核心竞争力分析课件
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企业发展战略与核心竞争力
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1
获得竞争优势的途径
资
战略
源
竞
争 优
结果
势
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2
战略思考模式
政治
经济
顾客
企业
竞争者
社会
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技术
3
战略思考模式
核心竞争力
企业
STP战略 顾客
竞争战略
竞争者
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4
企业战略
➢基于企业能力：企业核心竞争力 ➢基于客户价值：STP战略 ➢基于竞争对手：企业竞争战略
Lenard-Barton认为：企业核心竞争力是使企业独具特色 并为企业带来竞争优势的知识体系。
Mever&Utterback认为：企业核心竞争力是指企业的研究 开发能力、生产制造能力和市场营销能力，是在产品族创 新的基础上，把产品推向市场的能力。
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13
C. K. Prahalad和Gary Hamel提出了一个非常 形象的“树型”理论。
Intel公司的微处理器生产技术为大量电脑用户带来了 快捷和稳定的超值享受。
本田公司的发动机制造技术为顾客提供了剩油、低噪 音、易加速等顾客最想要的效益。
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16
延展性
1、核心能力是打开未来市场之门的钥匙，而且不是一把 钥匙，是一串钥匙。
2、延展性使核心能力更具有竞争性，使企业全部产品受 益，是保证企业多元化发展的关键。
刘 伟：企业家和企业家精神
陈小石：优秀的团队是企业的核心竞争力
钟朋荣：制度是企业的核心竞争力
王俊宜：经营理念和科学决策是企业的核心竞争力
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12
什么是企业核心竞争力？
“核心竞争力”这一术语首次出现是在199百度文库年。
1990年，著名管理专家C. K. Prahalad和Gary Hamel在他 们所著的The Core Competence of the Corporation一书中指 出：核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能， 尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识 和技能。
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9
公司战略必须围绕核心目标展开，公 司的每一项业务都必须成为世界市场 上的第一或第二，并且与GE的产业战 略结构相一致，否则就将被出售。
——杰克.威尔奇
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10
什么是核心竞争力？
“市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种 使品牌不断升值的能力”。
-----海尔集团总裁张瑞敏
他们认为，多样化的公司就像一棵大树，树干是 核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实 是最终产品，而提供养分、维系生命、稳固树身 的根就是核心竞争力。
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14
价值性
核心能力的判断标准
延展性 独特性
动态性
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系统性
15
价值性
1、核心能力应该能够迅速的为顾客创造利益——锁在保 险箱内的技能是成不了核心能力的。 2、核心能力创造的价值必须是独特的，能够为用户重视 的价值。用户购买产品就是购买核心能力造就的核心价值。 顾客是核心能力的最终裁判！
Motorola公司建立在其无线电通讯技术专长基础之上 的核心竞争力，不仅使其在核心业务交换机等通讯产 品市场上享有持久的优势地位，而且在BP机、双向 移动无线装置和蜂窝式电话等产品领域也遥遥领先。
Sharp公司的液晶显示技术，使其可以在笔记本电脑、 袖珍计算器、大屏幕电视显像技术等领域都比较容易 地获得一席之地。
飞利普公司对光盘储存技术的掌握。
2、如果某技能为整个行业普遍掌握，但企业在这个方 面的水平远远高出其他公司，这种技能也是核心能力。
本田公司在发动机系统方面具有的明显高水平。
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19
动态性
1、企业的核心能力与一定时期的产业状态、市 场需求、管理模式、企业资源高度相关。随着时 间的推移经历产生、成长、成熟、衰亡等阶段。
“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为其不 易或无法被竞争对手模仿”。
-----海尔集团总裁张瑞敏 “海尔的核心竞争力是海尔文化”。
-----海尔集团总裁张瑞敏
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11
什么是核心竞争力？
2002年5月22日，“华凌·中国经济论坛”的首场论坛在北京 大学举办。北京大学经济学院院长刘伟、北大教授王俊宜、 著名经济学家钟朋荣与国信华凌集团董事长陈小石一起， 就什么是核心竞争力展开讨论。
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5
企业核心竞争力分析
外部的机会
内部的资源、 能力、核心 能力
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持续的竞争 优势
6
不确定时代的决策
➢组织的决策必须依靠内在的统一决策能力 ➢组织的决策依据价值，而不是事实进行决策 ➢组织的决策依靠企业内生的自身力量超越对 手
➢成功的关键在于响应市场的速度和争夺市场 的能力 ➢企业缺乏的不是机会而是能力
1988年，该公司提出了“二次创业”，再次以自身的核心 竞争力为基础，进入信息机器、映像机器和液晶装置、半 导体这三大发展潜力大的新领域。如今，该公司已经实现 了从“影像的佳能”到“信息的佳能”的过渡，并开始迈 向“社会生态学的佳能”。
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18
独特性（差异性）
1、独特性要求核心能力具有稀缺性、不可模仿和难以 替代的特性。
2、核心能力形成后，面临着培育和提升的问题， 否则将会沦为一般竞争力，甚至完全丧失竞争优 势。
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20
系统性
1、企业的核心能力是与企业的组织结构、管理模式、 资源、文化等因素高度融合的。因此与企业拥有的实物 资产不同，核心能力难以从企业主体中分离出来，一旦 形成就相对稳定。
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7
竞争优势从何而来？
体 制
竞争优势
企
业
家
企业能力
能
力
有形资源
无形资源
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8
案例
1994年万科的王石在明白了基金经理们对多元化 万科的风险评价后，果断地确立了“以房地产为 核心业务，重点发展城市居民住宅”的专业化经 营战略，才使得今天有意气风发的万科，而当时 万科13个不同的行业，每个行业都能赚钱，如果 万科的步伐按多元化的路子继续扩张下去，资金 链随时有可能断裂，1997年倒下的恐怕就不止是 巨人大厦一座了。
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17
案例（5）
以照相机起家的佳能公司，经过专注经营，以独特的影像 技术为核心，集成了最先进的精密机械技术、光学技术和 微电子技术，构成了图象化方面的核心竞争力。在此基础 上，把业务领域从原来单一的照相机业务，延伸到复印机、 打印机、传真机等新行业，取得了多元化经营的巨大成功。 同时，进入新业务领域的成功，并未影响照相机的技术领 先和市场地位，反而促进了照相机产品的更新换代和继续 发展。
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获得竞争优势的途径
资
战略
源
竞
争 优
结果
势
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战略思考模式
政治
经济
顾客
企业
竞争者
社会
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战略思考模式
核心竞争力
企业
STP战略 顾客
竞争战略
竞争者
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企业战略
➢基于企业能力：企业核心竞争力 ➢基于客户价值：STP战略 ➢基于竞争对手：企业竞争战略
Lenard-Barton认为：企业核心竞争力是使企业独具特色 并为企业带来竞争优势的知识体系。
Mever&Utterback认为：企业核心竞争力是指企业的研究 开发能力、生产制造能力和市场营销能力，是在产品族创 新的基础上，把产品推向市场的能力。
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C. K. Prahalad和Gary Hamel提出了一个非常 形象的“树型”理论。
Intel公司的微处理器生产技术为大量电脑用户带来了 快捷和稳定的超值享受。
本田公司的发动机制造技术为顾客提供了剩油、低噪 音、易加速等顾客最想要的效益。
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延展性
1、核心能力是打开未来市场之门的钥匙，而且不是一把 钥匙，是一串钥匙。
2、延展性使核心能力更具有竞争性，使企业全部产品受 益，是保证企业多元化发展的关键。
刘 伟：企业家和企业家精神
陈小石：优秀的团队是企业的核心竞争力
钟朋荣：制度是企业的核心竞争力
王俊宜：经营理念和科学决策是企业的核心竞争力
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什么是企业核心竞争力？
“核心竞争力”这一术语首次出现是在199百度文库年。
1990年，著名管理专家C. K. Prahalad和Gary Hamel在他 们所著的The Core Competence of the Corporation一书中指 出：核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能， 尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识 和技能。
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公司战略必须围绕核心目标展开，公 司的每一项业务都必须成为世界市场 上的第一或第二，并且与GE的产业战 略结构相一致，否则就将被出售。
——杰克.威尔奇
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什么是核心竞争力？
“市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种 使品牌不断升值的能力”。
-----海尔集团总裁张瑞敏
他们认为，多样化的公司就像一棵大树，树干是 核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实 是最终产品，而提供养分、维系生命、稳固树身 的根就是核心竞争力。
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价值性
核心能力的判断标准
延展性 独特性
动态性
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价值性
1、核心能力应该能够迅速的为顾客创造利益——锁在保 险箱内的技能是成不了核心能力的。 2、核心能力创造的价值必须是独特的，能够为用户重视 的价值。用户购买产品就是购买核心能力造就的核心价值。 顾客是核心能力的最终裁判！
Motorola公司建立在其无线电通讯技术专长基础之上 的核心竞争力，不仅使其在核心业务交换机等通讯产 品市场上享有持久的优势地位，而且在BP机、双向 移动无线装置和蜂窝式电话等产品领域也遥遥领先。
Sharp公司的液晶显示技术，使其可以在笔记本电脑、 袖珍计算器、大屏幕电视显像技术等领域都比较容易 地获得一席之地。
飞利普公司对光盘储存技术的掌握。
2、如果某技能为整个行业普遍掌握，但企业在这个方 面的水平远远高出其他公司，这种技能也是核心能力。
本田公司在发动机系统方面具有的明显高水平。
PPT学习交流
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动态性
1、企业的核心能力与一定时期的产业状态、市 场需求、管理模式、企业资源高度相关。随着时 间的推移经历产生、成长、成熟、衰亡等阶段。
“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为其不 易或无法被竞争对手模仿”。
-----海尔集团总裁张瑞敏 “海尔的核心竞争力是海尔文化”。
-----海尔集团总裁张瑞敏
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什么是核心竞争力？
2002年5月22日，“华凌·中国经济论坛”的首场论坛在北京 大学举办。北京大学经济学院院长刘伟、北大教授王俊宜、 著名经济学家钟朋荣与国信华凌集团董事长陈小石一起， 就什么是核心竞争力展开讨论。
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企业核心竞争力分析
外部的机会
内部的资源、 能力、核心 能力
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持续的竞争 优势
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不确定时代的决策
➢组织的决策必须依靠内在的统一决策能力 ➢组织的决策依据价值，而不是事实进行决策 ➢组织的决策依靠企业内生的自身力量超越对 手
➢成功的关键在于响应市场的速度和争夺市场 的能力 ➢企业缺乏的不是机会而是能力
1988年，该公司提出了“二次创业”，再次以自身的核心 竞争力为基础，进入信息机器、映像机器和液晶装置、半 导体这三大发展潜力大的新领域。如今，该公司已经实现 了从“影像的佳能”到“信息的佳能”的过渡，并开始迈 向“社会生态学的佳能”。
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独特性（差异性）
1、独特性要求核心能力具有稀缺性、不可模仿和难以 替代的特性。
2、核心能力形成后，面临着培育和提升的问题， 否则将会沦为一般竞争力，甚至完全丧失竞争优 势。
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系统性
1、企业的核心能力是与企业的组织结构、管理模式、 资源、文化等因素高度融合的。因此与企业拥有的实物 资产不同，核心能力难以从企业主体中分离出来，一旦 形成就相对稳定。
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竞争优势从何而来？
体 制
竞争优势
企
业
家
企业能力
能
力
有形资源
无形资源
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案例
1994年万科的王石在明白了基金经理们对多元化 万科的风险评价后，果断地确立了“以房地产为 核心业务，重点发展城市居民住宅”的专业化经 营战略，才使得今天有意气风发的万科，而当时 万科13个不同的行业，每个行业都能赚钱，如果 万科的步伐按多元化的路子继续扩张下去，资金 链随时有可能断裂，1997年倒下的恐怕就不止是 巨人大厦一座了。
PPT学习交流
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案例（5）
以照相机起家的佳能公司，经过专注经营，以独特的影像 技术为核心，集成了最先进的精密机械技术、光学技术和 微电子技术，构成了图象化方面的核心竞争力。在此基础 上，把业务领域从原来单一的照相机业务，延伸到复印机、 打印机、传真机等新行业，取得了多元化经营的巨大成功。 同时，进入新业务领域的成功，并未影响照相机的技术领 先和市场地位，反而促进了照相机产品的更新换代和继续 发展。