l[管理学]供应链双汇案例分析
双汇瘦肉精事件案例分析
双汇瘦肉精事件=事件始末= 据央视曝光，双汇宣称“十八道检验、十八个放心”，但猪肉不检测“瘦肉精”。
此前，河南孟州等地添加“瘦肉精”养殖的有毒生猪，顺利卖到双汇集团旗下公司。
遭曝光后，该公司采购部业务主管承认，他们厂的确在收购添加“瘦肉精”养殖的所谓“加精”猪。
记者调查发现，河南孟州市、沁阳市等十几家养猪场，都在养殖这种肌肉发达的“健美猪”，和普通的猪肉相比，这种猪肉几乎没有什么肥肉，且能多卖几十元钱。
在河南孟州市、沁阳市、温县和获嘉县，生猪养殖环节违禁使用“瘦肉精”几乎成了一个公开的秘密。
3月26日双汇董事长万隆曾小规模邀请部分媒体进行沟通，并表示双汇是“代人受过”。
3月31日，双汇召开“万人职工大会”，双汇董事长、71岁的万隆鞠躬道歉，并称双汇因“瘦肉精”事件经济上受损超过121亿元。
万隆代表管理层向消费者再次致歉，并对曝光“瘦肉精”事件的央视等媒体也表达了感谢，期望继续得到在场的经销商、供应商、投资者以及金融部门的支持。
为了消除影响，杜绝类似事件的再次发生，万隆昨日宣读了双汇集团的六项决定：1、强化源头控制。
执行生猪头头检验，原辅料强化批批检查。
2、成立双汇集团食品安全监督委员会，监督企业各个环节。
3、建立双汇集团食品安全奖励基金，每年“3??15”做总评。
4、建立食品安全举报制度。
5、引入“中国检验认证集团”作为独立监督机构进行第三方监测。
6、加快养殖业发展，进一步完善产业链，提高企业对产业链上下游的控制力。
在大会现场，众多经销商对万隆和游牧的发言给予了<a name=baidusnap0></a>掌声</B>，且有经销商用“双汇万岁”的口号表达对双汇的支持。
双汇大股东鼎晖投资的代表昨日也在现场表示，不担心双汇由于整改食品安全造成成本上升的问题，鼎晖对双汇的管理团队“非常认可，非常有信心”。
据公开资料显示，鼎晖投资间接持有双汇发展25.36%股权。
瘦肉精的作用“瘦肉精”能使猪提高生长速度，增加瘦肉率，猪毛色红润光亮收腹，卖相好；屠宰后，肉色鲜红，脂肪层极薄，往往是皮贴着瘦肉，瘦肉丰满。
双汇的案例分析[范文模版]
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双汇的案例分析[范文模版]第一篇：双汇的案例分析[范文模版]双汇——供应链管理带来高速发展在加拿大一所居住区附近有两家超市，一家是沃尔玛（Wal-Mart），一家是凯玛特（Kmart）,家住在附近的刘小兵经常光顾这两家超市，后来他和其他顾客一样发现沃尔玛超市的价格越来越低廉，而凯玛特超市的价格却依旧。
据说后来凯玛特超市曾经想起诉沃尔玛超市恶性竞争，以低于进货价的价格销售商品，但是最后沃尔玛超市拿出自己的进货单据却令凯玛特非常吃惊，由于沃尔玛超市采用了供应链的信息化系统实现了全球统一采购及供货商自己管理上架商品，因此其零售价竟然比凯玛特的进货价低。
当然，最后大家都知道的故事就是沃尔玛最大的竞争对手凯玛特终于在2002年初宣告破产，而世界上最大的零售连锁集团沃尔玛制胜的秘诀之一就是快速高效的供应链管理信息系统。
从旅居加拿大的技术专家到双汇软件总裁的刘小兵说他当初亲眼看着这两家超市的竞争，而这种竞争的残酷结果也就使他更深刻的意识到，对于一些大型传统的微利行业来说，供应链的竞争有时就是决定胜负成败的关键。
2003年一月，双汇第一批连锁店将在北京正式开业，这标志着双汇正式进入北京鲜肉市场，而一场供应链与供应链之间的竞争早已经在店面之后的市场展开。
1.双汇信息化的原始动力双汇是以肉类加工为主的跨行业、跨地区、跨国经营的特大型食品集团，是中国最大的肉类加工基地。
资产总值40亿元，员工2万多人，拥有40多家国内外子公司，100多个办事处，产值达100个亿，在全国食品行业中是排名第一的大型企业集团。
随着企业规模逐渐扩大，问题也开始逐步显现。
根据刘小兵的介绍，2001年之前，在整个双汇集团，已达到了集团内各企业内部之间的信息共享，但是在各个企业之间，尤其是上游的供货商、生产厂商、仓储、运输下游的专卖店和销售分公司之间却还没有实现信息实时交换，信息传递仍然依靠电话、email和传真,然后再人工整理。
虽然在外人看来，双汇集团即使不搞信息化，也照样能正常发展，而且仍然能够以每年数亿元的速度盈利。
双汇内控案例分析
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对比：多管齐下，招招制胜
可口可乐公司作为全世界最大的饮料公司，它拥有全球最大的分 销系统，却也曾经一度陷入无法控制其庞大的装瓶系统的困境。
多方位的 监督控制
用信息系统，让高 层主管能够在24小 时内了解每一个销 售状况、每一个渠 道运行情况、乃至 于每一个员工的相 对表现.
系统调查瓶装厂 运作执行状况对 发现的问题深入 调查原因并责成 相关人员予以及 时解决
小漏洞
大问题
双汇“瘦肉精” 事件
——双汇的内部控制问题
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目录
双汇集团介绍
案例回顾
内部控制角度分析
双汇整改措施及问题
总结
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双汇集团简介
双汇集团是以肉类食品加工为主的大型 食品集团， 总部 位于河南省漯河市，目前 总资产一百多亿元，员工 50000多人，年产 肉类总产量达到 250 万吨，是中国最大的肉 制品加工 基地，在 2009 年中国企业 500 强 排序中列 177 位。企业品牌定位 是开创中 国肉类第一品牌， 企业产品定位是创造新世 纪美食享受， 企业目标是建百年双汇创百年 老店，企业宗旨是消费者的安全与 健康高于
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将装配系统存在 的制度设计问题 提交给公司总部 的专业职能部门 进行研究讨论
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总结
河南孟州等地部分养猪场饲喂有“瘦肉精”的生猪流入济源双汇
食品有限公司这件事引起了社会的广泛关注，双汇产品面临消费者质
疑，市场销量下滑，双汇品牌遭受到前所未有的信誉危机。
双汇集团应该从此事中发现其在内部控制方面的不足之处，特别
而上的传递。
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持续监控——保证
首先对双汇集团标榜的十八道检验中没有瘦肉精
双汇供应链案例
双汇的发展历程
双 汇 图 展
供应链的引入
• 刘小兵现在在双汇架设的基于B／S(Browser／ Serv—er】结构的信息系统，通过这套系统，管理 人员在全世界任何地方，只要上网，就可以登录到 双汇的信息系统，通过这个系统他可以实时查看全 国各个城市双汇连锁店、销售公司的的销售、应收 应付帐和库存状况。 • 双汇不同层次不同分公司的经理人通过一部能够上 网的电脑来随时随地掌握相关的信息。 • “所有的软件系统都装载在一组服务器上，这些服 务器放在双汇集团总部，软件更新只要在服务器上 进行就可以了。
Байду номын сангаас
管理科学09-1班
陈政辉 郭军凯 李涛军 李亚星 刘明明 刘 翔
“瘦肉精”事件给企业物流带来的启示
1.在企业的采购环节，企业不能只 注重效率或效益，而忽视采购原 料的质量。
2.在必要时要大力发展自有养殖业， 并调整采购渠道。采购重点要向 规模化养殖场转移，与其签订长 期合作协议，并同时签订承诺书， 保证食品安全的可追溯性 3.在原辅物资采购方面，与实力强、 质量好、讲信誉的大企业进行战 略合作，签订质量安全保证书， 并由集团公司的技术、品管、采 购、生产、管理等部门组成认证 小组，到供应工厂进行供方评审， 保证质量控制体系等符合产品质 量要求，确保进厂原辅料安全可 靠。
供应链系统投入给企业带来了巨大财富
在信息化实施之前． 双汇集团配送中心76个人管理60家连锁店．出错率在13％左右，而实 施后是4个人管理200家连锁店，出错率在1％以下。2002年6月与去年同期相比，月销售 额增加5．8％ ．毛利率增加3．7％ ．而货仓费用减少6．4％．存货量减少15．1％。 “最重要的是原来双汇的管理模式支撑60家连锁，店已经喘不过气来了，而信息化之后的 双汇集团完成在2005年前开2000家店的目标也不成问题了”，雄心勃勃的双汇软件公司 总裁刘小兵对此结果十分自豪。
双汇“瘦肉精”案例分析
双汇“瘦肉精”案例分析第一篇：双汇“瘦肉精”案例分析双汇“瘦肉精”案例分析xxxxx一、案例情况据央视新闻频道今日播出的央视3〃15特别节目《“健美猪”真相》中指出，河南孟州等地养猪场采用违禁动物药品“瘦肉精”饲养。
节目中曝光济源双汇存在“瘦肉精”猪肉问题。
河南孟州、沁阳、温县等地一些添加“瘦肉精”养殖的生猪（俗称“健美猪”），也都卖到了济源双汇。
农业部第一时间责成河南、江苏农牧部门严肃查办，并立即派出督察组赶赴河南督导查处工作。
继新华社播出《“健美猪”真相》的报道后，农业部第一时间责成河南、江苏农牧部门严肃查办，并立即派出督察组赶赴河南督导查处工作。
3月21日，国务院食品安全委员会办公室组成联合工作组赴河南实地督促案件查办，查看生猪养殖和屠宰环节，调查地方政府和监管部门履职情况，指导责任追究工作。
二、企业基本概况及运行状况华北双汇食品有限公司是中国最大的肉类加工企业双汇集团的全资子公司，占地面积57万平方米，现有资产1.7亿元，拥有职工1000多人，主要生产经营火腿肠产品系列、速冻产品系列、牛羊肉产品系列，年工业总产值达3.7亿元。
目前，公司拥有铁路专线4条，5000吨级冷库两座，活牛、羊屠宰线2条，现有高温火腿肠生产线，水饺生产线，肉串生产线、肉片生产线和汤圆生产线45条，年产火腿肠系列产品、牛羊肉系列产品、速冻系列产品达4万吨。
公司依托双汇集团在质量、品牌、管理、资金、市场等多方面的综合优势，在乌兰察布市和集宁区政府以及各主管部门的大力支持下，近几年来取得较大的发展，已确立了在科研开发、产品认证、环境保护、市场开拓方面的优势地位。
目前已投资300多万元建立拥有20人的食研所一个，公司通过了ISO9001质量管理体系认证、产品出口质量认证、QS安全食品认证，产品质量多次荣获国家级、省部、地区金奖。
现在公司产品已经覆盖华北市场及全国各地市场，有些产品并出口到了东南亚、中亚、港澳地区产销率达100%。
双汇案例分析
• 3月26日双汇董事长万隆曾小规模邀请部分媒体进行沟通，并表 示双汇是“代人受过”。 • 3月31日，双汇召开“万人职工大会”，双汇董事长、71岁的万 隆鞠躬道歉，并称双汇因“瘦肉精”事件经济上受损超过121亿 元。万隆代表管理层向消费者再次致歉，并对曝光“瘦肉精” 事件的央视等媒体也表达了感谢，期望继续得到在场的经销商、 供应商、投资者以及金融部门的支持。为了消除影响，杜绝类 似事件的再次发生，万隆昨日宣读了双汇集团的六项决定： • 1、强化源头控制。执行生猪头头检验，原辅料强化批批检查。 2、成立双汇集团食品安全监督委员会，监督企业各个环节。 • 3、建立双汇集团食品安全奖励基金，每年“3·15”做总评。 • 4、建立食品安全举报制度。 • 5、引入“中国检验认证集团”作为独立监督机构进行第三方监 测。 • 6、加快养殖业发展，进一步完善产业链，提高企业对产业链上 下游的控制力。
• 4.借鉴丰田召回门事件，迅速召回问题产品。 • 5.得到了经销商和投资者的支持。 • 6.引入“中国检验认证集团”作为独立监督机构进行第三 方监测。
双汇的失误细节
• 1.没有强烈的危机预防意识，事件发生前与媒体的交流欠 缺。 • 2.危机发生时第三方权威机构的运用欠缺，分析理由不充 分。 • 3处理危急时未妥善运用责任性原则。
双汇案例分析
小组成员： 小组成员： 樊明丽 万军 刘欢 雷启富 毛权宏
第一部分
• 双汇集团背景分析
双汇集团简介
• 双汇集团是以肉类加工为主的大型 食品集团，总部位于"中国食品名城"河 南省漯河市。目前，企业总资产100多 亿元，员工4.5万人，年屠宰生猪1500 万头，年产肉制品150万吨，是中国最 大的肉类加工基地，在2007年中国企业 500强排序中列166位。 • 双汇集团坚持用大工业的思路发展 现代肉类工业，先后投资40多亿元，从 发达国家引进先进的技术设备3000多台 套，高起点、上规模、高速度、高效益 建设工业基地，形成了以屠宰和肉制品 加工业为主，养殖业、饲料业、屠宰业、 肉制品加工业、化工包装、彩色印刷、 物流配送、商业外贸等主业突出、行业 配套的产业群。
双汇内控案例分析
双汇内控案例分析目录一、内容描述 (2)1.1 研究背景与意义 (2)1.2 研究方法与数据来源 (3)二、双汇发展概况 (4)2.1 双汇发展简介 (5)2.2 双汇发展经营状况 (6)三、双汇内控现状及问题 (7)3.1 内控体系概述 (9)3.2 存在的问题及风险 (10)四、双汇内控案例分析 (11)4.1 案例一 (12)4.1.1 案例描述 (14)4.1.2 案例分析 (15)4.1.3 改进建议 (16)4.2 案例二 (18)4.2.1 案例描述 (19)4.2.2 案例分析 (20)4.2.3 改进建议 (22)4.3 案例三 (23)4.3.1 案例描述 (25)4.3.2 案例分析 (26)4.3.3 改进建议 (27)五、双汇内控改进措施 (28)5.1 完善内控体系 (30)5.2 加强风险管理 (30)5.3 提高员工内控意识 (31)六、结论与建议 (33)6.1 研究结论 (34)6.2 对双汇内控的建议 (35)一、内容描述本文档旨在分析双汇集团的内部控制案例，以揭示其内部控制体系的优点和不足之处。
通过对双汇集团内部控制案例的深入剖析，我们可以了解到企业在内部控制方面的实践经验和管理策略，从而为企业提供有针对性的改进建议。
本文档首先介绍了双汇集团的基本情况，包括其业务范围、组织结构和股权结构等。
我们详细分析了双汇集团在财务、人力资源、采购、销售等方面的内部控制措施及其实施效果。
在此基础上，我们对双汇集团的内部控制体系进行了全面评估，并提出了一些建设性的意见和建议，以期为其他企业提供借鉴和启示。
我们对双汇集团内部控制案例进行了总结，并对未来企业发展提出了展望。
双汇集团在内部控制方面取得了一定的成绩，但仍存在一些不足之处。
通过加强内部控制体系建设，提高管理水平和风险防范能力，双汇集团有望在未来实现更高质量的发展。
1.1 研究背景与意义随着市场经济的发展和企业竞争的加剧，内部控制已成为企业管理的核心环节。
供应链管理案例分析报告（精选5篇）
供应链管理案例分析报告（精选5篇）第一篇：供应链管理案例分析报告供应链管理案例分析报告工商1班董硕 14214300031、海尔物流网络建立及其特点分析1．内向物流海尔市场链流程再造与创新过程中，采购配送中心整合海尔集团的采购与配送业务，形成了极具规模化、网络化、信息化的JIT采购及配送体系：海尔物流采购管理体系：实现为订单而采购，降低物流采购成本；推行VMI模式，建立与供应商的战略合作伙伴关系，实现与供应商的双赢合作。
海尔物流配送管理体系：提高原材料配送的效率，通过建立了两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心及利用ERP 物流信息管理手段对库存进行控制，实现JIT配送模式。
从物流容器的单元化、标准化、通用化到物料搬运机械化，到车间物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统，进行了全面改革，实现了“以时间消灭空间”的物流管理目标。
目前，配送全面推广信息替代库存，使用电子标签、条码扫描等国际先进的无纸化办公方法，实现物料出入库系统自动记账，达到按单采购、按单拉料、按单拣配、按单核算投入产出、按单计酬的目标。
形成了一套完善的看单配送体系。
先进的采购及配送管理体系、丰富的实践运作经验、强大的信息系统，海尔采购配送中心将打造出新时代的采购配送流程。
.2．外向物流海尔物流使用SAP、LES系统进行全球物流运作管理资源管理：资源统一管理和调配，降低物流成本订单管理：订单信息同步共享，提高订单响应速度运输管理：配送、运输系统监控，在途库存监控仓库管理：库存信息共享、实时查询,库存报警 KPI分析。
3．物流服务海尔物流在一级配送网络、区域内分拨网络的基础上建立了区域间配送体系。
各配送中心的网络，除了能满足区域内配送外，还建立了直接送达其他配送中心的区域间配送网络，使以前的单点和线，形成星罗棋布的网，形成完善的成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系。
目前网络的类别有：零担、班车、专线、整车配送等，以满足不同客户的需求。
双汇案例分析与总结
管理第五小组双汇案例分析总结企业的社会责任——从双汇事件谈起组长：张一奇组员：缪倩凌瑶魏梓茹刘爽孙浩沈忱目录●小组定位●引子：企业简介●“健美猪”事件始末●瘦肉精事件发生原因分析●双汇集团社会责任的反思●附录1：企业的社会责任●附录2：活动的准备与活动安排一、小组定位(一)调查目的1.使同学们更好的了解3.15瘦肉精事件并引以为戒。
2.让同学们从中反思并获得启发。
3.促进小组成员之间的团结协作，增强团队的意识。
(二)调查意义在2009年，国内知名企业雨润食品下属子公司也曾被曝光含有“瘦肉精”，此次双汇“瘦肉精”事件难道充其量只是对“利益”一词的再次注释？作为作为国家农业产业化重点龙头企业，据说中国市场上有10根火腿肠有5根出自双汇，可见其覆盖面之广。
让人们记忆犹新的莫过于双汇的广告语：“十八道检验，十八个放心”。
然而，经媒体曝光后，人们才知道双汇的“十八道检验”连最起码的“瘦肉精”都不检验，“十八个放心”更无从谈起，让人惊诧之余大呼“被忽悠”，进而也对所谓的“名牌效应”产生质疑——出事前是响当当的“名牌”，曝光后方知是“冒牌”。
前有大头娃娃，后来田婆婆，消费者的权益到底谁来维护？这让我们不得不感叹，只要有钱，现在的社会什么都可以是摆设……在这里，就明显的说明的很多企业对社会责任的缺乏，是到了我们的企业如何重新树立一个公众信得过的社会责任价值体系的时候了。
二、引子：企业简介——双汇集团双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，目前总资产约60多亿元，员工4万多人，在全国十多个省、市建有二十多家现代化的肉类加工基地，年屠宰生猪能力1500万头、年销售冷鲜肉及肉制品200多万吨，是中国的肉类加工基地。
集团是农业部等八部委认定的首批国家农业产业化重点龙头企业，国家质检总局授予的“国家质量管理卓越企业”，双汇肉制品是“中国名牌产品”“国家质量免检产品”，双汇冷鲜肉及肉制品是“国家安全食品”。
双汇集团坚持用现代物流业改造传统的屠宰业，率先把冷鲜肉的“冷链生产、冷链配送、冷链销售、连锁经营”模式引入国内，大力推广冷鲜肉的品牌化经营，实现热鲜肉、冷冻肉向冷鲜肉转变，传统销售向连锁经营转变，改变传统的“沿街串巷、设摊卖肉”旧模式，结束了中国卖肉没有品牌的历史，引导了行业的发展方向，双汇开创中国肉类品牌。
双汇案例分析与总结
管理第五小组双汇案例分析总结企业的社会责任——从双汇事件谈起组长：张一奇组员：缪倩凌瑶魏梓茹刘爽孙浩沈忱目录●小组定位●引子：企业简介●“健美猪”事件始末●瘦肉精事件发生原因分析●双汇集团社会责任的反思●附录1：企业的社会责任●附录2：活动的准备与活动安排一、小组定位(一)调查目的1.使同学们更好的了解3.15瘦肉精事件并引以为戒。
2.让同学们从中反思并获得启发。
3.促进小组成员之间的团结协作，增强团队的意识。
(二)调查意义在2009年，国内知名企业雨润食品下属子公司也曾被曝光含有“瘦肉精”，此次双汇“瘦肉精”事件难道充其量只是对“利益”一词的再次注释？作为作为国家农业产业化重点龙头企业，据说中国市场上有10根火腿肠有5根出自双汇，可见其覆盖面之广。
让人们记忆犹新的莫过于双汇的广告语：“十八道检验，十八个放心”。
然而，经媒体曝光后，人们才知道双汇的“十八道检验”连最起码的“瘦肉精”都不检验，“十八个放心”更无从谈起，让人惊诧之余大呼“被忽悠”，进而也对所谓的“名牌效应”产生质疑——出事前是响当当的“名牌”，曝光后方知是“冒牌”。
前有大头娃娃，后来田婆婆，消费者的权益到底谁来维护？这让我们不得不感叹，只要有钱，现在的社会什么都可以是摆设……在这里，就明显的说明的很多企业对社会责任的缺乏，是到了我们的企业如何重新树立一个公众信得过的社会责任价值体系的时候了。
二、引子：企业简介——双汇集团双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，目前总资产约60多亿元，员工4万多人，在全国十多个省、市建有二十多家现代化的肉类加工基地，年屠宰生猪能力1500万头、年销售冷鲜肉及肉制品200多万吨，是中国的肉类加工基地。
集团是农业部等八部委认定的首批国家农业产业化重点龙头企业，国家质检总局授予的“国家质量管理卓越企业”，双汇肉制品是“中国名牌产品”“国家质量免检产品”，双汇冷鲜肉及肉制品是“国家安全食品”。
双汇集团坚持用现代物流业改造传统的屠宰业，率先把冷鲜肉的“冷链生产、冷链配送、冷链销售、连锁经营”模式引入国内，大力推广冷鲜肉的品牌化经营，实现热鲜肉、冷冻肉向冷鲜肉转变，传统销售向连锁经营转变，改变传统的“沿街串巷、设摊卖肉”旧模式，结束了中国卖肉没有品牌的历史，引导了行业的发展方向，双汇开创中国肉类品牌。
双汇案例分析报告
双汇集团企业道德文化案例分析Shineway business ethics case studies and cultural学院：营销与物流管理学院班级：营销0970姓名：范林燕学号：9207097007双汇3.15“瘦肉精”案例：河南省孟州市等地养猪场采用违禁动物药品“瘦肉精”饲养生猪，有毒猪肉流入济源双汇食品有限公司。
事件经相关媒体曝光后，引发广泛关注。
2011年3月25日，相关记者从“瘦肉精”事件国务院联合工作组获悉，河南“瘦肉精”事件所涉案件调查取得重要突破，截至目前，肇事“瘦肉精”来源基本查明，并发现3个“瘦肉精”制造窝点。
目前，河南全省的“瘦肉精”抽检排查工作已基本结束，未来国务院食品安全委员会办公室还将就“瘦肉精”问题开展全国性的专项打击活动，确保食品安全。
联合工作组还通报，截至2011年3月24日，“瘦肉精”事件中被河南省有关部门控制、刑拘、立案侦查的人员已达68人，其中“瘦肉精”销售人员26人，使用养殖户33人，生猪经纪人7人，企业采购人员2人，并对43名公职人员进行了调查取证。
相关人员表示，目前，河南全省的“瘦肉精”抽检排查工作已基本结束，未来国务院食品安全委员会办公室还将就“瘦肉精”问题开展全国性的专项打击活动，确保食品安全。
双汇集团企业文化理念：双汇商业连锁有限公司是以经营双汇冷鲜肉和肉制品为主，采用“冷链生产、冷链运输、冷链销售、连锁经营”的肉类营销模式，集工业、商业、物流业于一体的“横向一体化，纵向一条龙”的新型肉类经营业态。
目前在国内建有近400家双汇连锁店，是河南连锁十强、全国连锁百强企业。
双汇连锁店实行“统一形象、统一标准、统一服务、统一配送、统一管理”的“五统一”发展模式，大力推广冷鲜肉的品牌化经营，实现热鲜肉、冷冻肉向冷鲜肉转变，传统销售向连锁经营转变，改变传统的“沿街串巷、设摊卖肉”旧模式，结束了中国卖肉没有品牌的历史，引导了行业的发展方向，双汇开创中国肉类品牌，双汇连锁店成为“放心店”、“民心店”和“民生店”。
双汇集团 案例分析(现代管理学)
2019/11/28
2019前身——漯河市冷仓成立 1969年4月 变更为漯河市肉类联合加工厂 1984年7月 万隆当选厂长 1992年2月 第一支“双汇”牌火腿肠问世 1994年1月 合资成立华懋双汇集团有限公司 1994年8月 以漯河肉联厂为核心组建并成立双汇集团 1996年9月 双汇食品城一期工程全部竣工 1997年7月 双汇集团通过ISO9002质量认证体系 1998年12月 “双汇实业”5000万A股股票在深交所成功
领航人介绍
万隆曾为50吨肉类出口指标东奔西走， 曾为了几十万元的贷款，冒着风雪、蹲行 长家门口等到半夜。尤其是每逢企业面临 存亡之际，总是指挥若定，上任之初，不 怕威胁大胆改革，1991年他力排众议上马 肉制品生产线，1999年他又引进中国第一 条冷鲜肉生产线，改变中国生鲜肉类没有 品牌的历史。2013年9月，双汇国际控股 有限公司以71亿美元成功收购世界最大的 肉类加工企业美国史密斯菲尔德食品公司 的全部股份，使双汇国际成为世界最大的 肉类加工企业。11月7日，美国《时代》 全球选食神，双汇掌门万隆成唯一上榜华 裔。
制品、600多种肉制品的产品群，满足消费需求。
“十二五”，双汇集团发展目标是进一步做大、做强、做久双汇，
使双汇集团成为中国最大、世界领先的肉类供应商，到“十二五”末，
肉类总产量将达到600万吨，销售收入将突破1000亿元，双汇将成为
世界最有竞争力的国际化大型企业集团。
双汇集团--供应链管理分析
监管能力
a. 供应链敏捷度的打造与提升 b. 供应链文化的植入与辐射 c. 科学的考核与激励机制的建立
双汇集团供应链的优化策略
3. 供应链业务流程
的梳理和完善
a. 完善组织结构 b. 及时传递信息 c. 压缩生产成本
双汇集团供应链的优化策略
4.建立灵活的信息共享机制 5.建立战略合作伙伴关系
在双汇的供应链管理系统中，达到的结果就 是“五个正确”，即“在正确的时间、正确 的地点、以正确的数量和质量把正确的商品 送到正确的顾客手中”。
4.双汇集团供应链存在 的问题及优化策略
双汇集团供应链存在的问题
1. 对上游供应商管理不力
a. 对供应商考察不够全面 b. 所收集的信息不够全面 c. 数据缺乏时效性
2.创造了“横向一体化，纵向一条龙”的 新型肉类经营业态。
3.从一个资不抵债的地方小型肉联厂，不 断发展壮大，成为中国肉类加工企业和河南省 首批超百亿的企业集团。
选择双汇的理由
4.双汇集团的供应链管理系统， 根据集团不同阶段的发展需要，制定 了“全面规划，分步实施，重点突破” 的总体原则。
5.集团总部能够根据供应链管 理系统了解实时库存，并根据库存由 系统自动生成订单制定符合市场需求 的生产计划，通过大宗采购，统一配 送降低成本。
பைடு நூலகம்汇集团供应链存在的问题
2. 供应链缺乏对危机的及时反映和监管能力
a. 人才结构单一，跟不上迅速 扩大的生产规模的要求
b. 缺乏责任感和市场地位
双汇集团供应链存在的问题
3. 物流体制的局限性
4. 企业的信息化管理滞后
5. 供应链上的各企业间尚未 形成战略伙伴关系
双汇集团供应链的优化策略
双汇案例分析
产品简介
1.核心理念：消费者安 全健康高于一切双汇 品牌与信誉高于 一切 2.产品种类：高温火腿 肠、中低温产品（如： 双汇冷鲜肉） 3.企业产品定位：创新 世纪美食享受
4.企业品牌定位：开创中国 肉类第一品牌 5.企业产品特色：双汇产品 涉及到人们的生活领域，它 不仅 有适合各种用途的火 腿产品，还有让人们放心使 用的冷鲜肉，具 有品牌和 品种特色。
4.严格的卫生管理制度
企业外部 环境分析
企业外部机会（o） 1.需求量增加 2.中小城市、 农村的低 温食品可以得到满足 3.现代销售渠道、 超市 卖场的增加 4.国内的原料肉、肠 衣、 大豆蛋白等生产原 辅料控制 机会和威胁(T) 1.消费差异化需求明 显 2.地方小企业的威胁 3.区域性消费趋势明
的制作，直到各大 卖场，都有严格的质量安全的检测检疫， 始终把双汇产品质量安 全看做企业的生命。
2.产品的品牌优势。双汇是最早在中国生产火腿肠
的企业 之一，而且双汇品牌已经在全国范围内有了 一定的知名度和美誉 度，这对于我们在双汇火腿肠 的营销和市场的开拓有着积极得影 响，目前为止， 双汇这个品牌已经将近 107 亿元的品牌价值，因
占领者除双汇以外的肉类市场，而雨润则是 双汇最
有力的竞争对手。
双汇的内部环境分析
一.双汇火腿肠优势分析（strength）
1.严格的产品质量和安全。双汇火腿肠拥有先进的生产和检测 设备，双汇集团始终把产品的质量和安全高于一切的理念， 在双 汇火腿肠的生产过程中，无论是从饲料的生产，牲畜
的养殖，然 后到牲畜的屠宰和分割，再是双汇高温肉制品
1.地方保护主义。 近年来双汇的肉制品在全国一些的地方
遭到
封锁，有些地方政府甚至公然封杀双汇，或
从供应链管理看“双汇事件”
从供应链管理看“双汇事件”摘要：双汇“瘦肉精事件”反映出，大型企业的管理问题固然需要解决，而供应链上游存在的众多共性问题，更是需要通过资本运作的方式，逐步实现规模化、正规化管理。
中国是世界第一的猪肉生产与消费大国，并且猪肉消费增长仍将是一个长期趋势。
与发达国家相比，我国猪肉供应链整体表现较为松散，呈现未经整合的自然状态，专业化、规模化程度还较低。
分散的农户与相对集中的加工屠宰企业的衔接是供应链整合的关键，规模化、专业化发展是猪肉产业未来的发展趋势。
随着中国政府及社会对食品安全的重视，猪肉产品的品牌化与更加成熟的市场化进程的加速，猪肉产业即将进入新的发展阶段，必然带来更多的投资机会和资本重构。
农产品供应链一般有两种类型：加工农产品供应链和生鲜农产品供应链。
两者的主要区别在于：前者涉及加工程度高的产品，而后者所涉及的产品从田间到零售系统的过程中，产品的基本特征保持不变。
共同的特点是产品容易腐烂变质。
猪肉产品供应链的特点主要有两点：第一，复杂性。
猪肉产品供应链涉及了第一、第二和第三产业，涉及面广泛；农户作为生产者，数量众多且分散，增加了各环节协调的难度，致使供应链复杂而繁琐。
第二，系统的不确定性。
畜牧养殖业生产与第二、第三产业相比，可控性低，常常面临自然风险、政策风险和市场风险的多重打击；农民契约意识较淡漠；农产品进入壁垒较低，加剧了不稳定性。
缺乏执行力的企业+基地+农户的行业发展模式必然积弊难消“双汇事件”的主角“瘦肉精”是从源头—生猪饲养—猪肉产品供应链进入到流通领域。
作为业内的领先企业，双汇集团所采用企业+基地+农户的行业发展模式本身并无问题，关键在于企业对产业链的控制和供应方的管理，没有强有力的执行力来保障统一的标准化运营。
目前，企业+基地+农户的发展模式由于实践中可操作性较高，被业内所广泛采用。
因为这一组织形式既可利用广大农民养猪的优势，又可体现专业化生产的趋势，能够利用企业的技术、资金、市场、信息、管理等优势，带领养猪户从分散的自给性饲养转向有组织的商品性饲养。
【供应链管理案例】双汇：海外并购补强供应链[五篇模版]
![【供应链管理案例】双汇：海外并购补强供应链[五篇模版]](https://img.taocdn.com/s3/m/734e9bc4534de518964bcf84b9d528ea81c72fea.png)
【供应链管理案例】双汇：海外并购补强供应链[五篇模版]第一篇：【供应链管理案例】双汇：海外并购补强供应链双汇：海外并购补强供应链战场：“瘦肉精”阴影一直都在，双汇形象一直都在修复中，没有放心肉，没有强心剂，也没有揭竿起义者，就这样一直维持着一种平静且没有波澜迹象的状态。
这就是肉制品加工生产。
兵法：“军争之难者，以迂为直，以患为利。
”把曲变直，把不利变有利，这是战场上斗智斗勇的基本能力。
内外兼修、兼容并包，则是把这种能力从演义应用到实战的基本素质。
联想并购IBM的PC，谷歌收下MOTO……既然有契机，就没什么好犹豫的。
近，肉类生产商双汇国际以71亿美元收购全球最大的猪肉生产商史密斯菲尔德，业内震惊。
当然，这在最近几年也算不上什么新鲜事。
在新一轮的供应链竞争拉开帷幕之后，不少中国企业纷纷瞄向国外的品牌和技术，几乎无一例外想的都是供应链整合的事，万达收购美国AMC如此，三一拿下德国普茨迈斯特如此，双汇这次并购史密斯菲尔德也是如此。
当下，企业间竞争的领域扩大到企业的外部，最大的机会在供应链的各个环节和供应链的整合上，沃尔玛、梅西百货等巨头的成功都是供应链竞争时代的证明，拥有一个整合了信息流、物流和资金流的高效供应链对企业竞争能力至关重要。
消弭来自薄弱环节的破坏力尽管经历了2011年的“瘦肉精”事件，双汇依然是全国最大的肉类加工基地，也是全国食品(行情专区)行业排名第一的大型企业集团。
作为供应链上举足轻重的成员，双汇已经在自身的屠宰、加工、流通环节上都做足了功夫，但还是受到供应链管理不均衡的极大影响。
供应链整合要求企业通过对上下游资源的综合(行情专区)利用，将外部市场活动内化，增强经济性，提高进入壁垒，以低成本和高速度向客户输出价值，以获得更大的成功。
无论企业处于供应链中哪个或哪几个环节，都会受到整个链条效率的影响。
很明显，只要存在薄弱的环节，必然会影响整个供应链的效率。
而且，供应链整合程度差的企业与同行业领先者的差距会成倍增长。
供应链双汇案例分析
信息化效果——丰厚的利润
• 实施前：集团配送中心76人管理60家连锁店，出错率13%左右。原管理模式支撑 60家连锁店已不行 • 实施后：4人管理200家店，出错率在1%以下。在05年前开2000家店目标已不成问题 • 与去年同期相比，月销售额增加5.8%，毛利率增加3.7%，货仓费用减少6.4%，存货量减少15.1%。
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EX: 供应链的竞争——决定 胜负成败的关键 • 在加拿大有两家超市：沃尔玛和凯玛特
• 沃尔玛超市的价格越来越低廉，而凯玛特超市的价格却依旧。 • 后来凯玛特超市想起诉沃尔玛超市恶性竞争，以低于进货价的价格销售商品 • 沃尔玛拿出进货单据，其零售价比凯玛特的进货价低
第了供应链的信息化系统实现了全球统一采购及供货商自 己管理上架商品。
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未实施信息化供应链管理的后 果
• 市场的波动会引起周期性的缺货、退货和
库存积压，最终可能导致市场的逐渐流失。
• 可能出现竞争使价格越来越低，毛利不断
下降；价格已降到极限，但仍无法将竞争 对手甩在后面的情况。
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双汇信息化之路——弯路
• 双汇从最著名的ERP软件供应商中选中某家厂商所制定的系统解决方案，这套基于C/S结构的解决方案对双 汇不适用
• 双汇集团采用的是“分布式经营，集中式管理”，面对庞大的生产组织体系，逐渐感到力不从心
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双汇集团存在问题
• 未实现信息化管理，全程供应链管理的之前，各供货商、生产厂商、仓储、运输下游的专卖店和销售分公 司之间没有实现信息实时交换，信息传递依靠电话、email和传真,然后再人工整理
双汇瘦肉精危机公关案例及分析
双汇瘦肉精危机公关案例及分析双汇瘦肉精事件是中国公众对食品安全问题高度关注的典型案例之一、这起事件涉及到一个知名食品企业，双汇集团，在其猪肉制品中被检测出使用瘦肉精。
该事件在舆论中引起了广泛的关注和讨论，对双汇集团造成了很大的声誉危机。
以下是对该事件的详细分析。
1.事件经过：2024年，中国媒体曝光了双汇集团使用瘦肉精的问题。
瘦肉精是一种被禁止使用在食品中的化学物质，它能够加速动物的生长，但对人体有害。
该事件的曝光立即引起了舆论的强烈关注。
2.公关危机管理不当的原因：（1）缺乏有效危机管理预案：在事件曝光之后，双汇集团并未及时作出回应，未能掌控舆论导向，并没有对事件进行透明度的处理。
（2）信息透明度不足：双汇集团在事件发生后，对事实情况未能及时和详细公开，缺少有效的沟通和解释。
（3）缺乏建立公众信任的措施：由于双汇集团长期以来在市场上的领导地位和品牌信誉，公众对其品牌具有较高的信任度。
然而，在这起事件中，双汇集团未能积极采取行动来维护其声誉，未能建立公众对其品牌的信任。
3.危机公关管理措施：（1）及时回应：双汇集团需要在事件发生后及时回应，并就事件进行全面的调查。
要迅速采取行动来制止使用瘦肉精，并向公众保证采取有效措施确保产品品质。
此外，还应及早公布调查结果和相应的处理措施。
（2）加强信息透明度：在事件发生后，双汇集团应当向公众提供充分的信息，包括事件的原因、影响范围、以及相关的处理措施等。
这样可以增加公众对双汇集团的信任度，并让公众对事件有一个全面的了解。
（3）积极回应舆论关切：社交媒体是舆论传播的重要渠道，双汇集团应该积极主动地回应公众和媒体的关切，提供实时的回应和更新，并积极与关注者互动交流，回答他们的问题和担忧。
4.教训和启示：（1）建立有效的危机管理预案：企业应事先制定好危机管理预案，以便在危机事件发生时能够迅速采取行动。
这包括明确的责任分工、信息发布渠道以及公关活动的安排等。
（2）加强食品安全监管：政府和监管机构应加强对食品企业的监管，建立更加严格的食品安全标准，防止类似事件的再次发生。
双汇事件案例分析
双汇事件案例分析目录一、内容概述 (2)1. 研究背景与意义 (2)2. 双汇事件概述 (3)二、双汇发展概况 (4)1. 公司简介 (5)2. 业务模式与发展历程 (6)3. 市场地位与影响力 (7)三、双汇事件背景 (8)1. 事件起因 (9)2. 事件经过 (10)3. 事件影响 (11)四、双汇事件原因分析 (12)1. 管理层决策失误 (13)2. 内部控制不足 (14)3. 外部环境变化 (15)五、双汇事件后果分析 (16)1. 财务损失 (18)2. 品牌形象受损 (18)3. 市场反应 (19)4. 法律责任 (21)六、双汇事件的启示与反思 (22)1. 企业内部管理的重要性 (23)2. 风险控制与危机管理 (24)3. 企业社会责任与可持续发展 (25)七、结论 (27)1. 事件总结 (28)2. 对企业的启示 (29)3. 对行业的借鉴意义 (30)一、内容概述该事件揭示了双汇在食品安全管理上的严重漏洞和不当行为，在收购生猪时，双汇未能按照规定对生猪进行必要的检验和检疫，导致大量使用含有瘦肉精的猪肉。
这种行为不仅违反了相关法律法规和行业标准，也严重损害了消费者的身体健康和权益。
双汇事件引起了政府和社会的广泛关注，政府部门迅速介入调查，并依法对双汇及其相关责任人进行了处理。
双汇也积极采取措施进行整改，加强食品安全管理和质量控制，以恢复消费者信心。
双汇事件还引发了人们对食品安全问题的深刻反思，人们开始更加关注食品安全问题，对食品企业的道德和责任提出了更高的要求。
政府和社会各界也在加强食品安全监管和制度建设，以保障公众的饮食安全和健康。
双汇事件是一起严重的食品安全事件，它给双汇企业带来了巨大的损失和声誉损害，也给整个食品行业敲响了警钟。
我们应该从中吸取教训，加强食品安全管理和监管，确保人民群众的饮食安全和健康。
1. 研究背景与意义双汇事件作为近年来备受关注的食品安全事件之一，引起了社会各界的广泛关注。
双汇案例分析
3.没有实现绿色生产。
我们知道火腿肠肠衣在丢弃以后，会对环境产生一定污染，如 何做到对环境的威胁最小，始终是双汇人不断努力的方向。另 外，双汇火腿肠中包括亚硝酸钠这种物质， 人们的观念中，如 果吃较多亚硝酸钠会致的，这很大程度上影响了消费者购买的 可持续性，这方面，双汇火腿肠已取得了很大的成绩，不仅减 小了亚硝酸钠对人体的影响，也创造性研发出对人体有益的加 钙系列产品，产生了意想不到的效果，因此，实现绿 色生产对 双汇实现可持续发展，创造社会效益有深远的意义。因而，双 汇集团应该实施肉类工程，建立肉了产品绿色产业。走可持续 发展之路。
1.人们生活水平的提高，市场需求的扩大。自从中 国改革 开放以来，人们的生活水平得到很大的提高 ，截止到 2009 年中国 的人均 GDP 已经达到 3600 ＄，人们不再满足于温饱，更加关注 了自己的生活 质量，在这样一个社会大背景下，双汇仅仅抓住这 个机遇，引进了国外的先进的生产工艺， 以“创新 世纪美食”为 理念，只要能够不断满足消费者的需
4.管理不善
“3.15瘦肉精”事件的发生，揭发了双汇其 内部一系列的问题，“安全自检”只是令其 显性化。
此次的瘦肉精事件中“安全自检”环节的纰 漏不得不说是有双汇内部的管理不善的因素 在其中。双汇集团的生产加工量大，流程繁 琐，使得管理人员应接不暇。
双汇瘦肉精事件严重损毁了该产品在消费者 心中的形象，也就在一定程度上减少了双汇 集团的无形资产，缩减了其市场占有率
另外，双汇集团还应该在成本上做文章，引进世界先进 的信 息系统，不断的降低成本，因为未来的竞争归根 到底是成本的竞 争，谁能够在成本上达到最优，谁就 能在竞争中占据主动权。 最后，双汇集团还应该注重 文化和品牌的建设，我们市场上 有句很有名的话，一 流的企业做文化，二流的企业做品牌，三流 的企业做 市场，四流的企业做产品。因此，企业文化对企业的发 展很重要的，双汇集团应该重视企业文化建设。
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• 实施后：4人管理200家店，出错率在1%以
下。在05年前开2000家店目标已不成问题
• 与去年同期相比，月销售额增加5.8%，毛
利率增加3.7%，货仓费用减少6.4%，存货 量减少15.1%。
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供应链的竞争
• 原因：沃尔玛超市采用了供应链的信息化
系统实现了全球统一采购及供货商自己管 理上架商品。
• 故事的结局：沃尔玛最大的竞争对手凯玛
特2002年初宣告破产。
• 启示：对于一些大型传统的微利行业，供
应链的竞争有时是决定胜负、成败的关键。
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双汇集团存在问题
• 双汇集团：集养殖业、饲料业、屠宰加工
• 这种信息传递和自动匹配的过程形成以客
户为中心，决策迅速透明的扁平化管理模
式。
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信息化效果——做到“五个正确”
• 在正确的时间; • 正确的地点; • 以正确的数量和质量; • 把正确的商品; • 送到正确的顾客手中。
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信息化效果——丰厚的利润
• 实施前：集团配送中心76人管理60家连锁
厂商所制定的系统解决方案，这套基于C/S 结构的解决方案对双汇不适用
• 系统要求分公司每台机器都装相关软件，
软件须及时更新。对于一百多销售分公司、 300家连锁店的双汇是不可能完成的任务。
• 项目上线，失败
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双汇信息化之路——探索
• 遭遇信息化挫折后，双汇董事长万隆请来
了刘小兵，由双汇集团与加拿大公司合资 成立了双汇软件公司
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信息化后的双汇Biblioteka • 在连锁店，系统自动、实时采集POS机收
据，自动生成配货单、报表等
• 总部实时汇总统计信息、了解各店库存，
计算需求信息，高效处理定单，完成集团 “四个统一”：统一采购，统一组织生产， 统一物流配送和统一组织销售
• 从整体上控制采购、生产、仓储、运输、
配送、销售等物流环节的效率和成本。
业、肉制品加工业、化工包装、彩色印刷、 物流配送、连锁商业为一体的综合性大型 食品集团
• 双汇集团采用的是“分布式经营，集中式
管理”，面对庞大的生产组织体系，逐渐 感到力不从心
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双汇集团存在问题
• 未实现信息化管理，全程供应链管理的之
前，各供货商、生产厂商、仓储、运输下 游的专卖店和销售分公司之间没有实现信 息实时交换，信息传递依靠电话、email和 传真,然后再人工整理
• “量体裁衣”，建立基于B/S结构的信息系
统。所有的软件系统都装载在一组服务器 上，服务器放在集团总部，软件更新只要 在服务器上进行
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双汇信息化平台的构建
• 双汇集团先后开发实施了生猪屠宰生产线
质量监控系统、销售公司物流管理系统、 集团财务管理系统、商业连锁配送物流管 理系统、连锁店管理系统、销售/分销、库 存管理系统 等，构成了整个双汇集团的信 息化供应链平台
• 信息传递滞后和不透明，效率低
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未实施信息化供应链管理的后果
• 市场的波动会引起周期性的缺货、退货和
库存积压，最终可能导致市场的逐渐流失。
• 可能出现竞争使价格越来越低，毛利不断
下降；价格已降到极限，但仍无法将竞争 对手甩在后面的情况。
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双汇信息化之路——弯路
• 双汇从最著名的ERP软件供应商中选中某家
双汇制胜法宝 ——供应链的信息化系统
EX: 供应链的竞争——决定胜 负成败的关键
• 在加拿大有两家超市：沃尔玛和凯玛特 • 沃尔玛超市的价格越来越低廉，而凯玛特
超市的价格却依旧。
• 后来凯玛特超市想起诉沃尔玛超市恶性竞
争，以低于进货价的价格销售商品
• 沃尔玛拿出进货单据，其零售价比凯玛特
的进货价低