三届上海国际汽车工业展览会，与众多豪华汽车品牌同场竞技，为莅临现场的观者 全方位地诠释了已经传承百年的哈雷 戴维森所代表的独特生活方式。 4月23日 – 26日，哈雷戴维森开启丽江体验骑行周。来自全国各地的60多名哈雷摩托车主聚首丽江古城，共享 逍遥骑行乐趣。 4月30 - 5月2日， 哈雷戴维森中国首届H.O.G.车主骑行荟萃泰山。全国各地的近百名哈雷摩托车主穿戴着炫酷 的装备，驾驶着款式各异的哈雷摩托齐聚 五岳之首，感受哈雷车主会大家庭的快乐气氛。
哈雷戴维森思考题
哈雷戴维森案例思考题：1，结合本案例谈谈企业分析市场营销环境的重要性。
答：由于市场营销环境是不断完善不断发展的，企业对市场环境的分析往往对企业的营销活动起着关键作用，掌握市场营销环境才能做到知己知彼：① 市场营销环境对企业营销带来双重影响作用。
② 市场营销环境是企业营销活动的资源基础。
③ 市场营销环境是企业制定营销策略的依据。
案例中，日本摩托车认识到消费者在当时的阶段市场需要的是价格低廉和质量可靠的摩托车，在这样的营销环境的分析下，日本竞争对手用廉价高质量的摩托车一定抢占了哈雷摩托车很大的市场份额。
但是哈雷摩托经过分析之后，并没有选择在廉价商品化的浪潮中打价格战削减价格来保住自己的市场份额，哈雷认真分析了自己的消费者群体，决定重塑哈雷叛逆者的品牌形象，告诉消费者自己卖的不仅仅是摩托车，而是一种生活方式、一种精神价值，而这些精神上的满足是低廉的日本摩托车无法带给消费者的。
通过这个重塑品牌价值的策略，哈雷重新夺回了摩托车市场的领军地位。
可见，哈雷一开始并没有认识到市场需求在变化以致于自己的市场份额被鲸吞蚕食，但是当哈雷意识到的时候它并没有与其他公司一样实现消费者低层面的满足，而是坚持自我引领潮流。
面对着市场营销环境给哈雷带来的双重影响，哈雷选择了后者，足以见证哈雷品牌本身的冒险者精神。
真正成功的企业就是需要这种冒险开拓的精神。
刚打败了日本竞争对手，哈雷又迎来了两家美国本土新品牌的挑战，胜利和大狗两家并不打价格战而是以新品牌以服务、定价水平和品牌形象的巨大优势在悄悄崛起，而哈雷重新塑造的男子气概和坏小子形象对女性群体和新生代人群吸引力又不大。
市场营销环境又一次变化了，哈雷要做的是再次根据环境的需要，将自己的品牌与胜利和大狗两家品牌区别开来，才能在与新贵的鏖战中领先。
2，各种不同的外部市场环境是如何影响哈雷公司的战略计划的？哈雷公司是如何调整它的营销策略来适应变化的市场环境的？答：①1970年，哈雷被质量低下、缺乏创新和服务差劲的名声牵累，而日本摩托车生产商瞅准了哈雷的这一弱点，以高质量好功能的摩托车大举侵占哈雷的市场份额。
案例集合
哈雷案例分析一、二十世纪初，哈雷·戴维森迅速发展的原因由于第一次世界大战期间，军方对摩托车的大量采购；哈雷·戴维森独特的产品形象吸引了飙车族；警方的采购。
二、六十年代到八十年代，哈雷衰落的原因外部原因（1）经营环境的变化：石油危机的暴发引发全球性的经济危机，而且美国首当其冲。
（2）日本竞争者进入美国市场，而哈雷未能采取有效的应对措施：在进入美国市场之前麻痹大意；在进入美国市场时没设置一定的壁垒；在进入美国市场之后还没有意识到问题的严重性。
内部原因1.哈雷·戴维森公司的营销观念是典型的产品观念，对自己的产品沾沾自喜，而没考虑到市场环境、技术环境和消费者需求的变化。
2.在新的细分市场出现的时候，哈雷没有及时发觉并采取有效的措施，给日本人进入美国市场提供了可乘之机。
3.产品质量差、耗油量大4.管理不善、生产成本高5.公司决策一再失误三、日本摩托车迅速占领美国市场的原因外部环境因素石油危机和经济危机的暴发，提高了美国消费者的价格敏感度，使他们开始寻找高质低价的产品；一部分汽车消费者转向耗油低的摩托车；新的顾客群体的产生：受过良好教育、高收入的、18岁以下的青少年和女性消费者开始加入到摩托车的消费队伍中，市场构成发生了很大的变化。
内部因素营销方面：市场导向的营销观念；有效的营销战略规划；有效的营销策略。
生产方面：成本控制、库存管理、柔性生产、恰及时生产等等，为日本企业建立起成本优势，为其低价渗透策略奠定了基础。
研发方面：不惜在研发方面作大量的投入，为新产品开发奠定了基础。
全球战略：即可以回避风险，也可以在全球范围内有效地利用各地资源，还可以在一些国家和地区获得溢价，为企业带来超额利润四、日本摩托车进入美国市场的竞争战略以及原因通过总成本领先的竞争战略进行市场渗透。
日本摩托车刚进入美国市场时，其选择的目标顾客群体的价格敏感性高；日本企业在成本控制方面的优势，确保了这种竞争战略的成功。
swot分析——以哈雷.戴维森为例
哈雷—戴维森公司的swot分析一.背景介绍哈雷戴维森公司的历史始于1903年，当年，威廉•哈雷21岁，是一家工厂的绘图员。
在戴维森三兄弟的帮助下，他们设计制造出第一辆摩托车。
戴维森三兄弟分别是模工、机工和工具工。
其后，他们又在戴维森家的后院里造出了3辆摩托车并卖了出去。
1904年他们又卖出了8辆。
1906年他们着手建厂，1907年9月17日哈雷•戴维森公司正式成立。
20世纪初，摩托车技术在美国迅速发展，产生了许多摩托车企业并开始了竞争。
美国大部分早期的摩托车企业的产品质量都不过关，缺少可靠性，唯有哈雷和Indian例外。
在那时举行的多次摩托车大赛中，哈雷摩托车都名列前茅，名声大振。
一战期间，由于军方对哈雷摩托车的大量采购，产品供不应求。
1918年哈雷建立了当时世界上最大的摩托车工厂，哈雷也成为世界上最大摩托车公司。
到1949年，哈雷公司开始遇到来自英国的竞争。
英国的Norton和Triumphs 公司生产的摩托车发动机功率较小，但价廉、体轻、易于驾驶，而且速度上也不比哈雷产品逊色。
面对英国竞争者，哈雷公司开始进一步改进发动机，引进了大功率发动机。
1957年，被誉为现代超级摩托车的“哈雷健将”诞生了，成为一时风范。
哈雷产品在美国的市场占有率也从60%上升到70%，也正是在这一时期，美国的其他几家摩托车企业销声匿迹了。
到60年代初，“日本入侵”。
(1)哈雷公司却陷入了产品形象困境，许多年里，哈雷公司一直迎合那些粗犷的顾客对象来设计产品，这种战略在60年代受到本田公司的严峻挑战。
哈雷公司没能针对本田公司发起的“你在本田车上遇见最文雅的人”的促销战略进行有力的反击。
因此，哈雷不但没能在当时剧增的市场中获得增长，市场份额却严重下降。
(2)到1969年，它被美国一家著名消闲娱乐集团AMF兼并。
AMF采取撇油脂策略，只注重短期利润，很少投资设备更新和产品的研究开发，以恢复哈雷公司的市场地位。
(3)AMF猜测日本厂商不会扩大生产线去生产大型车，1975年，本田推出“金翼”牌大型旅行摩托车，并很快成为这种产品的标准，取代了哈雷在这一产品中的盟主地位。
智能制造案例分析：美国哈雷·戴维森摩托车公司的大规模定制生产重生之路
智能制造案例分析：美国哈雷·戴维森摩托车公司的大规模定制生产重生之路1 公司简介1903年，William Harley、Arthur Davidson和Walter Davision三兄弟在威斯康星州的密尔沃基（Milwaukee）创建了Harley-Davidson Motor Company——哈雷·戴维森摩托车公司（以下简称哈雷）。
今天，哈雷的产品包括重型摩托车及全系列摩托车零部件、配件、服饰和多样化的商品。
通过全球1300多家授权经销商形成的销售网络，哈雷提供四大车系多种车型，以及6000多种部件、配件。
2 战略转型之旅哈雷摩托车及其2005年之前20年的年销售额变动如图所示。
而从2008年开始，由于全球金融危机，哈雷摩托车的销售额开始急剧下降，到了2009年则达到了谷底。
在这一过程中，哈雷的业务开始变得很难开展，原因是人们突然不那么愿意在奢侈品上大手笔花钱了。
从2007年开始，哈雷的收入便开始下滑（见图）。
与此同时，哈雷还面临着来自竞争对手（如Victory 摩托车、Big Dog 摩托车）的挑战，它们在哈雷所在的市场中占据了41%的份额。
并且，这些竞争对手作为挑战哈雷的一方，它们的市场策略是造就一批与哈雷那种穿着皮夹克巡航在高速公路上的传统不同的“新一代美国摩托”的形象。
Victory 和Big Dog 向市场提供高度可配置的产品，吹响了反叛哈雷的号角，将传统的机械驾驭分割变为个性化和自我表达的风格，这对哈雷的市场定位产生了冲击。
12图哈雷摩托车及其2005年之前20年的年销售额变动图哈雷业务转型的背景和要点伴随着严酷的经济环境，老化的驾驶者人群，以及不断加剧的竞争，哈雷摩托车的销售出现了明显的下滑。
年报显示，在2009年的第三个季度，哈雷摩托车的销售额同比下滑了22.1%，净收入从前一年的1.67亿美元下滑到2650万美元。
在业务下滑的同时，哈雷面临的另一个挑战是消费群的老化。
哈雷戴维森案例分析
哈雷戴维森产品定位
经济管理学院
精品、限量、经典、个性 哈雷自诞生之日起，就将产品定位于高端客
户。
哈雷戴维森一部冠军的历史
经济管理学院
1905年6月4日，哈雷戴维森摩托车在芝加哥的15英里赛车比赛中获胜。 1908 沃尔特· 戴维森在第7 届美国摩托车耐力和可靠性联赛上赢得1,000点
经济管理学院
1948年，开始生产S 型美制轻便摩托车。 不同型号的轻便摩托车一直销售到1966 年。
哈雷戴维森历史简介
经济管理学院
1960年，哈雷戴维森推出Topper 小型 摩托车，这是哈雷戴维森公司生产的 唯一一辆小型摩托车。哈雷戴维森收 购了Aeronatica-Macchi 公司一半的股 份，成பைடு நூலகம்了Aermacchi 哈雷戴维森公 司，这是位于欧洲的一个分部，生产 小型、单缸摩托车。
经济管理学院
哈雷戴维森艰难岁月
经济管理学院
当现任公司领导人杰弗里· 布莱斯坦在内的 ３０位高级经理人把控股权赎了回来之后 他们直接向美国总统行政当局呼吁，要求采 取关税保护措施，挽救这家“美国传奇公 司”。１９８２年，里根总统决定对进口摩 托车征收高额关税，同时公司本身也全力以 赴开发新型产品。
经过３年的不懈努力，哈雷－戴维森公 司夺回了失去的阵地，重新获得了美国 摩托车行业领军人的地位。１９８８年， 公司已占有美国摩托车销售市场５４％ 的份额。
1969年，哈雷戴维森与一家历史 悠久的休闲产品生产商--美国机械 和铸造公司（AMA） 合并。 AMF将哈雷的产量提升了3倍之后， 出现了漏油、易损等严重的质量 问题，使公司的信誉受到了打击。
哈雷戴维森历史简介
经济管理学院
1981年，2 月26 日，哈雷戴维森的13 位 高级管理人员签署了一份信函，目的是 要从AMF 收购哈-雷戴维森汽车公司。 在6 月中旬前，回收正式开始，"雄鹰独 自翱翔"成为了公司的口号。
“哈雷摩托”失败与成功的启示――企业市场营销战略之我见
作为一个在完全的市场经济体制下运作的企业，开拓市场、不断发展，无疑是企业的使命。
而在这种理念的支配下，制订、执行正确的企业“市场营销战略”在企业的经营管理过程中就占据了极其重要的地位。
“营销”，《辞海》释为“市场学的别译”，有的文献笼而统之，直接写为“市场营销学”。
我以为，这种说法更为贴切，因为它把营销的载体――市场突出地表现出来，使营销更具生命力，更具活力。
“营销”与“战略”，是两个不同的概念，但又有必然的联系，营销是手段，战略是指导全局的策略。
二者有机的组合，即形成了企业发展的目标和方法的高度统一。
营销是以客户为中心探讨市场划分与选择，不同消费者购买力和消费需求，投入市场产品的数量、结构、寿命周期、价格、商品分配、促销策略为目的的科学，其研究目的在于根据市场发展变化，掌握市场营销策略，使企业减少风险，处于有利的竞争地位。
企业战略是企业面对激烈变化，严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和发展而进行的总体性谋划。
这个谋划要解决的是未来，注重的是趋势和机会，讲求的是长期成就，要作的是打开新局面。
综上所述可知，营销战略即为企业就营销方面为企业的生存、发展进行的总体性谋划。
以下以美国“哈雷·戴维逊”摩托车生产厂商在经营几十年过程经历的风风雨雨，成功与失败为例进行分析，目的是找出其中的得失，汲取其失败的教训和成功的经验，更新我们的理念，从而制订出本企业的包括营销战略在内的总体战略发展规划。
一、加强企业管理，提高产品竞争力60年代，美国摩托车市场比过去增长了数倍，但美国公司的占有率却下降了3 5％，日本“本田”摩托车大举进攻美国市场，并占据了相当的市场份额。
面对本田的入侵，哈雷公司反应迟钝，缺乏生机。
而本田摩托的质量好（哈雷摩托的质量问题达50％～60％，而本田只有5％）价格比哈雷要低30％，因此很快得到消费群体的青睐。
可以说，哈雷败在质量管理上，但根子在企业管理不善和理念陈旧。
企业的管理不善不仅造成产品质量下降，还带来了成本的增加，质次价高的产品丧失市场是情理之中。
哈雷摩托案例研究
一、宏观营销环境影响：
经济：经济危机、两次世界大战 人口：世界人口剧增，消费人群增加 政治法律：美国关税法、贸易壁垒 技术：在1908年首创的7马力45级双V形 引擎不断更新 文化：品牌文化、美国文化
二、消费者行为的变化
追求个性化的享受。消费者越来越追求以他 为中心的消费理念
三、竞争环境的变化
从英国产品到日本产品的竞争，从由于自身弱势 只能依靠政府的关税保护到运用技术和文化进行竞争， 面对全球经济化的迅猛发展，面对世界政治一体化的 发展，面对区域经济一体化的发展，哈雷所面临的竞 争环境前所未有，但哈雷的掌舵人适时根据变化制定 战略，引领哈雷发展
• ——奖助学金：凡会员通过“机车安全基金会”所举办的 骑手训练课程，会获得结业资格证，可申请价值50美元的 折价券，还可得到一枚刻有“安全技能骑士”字样的徽章。
在分析哈雷百年历史的“三起三落”及其适应时 代潮流的策略后，让我们来整体分析哈雷的营销环境， 在自由市场这个基本前提下，环境对于一个企业的发 展有着至关重要的影响。
第二天空二分队
第二天空
• 第一分队友情支持
• O(∩_∩)O~
哈雷掠影
传奇哈雷
这样一句谚语：
年轻时拥有辆哈雷戴维森，年老时拥有 辆凯迪拉克，则此生了无他愿。。。
让我们来see see
哈雷戴维森的魅力之处。。。。
哈雷的诞生
• 1903年，William Harley和 Davidson 三兄弟在密尔沃基创建 了的Harley-Davidson Motor Company--哈雷戴维森机车公司， 100 多年来，它经历了战争、经 济衰退、萧条、罢工、买断和回购、 国外竞争以及市场变幻的重重洗礼， 但它经受住了所有考验。哈雷戴维 森公司并没有因此而放慢发展的步
国际贸易经典案例之八：Harley-Davidson
Production of Quality Goods and Service Facing Business Challenges at Harley-Davidson Staying on the Road to Higher Sales When Japanese manufacturers began selling heavyweight motorcycles in the United States during the early 1970s，Barley-Davidson remained calm. The Milwaukee company controlled 99.7 percent of the market and saw no reason to panic. After all， if your customers love your product so much that they tattoo your logo on their chests， can't you count on their loyalty？ The company was mistaken. The Harley was no longer the superb machine it once had been. It leaked oil， vibrated wildly， and broke down frequently. Harley's older customers patiently rebuilt their motorcycles， but younger riders were not so forgiving. Increasing numbers of them chose the trouble-free， smooth-riding imports， and Harley's U.S. market share eventually tumbled to 23 percent. During the 1980s， Harley decided to open the throttle on quality production. The company changed its design and manufacturing systems to stress quality and reliability， and it carefully controlled the number of motorcycles produced so that their quality could be maintained. This turnaround reestablished Harley's worldwide reputation for superior quality. Customers liked the new motorcycles， and sales began to climb. By the early 1990s， market share had returned to 64 percent， a number that could have been higher if the company hadn't presold its entire output by the middle of every year. With $1.2 billion in sales， Harley's biggest problem now was to make enough motorcycles to keep up with soaring demand in the United States and abroad. Dealers were frustrated because they couldn't give customers what they wanted， As dealer Debra Meyers put it： "People don't understand. Not only can't they have the color they want， they can't have the bike. Period." The last thing Harley CEO Richard F. Teerlink wanted was to frustrate dealers and customers. Although he recognized that higher production would lead to higher sales and profits， he refused to increase output at the risk of damaging the company's new reputation for quality. Faced with a sea of clamoring customers and anxious dealers， how could Teerlink boost Harley's production while keeping a firm grip on the quality that had brought the company back to its dominant position in the motorcycle industry？ What could the CEO do to monitor the production process and keep it on track and on time？How could he make Harley flexible enough to handle the constant change needed to compete with rivals all over the globe？ Meeting Business Challenges at Harley-Davidson Even though Harley-Davidson had regained its reputation for building dependable motorcycles， higher demand created a new dilemma for CEO Richard Teerlink： how to increase production and boost sales without sacrificing quality. Even though motorcycle enthusiasts in Europe， Japan， and Australia were eager to buy， Harley agreed to limit international exports to 30 percent of all sales until production caught up with demand in North America. Now Teerlink turned his attention to production and operations， the areas that had fueled Harley's return to prominence in the late 1980s. Following Honda's lead， Harley installed the HT system of inventory management. Among other things， HT lowered the number of parts and supplies held in waiting， so Harley could spend more on research to improve quality and to speed up the manufacturing process. Harley adapted to HT by changing everything from its purchasing practices to the layout of its factories. It also forged closer relationships with a smaller group of suppliers who could deliver high-quality parts on time. Because Harley was using fewer suppliers， it was able to place larger orders and qualify for bulk discounts. In addition， Harley redesigned its production machinery and created more standardized parts for multiple bike models. With this approach， the company could build individual models in smaller batches， which allowed for more frequent product upgrades. The smaller batches also cut down on the number of defective parts. Now Teerlink decided that Harley had to do more. He appointed a vice president of continuous improvement to oversee further reductions in waste， defects， and variability. He also moved Harley deeper into flexible manufacturing， and he set up a create-demand team， a production team， and a product support team to tap the knowledge of people who had experience in a variety of functions. This emphasis on quality and world-class manufacturing has kept Harley well ahead of second-place Honda. Revamping its production and operations processes has even positioned Harley to turn the tables on Japanese companies： Harley-Davidson is now the best-selling imported motorcycle in Japan.。
哈雷案例
建立经销商信息网络。 为了加强与全球1100多 个经销商的联系，哈 雷公司特别建立了全 球互通的信息网。
品牌延伸
随着其精神地位的确立，形成一种便于众多的哈雷支持者识别和记忆的象征的需求 便不断的升腾。于是，许多新的生命力被注入到这一世界级的知名品牌之中，哈雷 将自己塑造成一个多样化商品的集合，它那虚构的标识出现于从服装、香水、除 臭剂到珠宝和钢笔等一切商品。哈雷通过这种商业化的运做迅速取得了巨大的成 功，就连它的消费者本身也在无形地推动着这个品牌精神的前进——并在一定程度 上不断地影响着他们周围的人群和环境 。
里根总统决定对进口摩托车征收高额关税 ，哈雷借此重新崛起，品牌得到重建。
1983-1986 1986
哈雷－戴维森公司的股票上市。
2003
大约25万“哈雷迷”参加了这一在哈雷摩托的故乡举行的哈雷诞生100周年庆典。
从T恤衫、领带、靴子、手套，一直到手电桶、打火机、装饰物和家私，哈雷品牌被广泛延伸到了服 饰以及和摩托车相关的行业里。
2. 1920-1965年间，哈雷公司迅速发展，以其纯金属的坚硬质地、 炫目的色彩、大排量大油门所带来的轰响，让战后迷茫的年轻人发 狂，他们在哈雷那里找到了精神家园。哈雷公司和品牌的形象得到 稳固的发展。但是同时哈雷摩托车与流氓、无赖、匪徒的形象纠缠 在一起，极大的影响了它的品牌形象。
3-4．但是1965年开始，日本摩托大量进入美国市场，再加上哈 雷那不雅的名声使公司的利润一落千丈，公司巨额亏损，濒于破 产，哈雷一直苦撑到1981年，公司的市场份额降低到3%，哈雷的 品牌形象跌到极点，面临品牌消失的危险。
设计的创新性
哈雷摩托车最有创新性的设计就是它的可改装设计，它的每一个部件都是可以改装的， 很多车手不把哈雷作为交通工具，只是骑着哈雷去郊外兜风。如今哈雷摩托车的拥有者 动称的上是艺术家，因为他们的生活中甚至很难找到两辆完全相同的哈雷摩托车。他们 重新组装， 重新上色，精心构思改装一辆属于自己，但是又和别人不同的哈雷。
案例5.1 哈雷戴维森公司
零售环节
哈雷戴维森公司（续）
• 这个网站逐渐演变成完整的外部网门户，称为哈雷戴维森 供应网（Harley-Davidson Supply Net），现在所有供 应商都通过这个门户合并个工厂的订单、跟踪生产计划的 变化、实时了解库存信息、并对已发货产品进行结算。这 个门户网站还允许供应商了解产品测试信息、零件规格要 由美国三大汽车公司通用、福特和克莱斯勒共同创建， 求和产品设计图。是全球公认的著名的非盈利组织。它为汽车整车制造 •
案例5.1 哈雷戴维森公司
• 哈雷戴维森公司生产高级摩托车并销往世界各地，年销售 40多亿美元，是世界知名品牌。但公司的发展并不是一帆 风顺，在20世纪80年代曾经处于倒闭的边缘。面对日本 和德国企业的竞争，哈雷戴维森公司开始降低质量以控制 成本。业务好转后公司进行了重整，变革了供应链以满足 慕名而来的客户。 • 经过几年的时间，哈雷戴维森把4000个供应商缩减到350 个，而且开始和供应商合作降低供应链的成本。每个供应 商都希望在哈雷戴维森的协助下找到不断降低生产成本同 时提高产品质量的方法。这样哈雷戴维森就可以避免不得 不把工厂转移到低成本国家的困境。这个努力终于得到了 回报，迄今为止公司仍然只在美货物外包装上安装的RFID标签，标签上有GPS+GPRS功能，实现了货物 的具体定位，也实现了运输货品的可视化管理，实时地了解货物的具体 位置。如果将GPS/GIS系统与之配合使用，完全可以实现对运输过程的 全信息监控和追踪。同时能对运输过程中的温湿度进行监控。 RFID阅读器会自动扫描消费者购买的商品信息，将其传到终端管理系统，接 着从消费者的信用卡中直接扣除货款。通过这个系统，可以准确地跟踪各种 商品的销售和库存情况，在恰当的时候才订货，由此缩短了订货周期，及时 地满足顾客需要，大大地提高了服务质量。利用RFID的标签信息，零售商可 以更好地给消费者提供售后服务，即使顾客的购物凭据已经丢失了。零售商 通过访问后台的信息管理系统中商品的RFID标签信息，即可为客户提供服务， 也有利于确定引起问题的环节。除此之外，RFID技术还可用于商品的有效期 监控，当某种货物超过了其规定的有效期，标签就会发出警告