华为案例分析
华为案例分析ppt课件
Part 2
华为的竞争优势及其构建
华为的优势
• 客户关系
– 良好的客户关系为华为赢得很大市场
• 优秀人才
– 销售人才开拓广大市场
• 企业文化
– 企业文化深入人心，使得企业凝聚力强
华为如何更好地融入国际市场
怎样才能更好地融入国际市场？
华为如何更好地融入国际市场
最重要的因素是什么？
质量优化
当然华为也不能单纯的以价格作为最大的优势， 在国际市场上尤其是欧美发达国家，运营商更 看重的是产品的质量和服务，同时运营商降低 采购成本的要求也是一个非常重要的要求。只 有产品具有高质量、先进的技术、合理的价格、 到位的服务和快速满足客户需求，才会得到运 营商的青睐
华为如何成为狮子？
华为如何成为狮子？
• 全球化运营和合作 • 注重员工待遇和福利，培养员工忠诚度和
积极性 • 加大研发投入，发展自主品牌 • 不断的对组织内部进行改革
小组成员
李 杨 2012201600 陈彦如 2012201616 杨晨霞 2012201730 钟雯雯 2012201734 旦增白姆 2012201518 吴宰旼 201229013
The End
此课件下载可自行编辑修改，供参考！ 业蓬勃发展，竞争激烈，跨国公司实力强 劲，本土手机企业虽实力微弱但数量众多
社会：人际之间人情关系较重，大部分资源掌握在政府 手中
• 核心：客户关系之上
华为市场开拓战略
• 农村包围城市策略 ——从跨国公司无暇顾及的县城做起
• 撒网开花策略 ——华为与各地用户组建了很多合资公司
华为的战略管理案例分析
华为的战略管控
• 国际化战略：“农村包围城市”、 在电信业的冬天崛起
屡败屡战的坚持、快速响应客户需求
国际化战略
• 搭船出海，全球合资：为了在国际市场上获得更多的机会， 华为采取“搭船出海”的策略，积极参与国际主流标准的 制定，在全球化竞争中逐渐变被动为主动。华为目前已加 入了91个国际标准化组织，并在这些标准组织中担任100 多个职位。通过了欧洲发达国家运营商的严格认证，已达 到其主要供货商的要求，赢得了欧洲市场的拓展。 • 化危为机，进一步拓展发达国家市场：华为原计划暂缓在 北美市场拓展，因为这一成熟市场难以渗透，但金融危机 时期是突破良机，华为已持有美国移动运营商LeapWireless 的合同，在过去18个月中，公司在美国的雇员数量也已从 200增至500人，公司还聘请大量美国本土员工充实领导阶 层。
WO战略 1、培养优秀销售管理人才 （W2、O1、O2） 2、培养海外销售管道 （W1、O1、O2）
WT战略 1、裁剪不合适员工(W3、T1) 2、组织与国外的交流，提高 知名度（W1、T1、T3） 3、参与国外企业经营，双 方共同生产产品 (W3、T1、T3)
华为今后战略制定及原因 • 一、继续维持或增加投入研发的资金和人才，确保增强企 业的核心竞争力。像美国优秀企业一样，虽然在公司经历 不景气的阶段期间，却不曾在研发投入上放松。华为走在 我国企业的前列的一个重要因素就是其多年在研发人员和 资金的巨额投入，对知识产权的高度重视的结果。 • 二、继续坚定决策权前置的机制。这跟“领先半步策略” 相似。领先半步策略是为了避免研发人员对市场的敏感度 不强而研发一些并不能十分适应市场的产品，华为坚持 “市场驱动”为主的研发战略，探索以项目为中心的团队 运作模式，确保产品满足市场的需要。与此同时，决策权 前置将决策权转给能立即发现目标和机会的前线，即最接 近市场的一线。从过去的“推”的机制转变为“拉”的机 制。
华为案例分析范文
华为案例分析范文
华为成立于1987年，凭借独特的核心技术和全球性的营销策略，华
为已经成为中国最大的移动网络设备和基础设施供应商，该公司的新产品
和服务在全球超过170个国家使用。
此外，华为还根据客户的需求，提供
了全球领先的运营商网络解决方案。
华为的成功离不开它的品牌优势，它利用品牌把握住了市场份额、客
户忠诚度、商业机会和市场机遇，以及获得收入和利润增长，同时在技术
创新方面发挥重要作用，以获得更好的实现全球化的市场建设。
首先，华
为有效地把握住了它的核心竞争力，如技术创新和客户服务，它在研发投
入和质量控制上做了大量的工作，从而使它的产品在市场上有竞争力。
其次，它在服务方面也作出了不懈的努力，它不断提升售后服务水平，提供
更好的客户服务，这也是它在全球市场范围内获取成功的重要原因。
此外，华为还采取了营销策略，从而赢得了客户的支持，同时还采取了产品改进
策略，以更好地满足客户的需要。
此外，华为在企业文化方面也发挥了重要作用。
它深深坚持“创新”
的价值观，努力提高技术革新能力，努力创新，时刻谨记“以客户为中心”，充分尊重客户的需求，为其解决实际问题。
案例分析华为在G技术上的领先地位
案例分析华为在G技术上的领先地位案例分析：华为在5G技术上的领先地位随着信息技术的迅猛发展，无线通信也进入了一个全新的时代。
第五代移动通信技术（5G）的出现，为人类社会带来了更加便捷、高效的通信体验。
作为全球领先的通信技术企业，华为在5G技术研发领域的突出成果与卓越表现，成为众多产业领域的标杆。
本文将对华为在5G技术上的领先地位进行案例分析。
一、华为在5G标准制定中的积极参与华为作为全球知名的通信设备及解决方案供应商，一直在5G标准制定的过程中扮演着重要角色。
自2010年起，华为就积极参与国际电信联盟（ITU）对5G技术的研究，通过与全球各国的通信运营商和科研机构合作，推动5G标准的制定与推广。
在标准制定过程中，华为提出了许多创新的技术方案，并取得了良好的效果。
通过积极的标准制定参与，华为为自身在5G技术研发上的领先地位奠定了坚实的基础。
二、“5G创新中心”：华为在技术开发方面的投入为了加强与全球合作伙伴在5G技术上的协同创新，华为成立了“5G 创新中心”，致力于推动5G技术的研发与应用。
华为在“5G创新中心”发挥了引领作用，组织了一系列的合作研发项目，不仅在技术研究方面积极实验，还在全球范围内营造了良好的合作环境。
通过探索应用前景和推动商用进程，华为在5G技术创新方面取得了显著成果。
三、技术突破与产业应用的深度结合华为在5G技术研发过程中不断进行技术突破，并将其与产业应用深度结合，助推相关行业的发展。
华为积极开展与各行各业的合作，共同推动5G技术的应用。
例如，在智能制造领域，华为携手合作伙伴共同推进“工业互联网”项目，将5G技术与智能制造相结合，实现了设备之间的高效通信和数据互联。
这种深度结合的方式，使得华为在5G技术应用方面成为了各行业的“领跑者”。
四、全球市场份额的扩大与影响力的提升凭借在5G技术研发方面的领先地位，华为在全球通信市场的份额也得到了持续扩大。
根据相关数据，华为在全球范围内占据了大约30%的市场份额，并在许多国家和地区的5G建设项目中脱颖而出。
华为公司成功的案例分析_华为企业成功案例分析
华为公司成功的案例分析_华为企业成功案例分析华为，世界财富500强中唯一没有上市的公司，26年的艰苦奋斗，以1000倍的速度飞速扩张，年营业收入400亿美元，15万人的团队，他们敏锐执着、富有激情、卓有成效地工作，他们到底凭的是什么呢?以下是店铺为大家整理的关于华为公司成功的案例，欢迎阅读!华为公司成功的案例分析篇1GSM：华为与跨国运营商MTN在非洲的广泛合作作为跨国运营商的MTN，是南部非洲地区的主流运营商，服务于南部非洲6个国家：南非、尼日利亚、乌干达、喀麦隆、卢旺达等。
至2003年底，MTN的GSM网络用户已经超过950万。
华为与MTN合作地区已经覆盖尼日利亚、乌干达。
成为MTN第二大设备供应商，规模将近200万无线用户。
建设尼日利亚M900/M1800双频网，网络覆盖首都地区，包括阿布贾、卡诺、卡杜纳，实现超高密度城区覆盖，高速公路覆盖、卫星传输、广覆盖等。
泰国AIS GSM网络在反复比较设备性能、成本和售后服务后，泰国最大的运营商AIS 选择华为公司作为设备供应商之一。
至2003年泰国AIS网上华为GSM设备容量已经超过100万用户，覆盖泰国全境，成为网上主导厂商之一。
包括泰国多个世界级风景区：清迈、芭缇雅、普吉。
建设AIS 900/1800双频网，凭借卓越开放的接口与众多厂家合作。
华为GPRS设备也在AIS网络成功应用，并于其他厂家设备实现平滑对接，用户总量达到140万，AIS全部移动智能网设备为华为提供，智能网用户超过1400万。
2002年，泰国AIS华为GSM/DCS双频网络获得“AIS网络最佳质量奖”。
华为移动通信设备运行稳定，快速优质的服务得到了用户的充分肯定，在泰国以及周边市场树立了良好的品牌。
CDMA：华为公司CDMA服务于葡萄牙Inquam是跨国移动运营商，总部设在英国，Inquam在英国、罗马尼亚、法国、葡萄牙、摩洛哥等国家运营网络。
Inquam采用华为公司CDMA450设备建设覆盖葡萄牙全国的移动网络，网络容量达30万用户，提供PTT，基于gpsOne定位等特色业务，直接支持EV-DO。
华为公司案例分析(最新)
• （四）集中化战略
• 集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特 定的购买群体、产品线的某一部分或者地域性市 场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手 更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战 略。
• 华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究 所，61000多名员工中的48%从事研发工作。截至2006年底，华为已累计申请专利超过1 9000件，连续数年成为中国申请专利最多的单位。
• 华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速 、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及31个 全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。
• 华为产品和解决方案涵盖移动（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM）、核心网（IMS, Mobil e Softswitch ）网络（FTTx, xDSL, 光网络, 路由器和LAN Switch）、电信增值业务 (IN, mobile data service, BOSS)和终端（UMTS/CDMA）等领域。
路板
和全球33个国家的客户开展云计算合作，并建设了7万人规模的全球最大的
桌面云
推出的Ascend P1、Ascend D1四核、荣耀等中高端旗舰产品在发达国家热
销
2013年 全球财务风险控制中心在英国伦敦成立，监管华为全球财务运营风险，确 保财经业务规范、高效、低风险地运行；欧洲物流中心在匈牙利正式投入 运营，辐射欧洲、中亚、中东非洲国家。 作为欧盟5G项目主要推动者、英国5G创新中心(5GIC)的发起者，发布5G白 皮书，积极构建5G全球生态圈，并与全球20多所大学开展紧密的联合研究； 华为对构建无线未来技术发展、行业标准和产业链积极贡献力量。 400G路由器商用方案得到49个客户的认可并规模投入商用；此外，华为还 率先发布了骨干路由器1T路由线卡，以及40T超大容量的波分样机和全光交 换网络AOSN新架构。 持续领跑全球LTE商用部署，已经进入了全球100多个首都城市，覆盖九大 金融中心。 发布全球首个以业务和用户体验为中心的敏捷网络架构及全球首款敏捷交 换机S12700，满足云计算、BYOD、SDN、物联网、多业务以及大数据等新 应用的需求。 以消费者为中心，以行践言(Make it Possible)持续聚焦精品战略，其中 旗舰机型华为Ascend P6实现了品牌利润双赢，智能手机业务获得历史性 突破，进入全球TOP3，华为手机品牌知名度全球同比增长110%。
华为成功案例分析_华为营销案例分析（2）
华为成功案例分析_华为营销案例分析(2)华为成功案例分析篇3短短5年，华为手机已成为新领军，国产第一2015年，华为手机出货突破1.08亿部，成为首个跻身亿部俱乐部的国产品牌，也成为中国首个跻身全球手机第一阵营的品牌，与三星、苹果并列的三巨头。
2011—2014，小米用4年登上巅峰但短短1年后，华为手机取代小米成为新领军且两者差距从1.227倍扩大到近3倍2011—2014年，中国手机出尽风头的企业是小米，凭借多年的IT行业积累，和做互联网投资的积累，雷军率先把握手机换代的行业先机、并率先引入苹果的营销推广模式、然后通过价格策略，迅速获得了一飞冲天的业绩，2011—2014年实现了惊人的发展速度，四年时间骤升到6112万台，创造了一个惊人的业绩，也登上了它的巅峰时刻。
但是，当走向巅峰的时候，也是危险开始的时候!2013—2014年，已经在小米的浮华之下，危机已经显现，因为华为在这两年完成了3个突破：第一个突破，用荣耀产品实现了运营推广的演练，成功完成B2B 向B2C传播推广转型;第二个突破，用华为P6(Ascend P6)成功打开中端市场，并一下子为华为赢得了良好口碑，拉开了此前与小米同样位于中低端形象的距离;第三个突破，用华为Mate7成功打开中高端市场，再次将华为的口碑大幅拉升，与小米的形象也再次拉开!这三个突破，对于华为与小米的竞争有着极为重要的作用。
一方面，完成了华为手机营销推广转型;另一方面，华为完成了产品线的突破，成功实现覆盖中低端、中端、中高端三个市场。
前者让华为在营销推广上追上了小米，而后者则开始大幅拉开与小米的距离(小米更多集中于中低端和低端市场)。
客观说，在营销推广上，小米与华为差距不大，甚至是小米的推广在国内手机行业都是领先的，但在产品上，两者拉开了差距，华为不仅在中低端取得不错业绩，而且在中端及中高端市场突破，后者是小米想突破却没有成功的，也让两者的差距拉开了!毕竟比小米在产品线上多了一个多市场空间。
华为辞职门案例分析
华为“辞职门”案例分析华为“辞职门”事件一、案例简介2008年1月1日，中国将实行新的劳动合同法。
新的劳动合同法加强了对劳动者的保护，引起了社会各界的高度关注。
2007年10月，一则《华为公司对工作十年以上的员工即将开始买断工龄》的消息传遍中国，给本来对新劳动合同法十分敏感的劳资双方投下了一颗重型炸弹。
进入十月底以后，随着各大媒体对此事的纷纷报道，华为技术有限公司（以下简称华为）斥资十亿鼓励5100名员工主动辞职事件的各项细节也开始浮出水面。
据经过证实的报道，目前在华为连续工作满8年以上（即1999年前入职）的所有员工（包括总裁任正非）需要在2008年元旦以前上交一份千字辞职报告，向公司提出主动辞职，达成自愿离职共识后，员工统一离职五天，并在此后的六个月之内通过竞聘决定是否重新上岗，重新上岗后员工职位和薪水不变。
所有离职员工都会得到公司的相应补偿，补偿方案为“N+1”模式（N为员工在华为连续工作的年限），即经济补偿税前总额=（N+1）×员工月补偿工资标准（税前）。
月补偿工资标准不仅仅是员工的月标准工资，还包括员工上年度奖金月均摊值。
也就是说，以一位员工在华为连续工作8年，月工资2万元，年终奖6万元来算，他最终得到的补偿金额为（8+1）×（2+6/12）=22.5万元。
在办理离职手续之后，华为会为离职员工停交一个月的社保，而由员工自行交付。
而员工所持股票则依照离职前签订的协议由华为公司保留6个月，如果员工决定辞职之后不再续签合同，华为将按照股价给员工兑现成现金。
离职员工重新上岗之后，华为将废除现行的工号制度，所有工号打乱重排。
11月7日，华为方面表示，长达一个多月的“集体辞职事件”已经结束。
据透露，有100多人没有得到华为的续约。
面对华为的这一“辞职门”事件，社会上广泛认为这是为了规避2008年1月1日起实行的新《中华人民共和国劳动合同法》第十四条无固定期限合同条款。
然而对此，华为也有它自己的解释：这样的人力资源调整是为了破除工号文化的积习，提升企业活力。
案例分析--华为
华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。
基于客户需求持续创新，在电信网络、终端和云计算等领域都确立了端到端的解决方案优势。
凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
华为以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用信息与通信领域专业经验，消除数字鸿沟，让人人享有宽带。
为应对全球气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户及其他行业降低能源消耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。
以聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值为使命。
华为的核心价值观是：成就客户，艰苦奋斗，自我批判，开放进取，至诚守信，团队合作。
华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
华为产品和解决方案涵盖移动（HSDPA/WCDMA/EDGE/ GPRS/GSM，CDMA2000 1X EVDO/CDMA2000 1X，TD-SCDMA 和WiMAX）、核心网（IMS，Mobile Softswitch，NGN）网络（FTTX，xDSL，光网络，路由器和LAN Switch）、电信增值业务（IN，mobile data service，Boss）、终端（UMTS/CDMA）等领域。
实施全球化经营的战略，使华为已经成长为一个全球化公司。
华为在海外设立了22个地区部，100多个分支机构，可以更加贴近客户，倾听客户需求并快速响应。
在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。
采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使华为的产品一上市，技术就与全球同步。
华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。
《华为案例分析》课件
华为提供广阔的职业发展空间和培训机会，帮助员工实现个人和职业目标。
激励机制
通过激励机制和优厚待遇，华为吸引和留住了大批优秀人才。
产品研发
智能手机
华为在智能手机领域持续创 新，推出高性能、创意设计 的产品。
笔记本电脑
华为的MateBook系列笔记本 电脑在设计和性能上追求卓 越，受到用户的青睐。
《华为案例分析》PPT课 件
华为是全球知名的信息和通信技术（ICT）解决方案提供商，本课件将深入分 析华为在全球市场上的发展和挑战。
公司简介
全球领先企业
华为是全球领先的ICT解决 方案提供商，为全球超过 170个国家和地区的电信运 营商和企业客户提供产品 和解决方案。
创新驱动
华为一直致力于技术创新 和研发投入，在5G、云计 算、人工智能等领域保持 领先地位。
智能穿戴
华为与Gentle Monster合作推 出的智能眼镜结合了科技和 时尚。
科技创新
1 5G技术领先
华为在5G技术研发和商用方面处于领先地位，推动全球数字化转型。
2 人工智能应用
华为将人工智能技术应用于各个领域，提高工作效率和用户体验。
3 区块链技术
华为积极研究和应用区块链技术，提供更安全和可信的解决方案。
国际化布局
华为在全球范围内建立了 广泛的研发中心、销售和 服务机构，不断拓展市场 份额。
安全问题
1 网络安全挑战
华为面临来自多方的 网络安全挑战，需要 加强安全策略和技术 防护。
2 供应链安全
华为在全球供应链中 面临的安全问题需加 强管理和监控，以确 保产品和服务的可信 度。
3 用户数据隐私
随着5G技术的推广， 用户数据隐私保护变 得更加重要，华为需 要确保数据安全性和 合规性。
华为成本领先战略案例分析
华为的成本领先战略：案例分析华为是一家全球知名的中国科技巨头，以其在电信设备、智能手机、云计算和数字化解决方案领域的领先地位而闻名。
尽管竞争激烈，华为成功地实施了一项成本领先战略，使其在全球市场上占据了主导地位。
本文将深入分析华为的成本领先战略，探讨其成功之处以及对全球商业格局的影响。
战略基础华为的成本领先战略的基础在于多个方面，首先是持续的创新。
公司在研发方面投入了巨大的资源，致力于开发领先的技术和解决方案。
这种创新驱动使华为能够不断提高产品和服务的质量，同时降低生产成本。
其次，华为采用了高度垂直一体化的模式。
这意味着公司不仅仅生产硬件设备，还涉足软件开发、芯片制造、电信标准制定等多个领域。
这种垂直一体化使得华为能够更好地控制供应链和生产过程，从而有效控制成本。
研发和创新华为在研发和创新方面一直保持着高度的投入。
公司的研发中心分布在全球各地，吸引了一批世界级的工程师和科学家。
这种国际化的研发团队使华为能够汇聚全球的创新力量，不断推动技术前沿。
此外，华为还与各大高校和研究机构合作，积极参与学术界的研究和项目。
这不仅有助于公司获取最新的技术知识，还为年轻的科研人员提供了机会，从而培养了一支高素质的人才团队。
供应链管理华为的供应链管理也是其成本领先战略的关键组成部分。
公司建立了高效的全球供应链网络，与全球各地的供应商建立了紧密的合作关系。
这有助于降低采购成本，同时确保了原材料的及时供应。
另外，华为采用了先进的库存管理技术，以确保库存水平保持在合理范围内。
这有助于降低库存成本，提高资金的周转率，同时也减少了过期库存的风险。
低成本制造华为在生产方面一直追求高效率和低成本。
公司采用了精益生产和自动化技术，以降低生产成本。
此外，华为还大量投资于研发自主芯片，不仅确保了技术的领先地位，还减少了对外部供应商的依赖。
此外，公司还在全球范围内建立了一系列生产基地，以更好地满足不同市场的需求。
这种地理分散的生产策略有助于降低运输和物流成本，同时也提高了交付的灵活性。
华为企业管理经典案例
华为企业管理经典案例华为是一家全球知名的中国科技巨头，其在企业管理方面有许多经典案例值得借鉴。
下面将介绍几个华为的经典案例，并拓展讨论其在企业管理中的重要性。
第一个经典案例是华为的“以客户为中心”的管理理念。
华为一直注重满足客户需求并提供优质的产品和服务。
该管理理念使得华为能够及时响应客户需求，提高产品质量，并提供卓越的售后服务。
这种以客户为中心的管理理念使华为在全球范围内树立了良好的声誉，并赢得了众多客户的信任和忠诚。
这个案例告诉我们，在企业管理中，必须将客户需求置于首位，不断提升产品和服务的质量，才能赢得市场竞争力。
第二个经典案例是华为的“拥抱变化”的战略。
华为始终秉持着适应市场变化的原则，主动调整业务战略和组织架构，以应对不断变化的市场需求。
华为通过持续创新和灵活的组织调整，成功地适应了移动互联网时代的快速发展，并在5G等领域保持了领先地位。
这个案例告诉我们，在企业管理中，必须持续关注市场变化，灵活调整战略和组织结构，才能保持竞争优势。
第三个经典案例是华为的员工培养和激励机制。
华为注重培养和激励员工，通过内部培训和晋升机制，帮助员工不断提升能力和职业发展。
华为还实行了股权激励计划，将员工与企业利益紧密联系在一起，激励员工为企业的发展贡献更多。
这个案例告诉我们，在企业管理中，重视员工培养和激励机制，可以帮助企业留住人才，提高员工的积极性和创造力。
最后一个经典案例是华为在国际市场的拓展。
华为积极拓展国际市场，并在全球范围内建立了广泛的销售和服务网络。
华为通过与本地企业的合作，逐步适应不同国家和地区的市场需求，取得了丰硕的成果。
这个案例告诉我们，在企业管理中，要敢于拓展国际市场，了解和尊重不同文化和市场的特点，并与本地企业进行合作，才能在全球范围内取得成功。
综上所述，华为在企业管理方面有许多经典案例可供学习和借鉴。
以客户为中心的管理理念、拥抱变化的战略、员工培养和激励机制以及国际市场的拓展都是华为在企业管理中取得成功的重要因素。
知识产权经典案例评析
知识产权经典案例评析一、华为与美国高通纠纷案答案：该案主要纠纷点在于专利许可费用的支付问题。
华为认为高通的专利许可费用过高，而高通则坚持其专利的价值。
深入分析：该案是一个典型的知识产权纠纷案件，涉及专利权利人的合理权益保护和合理收益的问题。
华为作为一家全球知名的通信设备制造商，依赖于高通等公司的专利技术来实现产品的研发和生产。
根据相关法规，华为需要支付专利许可费用给高通等专利权人。
然而，华为认为高通的专利许可费用过高，超出了合理范畴。
华为认为，高通拥有的专利技术在实际应用中并没有达到所声称的高价值，因此不愿意按照高通要求的费用支付。
华为认为高通存在滥用市场垄断地位以索取过高许可费用的嫌疑。
相反，高通坚持认为其专利技术具有高价值，并对其专利进行了合理的评估和定价。
高通指出，他们的专利技术在通信行业中是广泛使用的标准技术，对于其他通信设备制造商来说是不可或缺的。
因此，高通坚持专利许可费用的合理性，并认为华为应按照其要求支付费用。
这个案例引起了广泛关注，并涉及到知识产权领域中的几个关键问题。
首先，如何确定专利的价值是一个关键问题。
在这个案例中，华为和高通对于后者的专利技术价值存在争议。
其次，如何确定合理的专利许可费用也是一个重要问题。
专利权人可以根据其所持有的专利技术的价值来制定许可费用，并且可能会存在垄断行为的问题。
这个案例在知识产权领域具有重要意义，涉及到专利权人和使用专利技术的企业之间的权益平衡问题。
从这个案例中可以看出，知识产权领域的纠纷往往需要权益的平衡与协商，以保护创新和公平竞争。
二、苹果与三星专利侵权案答案：该案主要纠纷点在于苹果指控三星侵犯其手机设计和软件特性等多个专利。
深入分析：苹果与三星的专利侵权案是近年来最具代表性的知识产权纠纷案件之一。
苹果指控三星未经授权使用了其手机设计和软件特性等多个专利，并要求三星支付巨额的赔偿费用。
在这个案件中，苹果主要指控三星侵犯了其iPhone的外观设计和软件特性等多个专利。
华为企业文化案例分析
华为企业文化案例分析【篇一：华为企业文化案例分析】（一）公司简介华为于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。
华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。
全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。
（二）企业文化的含义企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念、行为规范以及行为方式。
企业文化的核心是价值观。
统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。
企业文化需要经过一个长的时期才能形成。
文化的形成与企业的经营有关，也与社会文化背景有关，文化在经营过程中逐渐积累，也可以通过教育、引导和灌输而使之得以传播和深入人心。
一个公司的管理决定和影响企业文化，文化也反作用于公司的管理。
文化由一种信念转化为一种行为就需要得到全体员工的认可。
（三）华为的“狼性”企业文化华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。
任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。
狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗、团队合作的意识。
同样，一个企业要想扩张，要想在危难面前不被击垮，甚至逆势增长也必须具备狼的这三个特性。
以下就是华为的狼性文化指导下的见证：2008年美国次贷危机波及全球，中国也没能幸免。
或多或少受到了一些影响。
2009年金融危机带来的冲击逐渐渗透到包括电信业在内的各个行业。
很多企业因此倒闭。
而华为却创造了属于自己的奇迹。
2008年华为的海外收入占总收入的75%，全年合同销售额达233亿美元，总收入增长速度之快让华为自己都难以置信。
华为__案例分析
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2.无形资源：
专利情况 截至2011年底，华为累计在全球申请专利达47322件， 授权23522件，其中国外专利10978件，在美国、欧洲等 国家和地区授权专利5415件，PCT（专利合作条约）申请 10650件，其中90% 以上为发明型专利。 在云计算相关 技术上拥有中国专利685 件、欧洲专利226 件、美国专利 107件，并积极参与到云计算的标准工作中，担任了 DMTF 的十四个董事成员之一，主导成立了IETF 云计算/ 数据中心领域的ARDM 工作组并担任主席职位，广泛参与 云计算标准相关组织。据世界知识产权组织（WIPO）报 道，在LTE/EPC领域，华为基本（核心）专利数全球领先。 专利合作 由于华为专利增长的迅猛，令国外厂商越来越不能小视， 通过谈判协商进行专利交叉许可成为华为知识产权部的一 项重要工作。华为已经和高通、爱立信、诺基亚、西门子、 摩托罗拉、3Com等领先厂商达成了专利合作协议。
Zimbabwe
Paraguay
South Africa Argentina
Chile
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外部环境分析
宏观环境分析（PEST）
（一）、政治法律环境（Political）
国外： 1、一球多制，多元共存，世界多极化将继续成为国际政 。 治格局发展的基本方向。 2、贸易壁垒将长期存在。国际竞争更加激烈，贸易保护 主义趋于强化。 国内：我国现在仍处于并将长期处于社会主义初级阶段，生 产力不够发达，城乡区域发展不平衡；自主创新能力不强， 特别是制约经济社会发展的体制机制问题还比较多。可持 续发展的局面有待进一步形成。 十二五出台的相关政策.
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（二）、经济环境(Economic):
华为企业案例分析
营销手段
价格
……………
渠道
……………
产品
……………
4P+
2P
促销 ……………
……………
权力 公共关系
4p+2p
产品
快速响应客户的个性化需求
价格
以质量保证为前提的低价定价
渠道
直销为主，与分销相结合，尝试合资并开始寻找潜在收购对象
权力 公共关系
对症下药，打通“守门人”
利用舆论树立公司来好形象
问题与威胁
威胁பைடு நூலகம்
威胁
1．IT泡沫对其打击严重 2．通讯设备制造业技术门 槛逐渐降低 3．华为公司等发展中国家 制造商开始成为竞争对手
优势 1．产品成本相对低 2．产品线相对丰富 3．技术相对而言全面，技术转 化为产品的反应速度快
机遇
1．丰富的产品线有利于技术融合 2．非主流市场未受西方大公司重 视， 有一定市场空间
08~11
华为国际化
1
why
2
how
3
where
4
what
内外形势 竞争对手
内外形势
一、国内市场竞争激烈， 拓展空间有限 1.通信设备的关税相对 较低， 2.国际市场萎缩直接威 胁企业国际拓展； 3.国际巨头觊觎中国市 场。
二、国际市场上客观存在 一些机会缝隙
t1. 西方大公司垄断绝大多
数国家市场
03~07
08~11
华为的发展史
88~90 92~98
99~02 03~07
99年在印度班加罗尔设立研发中心。该研发中心 分别于01年和03年获得CMM4级认证、CMM5级 认证; 00年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心, 海外市场销售额达1亿美元; 01年 以7.5亿美元的价 格将非核心子公司Avansys卖给爱默生,在美国设 立四个研发中心,加入国际电信联盟（ITU）, 2002 年 海外市场销售额达5.52亿美元
精选-华为案例分析
精选-华为案例分析华为案例分析（1）华为成功的根本原因：华为之所以能成功在于它的狼性管理⽂化。
狼性性管理核⼼：⽣存第⼀，永远的危机与⽃争意识规则第⼀，永远的服从与执⾏意识团队第⼀，永远的合作与⼤局意识忠诚第⼀，永远的牺牲与感恩意识（2）华为的企业特征1，华为是⼀个经济组织。
它存在的⽬的是为了盈利2，华为也是⼀个经济法⼈。
它是⼀个民营企业。
3，华为也是以市场为导向的企业。
（3）华为的⽬标短期：圈块肥⽥，为了企业赢得⾼利润。
我们追求在⼀定利润率⽔平上的成长的最⼤化。
我们必须达到和保持⾼于⾏业平均的增长速度和⾏业中主要竞争对⼿的增长速度，以增强企业的实⼒，吸引最优秀的⼈才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。
在电⼦信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可⾛。
中期；把⾃⼰的主要资源放在市场和研发上。
以取得企业⾼额的利润和庞⼤的市场。
⽤低价，良好的客户服务和⾼效的研发快速占领市场。
庞⼤的营销队伍确⽴了华为在市场上的竞争优势。
我们追求在⼀定利润率⽔平上的成长的最⼤化。
我们必须达到和保持⾼于⾏业平均的增长速度和⾏业中主要竞争对⼿的增长速度，以增强企业的实⼒，吸引最优秀的⼈才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。
在电⼦信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可⾛。
长期:为了实现企业的财富最⼤化。
华为积极吸收⼈才，并且对⼈才进⾏培训。
并且更多的将研发成果表现在⼯程设计，⼯程实现发⾯的技术进步上。
他们不单纯追求规模上的扩展，⽽是要使⾃⼰变得更优秀。
因此，⾼层领导必须警惕长期⾼速增长有可能给公司组织造成的紧张、脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进⾏有效的管理。
在促进公司迅速成为⼀个⼤规模企业的同时，必须以更⼤的管理努⼒，促使公司更加灵活和更为有效。
始终保持造势与务实的协调发展（4）华为体现的企业功能1,推动技术进步。
华为从有到⽆，从⼩到⼤，靠的就是技术。
华为将⾃⼰46%的⼈⼒集中在研发中，成为⼀个知识密集型企业。
华为案例分析——管理学作业
• 2005 3 ——2012 7
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• • 公 司 战 略
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• 华为已经确立了明确的、综合治理体系,这个声音的基石 和公司绩效持续发展。 • 此外,华为有36个培训中心在世界范围内,以帮助客户和 当地人民学习先进的管理、技术等。他们坚决相信其全 球业务的本地化,一定要记得雇本地雇员。这不仅保障当 地市场的理解,而且有助于当地的经济体系,增加就业,尤 其是在欠发达地区
华为的组织文化案例分析5则范文
华为的组织文化案例分析5则范文第一篇：华为的组织文化案例分析案例分析——华为之困• 2003年春。
到处洋溢着春天的气息。
华为，这个以三流产品卖出一流的市场，从一个注册资本2万元的小型交换机代理商，发展成为一面总资产上百亿的民族工业的旗帜，却丝毫没有感受到春天的温暖，在华为的当家人任正非发出《华为的冬天》的预言之后，这个冬天终于选择了在一个春意盎然的季节降临。
这个冬天对于华为来说是漫长的，没有看到尽头的。
有人这样评价：“任正非对华为的冬天来临的感觉虽然敏锐，但是他不知道冬天为什么会来；他知道春天会来，但是只会准备棉衣，而不知道怎样创造春天。
”• 2003年1月1日，一位前华为员工曾透露，华为已对其庞大的员工队伍进行了大规模裁退，“今年估计裁了几千人，其中市场人员占20%左右。
这包括华为鼓励离开公司自己去创业的，比如部分有能力的中层；也有实行…末位淘汰制‟被刷下的；另有相当部分属于见势不妙主动走的”。
• 早在去年，华为冬天的预兆已经出现，2002年，华为的销售额为221亿元，尽管在2002年度电子百强排名中名列第七，但与2001年、2000年相比，其翻番式的增长势头已经不见踪影，2002年华为的裁员指标上升到15%，大量的人才流失。
• 曾创造“神话”、“奇迹”的华为为什么在很短的时间内走进了冬天，而漫漫长冬何时才是尽头，是什么成为了阻挡华为重返“春天”的绊脚石呢？接班人之困• 如教父“维托·科莱昂”式的低调，他从不会在镜头里露脸，任正非就是这样一个从两万元注册资本小厂的老板到15年后中国电信设备制造领域的真正教父的知名大人物。
• 人们对他的身世知之甚少，唯一的简单信息来源于他的作品《我的父亲母亲》之中，他出身于一个乡村教育家庭，居七兄妹之长，1982年从四川某部队转业到深圳，在南油工作两年后，开过电子公司，也受过骗，在无处就业的情况下被迫创建华为。
• 他是一个极富鼓动性的老板，涉猎甚广，且熟读毛选，言谈逻辑严密、出口成章。
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华为案例分析
（1）华为成功的根本原因：
华为之所以能成功在于它的狼性管理文化。
狼性性管理核心：生存第一，永远的危机与斗争意识
规则第一，永远的服从与执行意识
团队第一，永远的合作与大局意识
忠诚第一，永远的牺牲与感恩意识
（2）华为的企业特征
1，华为是一个经济组织。
它存在的目的是为了盈利
2，华为也是一个经济法人。
它是一个民营企业。
3，华为也是以市场为导向的企业。
（3）华为的目标
短期：圈块肥田，为了企业赢得高利润。
我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。
我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行
业中主要竞争对手的增长速度，以增强企业的实力，吸引最优秀的
人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。
在电子信息产业中，
要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。
中期；把自己的主要资源放在市场和研发上。
以取得企业高额的利润和庞大的市场。
用低价，良好的客户服务和高效的研发快速占领市场。
庞大的营销队伍确立了华为在市场上的竞争优势。
我们追求在一定
利润率水平上的成长的最大化。
我们必须达到和保持高于行业平均
的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强企业的实力，
吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。
在电子
信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。
长期:为了实现企业的财富最大化。
华为积极吸收人才，并且对人才进行培训。
并且更多的将研发成果表现在工程设计，工程实现发面的技术
进步上。
他们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。
因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的紧
张、脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。
在促进公司
迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公
司更加灵活和更为有效。
始终保持造势与务实的协调发展
（4）华为体现的企业功能
1,推动技术进步。
华为从有到无，从小到大，靠的就是技术。
华为将自己
46%的人力集中在研发中，成为一个知识密集型企业。
华
为作为一个市场的新进入者具有较大的后发优势。
他模仿
国外先进技术，并且对其进行改进，增加更多的功能模块。
华为的公司基本法说到：广泛吸收世界电子信息领域的最
新科研成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创
造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们卓越的技
术和产品自立于世界通信列强之林。
2，满足人民日益增长的物质需要。
华为是随着电信市场的兴起而发展起来
的。
他将自己的人力资源主要用在研发和营销上，以低成
本，高质量，大规模迅速占领市场，并且满足了广大人民
的物质需要。
华为基本法规定：只有当我们看准了时机和
有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客做出与众不同
的贡献时，才进入新的相关领域。
公司进入新的成长领域，
应当有利于提升我们的核心技术水平，有利于增强已有的
市场地位，有利于共享和吸引更多的资源。
顺应技术发展
的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋
势，就能使我们避免大的风险。
3，企业对资源进行合理的分配。
华为集团将自己的资源进行合理的分配。
把自己的主要人力用在研发和营销上。
对华为而言，主业就是销
售。
销售表现出了狼性最为鲜活的一面，就是以整体力量向外攻
击，为实现目标利用各种手段，争夺市场。
它对胜利有着疯狂地
追求，它对失败有着不懈地忍耐。
在竞争中，华为的武器不一定
是最好的，但是一定是最有效的，所以它的竞争力根植于它的狼
性。
华为基本法上规定：机会、技术、产品和人才是公司成长的主要牵引力。
这四种力量之间存在着相互作用。
机会牵引人才，
人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。
加大
这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，并使之落实
在公司的高层组织形态上，就会加快公司的成长。
由此可看出华
为对资源的有效配置也是其成功的一大因素。