产品开发需求管理培训讲义(PPT 42页)
合集下载
管理开发培训 培训与开发教学PPT课件
➢ 评价中心简介 基于领导有效性行为理论基础上的将个人置于一系
列模拟的工作情景中，并对其进行考察的一种方法 ● 评价中心采用的方法——“多方法验证”
· 结构化面试 · 无领导组讨论法 · 公文处理 · 心理测试 · 情景模拟测验
● 对评价中心的评价 ● 管理开发借鉴的“发展中心”方法
第3节 管理开发培训的常用方法
第2节 管理开发培训的理论基础
三、技能的提高
➢ 行为培训策略 ·管理方格图
· 横坐标表示对生产的关心程度 · 纵坐标表示对人的关心程度 · 共81个组合，5种典型的领导风格
● （1，1）型：虚弱型管理 ● （9，1）型：专权式管理 ● （1，9）型：乡村俱乐部型管理 ● （5，5）型：中庸之道型管理 ● （9，9）型：理想型管理
1,1
9,1
关心生产 返回
PAC特征
PA C
特征
喜怒无常,难于共事,个人支配欲强,有决断,喜欢被人
高低 高
颂扬和照顾
高低 低
家长作风,墨守成规,照章办事
喜欢寻求友谊,用幼稚的幻想进行决策,讨人喜欢但可
低低 高
能并不称职
客观,重视现实,工作刻板,待人较为冷淡,只谈公事,从
低高 低
不愿谈论私事,别人不愿与之谈心
会 ➢ 经理人应该知道他们开发的优先次序是怎样的，应在什么时
间进行，必须掌握什么信息和技能 ➢ 组织的氛围和文化必须支持这些刚获得的知识或技能 ➢ 经理人的上级必须完全支持该经理人在这方面的努力 ➢ 开发是一个变化和成长过程，需要相当长的时间才能成功
第1节 管理开发培训的概念与综述
四、确保管理开发培训有效的基本要素
第2节 管理开发培训的理论基础
四、动机激励状态的变化ห้องสมุดไป่ตู้
列模拟的工作情景中，并对其进行考察的一种方法 ● 评价中心采用的方法——“多方法验证”
· 结构化面试 · 无领导组讨论法 · 公文处理 · 心理测试 · 情景模拟测验
● 对评价中心的评价 ● 管理开发借鉴的“发展中心”方法
第3节 管理开发培训的常用方法
第2节 管理开发培训的理论基础
三、技能的提高
➢ 行为培训策略 ·管理方格图
· 横坐标表示对生产的关心程度 · 纵坐标表示对人的关心程度 · 共81个组合，5种典型的领导风格
● （1，1）型：虚弱型管理 ● （9，1）型：专权式管理 ● （1，9）型：乡村俱乐部型管理 ● （5，5）型：中庸之道型管理 ● （9，9）型：理想型管理
1,1
9,1
关心生产 返回
PAC特征
PA C
特征
喜怒无常,难于共事,个人支配欲强,有决断,喜欢被人
高低 高
颂扬和照顾
高低 低
家长作风,墨守成规,照章办事
喜欢寻求友谊,用幼稚的幻想进行决策,讨人喜欢但可
低低 高
能并不称职
客观,重视现实,工作刻板,待人较为冷淡,只谈公事,从
低高 低
不愿谈论私事,别人不愿与之谈心
会 ➢ 经理人应该知道他们开发的优先次序是怎样的，应在什么时
间进行，必须掌握什么信息和技能 ➢ 组织的氛围和文化必须支持这些刚获得的知识或技能 ➢ 经理人的上级必须完全支持该经理人在这方面的努力 ➢ 开发是一个变化和成长过程，需要相当长的时间才能成功
第1节 管理开发培训的概念与综述
四、确保管理开发培训有效的基本要素
第2节 管理开发培训的理论基础
四、动机激励状态的变化ห้องสมุดไป่ตู้
需求管理方法论培训课件
系统边界的确定 需求的筛选 需求的演化
问题陈述
正式的结构化的需求
需求管理
解决方案 设计
20
需求的 “沙漏”
许多相关人员.
人
定义问题.
一些的需求专家
问题陈述
定义解决方案 工程
工 程
21
需求的 “沙漏”
标识涉众 收集需求.
访谈，调查问卷 观测用户现有系统 改进建议，问题报告 ，创新研究
高度分散、凌乱的 非结构的信息
系统边界的确定 需求的筛选 需求的演化 正式的需求陈述: 单独的, 唯一的, 清晰的, 准确的, 抽象的, 良好的, 可测试的
问题陈述
正式的结构化的需求
可追踪的
解决方案 设计
22
孙子兵法
23
需求的 “沙漏”
“追求胜利”
选择做正确的事情
“作战”
将事情做对
24
需求管理的困难 • 需求：
–不明确 –众多来源 –难以用文字表达 –关联内容太多 –变更 –数量巨大
Phil Crosby
14
需求管理的作用 II —— 成本控制
• 目标正确是第一位的——需求的正确捕获和表达 –在项目后期才发现需求的缺陷，修复需要非常高的成本 • 需求分析 –分析得出带来最大价值的需求 –同时得出所需的成本 –我们的目标： • 合理成本下的效益最佳 • 需求变化时如何控制成本 –洞察变更影响 –影响分析:迅速定位需要进行修改的模块
有经验的 项目经理 熟练的员工 敏捷的需求过程
源于: “Chaos Chronicles, III, 2003”.
5
项目规模是关键
60 50 40 less than $750K $750K to $1.5M $1.5M to $3M $3M to $6M $6M to $10M Over $10M Project Size ($)$） 项目规模（
产品开发需求管理培训讲义(PPT 42张)
传递与跟踪
候选概念到产品
执行和验证
GBUTtem
筛选标准
可追溯性
产品关联
客户价值 可验证性 可理解性 需求？方案？ 镀金 外延
11
评审与解释
传递与跟踪
候选概念到产品
执行和验证
GBUTtem
需求解释分类工具——KJ亲和图
所谓KJ法 —— 就是针对某一问题，充分收集各种
经验、知识、想法和意见等语言、文字资料，通过
市场销售
客服管理
产品开发
7
GBUTtem
需求管理的难点
用户参与不够 模棱两可的需求 用户需求的不断增加、变更 项目组中各个部门间缺乏沟通 不必要的特性 责任人的缺失
8
GBUTtem
需求管理的阶段流程
采集 评审 传递 分析 执行 验证
需求筛选 解释分类 权重排序 评估审计
目的： ---防止伪需求进入需求知识库；
20
评审与解释
传递与跟踪
候选概念到产品
执行和验证
GBUTtem
差距分析表
权重 性能 易用性 售后服务 20 20 15 华冠得分 华冠加权 分 协同得分 协同加权 分
生命周期 包装 口碑
价格 可获得性
10 5 10
15 5 华冠总分 新联总分
21
GBUTtem
评审后的交付
产品 候选概念
用户期望产品特性（功能+非功能）
18
评审与解释
传递与跟踪
候选概念到产品
执行和验证
GBUTtem
差距分析
公司与竞争对手的差距？ 产生差距的详细项目？
公司、竞争者与客户的期望值共同的差距是？
共同的差距落实在具体项目上——市场机会
产品研发项目管理ppt课件
产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议
需求是指根据特定协议或其他强制性规范，项目必须满足的条件或能力，或产
收
品、服务或成果必须具备的条件或能力。产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅
集
尔塔会议 需求将成为工作分解结构（WBS）的基础。产品研发项目管理ppt课件
需
观者如云 雅尔塔会议产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议
------产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议 -----
01 项目整合管理
产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议 产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议
产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议
结束项目或阶段的主要工作是总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新 工作而释放资源文档名称某某公司 某某部门
的功能和特性
围
项目范围——目管理培训模版观者如云 雅尔塔会议为交付具有规定特性与功能的
产品、服务或成果而必须完成的工作。项目范围有时也包括产品范围
------产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议 -----
02 项目范围管理
产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议 产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议
------产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议 -----
03 项目时间管理
产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议 产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议
产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议
通过设计逻辑关系来创建一个切实的项目进度计划可能有必要在活动之间使用提前量或滞后量， 使项目进度切实可行产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议
需求是指根据特定协议或其他强制性规范，项目必须满足的条件或能力，或产
收
品、服务或成果必须具备的条件或能力。产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅
集
尔塔会议 需求将成为工作分解结构（WBS）的基础。产品研发项目管理ppt课件
需
观者如云 雅尔塔会议产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议
------产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议 -----
01 项目整合管理
产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议 产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议
产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议
结束项目或阶段的主要工作是总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新 工作而释放资源文档名称某某公司 某某部门
的功能和特性
围
项目范围——目管理培训模版观者如云 雅尔塔会议为交付具有规定特性与功能的
产品、服务或成果而必须完成的工作。项目范围有时也包括产品范围
------产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议 -----
02 项目范围管理
产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议 产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议
------产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议 -----
03 项目时间管理
产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议 产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议
产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议
通过设计逻辑关系来创建一个切实的项目进度计划可能有必要在活动之间使用提前量或滞后量， 使项目进度切实可行产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议
需求管理培训课件.pptx
绘制系统与系统外 的界限和接口关系
创建用户界面原型
分析需求的可行性
确定需求的优先级
寻找意外需求
描述字段属性
建立需求模型
需求文档
目的是使用户和开发人员对需求有一个共同的理解，使之成为整个开发工 作的基础，也是需求的基线。
范围
1、文档用户和内容概述；2、需求范围；3、涉及部门及岗位；
需求
1、业务需求；2、功能需求；3、相应规则；
小组会议
收集需求的时间更快； 对于一些有歧义的问题、不清晰的需求，
十分有用；
要考虑多方的时间，会议的组织难度大； 对于会议的主持和把控需要技巧； 气氛很重要，要开放，言之有物；
合理的提问和引导出全面的需求并记录下来
需求八要素
需 求：差旅费报销 价 值：为一线员工提供差旅报销功能，便于………… 触 发：差旅申请单 前 提：有部门预算，审核通过的差旅申请…… 频 率：平均每天100单 关键情况：关联多张差旅申请单报销
vanKe 让 建 筑 赞 美 生命
THANKS
可追溯性
文档中需求与系统需求的双向可追踪性；
引用文件
1、制度、规范；2、公司发文；3、其他参考文档；
避免长篇大论式的文档描述
文不如字，字不如表，表不如图。
…………
需求确认
对需求文档进行评审和确认的过程。
需求评审
1、分层次评审；2、正式与非正式评审结合；3、事后跟踪工作；
需求测试
1、准备“概念”测试用户；2、基于“概念”测试用例模拟需求测试；
用户访谈
ห้องสมุดไป่ตู้1、准备访谈；2、主持访谈；3、访谈后续工作（吸收，理解，未明确问题跟进，访谈备忘录）
问卷调查
新产品研发开发项目管理培训教材
21
项目管理中心（PMCOE/PMO）
培训 流程标准化 内部咨询 确定最佳实践 安排项目优先级 确定并标准化工具 编制企业或项目组合的报表 实施行业比较基准提高管理水平
22
项目支持办公室（PSO)
计划和进度 项目跟踪 项目状态评审 范围变更管理 项目管理工具 项目衡量标准 资产跟踪纪录 管理和财务支持 合同起草和管理 文档管理
•
品质改善,我们需要全员参与。09:59:3 309:59:3309:59 9/14/20 20 9:59:33 AM
•
爱惜物料，重视品质，合理规划，标 识清晰 。20.9.1 409:59:3309:5 9Sep-2 014-Sep -20
•
落实拜访，本周破零，活动管理，行 销真谛 。09:59:3309:5 9:3309:59Mon day , September 14, 2020
16
产品研发项目管理概述
企业面临的挑战及应对 产品研发项目管理的发展 产品研发项目管理体系框架
17
产品研发项目的特点
目的 性质 内容 成果 成功率 人员 经费 管理原则 计划
以市场需求为目标 知识的应用 知识应用，追求用经济的方法开发新产品 专利，设计文档，新产品 风险大，成功率50％－60％ 创造能力强，动手能力强 较多 尊重集体意见，采用多种评价方法，侧重于经济评价 弹性，可能有很大变化，有战略方向，有期限
项目组合管理是按照设定的统一标准选择符合企业 战略发展需要的项目，并在项目执行过程中对所有 项目的成本、进度、风险、收益等要素进行严格的 动态监控，有效分配企业的有限资源，以保证通过 项目的运作实现组织的战略目标。 项目组合管理采取的是自上而下的管理方式，即先 确定企业的战略目标，优先选择符合企业战略目标 的项目，在企业的资金和资源能力范围有效执行项 目。
项目管理中心（PMCOE/PMO）
培训 流程标准化 内部咨询 确定最佳实践 安排项目优先级 确定并标准化工具 编制企业或项目组合的报表 实施行业比较基准提高管理水平
22
项目支持办公室（PSO)
计划和进度 项目跟踪 项目状态评审 范围变更管理 项目管理工具 项目衡量标准 资产跟踪纪录 管理和财务支持 合同起草和管理 文档管理
•
品质改善,我们需要全员参与。09:59:3 309:59:3309:59 9/14/20 20 9:59:33 AM
•
爱惜物料，重视品质，合理规划，标 识清晰 。20.9.1 409:59:3309:5 9Sep-2 014-Sep -20
•
落实拜访，本周破零，活动管理，行 销真谛 。09:59:3309:5 9:3309:59Mon day , September 14, 2020
16
产品研发项目管理概述
企业面临的挑战及应对 产品研发项目管理的发展 产品研发项目管理体系框架
17
产品研发项目的特点
目的 性质 内容 成果 成功率 人员 经费 管理原则 计划
以市场需求为目标 知识的应用 知识应用，追求用经济的方法开发新产品 专利，设计文档，新产品 风险大，成功率50％－60％ 创造能力强，动手能力强 较多 尊重集体意见，采用多种评价方法，侧重于经济评价 弹性，可能有很大变化，有战略方向，有期限
项目组合管理是按照设定的统一标准选择符合企业 战略发展需要的项目，并在项目执行过程中对所有 项目的成本、进度、风险、收益等要素进行严格的 动态监控，有效分配企业的有限资源，以保证通过 项目的运作实现组织的战略目标。 项目组合管理采取的是自上而下的管理方式，即先 确定企业的战略目标，优先选择符合企业战略目标 的项目，在企业的资金和资源能力范围有效执行项 目。
产品开发与管理教材(PPT 39张)
3、产品设计审核和最终测试
（1）产品设计审核 是在产品生产实施之前，产品项目开发组确保对产品整 个设计进行全面的检验和评价。功能设计、制造设计 （2）产品最终测试 生产性测试 确保产品的可生产性。
4、产品设计试制中必须注重的方面
（1）产品的性能和质量 （2）产品开发速度 （3）产品成本 （4）项目开发费用
产品寿命周期（续三 ）——产品战略的制定
（一）产品寿命周期预测 [销售增长率分析法] 一般而言,从相对长期趋势来观察,产品市
场销售额呈直线上升时,属于成长阶段;销售额稳定且增长幅度趋于 疲软时,属于成熟阶段;销售额连续下降时,属于衰退阶段. [例]某企业生产一种包装材料产品,根据以下数据,判断产品处于 哪一时期? 效益指标 当年情况（百 万元） 与上一年相比 变动（%） 过去四年间平 均变动（%）
小批量、灵活性 大批量、低成本
早期进入 产品引入阶段 产品成熟阶段 小批量、灵活性 早期退出 晚期进入 产品成长阶段 产品衰退阶段 大批量、低成本 晚期退出
二、新产品开发
国际企业产品开发的新特点
新产品及新产品开发面临的压力
新产品开发系统
国际企业产品开发的新特点
1、技术外包 把一些不是本企业专长的非核心技术外包给其 他企业，而自己集中力量余产品的核心技术开 发。
新产品评价方法
（一）多指标评分法
[例1]某公司空调新产品的效益指标权重、分数及得分：
效益指标 市场引力 单位边际利润 生产能力 竞争能力 投资要求 项目风险 加权之和 权重(A) 30 20 20 15 10 5 分数(B) 8 10 6 10 2 4 加权分数(A*B) 240 200 120 150 20 20 750
价值工程的工作程序与方法续二
（1）产品设计审核 是在产品生产实施之前，产品项目开发组确保对产品整 个设计进行全面的检验和评价。功能设计、制造设计 （2）产品最终测试 生产性测试 确保产品的可生产性。
4、产品设计试制中必须注重的方面
（1）产品的性能和质量 （2）产品开发速度 （3）产品成本 （4）项目开发费用
产品寿命周期（续三 ）——产品战略的制定
（一）产品寿命周期预测 [销售增长率分析法] 一般而言,从相对长期趋势来观察,产品市
场销售额呈直线上升时,属于成长阶段;销售额稳定且增长幅度趋于 疲软时,属于成熟阶段;销售额连续下降时,属于衰退阶段. [例]某企业生产一种包装材料产品,根据以下数据,判断产品处于 哪一时期? 效益指标 当年情况（百 万元） 与上一年相比 变动（%） 过去四年间平 均变动（%）
小批量、灵活性 大批量、低成本
早期进入 产品引入阶段 产品成熟阶段 小批量、灵活性 早期退出 晚期进入 产品成长阶段 产品衰退阶段 大批量、低成本 晚期退出
二、新产品开发
国际企业产品开发的新特点
新产品及新产品开发面临的压力
新产品开发系统
国际企业产品开发的新特点
1、技术外包 把一些不是本企业专长的非核心技术外包给其 他企业，而自己集中力量余产品的核心技术开 发。
新产品评价方法
（一）多指标评分法
[例1]某公司空调新产品的效益指标权重、分数及得分：
效益指标 市场引力 单位边际利润 生产能力 竞争能力 投资要求 项目风险 加权之和 权重(A) 30 20 20 15 10 5 分数(B) 8 10 6 10 2 4 加权分数(A*B) 240 200 120 150 20 20 750
价值工程的工作程序与方法续二
需求开发及管理(共41张PPT)
需求，形成《需求调研单》，然后进行需求风险识别 采取与用户会谈、现场调查等方法详细记录用户给定需求，形成《需求调研单》，然后进行需求风险识别、分类、筛选、优先排序，整理
项目评审表
需求基线 用户需求跟踪矩阵
系统设计 编码 测试
基线变更状态报告 用户需求跟踪矩阵
需求变更申请表
第六章 需求开发及管理
CMMI对应实践
需求开发及管理简述
需求开发及管理流程 需求获取 需求分析
需求评审
需求管理
第18页，共41页。
系统工程与需求工程的区别
为了了解软件所处的外部“系统”，必须识别硬件、软件、人员、数据库、 流程和其他系统要素的角色，对有效的需求进行提取、分析、说明、建 模、确认和管理，这些是系统工程的基础。
第4页，共41页。
需求管理（REQM）
SG 1 Manage Requirements（管理需求），对需求进行 管理，并识别需求与项目计划和工作产品之间的不一致 项。
SP 1.1 Obtain an Understanding of Requirements（取得对需求的理解 ）
SP 1.2 Obtain Commitment to Requirements（取得对需求的承诺） SP 1.3 Manage Requirements Changes（管理需求变更） SP 1.4 Maintain Bidirectional Traceability of Requirements（维
用户需求收集表/用 户需求说明书
N未通过
需求分析
软件需求规格说明书 需求检查单
评审通过的软件需求 规格说明书
SRS评审
Y通过 建立需求基线 纳入配置管理 基线管理
下游活动 需求管理
项目评审表
需求基线 用户需求跟踪矩阵
系统设计 编码 测试
基线变更状态报告 用户需求跟踪矩阵
需求变更申请表
第六章 需求开发及管理
CMMI对应实践
需求开发及管理简述
需求开发及管理流程 需求获取 需求分析
需求评审
需求管理
第18页，共41页。
系统工程与需求工程的区别
为了了解软件所处的外部“系统”，必须识别硬件、软件、人员、数据库、 流程和其他系统要素的角色，对有效的需求进行提取、分析、说明、建 模、确认和管理，这些是系统工程的基础。
第4页，共41页。
需求管理（REQM）
SG 1 Manage Requirements（管理需求），对需求进行 管理，并识别需求与项目计划和工作产品之间的不一致 项。
SP 1.1 Obtain an Understanding of Requirements（取得对需求的理解 ）
SP 1.2 Obtain Commitment to Requirements（取得对需求的承诺） SP 1.3 Manage Requirements Changes（管理需求变更） SP 1.4 Maintain Bidirectional Traceability of Requirements（维
用户需求收集表/用 户需求说明书
N未通过
需求分析
软件需求规格说明书 需求检查单
评审通过的软件需求 规格说明书
SRS评审
Y通过 建立需求基线 纳入配置管理 基线管理
下游活动 需求管理
产品开发与过程管理42页PPT
产品开发与过程管理
11、战争满足了，或曾经满足过人的 好斗的 本能， 但它同 时还满 足了人 对掠夺 ，破坏 以及残 酷的纪 律和专 制力的 欲望。 ——查·埃利奥 特 12、不应把纪律仅仅看成教育的手段 。纪律 是教育 过程的 结果， 首先是 学生集 体表现 在一切 生活领 域—— 生产、 日常生 活、学 校、文 化等领 域中努 力的结 果。— —马卡 连柯(名 言网)
13、遵守纪律的风气的培养，只有领 导者本 身在这 方面以 身作则 才能收 到成效 。—— 马卡连 柯 14、劳动者的组织性、纪律性、坚毅 精神以 及同全 世界劳 动者的 团结一 致，是 取得最 后胜利 的保证 。—— 列宁 摘自名言网
15、机会是不守纪律的。——雨果
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
END
ห้องสมุดไป่ตู้
11、战争满足了，或曾经满足过人的 好斗的 本能， 但它同 时还满 足了人 对掠夺 ，破坏 以及残 酷的纪 律和专 制力的 欲望。 ——查·埃利奥 特 12、不应把纪律仅仅看成教育的手段 。纪律 是教育 过程的 结果， 首先是 学生集 体表现 在一切 生活领 域—— 生产、 日常生 活、学 校、文 化等领 域中努 力的结 果。— —马卡 连柯(名 言网)
13、遵守纪律的风气的培养，只有领 导者本 身在这 方面以 身作则 才能收 到成效 。—— 马卡连 柯 14、劳动者的组织性、纪律性、坚毅 精神以 及同全 世界劳 动者的 团结一 致，是 取得最 后胜利 的保证 。—— 列宁 摘自名言网
15、机会是不守纪律的。——雨果
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
END
ห้องสมุดไป่ตู้
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
➢计划决策评审点
——建议的产品或方案能否及时被推向市场，并赢利
➢可获得性决策评审点
——产品是否已经可以发布
➢生命周期决策评审点
——该产品是否应该继续保留在市场上？如不需要， 提供详细的推出计划
37
采集
评审 传递 分析 执行 验证
GBUTtem
➢目的：
——积累经验教训
➢人员：
——需求管理人员、项目人员
价格敏感用户比例 ...............
竞争密度 high
low
GBUTtem
辽宁 安徽
50 40
黑龙江
30
江苏 。。。
20 10
34
能力评估
机会O
威胁T
优 最理想状 需要改变竞争
势态
规则
S
劣 努力使劣 使各种不利因 势 势趋于最 素尽量减少 W小
能力适应度
低
高
GBUTtem
细分市场1
细分市场2
➢内容：
——项目目标、历史 ——团队沟通 ——过程、设计、测试、复查 ——总结经验、教训
计划的合理性 职能的流程衔接 组织协调能力
执行… 力
38
GBUTtem
小结
评审和解释
— KJ亲和图 — AHP — KANO分析 — 纬度权重
需求传递
需求分析
执行与验证
—多进程并发 —市场分析
—四个评审点
—需求状态矩阵 —自我能力评估 —测试、事后 验证
采集
评审 传递 分析 执行 验证
公司战略 市场管理 产品概念 组合分析
➢目的：
——分析市场机会、将有价值 的需求转换为产品概念
➢途径：
——市场分析 ——能力评估
29
GBUTtem
从需求到产品概念
市场
决定产品成败因素
公司实力
产品
竞争对手
30
GBUTtem
从需求到产品概念的继承
市场需求库
1. 市场评估报告
细分市场3
细分市场4
弱
强
本质吸引力
市场定位 = 目标市场 + 差异化 + 定位沟通
35
采集
评审 传递 分析 执行 验证
GBUTtem
1概念决策评审点 3可获得性决策评审点
2计划决策评审点
4生命周期决策评审点
36
GBUTtem
四个主要的决策评审点
➢概念决策评审点
——概念阶段做为一个产品（包），是否有潜力？
生命周期 10
包装
5
口碑
10
价格
15
可获得性 5
华冠总分
新联总分
19
GBUTtem
评审后的交付
产品 候选概念
用户期望产品特性（功能+非功能） ； 用户需求权重排序； 需求可能的变化方向；
市场评估
客户需求层次分析----KANO分析； 公司与竞争者需求满足度比对---纬度 ；
20
GBUTtem
采集
32
GBUTtem
产品战略与规划重点
市场定义
理解市场 市场细分
能力评估
SWOT分析 市场适应度
33
细分市场的吸引力
吸引力打分 衡量方面 0
分数 24
68
规 模 <100 <300 ...............
增长率 <3% <9% ...............
产品售价 <3500 <4500 ...............
1.0
1.0
1.0
1.0
4.0
1
13
GBUTtem
客户需求排序——KANO分析
客户满意度
惊喜型
期望型
基本型
产品特色
客户不满意度
客户需求层次识别可采用KANO模型， KANO分析：需求重要性
将客户需求分为以下三种：
权重（分数=满足+不满足）
• 基本型需求
分数>7分
基本型
• 期望型需求
4<分数<7分 期望型
评审 传递 分析 执行 验证
市场管理 产品规划
需求库
产品版本 计划变更
需求库
市场
开发
售后
客服
责任人的确定；接口人的唯一
21
评审与解释
传递与跟踪
候选概念到产品 执行和验证 GBUTtem
常见的传递过程
需求采集
接受/拒 绝
需求评审
需求传递
22
评审与解释
传递与跟踪
候选概念到产品 执行和验证 GBUTtem
2. 细分市场描述 3. 业务计划
跟踪、管理 业务计划
市场扫描 定义细分市场 组合分析制定业务计划
分解业务计划任务
31
产品战略与规划阶段流程
市场扫描
市场细分
战略/目标 市场宏观环境
竞争环境 客户环境
市场地图 购买特征 产品价值 目标市场
GBUTtem
组合分析 市场吸引力 SWOT分析 制定业务计划
—需求跟踪矩阵
需求管理过程
39
GBUTtem
写在结束之后
需求像“珍珠”一样散落在各位手中；
采、养“珍珠”的过程需要各位共同付出 大量的、繁琐的努力；
Communication is everything!
需求管理之市场策略——以市场为导向
需求管理之产品概念——以客户为中心
40
评审 传递 分析 执行 搁置 拒绝 备注
需求1
需求2 需求3 需求4
执行 进度
决绝 原因
搁置 时间
27
评审与解释
传递与跟踪
候选概念到产品 执行和验证 GBUTtem
需求跟踪矩阵
设计1 需求1 需求2
设计2
设计3
设计4
—按计划进行 —有变更
需求2
需求2
需求—〉设计—〉开发—〉编码—〉测试
28
GBUTtem
---状态管理
评审、传递、分析、搁置、拒绝等各阶段状态
搁置、拒绝的原因
---处理周期
各状态的处理极限周期 预期的需求满足日期 被搁置需求的再次激活时间的
24
评审与解释
传递与跟踪
需求传递的难点
候选概念到产品 执行和验证 GBUTtem
需求不断的增加、变化
难以有效地管理和追踪变更请求
难以及时准确地了解项目状态和发展趋势
11
评审与解释
传递与跟踪
AHP权重排序
候选概念到产品 执行和验证 GBUTtem
显示
外观
颜色
耗电
显示
1.0
5.0
9.0
3.0
外观
0.2
1.0
2.0
0.5
颜色
0.11
0.5
1.0
0.33
耗电
0.33
2.0
3.0
1.0
总数
1.64
8.50
15.00 9.83
12
评审与解释
传递与跟踪
AHP权重排序
候选概念到产品 执行和验证 GBUTtem
产品 候选概念
需求筛选
+ 解释分类 + 权重排序
从流程的开始处循环
客户需求层次 + 维度权重 + 差距分析
面向满足度的竞争分析
Text
市场评估
8
评审与解释
传递与跟踪
筛选标准 ➢可追溯性 ➢产品关联 ➢客户价值 ➢可验证性 ➢可理解性 ➢需求？方案？ ➢镀金 ➢外延
候选概念到产品 执行和验证 GBUTtem
3
需求的若干个特性（二）
层级特性
成就 尊重
关怀需要 安全需要 生存需要
GBUTtem
产品层次
潜在产品 附加产品 期望产品 基础产品 核心利益
4
GBUTtem
需求的若干个特性（三）
来源与使用的多维性
公司战略 市场销售售后支Leabharlann 客服管理产品开发5
GBUTtem
需求管理的难点
用户参与不够 模棱两可的需求 用户需求的不断增加、变更 项目组中各个部门间缺乏沟通 不必要的特性 责任人的缺失
• 惊喜型需求
分数<4分
惊喜型
14
纬度权重
可获得性 5% 价格 15%
性能 20%
易用性 20%
GBUTtem
我们自己 业界最佳 竞争对手
售后维护 15%
口碑/美誉度 10% 包装 5%
生命周期 10%
15
评审与解释
传递与跟踪
候选概念到产品 执行和验证 GBUTtem
纬度权重的评分标准：
10 —— 业界最好 9 —— 市场领跑者 8 —— 市场第一梯队（前三名） 7 —— 市场第一梯队（前五名） 6 —— 市场反应良好 5 —— 为市场上大多数客户接受 4 —— 25%~35%的客户不接受 3 —— 市场上大多数客户不接受 2 —— 不满意程度相当激烈 1 —— 一无是处
16
评审与解释
传递与跟踪
候选概念到产品 执行和验证 GBUTtem
差距分析
公司与竞争对手的差距？
产生差距的详细项目？
公司、竞争者与客户的期望值共同的差距是？
共同的差距落实在具体项目上——市场机会
17
评审与解释
传递与跟踪
候选概念到产品 执行和验证 GBUTtem
差距分析方法
➢从维度权重的各个纬度定义公司、业界最佳、竞争 对手来进行评分；
让流程快速多进程并发响应
采集 分析 传递 验证
——建议的产品或方案能否及时被推向市场，并赢利
➢可获得性决策评审点
——产品是否已经可以发布
➢生命周期决策评审点
——该产品是否应该继续保留在市场上？如不需要， 提供详细的推出计划
37
采集
评审 传递 分析 执行 验证
GBUTtem
➢目的：
——积累经验教训
➢人员：
——需求管理人员、项目人员
价格敏感用户比例 ...............
竞争密度 high
low
GBUTtem
辽宁 安徽
50 40
黑龙江
30
江苏 。。。
20 10
34
能力评估
机会O
威胁T
优 最理想状 需要改变竞争
势态
规则
S
劣 努力使劣 使各种不利因 势 势趋于最 素尽量减少 W小
能力适应度
低
高
GBUTtem
细分市场1
细分市场2
➢内容：
——项目目标、历史 ——团队沟通 ——过程、设计、测试、复查 ——总结经验、教训
计划的合理性 职能的流程衔接 组织协调能力
执行… 力
38
GBUTtem
小结
评审和解释
— KJ亲和图 — AHP — KANO分析 — 纬度权重
需求传递
需求分析
执行与验证
—多进程并发 —市场分析
—四个评审点
—需求状态矩阵 —自我能力评估 —测试、事后 验证
采集
评审 传递 分析 执行 验证
公司战略 市场管理 产品概念 组合分析
➢目的：
——分析市场机会、将有价值 的需求转换为产品概念
➢途径：
——市场分析 ——能力评估
29
GBUTtem
从需求到产品概念
市场
决定产品成败因素
公司实力
产品
竞争对手
30
GBUTtem
从需求到产品概念的继承
市场需求库
1. 市场评估报告
细分市场3
细分市场4
弱
强
本质吸引力
市场定位 = 目标市场 + 差异化 + 定位沟通
35
采集
评审 传递 分析 执行 验证
GBUTtem
1概念决策评审点 3可获得性决策评审点
2计划决策评审点
4生命周期决策评审点
36
GBUTtem
四个主要的决策评审点
➢概念决策评审点
——概念阶段做为一个产品（包），是否有潜力？
生命周期 10
包装
5
口碑
10
价格
15
可获得性 5
华冠总分
新联总分
19
GBUTtem
评审后的交付
产品 候选概念
用户期望产品特性（功能+非功能） ； 用户需求权重排序； 需求可能的变化方向；
市场评估
客户需求层次分析----KANO分析； 公司与竞争者需求满足度比对---纬度 ；
20
GBUTtem
采集
32
GBUTtem
产品战略与规划重点
市场定义
理解市场 市场细分
能力评估
SWOT分析 市场适应度
33
细分市场的吸引力
吸引力打分 衡量方面 0
分数 24
68
规 模 <100 <300 ...............
增长率 <3% <9% ...............
产品售价 <3500 <4500 ...............
1.0
1.0
1.0
1.0
4.0
1
13
GBUTtem
客户需求排序——KANO分析
客户满意度
惊喜型
期望型
基本型
产品特色
客户不满意度
客户需求层次识别可采用KANO模型， KANO分析：需求重要性
将客户需求分为以下三种：
权重（分数=满足+不满足）
• 基本型需求
分数>7分
基本型
• 期望型需求
4<分数<7分 期望型
评审 传递 分析 执行 验证
市场管理 产品规划
需求库
产品版本 计划变更
需求库
市场
开发
售后
客服
责任人的确定；接口人的唯一
21
评审与解释
传递与跟踪
候选概念到产品 执行和验证 GBUTtem
常见的传递过程
需求采集
接受/拒 绝
需求评审
需求传递
22
评审与解释
传递与跟踪
候选概念到产品 执行和验证 GBUTtem
2. 细分市场描述 3. 业务计划
跟踪、管理 业务计划
市场扫描 定义细分市场 组合分析制定业务计划
分解业务计划任务
31
产品战略与规划阶段流程
市场扫描
市场细分
战略/目标 市场宏观环境
竞争环境 客户环境
市场地图 购买特征 产品价值 目标市场
GBUTtem
组合分析 市场吸引力 SWOT分析 制定业务计划
—需求跟踪矩阵
需求管理过程
39
GBUTtem
写在结束之后
需求像“珍珠”一样散落在各位手中；
采、养“珍珠”的过程需要各位共同付出 大量的、繁琐的努力；
Communication is everything!
需求管理之市场策略——以市场为导向
需求管理之产品概念——以客户为中心
40
评审 传递 分析 执行 搁置 拒绝 备注
需求1
需求2 需求3 需求4
执行 进度
决绝 原因
搁置 时间
27
评审与解释
传递与跟踪
候选概念到产品 执行和验证 GBUTtem
需求跟踪矩阵
设计1 需求1 需求2
设计2
设计3
设计4
—按计划进行 —有变更
需求2
需求2
需求—〉设计—〉开发—〉编码—〉测试
28
GBUTtem
---状态管理
评审、传递、分析、搁置、拒绝等各阶段状态
搁置、拒绝的原因
---处理周期
各状态的处理极限周期 预期的需求满足日期 被搁置需求的再次激活时间的
24
评审与解释
传递与跟踪
需求传递的难点
候选概念到产品 执行和验证 GBUTtem
需求不断的增加、变化
难以有效地管理和追踪变更请求
难以及时准确地了解项目状态和发展趋势
11
评审与解释
传递与跟踪
AHP权重排序
候选概念到产品 执行和验证 GBUTtem
显示
外观
颜色
耗电
显示
1.0
5.0
9.0
3.0
外观
0.2
1.0
2.0
0.5
颜色
0.11
0.5
1.0
0.33
耗电
0.33
2.0
3.0
1.0
总数
1.64
8.50
15.00 9.83
12
评审与解释
传递与跟踪
AHP权重排序
候选概念到产品 执行和验证 GBUTtem
产品 候选概念
需求筛选
+ 解释分类 + 权重排序
从流程的开始处循环
客户需求层次 + 维度权重 + 差距分析
面向满足度的竞争分析
Text
市场评估
8
评审与解释
传递与跟踪
筛选标准 ➢可追溯性 ➢产品关联 ➢客户价值 ➢可验证性 ➢可理解性 ➢需求？方案？ ➢镀金 ➢外延
候选概念到产品 执行和验证 GBUTtem
3
需求的若干个特性（二）
层级特性
成就 尊重
关怀需要 安全需要 生存需要
GBUTtem
产品层次
潜在产品 附加产品 期望产品 基础产品 核心利益
4
GBUTtem
需求的若干个特性（三）
来源与使用的多维性
公司战略 市场销售售后支Leabharlann 客服管理产品开发5
GBUTtem
需求管理的难点
用户参与不够 模棱两可的需求 用户需求的不断增加、变更 项目组中各个部门间缺乏沟通 不必要的特性 责任人的缺失
• 惊喜型需求
分数<4分
惊喜型
14
纬度权重
可获得性 5% 价格 15%
性能 20%
易用性 20%
GBUTtem
我们自己 业界最佳 竞争对手
售后维护 15%
口碑/美誉度 10% 包装 5%
生命周期 10%
15
评审与解释
传递与跟踪
候选概念到产品 执行和验证 GBUTtem
纬度权重的评分标准：
10 —— 业界最好 9 —— 市场领跑者 8 —— 市场第一梯队（前三名） 7 —— 市场第一梯队（前五名） 6 —— 市场反应良好 5 —— 为市场上大多数客户接受 4 —— 25%~35%的客户不接受 3 —— 市场上大多数客户不接受 2 —— 不满意程度相当激烈 1 —— 一无是处
16
评审与解释
传递与跟踪
候选概念到产品 执行和验证 GBUTtem
差距分析
公司与竞争对手的差距？
产生差距的详细项目？
公司、竞争者与客户的期望值共同的差距是？
共同的差距落实在具体项目上——市场机会
17
评审与解释
传递与跟踪
候选概念到产品 执行和验证 GBUTtem
差距分析方法
➢从维度权重的各个纬度定义公司、业界最佳、竞争 对手来进行评分；
让流程快速多进程并发响应
采集 分析 传递 验证