苏宁电器连锁店组织架构方案
苏宁的经营理念及商业模式创新
未来，苏宁以“科技转型 智慧服务”为方向，以科技创新推动营销变革、 渠道变革、服务变革，将全品类经营与内容提供、应用服务、系统集成有机结合， 为个体消费者、家庭用户、中小企业用户提供差异化、智能化的产品和服务。
案例：“苏宁私享家”——定制智能家庭
近年来，智能、健康、舒适的居家理念逐步深入人心，许多家庭日益重视智 能安防、空气质量、用水安全、视听娱乐等方面的投入。但目前国内提供专业咨 询、设计、采购、施工、监理和售后服务整体方案解决的服务商为数不多，在这 一市场背景之下，苏宁率先推出智能家庭解决方案——“苏宁私享家”。
“苏宁私享家”从产品端上看，涵盖智能系统解决方案、空气系统解决方案、 水系统解决方案、影音系统解决方案四个模块，可以提供包括中央空调、中央地 暖、中央新风、中央除尘、中央净水、中央热水、家庭影音、智能家居八大产品 系列在内的专业咨询、设计、采购、施工、监理和售后服务的整体解决方案。从 客户需求端来看，根据客户家庭户型、偏好、预算等条件不同，“苏宁私享家” 又分为“舒适型”“尊贵型”“豪华型”三大类，提供了 300 个基本套案，预算 范围从 5 万元到 100 万元以上，面积范围从 100 ㎡到 1000 ㎡以上，而且还可 按顾客需求进行调整，延展出上万种个性专属解决方案。同时，“苏宁私享家”
苏宁集团组织结构分析
一、苏宁集团简介 二、苏宁组织结构图 三、职能划分的组织设置及职能（横向） 四、层级划分的组织设置及职能（纵向） 五、分析小结
姓名： 学号： 班级： 指导老师：
一、苏宁集团简介
苏宁创立于1990年，员工18万人，在中 国和日本拥有两家上市公司，分别是苏 宁云商和乐购仕。秉承 “引领产业生态、 共创品质生活”的企业使命，苏宁产业经 营不断拓展，形成苏宁易购、苏宁物流、 苏宁金融、苏宁科技、苏宁置业、苏宁 文创、苏宁体育、苏宁投资八大产业板 块协同发展的格局。
• 三个总部直属地区：南京、香港、东京大区。 • 八大片区：华东一区、华东二区、华北区、华南区、
西南区、西北区、华中区、东北区。
三、职能划分的组织设置及职能（横向）
• 1.连锁发展总部
连发总部通过商业规划、商业设计等核心职 能,指导集团各类业态店面开发、建设工作的 开展，同时，通过“租、建、购、并”的综合 开发手段,为集团各产业搭建商业运营的平台。 连发体系承担着集团连锁扩张、网络建设的 重要职责。 连锁发展总部下设投资开发中心、租赁开发 中心、筹建管理中心三大管理中心。
三、职能划分的组织设置及职能（横向）
• 6.行政总部
行政总部是集团内部的服务保障部门,负 责办公室管理、日常内务、外联保障、 宣传、后勤保障、物业服务。 行政总部下设有集团办公室、物业管理 中心、后勤管理中心三大管理中心。
三、职能划分的组织设置及职能（横向）
• 7.苏宁易购总部 按照集团新十年发展规划的要求 ,苏宁易 购作为与线下零售并列的一种业态,承担着 集团新渠道拓展、新品类研究、新运营模 式探索等战略任务。
五、分析小结
• 通过对苏宁集团的组织结构分析，苏宁的管控模式是属于战略管理型，组织结构为 分权的事业部制。
苏宁团队运营方案
苏宁团队运营方案一、公司概况苏宁公司成立于1990年，是中国最大的综合性企业集团之一。
其主要业务包括零售、金融、地产、医疗等领域。
在零售业务方面，苏宁是中国最大的电子商务企业之一，拥有全国最大的线上线下一体化零售网络。
公司总部位于南京，在全国各地设有数百家分支机构。
在竞争激烈和市场变化迅速的环境下，苏宁公司需要一个高效的团队运营方案来保持竞争力并不断提升。
二、问题分析1. 团队协作能力不足：由于公司规模庞大，员工分布广泛，团队之间缺乏有效的协作和沟通，导致资源浪费和效率低下。
2. 绩效评估不公平：由于人员流动频繁，绩效评估标准存在一定的主观性和不公平性，影响了员工的积极性和工作激情。
3. 部门间合作不足：由于公司各个部门多为独立运作，存在信息壁垒和资源浪费的问题，需要加强合作和协作。
4. 员工队伍稳定性差：公司员工流动率较高，需要有效的人才管理和培养机制来提高员工忠诚度和稳定性。
三、团队运营方案1. 建立协作文化：公司需要建立一个积极的协作文化，鼓励团队之间的沟通和合作。
可以通过员工培训、团队活动等方式来加强团队协作能力。
2. 设立绩效考核标准：公司需要建立科学公平的绩效考核标准，让员工有清晰的目标和评价标准，激发其工作积极性。
3. 设立跨部门合作机制：公司可以建立跨部门合作的机制，打破部门间的信息壁垒，合理分配资源，提高工作效率。
4. 建立人才培养机制：公司需要建立完善的人才培养和管理机制，加强员工的学习和发展，提高员工忠诚度和稳定性。
四、具体措施1. 团队建设：公司可以通过定期开展员工培训、主题研讨会等方式来加强团队协作能力，营造良好的团队氛围。
2. 绩效考核：公司可以引入成果导向的绩效管理模式，建立科学公平的绩效考核标准，同时给予绩效奖励和提升机会。
3. 跨部门合作：公司可以设立跨部门合作项目，培养员工的协作能力和跨部门合作意识，从而提高整体工作效率。
4. 人才培养：公司可以建立完善的人才培养机制，包括岗位轮岗、培训计划、导师制度等，激励员工持续学习和提高。
连锁店体系组织架构
岗位理念：至真至诚，苏宁服务。 岗位职责：及时保质保量的完成维修任务，确保水电设 施安全正常的使用。
岗位适应性问题
生活在这个社会一直就在适应，适应不是 问题是后天培养来的。
有些岗位不是适应就能做的。 随缘、随性、随心
岗位职责：通过管理激励手段维持员工高昂的士气， 打好公司平稳发展的基础。
11、收银员
岗位理念：服务细致入微，收银认真负责。 岗位职责：为顾客提供热情，规范，快捷的收银服务， 让顾客满意。
连锁店各岗位职责简介
12、防损员
岗位理念：防治结合，预防为主，强化责任，分工负责。 岗位职责：确保商场，人员，财务的安全，维护经营、 办公秩序，协助处理突发事件。
连锁店各岗位职责简介
2、行政副店长
岗位理念：以专家型管理，服务于行政工作。 岗位职责：通过对人员、环境、服务及费用控制的 管理，保证连锁店日常运营的顺畅。
3、业务副店长
岗位理念：以专家型管理，服务于销售工作，争 创一流业绩。
岗位职责：通过专家型的销售管理，全面推进连锁 店销售业绩的提升。
连锁店各岗位职责简介
一线销售岗位：销售突击队、营业员、促销员 销售支持岗位：前台、防损员、物业专员、保洁
员、收银员、仓管员
连锁店在体系中的地位
连锁店是苏宁电器连锁的四大终端之一，大营销体系 之一,是苏宁真正意义上的销售与服务工作的开始。连锁店的运 营质量及管理状况直接关系到整个集团的效益和战略的实现。
连锁店的地位－连锁店给我们和顾客带来了……
1200梯队岗位
1.财务类 财务、会计、金融等相关专业优 先
岗位职责：负责店面销售收款、收银设备 清理、保管、各类销售单据及印章的保管。
培养路径：收银员－门店总收－财务督 导—财务部长
苏宁电器连锁店概况及乡镇店特点 架构及职责说明
10-12人（不含防损员和物业设备专员）
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（一）连锁店的概念及定位
连锁店在各体系中的地位：
（二）连锁发展的目标与发展状况
2000 1500 1000
500 0
735
700
80
2008
1200
1500
200 2010
店面数量 员工数量（千人） 销售额（亿）
到2010年，连锁店数量将突破1200家，年销售规模突破1500亿元， 打造中国最优秀的服务品牌。截止到2010年3月28日，集团已经拥有37个 大区，205家公司，共961家连锁店。
店面培训部是店面培训体系规划建设、店面培训运营 管理的责任部门，店面培训部以培养店面管理干部、提高 店面人员的销售技能为基本目标，为店面经营管理提供全 面人才保障。
苏宁组织架构
行政总部
人力资源管理 中心
监察法务中心
A3类大区
子公司
B1类大区
B2类大区 运营总部
B3类大区
终端
连锁店
配送中心
售后服务中心
客户服务中心
苏宁易购集团
总裁办
开发总部
财务
行政
人力资源
品牌中心
公共事物
法务
苏宁国际 集团
消费电子 集团
时尚百货 集团
快消集团
零售云集 团
苏宁易购 平台运营
集团
家电集团
苏宁店 集团
通讯 电脑办公
极物
体育零售 百货 影城
线上超市公司 家乐福公司 红孩子公司
开放平台公司 平台运营公司
猫宁公司 B2B公司 视频公司 用户体验中心
黑电 空调 冰洗 汽车 厨卫家装 中央集成 生活电器 智能终端
省级（管理店） 子公司
省级（管理店） 子公司
子公司
地级
（管理店） 子公司
地级
（管理店） 子公司
地级
（管理店） 子公司
地级
（管理店） 子公司
地级
（管理店） 子公司
地级
（管理店） 子公司
地级
（管理店） 子公司
地级
（管理店） 子公司
地级
（管理店） 子公司
连锁发展总部
营销总部
总部
财务总部
大区
A1类大区
集团总部 服务总部 地区总部 A2类大区
总部 大区
苏宁电器连锁集团股份 有限公司监事会
苏宁电器连锁集团股份 有限公司股东大会
苏宁电器连锁集团股份 有限公司董事会
苏宁电器连锁集团股份 有限公司
电器企业组织架构及部门职责说明
组织架构及部门职责一、电器企业组织机构图二、部门设置说明（一）最高决策机构：董事会为电器企业的最高权利机构，主要负责公司的经营决策、公司制度的审批、高层管理人员的聘用等方面重大决策。
企业设总经理，对董事会负责，主持企业日常经营管理。
（二）总经办设置：公司设总经办，由总经理领导，下设营运管理部、文秘信息部、企业文化部、公共关系部、IT管理部。
（三）中心设置：企业设营销中心、供应链中心、研发中心、质量中心、财务中心、人资中心、物业中心均由总经理领导。
注：管理中心是一种组织称谓，管理中心管理层是一级管理层次，其管理实体包含其下设的具体职能管理部门。
相对关联各分项工作的整合组成了各管理中心的工作。
（四）部门设置：1、营销中心下设营三个二级中心，分别为销售中心、市场中心、客服中心；2、供应链中心下设两个二级中心及三大事业部。
两个二级中心分别是计划物流部、采购部；三大事业部分别是热水器事业部、五金洁具事业部、模具事业部；计划物流部下设计划部、物流部两个部门；采购部下设供应商开发部、采购跟单部、综合管理部。
热水器事业部下设制造工程部、生产部；五金洁具事业部下设制造工程部、生产部、管业部、电镀部、设备部；模具事业部下设生产部、制造工程部、设备部。
3、研发中心下设企划部、电热研发部、热泵研发部、燃气研发部、五金洁具研发部、陶瓷研发部；4、质量中心下设体系认证部、实验室、热水器品保部、五金洁具品保部；5、财务中心下设核算与规划部、成本管理部、营销财务部、审计部、资金运作部；6、人资中心下设招聘部、管理部、培训部；7、物业中心下设商务服务部、餐饮服务部、商业营运部、综合管理部、安全保卫部；三、部门职能（一）董事会1、审议、审订公司中、长期发展规划计划，审批后交总经办负责部署实施。
2、审议并决定公司的经营计划和投资方案。
3、审订公司的年度财务预算方案、决算方案。
4、审订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。
5、审订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案。
苏宁电器组织架构
苏宁电器组织架构一、组织结构的重要性企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。
随着企业的产生和发展及领导体制的演变，企业组织结构形式也经历了一个发展变化的过程。
组织作为一项重要的管理职能，其形成和存在的基础在于，由于各种因素的限制，一个人或几个人的独立活动不能实现既定的目标。
在日常生活和实际工作中，一方面每个人都从属于一个或多个组织，另一方面多数工作又是由多人合作才能完成。
因此，建立一个良好的组织结构并使之有效地运转，这无论是对个人目标还是组织目标的实现，都至关重要。
二、苏宁电器公司总部的组织结构苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C （家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15 家大型商业企业集团”之一。
经过20 年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31 亿元。
营销总部由采购管理中心、市场策划管理中心、连锁店管理中心和团 购管理中心构成，全面负责全国的营销系统管理工作； 连锁发展总部 由连锁发展中心、设计中心、物流基地建设连锁发展总部 作为总裁办公直属部门独立运营项目部和装饰工程管理中心组成， 全面负责连锁拓展相关工作；服务 总部由物流管理中心、售后服务管理中心、客户服务管理中心组成， 全面负责服务体系的建设和日常运营；财务总部包括财务管理中心、 结算管理中心、费用管理中心、信息系统中心等部门，全面负责苏 宁的费用管理控制工作。
其具体部门为：T 7（人力资源官理中心、集団办处至、战m 徹划郃 作为总藏匚公直属郃门独立运莒首销总部________________________ /宾因副总裁金明担任扭行总裁冥眩1青理中心 市场箓划育理中心 程锁店管理电心朋务总却 一 集回副想械任峻但任扭行总栽［财务萱理中心结1管r 甲中心尋用管理中心信息系烧中心董事长(1)召集和主持董事会议，组织讨论和决定公司的发展战略、经营方针、年度计划、财务预算、投资及日常经营工作的重大事项；(2)审核公司机构调整和重大管理制度改革方案，提交董事会审核、审批；(3)检查董事会议决议的实施情况，并向董事会提出报告；(4)提议公司总经理和其它高层人员的聘用、升级、薪酬及解聘，并报董事会批准和备案；(5)根据总经理的提议，审核公司中层管理人员和高级技术人员的聘任、薪酬和解聘；(6)审核总经理提出的各项发展计划及执行结果；7)对公司总经理和高层人员的工作进行考核和监控；(8)定期审阅公司的财务报表和其它重要报表，按规定对公司的重大财务支出和资金事项进行审核、审批；(9)签署公司的出资证明书、投资合同书及其它重大合同书、报表与重要文件、资料；(10)签署批准公司招、解聘中级管理人员和高级技术人员；(11)在日常工作中对公司的重要业务活动给予指导和监控；(12) 行使法定代表职权；总经理总经理：总经理为集团公司企业最高行政管理领导人，对集团公司企业全局业务全面负责。
苏宁电器连锁集团人力资源管理组织架构
一苏宁电器连锁集团人力资源管理组织架构苏宁电器连锁集团是国内最大的综合性大型电器连锁企业之一，总部下设几十家全资子公司，400多家连锁企业，2000年电器总销售额已超过40亿元，位居全国综合电器销售第一位。
2001年被评为“中国最具影响力企业”。
在未来三年内苏宁的目标是发展一千五百家连锁企业，打造全国最大的电器连锁零售企业集团。
随着集团的发展，企业规模不断扩大，集团人力资源的管理也在不断强化和完善。
集团人力资源管理实行二级管理，总部由集团人力资源管理中心作为人力资源管理的最高决策机构，下设人力资源部和培训管理部，作为集团人力资源管理的执行机构对集团的人力资源进行集中统一管理；各子公司设置人事部门进行相应的人力资源管理，并接受集团人力资源管理中心的统一管理。
各级人事部门部门工作职责包括：1．负责人员招聘的组织、实施。
2．负责员工试用、转正、合同签订等手续的办理。
3．负责员工档案的管理。
4．负责考勤管理。
5．员工绩效考核的组织实施与管理。
6．员工晋升、降职、调动、辞退、辞职等人事手续的办理。
7．员工薪资调整手续办理。
8．负责员工养老保险等统筹手续办理、费用的交纳和帐卡管理。
9．为人事考评提出建议。
10．培训的组织与实施。
11．员工满意度的调查。
12．团队活动的组织。
13．协调与当地人事部门的关系。
14．及时完成集团人力资源部要求的报表填报工作。
15．完成领导安排的其它人事工作。
飞歌空调器实业有限公司、银河房地产公司、熊猫公司、三洋公司等产业公司和合资公司可参照集团规定执行，具体规定由集团另行发文。
二招聘管理制度为了保质保量招聘到集团所需的各类优秀人才，实现招聘工作的规范合理、及时高效，特制定本制度。
（一）基本原则1、集团各级、各类人员的招聘由集团人力资源部统一负责管理与监督。
2、用人原则：德才兼备、务实敬业、团结协作。
3、集团招聘工作的指导原则是：客观公正、唯才是举。
部门在各自权限范围内对人员需求的确定、应聘者资格及面试审核应客观公正，作到唯才是举，在确认符合岗位任职要求及苏宁用人原则等基本条件的情况下方允许进人，不得擅自招聘或试用。
苏宁人事规章制度
一、企业文化苏宁的品牌定位：服务苏宁的服务口号：走进苏宁、感受阳光服务苏宁的经销方式：统购、分销、连锁方式苏宁的七个部门：空调、白电、黑电、小家电、通迅、it、数码产品苏宁电器的基本法：以市场为导向，持续增强企业赢利能力，多元化、信息化、连锁化、追求更高的企业价值，以顾客为导向，持续增强企业控制能力、重目标、重执行、重结果、追求更高的顾客满意度、矢志不移、持之以恒，打造中国最优秀的连锁网络服务品牌苏宁的服务理念：至真至诚，苏宁服务、服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁的终极目标苏宁企业的人才观：人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一苏宁企业的价值观：做百年苏宁，国家企业员，利益共存；家庭氛围，沟通指导协助，责任共当苏宁企业的竞争观：创新标准、超越竞争苏宁企业的精神观：执着拼搏、永不言败苏宁企业的管理理念：制度重于权力，同事重于亲朋苏宁企业的经营理念：整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚企业员工道德：维护企业利益，严禁包庇纵容；上交往来礼物，严禁索贿索酬做人诚实守信，严禁欺瞒推诿；做事勤俭节约，严禁铺张虚荣营销人员行为准则：待人热情礼貌，切忌独断专行；交往互敬互惠，切忌损人利己管理人员行为准则：管理就是服务，切忌权力本位；制度重执行，切忌流于形式；奖惩依据结果，切忌主观印象服务人员行为准则：微笑发自内心，切忌虚情假意；服务细致入微，切忌敷衍了事；技能精益求精，切忌得过且过员工基本守则：1。
热爱企业，忠于企业，严格遵守公司各项规章制度2．执著投入，勤业敬业，尊敬领导，团结同事3．加强自身修养的提高，努力学习业务知识4．不滥用职权，以公谋私二、规章制度1．不迟到，不早退2．员工上下班按时打卡不得代打卡或委托他人打卡。
3．工作时间离开岗位必须请假或与相关人员说明不得无故拖岗。
4．晚班人员在营业结束十五分钟后在没有顾客情况下方可换装打卡下班，在此之前做好商品整理工作。
5．不能在下班前做个人下班准备6．就餐或打卡人多的情况下应主动排队不行拥挤。
精 苏宁集团连锁体系连锁模式含组织架构
连锁店的概念－连锁店的经营品类
碟机 冰箱 洗衣机 彩电 音响
冰洗
空调
黑电
通讯
电脑
数码
至真至诚 阳光服务
连锁店的概念－连锁店的经营品类
生活电器
关联商品
至真至诚 阳光服务
连锁店的概念－连锁店的经营品类
至真至诚 阳光服务
连锁店的概念－连锁店的组织架构
管理类岗位：店长、副店长、督导
人事专员、现场客服、美陈专员、财务督导
至真至诚 阳光服务
连锁店各岗位职责简介
12、防损员
岗位理念：防治结合，预防为主，强化责任，分工负责。 岗位职责：确保商场，人员，财务的安全，维护经营、 办公秩序，协助处理突发事件。
13、物业专员
岗位理念：至真至诚，苏宁服务。 岗位职责：及时保质保量的完成维修任务，确保水电设 施安全正常的使用。
至真至诚 阳光服务
苏宁连锁店体系组织架构
连锁店管理中心 V1.0-2013
至真至诚 阳光服务
一、连锁店的概念
苏宁电器股份有限公司遍布全国各地市场
的直接面向消费者的电器零售商场，是以统一 的经营理念，管理模式，统一的VI系统，销售 服务，并且共享苏宁网络平台优势，规模优势 的电器零售终端。
至真至诚 阳光服务
连锁店的概念－连锁店的分类
至真至诚 阳光服务
苏宁电器公司组织结构与组织文化（精选五篇）
苏宁电器公司组织结构与组织文化（精选五篇）第一篇：苏宁电器公司组织结构与组织文化苏宁电器公司组织结构与组织文化一、苏宁电器公司的组织结构苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
这是苏宁掀起一场谋划已久的组织架构大变革。
在2006年初苏宁电器，将总部14个管理中心一举整合为四大管理总部；同时准备新设八个地区管理总部；并加强28个管理大区的经营独立性。
苏宁最新组织架构中，原来组织架构中最高一级的14个管理中心，此次整合为营销总部、连锁发展总部、服务总部和财务总部四大管理总部。
苏宁电器表示，整合管理资源之后，总部管理转向“集团军群”式的作战方式，从而加强总部管理力量。
新成立的八个地区管理总部则又将苏宁部分总部功能进行“平移”。
八个地区管理总部位于管理中心与管理大区之间，它将作为苏宁电器总部的派出机构，负责所辖区域内苏宁连锁体系的日常经营管理的指导工作，承担起相当一部分原先苏宁总部各中心所担负的职责。
管理职能的升级也带来高管职务的升迁。
此外，管理大区的最高管理人员的职务名称由总监改为总经理，职能定位由原先的“总部派出监管人员”转变为“全面经营管理”的职能定位，其业绩将完全取决于所在地区的经营状况，这一职能变化也使得大区从原先单纯对下属分公司的管理定位晋级成为一个独立经营的单位个体，精细化管理要求将更高。
二、苏宁公司的组织文化企业的基本法：以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，连锁化，信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追求更高的顾客满意；矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁服务品牌1、苏宁管理理念“制度重于权利，同事重于亲朋”。
在苏宁电器里也许听不到称兄道弟、师傅徒弟、大哥大姐的称谓，相反称呼姓名和职务的现象则是最普遍的。
苏宁易购构建初期人员配备及运营成本预算
苏宁易购构建初期人员配备及运营成本预算1. 人员配备为了确保苏宁易购的顺利运营，需要合理的人员配备。
以下是初期人员配备的建议：1.1 高层管理团队- 总经理：负责整体运营和战略规划- 运营部经理：负责日常运营管理- 市场推广经理：负责市场推广和品牌建设- 采购经理：负责商品采购和供应链管理- 财务经理：负责财务管理和预算控制1.2 运营团队- 客服人员：负责处理客户咨询和售后服务- 仓库管理人员：负责物流管理和库存控制- 产品运营人员：负责商品上架和页面优化- 数据分析人员：负责统计分析和运营数据报告- IT支持人员：负责技术支持和系统维护2. 运营成本预算为了确保初期运营的顺利进行，需要对运营成本进行预算。
以下是苏宁易购初期的运营成本预算：2.1 人员成本- 高层管理团队：平均每人月薪10,000元，共计50,000元/月- 运营团队：平均每人月薪5,000元，共计50,000元/月2.2 租赁及设备成本- 办公场地租金：每月10,000元- 办公设备租赁：每月5,000元2.3 运营成本- 市场推广费用：每月10,000元- 物流费用：每月5,000元- IT技术支持费用：每月5,000元2.4 合计初期运营成本总计：160,000元/月3. 总结通过合理的人员配备和运营成本预算，苏宁易购能够确保初期运营的顺利进行。
以上是对人员配备和运营成本的初步预估，具体的人员数量和成本金额还需根据实际情况进行调整。
注意：以上为预估数据，具体成本可能会有变动，请以实际情况为准。
感谢您的阅读！。
苏宁电器：连锁店组织架构方案
苏宁电器股份有限公司连锁店组织机构设置方案一、连锁店概述连锁店体系是面向顾客的终端部门之一，其活动的过程就是本公司产品实现销售的主要过程， 直接影响到顾客的满意程度， 其活动结果直接影响到销售与利润指标的完成， 及企业的服务品牌形象。
连锁店体系承担的基本职能主要为销售、服务、人员、环境的管理。
二、连锁店机构设置 （一）连锁店机构设置概述连锁店设店长 1 名，全面负责连锁店的日常管理工作。
设业务店助、 行政店助各 1 名，其中业务店助协助店长做好连锁店的销售工作， 行政店助协助店长做好环境、 人员、 服务及相关费用控制等各项管理工作； 各品类分别设置 1 名督导，重点负责各品类的销售管理工作（具体可根据楼层及面积合理设置） ；年销售金额超过 1.8 亿元的连锁店，另可再配置 1 名业务店助（具体可根据楼层及面积合理设置） 。
（二）连锁店基本职能与职责（ 1）基本职能：销售管理、服务管理、环境管理、人员管理 （ 2）基本职责：①负责开展日常销售工作，确保完成公司下达的各项经营指标； ②与营销、 市场策划共同制定店面促销活动方案， 并做好方案相关促销工作的组织、执行及评估；③负责市场调研组织、实施工作，负责将顾客需求及市场竞争信息反馈给各相关部门； ④负责连锁店规范操作系统的执行， 提升顾客满意度， 做好服务质量控制， 处理顾客投诉及突发性事件；⑤依据相关规范与标准开展店面日常商品的布展、陈列及购物环境维护与美化工作； ⑥负责店面固定资产的管理；苏 S 宁 电 器 股 U N I N GA P P L 份 有 限 公 司I A N C ECO. , L T D.苏电股字（ 2006）第号说明：1、对于“总收银、收银员、现场库仓管员、人事专员”等岗位，各对口体系主要负责相应“对口技术、专业指导”，赋予连锁店直接管理权限，主要负责日常行政管理；2、附表一《连锁店组织架构工作职责图》。
⑦负责连锁店安全管理，确保连锁店内样机、赠品及各项设施、设备的安全； ⑧负责连锁店体系考核制度的执行；⑨负责店面各岗位、各级人员的管理、培训、培养和考评；⑩负责连锁店相关水电费用、 人事费率、 办公费用、 现场布置费用等的管理 控制工作。
苏宁电器人力资源管理手册实用
一苏宁电器连锁集团人力资源管理组织架构苏宁电器连锁集团是国内最大的综合性大型电器连锁企业之一，总部下设几十家全资子公司，400多家连锁企业，2000年电器总销售额已超过40亿元，位居全国综合电器销售第一位。
2001年被评为“中国最具影响力企业”。
在未来三年内苏宁的目标是发展一千五百家连锁企业，打造全国最大的电器连锁零售企业集团。
随着集团的发展，企业规模不断扩大，集团人力资源的管理也在不断强化和完善。
集团人力资源管理实行二级管理，总部由集团人力资源管理中心作为人力资源管理的最高决策机构，下设人力资源部和培训管理部，作为集团人力资源管理的执行机构对集团的人力资源进行集中统一管理；各子公司设置人事部门进行相应的人力资源管理，并接受集团人力资源管理中心的统一管理。
各级人事部门部门工作职责包括：1．负责人员招聘的组织、实施。
2．负责员工试用、转正、合同签订等手续的办理。
3．负责员工档案的管理。
4．负责考勤管理。
5．员工绩效考核的组织实施与管理。
6．员工晋升、降职、调动、辞退、辞职等人事手续的办理。
7．员工薪资调整手续办理。
8．负责员工养老保险等统筹手续办理、费用的交纳和帐卡管理。
9．为人事考评提出建议。
10．培训的组织与实施。
11．员工满意度的调查。
12．团队活动的组织。
13．协调与当地人事部门的关系。
14．及时完成集团人力资源部要求的报表填报工作。
15．完成领导安排的其它人事工作。
飞歌空调器实业有限公司、银河房地产公司、熊猫公司、三洋公司等产业公司和合资公司可参照集团规定执行，具体规定由集团另行发文。
二招聘管理制度为了保质保量招聘到集团所需的各类优秀人才，实现招聘工作的规范合理、及时高效，特制定本制度。
（一）基本原则1、集团各级、各类人员的招聘由集团人力资源部统一负责管理与监督。
2、用人原则：德才兼备、务实敬业、团结协作。
3、集团招聘工作的指导原则是：客观公正、唯才是举。
部门在各自权限范围内对人员需求的确定、应聘者资格及面试审核应客观公正，作到唯才是举，在确认符合岗位任职要求及苏宁用人原则等基本条件的情况下方允许进人，不得擅自招聘或试用。
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苏宁电器连锁店组织架
构方案
Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
苏宁电器股份有限公司S U N I N G A P P L I A N C E CO. , L T D.
苏电股字（2006）第号
苏宁电器股份有限公司
连锁店组织机构设置方案
一、连锁店概述
连锁店体系是面向顾客的终端部门之一，其活动的过程就是本公司产品实现销售的主要过程，直接影响到顾客的满意程度，其活动结果直接影响到销售与利润指标的完成，及企业的服务品牌形象。
连锁店体系承担的基本职能主要为销售、服务、人员、环境的管理。
二、连锁店机构设置
（一）连锁店机构设置概述
连锁店设店长1名，全面负责连锁店的日常管理工作。
设业务店助、行政店助各1名，其中业务店助协助店长做好连锁店的销售工作，行政店助协助店长做好环境、人员、服务及相关费用控制等各项管理工作；各品类分别设置1名督导，重点负责各品类的销售管理工作（具体可根据楼层及面积合理设置）；年销售金额超过亿元的连锁店，另可再配置1名业务店助（具体可根据楼层及面积合理设置）。
（二）连锁店基本职能与职责
（1）基本职能：销售管理、服务管理、环境管理、人员管理
（2）基本职责：
①负责开展日常销售工作，确保完成公司下达的各项经营指标；
②与营销、市场策划共同制定店面促销活动方案，并做好方案相关促销工作的组织、执行及评估；
③负责市场调研组织、实施工作，负责将顾客需求及市场竞争信息反馈给各相关部门；
④负责连锁店规范操作系统的执行，提升顾客满意度，做好服务质量控制，处理顾客投诉及突发性事件；
⑤依据相关规范与标准开展店面日常商品的布展、陈列及购物环境维护与美化工作；
⑥负责店面固定资产的管理；
⑦负责连锁店安全管理，确保连锁店内样机、赠品及各项设施、设备的安全；
⑧负责连锁店体系考核制度的执行；
⑨负责店面各岗位、各级人员的管理、培训、培养和考评；
⑩负责连锁店相关水电费用、人事费率、办公费用、现场布置费用等的管理控制工作。
（三）连锁店岗位设置图
说明：
1、对于“总收银、收银员、现场库仓管员、人事专员”等岗位，各对口体系主要负责相应“对口技术、专业指导”，赋予连锁店直接管理权限，主要负责日常行政管理；
2、附表一《连锁店组织架构工作职责图》。
（四）连锁店五定标准设置说明（附表二：《连锁店人员编制表》）
1、连锁店管理人员编制设置标准：（表A）
1、见习店长：
从人员储备及培养的角度出发，在店面设置见习店长1名 (新开店储备，见习期为3-6个月) 。
2、业务店助：
年销售金额超过亿元的连锁店设置业务店助2名（具体可根据楼层及面积合理调整）。
3、营业员：
营业员编制将按照连锁店的销售规模、经营面积，结合连锁店人事费率进行配置。
销售突击队员的编制不包含在上述正常编制中。
4、总收银、收银员：
（1）总收银的编制标准：
总收银日常也要负责收银的具体操作，年销售额亿元（不含）以上的店配置2名总收银，亿以下（含）的店配置1名总收银。
（2）收银员的编制标准：
根据店面的销售规模、收银员的工作内容对收银员的作业能力测算，配置标准如下：
备注：针对一些楼层达到或超过3层，可以每层楼均设置收银台，但是平时销售量不大时可以根据需要进行调整，确定收银点。
5、现场客服：
原则上每个店配置2名现场客服，主要承担店面投诉受理、退换货办理及其他现场服务管理工作。
当年销售额达到亿元（不含）时，允许适当增加，具体需上报总部审批。
6、总台：
总台需承担“前台导购咨询、便民服务、整体促销赠品发放、连锁店总机、播音”等工作，人员配置标准如下：
7
原则上业务外包。
8、保洁员：
原则上采用业务外包、劳务输出的形式。
9、水电工：
每店配置1名水电工，对于同城多店的分公司可以安排临近的几家店共用一个水电工。
10、现场库仓管员：
“现场库仓管员”的具体编制暂参照物流管理中心的《现场库管理规定》。
11、手机入网员：
如果移动运营商不派驻入网员，原则上我司由通讯收银台的收银员负责手机入网工作。
12、美陈专员：
原则上每个店配置1名美陈专员，销售额在亿元（含）的可以由行政店助兼职履行相关职责，年销售额达到亿元（含）时，允许配置2名。
13、人事专员：
原则上每店配置1名人事专员，同时兼任内勤工作。
针对一些年销售额在6000万以下（含）的社区店，根据具体情况可以由店面美陈专员或行政店助兼职履行相关职责。
14、内勤：
年销售额达到亿元（含）时，配置1名店面内勤。
（五）岗位工作说明书
另行下发。
以下空白
苏宁电器股份有限公司
二00六年四月
呈报：张近东董事长
抄送：战略规划部营销总部办公室采购管理中心连锁店管理中心客
户服务管理中心物流管理中心财务管理中心人力资源管理中心
各地区总部各地区管理中心各子公司
共91份
档案室人力资源管理中心各存档1份
密级：机密。