生产与运作管理生产作业计划与排序.pptx
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生产运作管理-作业计划与生产控制概述
183 Nhomakorabea 32 20
32
44 44 22 44
115
118
23
115/44=2.61（个） 118/44=2.68（个）
2
2
1 12
22
3
36
0.6 7.2
SPT规则：平均流程时间最短，在制品库存量更少。 EDD规则：平均延迟时间较少，可以给顾客提供更好
的服务，也提供了更低的总库存水平。
从数学上可以证明：SPT规则是最优的方案。
A3
A2
A3
A2
A5 A3
A2 A1
A5 A3
A2 A1 A4 A5 A3
0 4 16 31 41 4 16 31 41 46 4 16 38 54 62 9 38 54 62 65
（三）n项作业在m台机床上的排序 要求最优，计算量相当大，甚至连计算机也难以求解 ——无法用于实际生产中。
人们提出了多种启发式算法，以便以最小的计算 量得到足够好的结果。
7、SCR（Smallest Critical Ratio）规则
优先选择临界比最小的工件 ——使工件延误时间最小 临界比=交货期前所剩余时间/工件余下加工时间
8、LCFS（后到先服务）规则 经常作为默认规则使用。
9、RANDOM规则 随机地挑选下一个
返回
FCFS SPT 服务业排队规则 预定优先 紧急优先 其他
一般n/m/P/Fmax问题的启发式算法——CDS法 坎贝尔等人于1970年把Johnson算法用于一般的 n/m/P/Fmax问题，得到 了一个启发式算法，简称CDS法。 1、取首末两道工序，用约翰逊排序，求Fmax 2、取首两道工序及尾两道工序的和，求Fmax 3、取首三道工序的和和尾三道工序的和，求Fmax 依次类推，直到所有的情况（m-1）种都考虑后，比较 得到的Fmax，找出其中最小的那个排序方案为所求方案。
32
44 44 22 44
115
118
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115/44=2.61（个） 118/44=2.68（个）
2
2
1 12
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0.6 7.2
SPT规则：平均流程时间最短，在制品库存量更少。 EDD规则：平均延迟时间较少，可以给顾客提供更好
的服务，也提供了更低的总库存水平。
从数学上可以证明：SPT规则是最优的方案。
A3
A2
A3
A2
A5 A3
A2 A1
A5 A3
A2 A1 A4 A5 A3
0 4 16 31 41 4 16 31 41 46 4 16 38 54 62 9 38 54 62 65
（三）n项作业在m台机床上的排序 要求最优，计算量相当大，甚至连计算机也难以求解 ——无法用于实际生产中。
人们提出了多种启发式算法，以便以最小的计算 量得到足够好的结果。
7、SCR（Smallest Critical Ratio）规则
优先选择临界比最小的工件 ——使工件延误时间最小 临界比=交货期前所剩余时间/工件余下加工时间
8、LCFS（后到先服务）规则 经常作为默认规则使用。
9、RANDOM规则 随机地挑选下一个
返回
FCFS SPT 服务业排队规则 预定优先 紧急优先 其他
一般n/m/P/Fmax问题的启发式算法——CDS法 坎贝尔等人于1970年把Johnson算法用于一般的 n/m/P/Fmax问题，得到 了一个启发式算法，简称CDS法。 1、取首末两道工序，用约翰逊排序，求Fmax 2、取首两道工序及尾两道工序的和，求Fmax 3、取首三道工序的和和尾三道工序的和，求Fmax 依次类推，直到所有的情况（m-1）种都考虑后，比较 得到的Fmax，找出其中最小的那个排序方案为所求方案。
制造业生产作业计划.pptx
名词术语(续)
“零件”则代表“服务对象”。零件可 以是单个零件，也可以是一批相同的零 件
“加工路线”是零件加工经过不同机器 构成的路线。比如，某零件要经过车、 铣、占、磨的路线加工，我们可以用 M1,M2,M3,M4来表示。 “加工顺序”则表示每台机器加工n个零 件的先后顺序，是排序要解决的问题
4参数表示法:
第11章 制造业生产作业计划
华中科技大学管理学院 陈荣秋
生产任务的最终落实
MRP确定各车间的零部件投入出产计划， 将全厂性的产品出产计划变成了各车间 的生产任务。 各车间要将车间的生产任务变成各个班 组、各个工作地和各个工人的任务，才 算落到实处。 将任务安排到工作地，牵涉到任务分配 和作业排序问题
n /m /A /B。 其中, n ──零件数；
m ──机器数； A ──作业类型；在A的位置若标以 “F”，则代表流水作业排序问题。若标以 “P”，则表示流水作业排列排序问题。若标 以“G”，则表示一般单件作业排序问题。当m ＝1，则A处为空白 B──目标函数，通常是使其值最小 。
流水作业计划问题
表 11－7 用 CDS 法求解
i
1234
l=1
Pi1
1263
Pi3
4582
L=2
编制作业计划实质上是要将资源分配给不同的 任务，按照既定的优化目标，确定各种资源利 用的时间问题。
有关的名词术语
排序(Sequencing) 是确定零件在机器上的加 工顺序。 编制作业计划(Scheduling)则不仅包括确定加 工顺序，而且还包括加工任务的分配和加工每 个零件的开始时间和完成时间。 “调度”是作业计划编制后实施生产控制所采 取的一切行动，“编制作业计划”是加工制造 发生之前的活动。火车时刻表是作业计划。火 车时刻表制定后，对火车运行的安排，包括发 生晚点后的处理，都属于调度。
第三章生产与运作管理专题
•分类 •创新改 •标志 进
•地域特征
•决策方式
• 按所处 •开发阶
•程 度
段
•全新产品 •国际新产 •自主研制 •实验室新产
•新
品
•品
•产 •换代新产品
•协作开发 •试制新产品
•品
Байду номын сангаас
•国家新产
•类 •改进新产品 品
•技术引进 •试销新产品
•别
•地区新产 •用户订货 •正式生产
品
•开发
•新产品
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• 人力资源 • 资本资源 • 物料 • 设备 • 厂房 • 信息 • 技术
•…
•增值过程
•转换过程
• 输出
• 产品 • 服务
第三章生产与运作管理专题
系统
主要输入
资源
主要转化过程 典型输出
医院
病人
医生、护士、药品、医疗设施 治疗
康复的病人
餐馆
顾客
粮食、餐具、厨具、调料等
烹调食物，提 顾客用餐的满 供用餐服务 意度
1、根据产品/服务的标准化程度及产量的大小分类
·项目型(Project)：目标单一，活动复杂。如卫星发射、大 型建筑、新产品开发等。
·单件生产(Job Shop)：根据用户的特定要求组织生产或服 务，如船舶制造、医疗保健等。
·成批生产(Batch Production)：品种较多、产量较大、若干 种产品成批轮换生产。
可以在几天或几个月以后交货，而超级市场的 顾客只要等上5分钟就变得不耐烦。
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第三章生产与运作管理专题
四、生产/运作类型研究与实践的新动态
1、消费者消费的新特点
n 个性化 n 及时化 n 平民化 n 便利化
生产运作管理教学课件ppt-编制作业计划与作业排序
生产运作管理
【导入案例解析】
首先，应用在制品定额法确定各个生产车间投入量和出产量 （1）装配1台空调配1件机箱，则装配2万台空调需要机箱数量 Qoj=20000×1 =20000（件）； （2）装配车间的机箱的投入量
（件）； （3）保证空调整机装配车间需要，机箱车间机箱的出产数量
（件）； （4）加工车间机箱的投入数量
60
420
铸造过程
4
40
440
图3-2 连续流水线工作指示图表
生产运作管理
三、大量流水生产作业的期量标准
（2）间断流水线同期化程度不高，需要分工序规定每个工作地的工作时间顺序，确定标准计 划时间，计算工作地看管周期产量。间断流水生产的计划编制方法如下：
第一，确定看管周期。间断流水线中每道工序的节拍与流水线节拍可能不相等，为了使间断流 水生产线有节奏地工作，预先设定一个时间段，使每道工序在该时间段内生产相同数量的产品，在 这个预先设定的时间段内平衡各道工序的生产率达到一致，这个时间段称为看管周期。一般取一个 班、二分之一个班或四分之一个班的时间为看管周期。
生产运作管理
【案例分析】
编制大量生产作业计划考虑的问题及方法。 （1）产品品种单一连续生产，属于流水作业生产； （2）保证生产连续、均衡、稳定，必须规定合理的期量标准； （3）根据需求、期量标准计算出计划期的投入与产出； （4）根据大量流水作业生产连续、均衡、稳定的特点，将投入与产出量按日均匀地分配在计 划期内。
生产运作管理
四、大量流水生产作业计划的编制
式中：Qoi——i车间的产出量 Qij——j车间的投入量 Qsi——i车间外销半成品量 ZI——车间之间库存在制品定额 Z’I——期初预计库存量 QIi——i车间的投入量 Qwi——i车间的废品量 Ze——i车间内部在制品定额 Z’e——i车间内部期初在制品占用量
【导入案例解析】
首先，应用在制品定额法确定各个生产车间投入量和出产量 （1）装配1台空调配1件机箱，则装配2万台空调需要机箱数量 Qoj=20000×1 =20000（件）； （2）装配车间的机箱的投入量
（件）； （3）保证空调整机装配车间需要，机箱车间机箱的出产数量
（件）； （4）加工车间机箱的投入数量
60
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铸造过程
4
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440
图3-2 连续流水线工作指示图表
生产运作管理
三、大量流水生产作业的期量标准
（2）间断流水线同期化程度不高，需要分工序规定每个工作地的工作时间顺序，确定标准计 划时间，计算工作地看管周期产量。间断流水生产的计划编制方法如下：
第一，确定看管周期。间断流水线中每道工序的节拍与流水线节拍可能不相等，为了使间断流 水生产线有节奏地工作，预先设定一个时间段，使每道工序在该时间段内生产相同数量的产品，在 这个预先设定的时间段内平衡各道工序的生产率达到一致，这个时间段称为看管周期。一般取一个 班、二分之一个班或四分之一个班的时间为看管周期。
生产运作管理
【案例分析】
编制大量生产作业计划考虑的问题及方法。 （1）产品品种单一连续生产，属于流水作业生产； （2）保证生产连续、均衡、稳定，必须规定合理的期量标准； （3）根据需求、期量标准计算出计划期的投入与产出； （4）根据大量流水作业生产连续、均衡、稳定的特点，将投入与产出量按日均匀地分配在计 划期内。
生产运作管理
四、大量流水生产作业计划的编制
式中：Qoi——i车间的产出量 Qij——j车间的投入量 Qsi——i车间外销半成品量 ZI——车间之间库存在制品定额 Z’I——期初预计库存量 QIi——i车间的投入量 Qwi——i车间的废品量 Ze——i车间内部在制品定额 Z’e——i车间内部期初在制品占用量
生产与运作管理课件(PPT 48页)
交货期 延期交货天数
A
B*
0
4
4
11
4
4+7=11
6
9
0
2
ZHM-2012
D 11 19 11+8=19 17 2
C 19 21 19+2=21 19 2
19
产品
A
生产时间
4
交货期
6
B
C
D
7
2
8
9
19
17
• 穆尔法：排序为A →D →C →B，1种产品延期交货。目的是使延 期交货的任务数最少
产品
A
• 生产作业计划是对生产与运作系统内较小空间范围 与较小时段生产任务的安排。
• 在空间上，它把主生产计划规定的任务分配给生产 与运作系统内各子系统；
• 在时间上，它把较长期的生产任务细分成较小时段； 在计划单位上，把完整的产品细分到产品的组成和 工序。
• 生产作业计划的主要工作内容包括：期量标准的制 定、作业计划的编制、生产能力的核算和平衡、日 常生产派工、生产作业准备的检查。
连
流水线特点
小时
一班共计
续 流
1234
5
6
7
8 间断 间断 工作时
次数 时间 间（分）
水 线
装配简单制品
2
20
460
作
中
业
指
装配复杂制品
午
3
30
450
示
图
机械加工
休
表
（使用耐用期
息
长的工具）
4
40
440
机械加工
（使用耐用期 短的工具）
6
60
A
B*
0
4
4
11
4
4+7=11
6
9
0
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ZHM-2012
D 11 19 11+8=19 17 2
C 19 21 19+2=21 19 2
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产品
A
生产时间
4
交货期
6
B
C
D
7
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8
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17
• 穆尔法：排序为A →D →C →B，1种产品延期交货。目的是使延 期交货的任务数最少
产品
A
• 生产作业计划是对生产与运作系统内较小空间范围 与较小时段生产任务的安排。
• 在空间上，它把主生产计划规定的任务分配给生产 与运作系统内各子系统；
• 在时间上，它把较长期的生产任务细分成较小时段； 在计划单位上，把完整的产品细分到产品的组成和 工序。
• 生产作业计划的主要工作内容包括：期量标准的制 定、作业计划的编制、生产能力的核算和平衡、日 常生产派工、生产作业准备的检查。
连
流水线特点
小时
一班共计
续 流
1234
5
6
7
8 间断 间断 工作时
次数 时间 间（分）
水 线
装配简单制品
2
20
460
作
中
业
指
装配复杂制品
午
3
30
450
示
图
机械加工
休
表
（使用耐用期
息
长的工具）
4
40
440
机械加工
（使用耐用期 短的工具）
6
60
生产与运作管理课件第4章
动作分析在一些以手工劳动为主的生产过程中有很好的作用 ，但是在一些机械化与自动化水平比较高的生产过程中，这 种动作分析的作用并不明显。
三、工作测量与工时定额
5.3.1 工作测量的目的 5.3.2 工作时间构成与工时定额 5.3.3 工作测量的方法
三、工作测量与工时定额
5.3.1 工作测量的目的
二、 工作方法分析与标准
5.2.1 流程分析
1．流程分析中的符号标志 （1）○：表示加工过程； （2）▽：表示存储过程； （3）□：表示检验过程； （4）：表示运输过程； （5）Ｄ：表示等待过程。 2．流程分析的基本程序 （1）选择。选择所要分析的工作流程。 （2）记录。用流程分析的有关图表表示流程方法。 （3）分析。用5W1H提问方法，对记录的事实进行分析，按照
传统的专业化分工中存在的弊端： （1）过分的劳动分工与专业化导致工作单调与乏味。 （2）缺乏对工人的激励。 （3）工人缺乏对工作本身的决策权和对进度控制的能力。 （4）工人之间缺乏工作沟通与交流，晋升的机会也很少。
行为方法在设计工作思想： （1）增加个人在工作中的决策能力； （2）提供给个人更多的自由支配的时间； （3）工作内容适合个人需求，工作方式有一定的变化等。
（3）抽样法的基本程序
1）确定研究的目的。 2）划分抽样对象。 3）调查前的准备工作。 4）选择观测的时间。 5）观测与记录数据。 6）检查是否需要更多的样本数。 7）数据计算、分析与做出结论。
应用范例5-2：抽样法应用于标准时间的制定
某机械厂对装配工序的10名工人的工作时间进行测定 ，以便制定新的工作标准。观测员以3天时间同时对这 10名工人进行同时观测，观测的结果如下表所示。
如果服务员以110%的速度工作，即其工作效率为110%，即评比系数。 按照 ：正常工作时间NT=观察时间*评比率，得：
三、工作测量与工时定额
5.3.1 工作测量的目的 5.3.2 工作时间构成与工时定额 5.3.3 工作测量的方法
三、工作测量与工时定额
5.3.1 工作测量的目的
二、 工作方法分析与标准
5.2.1 流程分析
1．流程分析中的符号标志 （1）○：表示加工过程； （2）▽：表示存储过程； （3）□：表示检验过程； （4）：表示运输过程； （5）Ｄ：表示等待过程。 2．流程分析的基本程序 （1）选择。选择所要分析的工作流程。 （2）记录。用流程分析的有关图表表示流程方法。 （3）分析。用5W1H提问方法，对记录的事实进行分析，按照
传统的专业化分工中存在的弊端： （1）过分的劳动分工与专业化导致工作单调与乏味。 （2）缺乏对工人的激励。 （3）工人缺乏对工作本身的决策权和对进度控制的能力。 （4）工人之间缺乏工作沟通与交流，晋升的机会也很少。
行为方法在设计工作思想： （1）增加个人在工作中的决策能力； （2）提供给个人更多的自由支配的时间； （3）工作内容适合个人需求，工作方式有一定的变化等。
（3）抽样法的基本程序
1）确定研究的目的。 2）划分抽样对象。 3）调查前的准备工作。 4）选择观测的时间。 5）观测与记录数据。 6）检查是否需要更多的样本数。 7）数据计算、分析与做出结论。
应用范例5-2：抽样法应用于标准时间的制定
某机械厂对装配工序的10名工人的工作时间进行测定 ，以便制定新的工作标准。观测员以3天时间同时对这 10名工人进行同时观测，观测的结果如下表所示。
如果服务员以110%的速度工作，即其工作效率为110%，即评比系数。 按照 ：正常工作时间NT=观察时间*评比率，得：
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订货点法（安全库存法）：根据库存在制品下降 到订货点的时间来确定零件投产时间的一种方法。
应用场合：应用于短期的需求变化不定，但较长 时期内确有需求，定期重复生产的场合。用来安 排需求量大的标准件和通用件的生产
（三）车间生产作业计划编制
主要包括车间生产作业计划日程安排、工段 （班、组）生产作业计划的编制、工段（班、组） 内部生产作业计划的编制等。
占用量
流水线内 (车间内) 占用量
流水线间 (库存)在 制品占用
量
工艺占 运输占 周转占 保险占 周转占 运输占 保险占
用量
用量
用量
用量
用量
用量
用量
（二）厂级生产作业计划编制 1、计划单位的选择 2、各车间生产任务的分配方法 ①在制品定额法（连锁计算法）——适用于流水生
产或大量大批生产企业。 公式：某车间出产量 = 后车间投入量+该车间
（二）生产作业计划的目标 1、保证生产计划任务能够按质、按量、按期、按品
种完成。 2、尽可能实现均衡生产，建立良好的生产秩序，提
高效率。
二、大量大批生产作业计划
（一） 大量大批生产作业计划 1、节拍 节拍是流水线上相邻两件相同制品投产或出产的时 间间隔，它表明了流水线生产速度的快慢或生产效率的 高低。是大量流水生产期量标准中最基本的标准。 流水线节拍的计算公式：R=F/N 其中：R—流水线的节拍(分／件)，F—计划期内有 效工作时间(分)，N—计划期的产品产量(件)。
移动方式：
① 顺序移动方式：一批制品在前道工序上全部完工之后，才能整批地从前 道工序流转到后道工序上继续加工。
优点：有利于安排生产作业计划和在制品的管理
缺点：生产周期长，在制品数量大
各种生产运作系统概述.pptx
统、电子数据通讯、制造资源计划等现代信息化生产 技术与管理手段应运而生。
（三）生产运营的柔性化
1.生产运营柔性化的涵义。 2.生产运营系统的基本矛盾。 3.高效快速反应的柔性制造模式，即敏捷制造模式。
（四）生产运营的集成化
三、生产过程组织
(一)生产类型
1.按生产的专业化程度划分
⑴ 单件生产 ⑵ 大量生产 ⑶ 成批生产
⑴ 工艺专业化 ⑵ 对象专业化 ⑶ 混合形式
①在对象专业化的基础上，适当采用工艺专业化形式； ②在工艺专业化的基础上，适当采用对象专业化形式。
2.生产过程的时间组织
⑴ 顺序移动方式 ⑵ 平行移动方式 ⑶ 平行顺序移动方式
（四）生产过程的组织形式
1.流水线生产方式
⑴ 流水线生产方式的涵义。 ⑵ 流水线的特点。 ⑶ 流水线生产的分类。 ⑷ 组织流水线生产的条件分析。 ⑸ 流水线的优缺点。
设备的合理使用包括 : ⑴ 合理安排设备与生产任务 ⑵ 科学配置设备与人 ⑶ 有效激励与培训员工 ⑷ 建设技术规范与管理制度体系 ⑸ 创造良好的环境与配套设施
4.设备的维护和修理 ⑴ 设备磨损 ⑶ 设备检查
5.设备的更新改造
⑵ 设备保养 ⑷ 设备修理
设备改造； 设备更新。
(二)物资管理
1.物资管理的任务
（一）设备管理
1.设备综合管理的涵义与要求
⑴ 技术上的先进性。
2. 设备的选择原则
⑵ 生产上的适用性。 ⑶ 经济上的合理性。
⑷ 企业长期发展上的适应性。
3.设备的合理使用
影响与决定设备使用效率与效益的因素主要有： 人－机－环境－管理。如图所示。
管理
人
机
环境
目标 影响设备使用因素
设备的合理使用包括 : ⑴ 合理安排设备与生产任务 ⑵ 科学配置设备与人 ⑶ 有效激励与培训员工 ⑷ 建设技术规范与管理制度体系 ⑸ 创造良好的环境与配套设施
（三）生产运营的柔性化
1.生产运营柔性化的涵义。 2.生产运营系统的基本矛盾。 3.高效快速反应的柔性制造模式，即敏捷制造模式。
（四）生产运营的集成化
三、生产过程组织
(一)生产类型
1.按生产的专业化程度划分
⑴ 单件生产 ⑵ 大量生产 ⑶ 成批生产
⑴ 工艺专业化 ⑵ 对象专业化 ⑶ 混合形式
①在对象专业化的基础上，适当采用工艺专业化形式； ②在工艺专业化的基础上，适当采用对象专业化形式。
2.生产过程的时间组织
⑴ 顺序移动方式 ⑵ 平行移动方式 ⑶ 平行顺序移动方式
（四）生产过程的组织形式
1.流水线生产方式
⑴ 流水线生产方式的涵义。 ⑵ 流水线的特点。 ⑶ 流水线生产的分类。 ⑷ 组织流水线生产的条件分析。 ⑸ 流水线的优缺点。
设备的合理使用包括 : ⑴ 合理安排设备与生产任务 ⑵ 科学配置设备与人 ⑶ 有效激励与培训员工 ⑷ 建设技术规范与管理制度体系 ⑸ 创造良好的环境与配套设施
4.设备的维护和修理 ⑴ 设备磨损 ⑶ 设备检查
5.设备的更新改造
⑵ 设备保养 ⑷ 设备修理
设备改造； 设备更新。
(二)物资管理
1.物资管理的任务
（一）设备管理
1.设备综合管理的涵义与要求
⑴ 技术上的先进性。
2. 设备的选择原则
⑵ 生产上的适用性。 ⑶ 经济上的合理性。
⑷ 企业长期发展上的适应性。
3.设备的合理使用
影响与决定设备使用效率与效益的因素主要有： 人－机－环境－管理。如图所示。
管理
人
机
环境
目标 影响设备使用因素
设备的合理使用包括 : ⑴ 合理安排设备与生产任务 ⑵ 科学配置设备与人 ⑶ 有效激励与培训员工 ⑷ 建设技术规范与管理制度体系 ⑸ 创造良好的环境与配套设施
生产与运作管理第二版 第8章 生产计划
可以采用线性规划方法，求得在一组资 源约束下（生产能力、原材料、动力等 约束），各种产品的产量数，使收入最 高。
已知：
产品 A B
可供资源
单价 4 5
单位耗材 单位耗人工 1 4 3 3 12 24
设生产A产品X1台，生产B产品X2台，则 Max Z = 4X1 + 5X2 S.t. X1 + 3X2 ≦ 12
168 176 176 168 184 168 168 160 160 160 152 176
190 159 136 119 163 238 298 313 375 375 329 227
37 31 23 17 44 75 60 15 62
46 102
7400 6200 4600 3400 13200 22500 18000 4500 18600 0 9200 20400 128000
1、 改变需求的办法
通过改变价格转移需求 推迟交货 改变劳动力数量 忙时加班加点，闲时培训 利用半时工人 利用库存调节 转包 改变自制和外购的决策
2、 调整能力的办法
利用库存调节
改变库存水平，维持生产速率不变
需求/产量 需求速率变化
生产速率恒定
库存上升
库存下降
时间
8.2.2 反复试验法
大量生产，品种单一，可用具体产品数表 示生产能力； 大批生产，品种数少，可用代表产品数表 示生产能力； 代表产品——结构与工艺有代表性，且产 量与劳动量乘积最大的产品。 多品种、中小批量生产，以假定产品的产 量来表示生产能力； 假定产品——按各种具体产品工作量比重 构成的一种实际上不存在的产品。
代表产品法
采用的优化方 法举例
已知：
产品 A B
可供资源
单价 4 5
单位耗材 单位耗人工 1 4 3 3 12 24
设生产A产品X1台，生产B产品X2台，则 Max Z = 4X1 + 5X2 S.t. X1 + 3X2 ≦ 12
168 176 176 168 184 168 168 160 160 160 152 176
190 159 136 119 163 238 298 313 375 375 329 227
37 31 23 17 44 75 60 15 62
46 102
7400 6200 4600 3400 13200 22500 18000 4500 18600 0 9200 20400 128000
1、 改变需求的办法
通过改变价格转移需求 推迟交货 改变劳动力数量 忙时加班加点，闲时培训 利用半时工人 利用库存调节 转包 改变自制和外购的决策
2、 调整能力的办法
利用库存调节
改变库存水平，维持生产速率不变
需求/产量 需求速率变化
生产速率恒定
库存上升
库存下降
时间
8.2.2 反复试验法
大量生产，品种单一，可用具体产品数表 示生产能力； 大批生产，品种数少，可用代表产品数表 示生产能力； 代表产品——结构与工艺有代表性，且产 量与劳动量乘积最大的产品。 多品种、中小批量生产，以假定产品的产 量来表示生产能力； 假定产品——按各种具体产品工作量比重 构成的一种实际上不存在的产品。
代表产品法
采用的优化方 法举例
第六章 生产运作管理
与合作关系；未来发展空间与前景等因素。
（二）设施选址方案的评估方法
1、因素分析法
①列出与选址有关的各种因素
②评价各因素的重要程度
③对各因素进行评分 ④算出加权分值 ⑤比较并选择最优方案
2、重心法
一般用于单个设施的最优位置决策。常用于制造型企业 决策制造厂与配送设施的相对位置，服务型企业的配送中 心与零售店的选址。
2mrp制造资源计划在闭环mrp完成对生产的计划与控制的基础上进一步扩展将企业的生产制造财务会计市场营销采购供应以及信息管理等各个部门纳入整体管理之中利用计算机网络把生产计划库存控制物料需求车间控制能力需求工艺路线成本核算采购销售财务等功能综合起来实现企业生产的计算机集成管理形成mrpii系统全方位的提高了企业管理效率
（2）中期生产计划 中期生产计划的主要任务是如何有效地利用资源能力 ，最大限度地满足市场需求并取得最佳经济效益。对于制 造企业，包括综合生产计划、主生产计划和物料需求计划
；对于服务型企业，综合生产计划是其核心。
（3）短期生产作业计划 短期生产作业计划也称生产作业计划。它的任务主要
是直接依据用户的订单，合理地安排生产活动的每一个细
准时生产是70年代末由日本丰田汽车制造公司创立并实 施的一种东方式现代企业生产管理模式。JIT不仅是一种生 产控制方法，还是一种管理的哲理。与MRPII的“推”式生
产管理模式相对照，JIT 是一种“拉”式生产管理模式。
此外，JIT还强调消除生产中的一切浪费，其中包括过量生 产、部件与操作者的移动和等待时间、劣质的制造过程、 物料储存和次品等等。
工序间传递物料需求信息，并利用看板将生产控制权下放
到各工序的后续工序。其管理过程的特点在于：
1．变“推”为“拉”的“反工序法”，基于落实的定单，按 照总装配—部件装配—零件加工的“拉式”的反工艺路线次序 安排整个企业生产； 2．强调下“求”上“供”,准时生产，按时交付，避免积压 。下一道工序所用物料要求上一道工序按实际需要供给。准时 生产与按时交付要求按计划规定的时间准确生产，并按时交付 销售产品，按时交付供产品总装配用的部件和供部件装配用的 零件。避免积压，要求按时把已购进的材料加工为零件。 JIT是一种提高整个生产管理水平和消除浪费的严谨方法。其 宗旨是使用最少量设备、装置、物料和人力资源，在规定的时 间、地点，提供必要数量的零部件，达到以最低成本、最高效 益、最好的质量、零库存进行生产和完成交货的目的。
（二）设施选址方案的评估方法
1、因素分析法
①列出与选址有关的各种因素
②评价各因素的重要程度
③对各因素进行评分 ④算出加权分值 ⑤比较并选择最优方案
2、重心法
一般用于单个设施的最优位置决策。常用于制造型企业 决策制造厂与配送设施的相对位置，服务型企业的配送中 心与零售店的选址。
2mrp制造资源计划在闭环mrp完成对生产的计划与控制的基础上进一步扩展将企业的生产制造财务会计市场营销采购供应以及信息管理等各个部门纳入整体管理之中利用计算机网络把生产计划库存控制物料需求车间控制能力需求工艺路线成本核算采购销售财务等功能综合起来实现企业生产的计算机集成管理形成mrpii系统全方位的提高了企业管理效率
（2）中期生产计划 中期生产计划的主要任务是如何有效地利用资源能力 ，最大限度地满足市场需求并取得最佳经济效益。对于制 造企业，包括综合生产计划、主生产计划和物料需求计划
；对于服务型企业，综合生产计划是其核心。
（3）短期生产作业计划 短期生产作业计划也称生产作业计划。它的任务主要
是直接依据用户的订单，合理地安排生产活动的每一个细
准时生产是70年代末由日本丰田汽车制造公司创立并实 施的一种东方式现代企业生产管理模式。JIT不仅是一种生 产控制方法，还是一种管理的哲理。与MRPII的“推”式生
产管理模式相对照，JIT 是一种“拉”式生产管理模式。
此外，JIT还强调消除生产中的一切浪费，其中包括过量生 产、部件与操作者的移动和等待时间、劣质的制造过程、 物料储存和次品等等。
工序间传递物料需求信息，并利用看板将生产控制权下放
到各工序的后续工序。其管理过程的特点在于：
1．变“推”为“拉”的“反工序法”，基于落实的定单，按 照总装配—部件装配—零件加工的“拉式”的反工艺路线次序 安排整个企业生产； 2．强调下“求”上“供”,准时生产，按时交付，避免积压 。下一道工序所用物料要求上一道工序按实际需要供给。准时 生产与按时交付要求按计划规定的时间准确生产，并按时交付 销售产品，按时交付供产品总装配用的部件和供部件装配用的 零件。避免积压，要求按时把已购进的材料加工为零件。 JIT是一种提高整个生产管理水平和消除浪费的严谨方法。其 宗旨是使用最少量设备、装置、物料和人力资源，在规定的时 间、地点，提供必要数量的零部件，达到以最低成本、最高效 益、最好的质量、零库存进行生产和完成交货的目的。
第四章 生产与运作计划《生产与运作管理实务》 PPT课件
生产活动的每一个细节，使它们紧密衔接，以确 保按顾客要求的质量、数量和交货期交货。
（二）生产与运作计划的主要内容与指标
1）生产与运作计划的主要内容 企业的生产与运作计划应该包括以下内容： （1）市场研究与综合计划。包括市场调查、预测与综合计划的制订。 （2）主生产计划。即生产大纲。是对全年生产进行综合平衡，对设
PS。
4.1.3 生产与运作计划的编制
3）制订生产作业计划的基本要求 生产作业计划的实质是把生产计划层层分解，具
体落实。因此生产作业计划的内容应详尽而具体。 制订生产作业计划时要达到下面一些基本要求： （1）确保实现交货期。 （2）减少作业人员和设备的等待时间。 （3）使作业加工对象的流程时间最短。 （4）减少在制品的数量和停放时间。
（二） 生产与运作计划的主要内容与指标
2）生产与运作计划的主要指标 企业年(季)度生产计划，包括产品产量计划、产
值计划、产品出产进度计划、生产协作 计划等，这些计划是由一系列生产指标构成的。 生产计划的主要指标有产品品种指标、产量指标、
质量指标、产值指标等。这些指标各 有不同的内容和作用，并从不同的侧面来反映对
4.1.3 生产与运作计划的编制
4）编制生产作业计划的步骤 （1）收集信息资料，为编制生产作业计划提供依据。主要信息资料
有：生产任务方面的资料；设计和工艺方面的资料；生产能力方面的 资料；生产准备方面的资料；编制生产作业计划的期量标准；上期计 划的执行情况的统计分析资料。 （2）确定计划单位。计划单位是编制生产作业计划时下达生产任务 所用的计算单位。它反映了生产作业计划的详细程度及各级分工关系。 一般常用的计划单位有产品、部件、零件组和零件。 （3）制定和修改期量标准。 期量标准是按每种产品分别制定的，不同生产类型条件下生产的产品， 生产过程的各个生产环节，在时间上和数量方面联系的方式不同，期 量标准也不同。 （4）确定编制方法。由于生产类型、生产专业化形式、生产方法不 同，其生产作业计划的编制方法也具有不同特点。
（二）生产与运作计划的主要内容与指标
1）生产与运作计划的主要内容 企业的生产与运作计划应该包括以下内容： （1）市场研究与综合计划。包括市场调查、预测与综合计划的制订。 （2）主生产计划。即生产大纲。是对全年生产进行综合平衡，对设
PS。
4.1.3 生产与运作计划的编制
3）制订生产作业计划的基本要求 生产作业计划的实质是把生产计划层层分解，具
体落实。因此生产作业计划的内容应详尽而具体。 制订生产作业计划时要达到下面一些基本要求： （1）确保实现交货期。 （2）减少作业人员和设备的等待时间。 （3）使作业加工对象的流程时间最短。 （4）减少在制品的数量和停放时间。
（二） 生产与运作计划的主要内容与指标
2）生产与运作计划的主要指标 企业年(季)度生产计划，包括产品产量计划、产
值计划、产品出产进度计划、生产协作 计划等，这些计划是由一系列生产指标构成的。 生产计划的主要指标有产品品种指标、产量指标、
质量指标、产值指标等。这些指标各 有不同的内容和作用，并从不同的侧面来反映对
4.1.3 生产与运作计划的编制
4）编制生产作业计划的步骤 （1）收集信息资料，为编制生产作业计划提供依据。主要信息资料
有：生产任务方面的资料；设计和工艺方面的资料；生产能力方面的 资料；生产准备方面的资料；编制生产作业计划的期量标准；上期计 划的执行情况的统计分析资料。 （2）确定计划单位。计划单位是编制生产作业计划时下达生产任务 所用的计算单位。它反映了生产作业计划的详细程度及各级分工关系。 一般常用的计划单位有产品、部件、零件组和零件。 （3）制定和修改期量标准。 期量标准是按每种产品分别制定的，不同生产类型条件下生产的产品， 生产过程的各个生产环节，在时间上和数量方面联系的方式不同，期 量标准也不同。 （4）确定编制方法。由于生产类型、生产专业化形式、生产方法不 同，其生产作业计划的编制方法也具有不同特点。
生产与运作管理教材(PPT 60页).ppt
确定 计划 方案
反馈
实施 与 评价
13
生产运作能力
• 在给定的生产运作组织方式下，现有的生产运作能力 能否满足生产或提供服务的要求。
• 如何扩大生产运作能力。
• 生产运作经理必须考虑提供足够的能力，以满足目前 及将来的市场需求，否则就会遭受机会损失；
• 但生产运作能力过大，又会导致设施闲置，造成浪费。
16
生产运作能力：最大能力与最佳 能力
• 生产运作能力往往指企 业的最大能力
单位 平均 成本
• 企业的生产运作能力是 一个十分粗略的概念， 在实际经营过程中，可 以通过许多方法作短期 调整，但生产成本会有 所变化。
最佳运营能力
产量
• 下凹的极值点表示最小
17
生产运作能力：影响因素
• 产品或服务 • 投入的资源数量 • 技术组织条件 • 时间
21
综合计划：主要目标
综合计划的目标
成本最小/利润最大 顾客服务最大化（最大限度满足顾客要求）
最小库存投资 生产速率的稳定性 人员水平变动最小 设施、设备的充分利用
22
综合计划：制定的策略
• 调整能力，适应需求 • 稳定能力，促进需求 • 组合策略 • 平准安排策略
23
主生产计划（MPS）
• 主生产计划是要确定每一具体的最终产品在每一 具体时间段内的生产数量，实质上就是产品出产 进度的合理安排。
价格政策 非价格服务政策
供给管理（挤出更多短期能力）
需求管理（间接需求管理）
41
二、需求管理
42
直接需求管理：划分需求
预约系统（时间灵活）
——优点：及时的顾客服务和服务人员的高效率
——问题：
生产与运作课件：第十一章 作业排序
作业排序 工件编号 加工时间 等待时间 完成时间 交货期 拖期时间 1 4 2 0 2 10 0 2 2 8 2 10 12 0 3 1 7 10 17 14 3 4 5 5 17 22 15 7 5 6 6 22 28 18 10 6 3 10 28 38 20 18
注：总拖期数为4件，平均拖期时间为：0+0+3+7+10+18）/6=6.33,平 均流程时间：(2+10+17+22+28+38)/6=19.5
1.工件2
2. 2 3.2 4.2 5.2 6.2 5 5 5 5 6 6 6 4 1 4 3 3 3 3 3
练习题：
• 已经有6个工件需要在两台设备上加工的流水作业，单件 加工时间矩阵如表12-8所示。应用Johnson算法确定最优 解。 表12-8 加工时间矩阵
i M1 M2 1 8 3 2 4 2 3 7 6 4 1 9 5 3 2 6 10 5
• 表12-6各排序规则的结果比较
排序方法 先来先加工 最短加工时间优先 交货期优先 总拖期工件数 5 3 4 平均拖期时间 10.33 6.67 6.33 平均流程时间 24 18 19.5
先来先加工：当运营能力利用率低的时采用 最短加工时间优先：平均流程时间最短 交货期优先：平均拖期时间最短，有的工件延误过长时间
二、作业计划
作业计划是在确定产品加工顺序的基础上，确定每项 生产任务在机器设备上的开工时间和完工时间。一般 情况下，作业计划都是以最早可能的开工时间和完工 时间来编制的，因此，一旦每项生产任务的作业顺序 排定以后，根据每项生产任务的生产周期就可以确定 作业计划。
（三）企业生产作业管理的基本内容
1.对每项生产任务进行加工排序。 2. 把生产任务分解到每个工作地或每台设备上，即实 际生产过程中的派工。 3.生产作业控制。不断检查任务的执行情况和设备的 负荷情况，及时为拖后的任务制定相应的赶工单，以 保证计划如期完成。 4.根据设备的运转情况和新的生产指令的到来，不断 地修订作业计划，以适应变化。 5.控制生产过程中的质量问题。
注：总拖期数为4件，平均拖期时间为：0+0+3+7+10+18）/6=6.33,平 均流程时间：(2+10+17+22+28+38)/6=19.5
1.工件2
2. 2 3.2 4.2 5.2 6.2 5 5 5 5 6 6 6 4 1 4 3 3 3 3 3
练习题：
• 已经有6个工件需要在两台设备上加工的流水作业，单件 加工时间矩阵如表12-8所示。应用Johnson算法确定最优 解。 表12-8 加工时间矩阵
i M1 M2 1 8 3 2 4 2 3 7 6 4 1 9 5 3 2 6 10 5
• 表12-6各排序规则的结果比较
排序方法 先来先加工 最短加工时间优先 交货期优先 总拖期工件数 5 3 4 平均拖期时间 10.33 6.67 6.33 平均流程时间 24 18 19.5
先来先加工：当运营能力利用率低的时采用 最短加工时间优先：平均流程时间最短 交货期优先：平均拖期时间最短，有的工件延误过长时间
二、作业计划
作业计划是在确定产品加工顺序的基础上，确定每项 生产任务在机器设备上的开工时间和完工时间。一般 情况下，作业计划都是以最早可能的开工时间和完工 时间来编制的，因此，一旦每项生产任务的作业顺序 排定以后，根据每项生产任务的生产周期就可以确定 作业计划。
（三）企业生产作业管理的基本内容
1.对每项生产任务进行加工排序。 2. 把生产任务分解到每个工作地或每台设备上，即实 际生产过程中的派工。 3.生产作业控制。不断检查任务的执行情况和设备的 负荷情况，及时为拖后的任务制定相应的赶工单，以 保证计划如期完成。 4.根据设备的运转情况和新的生产指令的到来，不断 地修订作业计划，以适应变化。 5.控制生产过程中的质量问题。
生产与运作管理生产作业计划与排序
5 日常生产派工 6 通过生产调度（等候线管理）和生产作业统计
，检查和控制生产任务计划进度完成情况
*
3
作业计划于排序
生产作业计划的主要决策问题
• 确定批量的大小 • 确定适当的生产顺序 • 安排合理的生产进度日程
*
4
作业计划于排序
• 批量
（1）概念:
批量: 消耗一次准备结束时间所生产的同种产品或
1批（
一批零件交库标准 ＜
日期到期末天数
领用一批零件的标 ）
准日期到期末天数
用量
前车间计划期最后 后车间计划期最后
0 （ 一批零件交库标准 ＞ 领用一批零件的标 ）
日期到期末天数
准日期到期末天数
*
22
作业计划于排序
三、 生产作业计划的编制方法
1 厂级生产作业计划的编制
（1）编制单位：企业生产管理部门
D装投= 20（天）
D机出=20 +10 +（45-15）= 60（天）
D机投=60 + 40=100（天）
D毛出=100 + 5+（45-45）=105（天）
D毛投=105 + 20 =125（天）
*
16
作业计划于排序
3. 在制品定额
概念：指在一定的技术组织条件下，为保证生产 衔接，必须占用的在制品的最低储备量
（2）库存保险半成品定额
用途：在前车间出现出产误期或出现过多废
品时，为了保证生产正常进行而准备
的储备量
公式： 保险半 前车间可能
后车间
成品定 = 误期交库日 × 平均每
额
数（保险期 日用量
）
*
19
作业计划于排序
，检查和控制生产任务计划进度完成情况
*
3
作业计划于排序
生产作业计划的主要决策问题
• 确定批量的大小 • 确定适当的生产顺序 • 安排合理的生产进度日程
*
4
作业计划于排序
• 批量
（1）概念:
批量: 消耗一次准备结束时间所生产的同种产品或
1批（
一批零件交库标准 ＜
日期到期末天数
领用一批零件的标 ）
准日期到期末天数
用量
前车间计划期最后 后车间计划期最后
0 （ 一批零件交库标准 ＞ 领用一批零件的标 ）
日期到期末天数
准日期到期末天数
*
22
作业计划于排序
三、 生产作业计划的编制方法
1 厂级生产作业计划的编制
（1）编制单位：企业生产管理部门
D装投= 20（天）
D机出=20 +10 +（45-15）= 60（天）
D机投=60 + 40=100（天）
D毛出=100 + 5+（45-45）=105（天）
D毛投=105 + 20 =125（天）
*
16
作业计划于排序
3. 在制品定额
概念：指在一定的技术组织条件下，为保证生产 衔接，必须占用的在制品的最低储备量
（2）库存保险半成品定额
用途：在前车间出现出产误期或出现过多废
品时，为了保证生产正常进行而准备
的储备量
公式： 保险半 前车间可能
后车间
成品定 = 误期交库日 × 平均每
额
数（保险期 日用量
）
*
19
作业计划于排序
生产运作计划管理
生产与运作管理 蒋南云
3 影响企业竞争力的因素
主 要 竞 争 因 素 的 变 化 质量 价格 低 1 2 3 4 5 6 环保 基于环保的竞争 基于服务的竞争 基于时间的竞争 基于柔性的竞争
信誉
时间 品种
基于质量的竞争
基于成本的竞争 消费水平 高
讨论基于六种竞争的典型生产方式，并举例
生产与运作管理 蒋南云
内部条件 SWOT分析步骤 1.分析S、W、O、T各要素 优 2.构造SWOT矩阵 势 3.制定行动计划 S
机会O 威胁T
外部环境 劣 势
蒋南云
W
生产与运作管理
2.2.2 战略分析
（1）外部分析 (识别机会和威胁）
政治因素 科技因素
宏观环境
行业环境
供应商的能力 潜在竞争者 竞争企业 购买者的能力
替代品威胁 经济因素 社会因素
现代社会是基于核心竞争力的社会
生产与运作管理
蒋南云
领导 有效的追随者和传教士 愿景 超级理念 超级战略 集体智慧 获胜的法宝:组织结构和体系 建立获胜的组织 发展获胜的团队 激励能提高绩效 沟通能取得非凡的绩效 制定章程是获得成功的保证
请参考： 朗.西韦尔(美)著 姜法奎 译 核心竞争力 北京华夏出版社 2003.
生产与运作管理
蒋南云
潜在机会(O)：
●客户群的扩大趋势或产品细分市场
●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务
●前向或后向整合 ●市场进入壁垒降低 ●获得购并竞争对手的能力 ●市场需求增长强劲，可快速扩张 ●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会
生产与运作管理 蒋南云
外部威胁(T)
●出现将进入市场的强大的新竞争对手
2.2 企业战略管理
3 影响企业竞争力的因素
主 要 竞 争 因 素 的 变 化 质量 价格 低 1 2 3 4 5 6 环保 基于环保的竞争 基于服务的竞争 基于时间的竞争 基于柔性的竞争
信誉
时间 品种
基于质量的竞争
基于成本的竞争 消费水平 高
讨论基于六种竞争的典型生产方式，并举例
生产与运作管理 蒋南云
内部条件 SWOT分析步骤 1.分析S、W、O、T各要素 优 2.构造SWOT矩阵 势 3.制定行动计划 S
机会O 威胁T
外部环境 劣 势
蒋南云
W
生产与运作管理
2.2.2 战略分析
（1）外部分析 (识别机会和威胁）
政治因素 科技因素
宏观环境
行业环境
供应商的能力 潜在竞争者 竞争企业 购买者的能力
替代品威胁 经济因素 社会因素
现代社会是基于核心竞争力的社会
生产与运作管理
蒋南云
领导 有效的追随者和传教士 愿景 超级理念 超级战略 集体智慧 获胜的法宝:组织结构和体系 建立获胜的组织 发展获胜的团队 激励能提高绩效 沟通能取得非凡的绩效 制定章程是获得成功的保证
请参考： 朗.西韦尔(美)著 姜法奎 译 核心竞争力 北京华夏出版社 2003.
生产与运作管理
蒋南云
潜在机会(O)：
●客户群的扩大趋势或产品细分市场
●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务
●前向或后向整合 ●市场进入壁垒降低 ●获得购并竞争对手的能力 ●市场需求增长强劲，可快速扩张 ●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会
生产与运作管理 蒋南云
外部威胁(T)
●出现将进入市场的强大的新竞争对手
2.2 企业战略管理
作业排序与生产作业计划培训课件
流水作业排序问题 —— 加工路线相同
2020/3/6
第一节 作业排序的基本概念
2. 按工件到达车间的情况不同,可以分成 静态的排序问题 —— 排序时所有工件都已到达,可以一次 对它们进行排序. 动态的排序问题 —— 排序时工件陆续到达,要随时安排它们 的加工顺序
3. 按目标函数的性质不同,也可划分不同的排序问题 使平均流程时间最短
通过 n / m /A / B 这4个符号，就可以简捷的表述 一般的排序问题了。例如， n / 3 / P / Cmax 表示n 个 工件经3台机器加工的流水作业排列排序问题，目标 函数是使最长完工时间最短。
2020/3/6
• 排序问题常见的分类方法有按机器、工件、目标函数的特征分类。
• 排序问题由4个参数表示：n / m /A / B。
到完工,不得中途停止插入其它工件。 4. 工件在每道工序的加工只在一台机器上进行。 5. 工件数（或批量）、机器数已知，单件加工时间已知,
完成加工的时间与加工顺序无关。 6. 每台机器同时只能加工一个工件。
2020/3/6
符号说明
• Ji —— 第 i 工件，i = 1,2,…,n ；
• Mj —— 第 j 台机器，j =1,2,…,m；
本节只讨论排列排序问题。但对于2台机器的排序问题,实际上不 只是排列排序问题，因为两者的最优解及其解法是相同的。
2020/3/6
一、最长流程时间Fmax的计算 最长流程时间就是工件在车间实际停留的最长时
间。 本节所讨论的是n/m/ρ/Fmax问题,目标函数是使最 长流程时间最短。最长流程时间又称作加工周期,它 是从第一个工件在第一台机器开始加工时算起,到最 后一个工件在最后一台机器上完成加工时为止所经过 的时间。由于假设所有工件的到达时间都为零(r = 0 ，i = 1,2,…,n),所以Fmax等于排在末位加工的工件在 车间的停留时间,也等于一批工件的最长完工时间 Cmax。
2020/3/6
第一节 作业排序的基本概念
2. 按工件到达车间的情况不同,可以分成 静态的排序问题 —— 排序时所有工件都已到达,可以一次 对它们进行排序. 动态的排序问题 —— 排序时工件陆续到达,要随时安排它们 的加工顺序
3. 按目标函数的性质不同,也可划分不同的排序问题 使平均流程时间最短
通过 n / m /A / B 这4个符号，就可以简捷的表述 一般的排序问题了。例如， n / 3 / P / Cmax 表示n 个 工件经3台机器加工的流水作业排列排序问题，目标 函数是使最长完工时间最短。
2020/3/6
• 排序问题常见的分类方法有按机器、工件、目标函数的特征分类。
• 排序问题由4个参数表示：n / m /A / B。
到完工,不得中途停止插入其它工件。 4. 工件在每道工序的加工只在一台机器上进行。 5. 工件数（或批量）、机器数已知，单件加工时间已知,
完成加工的时间与加工顺序无关。 6. 每台机器同时只能加工一个工件。
2020/3/6
符号说明
• Ji —— 第 i 工件，i = 1,2,…,n ；
• Mj —— 第 j 台机器，j =1,2,…,m；
本节只讨论排列排序问题。但对于2台机器的排序问题,实际上不 只是排列排序问题，因为两者的最优解及其解法是相同的。
2020/3/6
一、最长流程时间Fmax的计算 最长流程时间就是工件在车间实际停留的最长时
间。 本节所讨论的是n/m/ρ/Fmax问题,目标函数是使最 长流程时间最短。最长流程时间又称作加工周期,它 是从第一个工件在第一台机器开始加工时算起,到最 后一个工件在最后一台机器上完成加工时为止所经过 的时间。由于假设所有工件的到达时间都为零(r = 0 ，i = 1,2,…,n),所以Fmax等于排在末位加工的工件在 车间的停留时间,也等于一批工件的最长完工时间 Cmax。
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产品生产周期
• 网络计划技术（第十章） • 图表法
零部 件
名称 零件编号
批量 60
50
作业日程 40 30 20 10 0
零件 A
03-4
30
B
03-3
20
部件 C
02-3
10
零件 D
04-2
30
E
04-1
20
部件 W
03-2
10
零件 F
03-1
20
部件 Y
02-2
10
零件 G
02-1
20
产品 Z
01-1
作业计划于排序
第八章 生产作业计划与作业排序
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作业计划于排序
本章要点
排序工作对资源进行分配,以在一段时间实现某一 组织的任务。排序工作以生产能力计划为起点，当 MRP生成的生产作业计划以订单形式下达到生产车 间时，我们就要对其进行生产作业控制。包括：订 单的核准、排序、调度和车间控制等。主要讲解：
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2. 生产提前期（D）
（1）概念：指一批制品（零件、毛胚或产品）在各 工艺阶段投入（出产）的时间比产品出 产时间提前的天数。可分为投入提前期 （D投）和出产提前期（D出）
（2）计算公式： ①前后车间生产批量相等情况 ②前后车间生产批量不相等情况
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• 批量
（1）概念:
批量: 消耗一次准备结束时间所生产的同种产品或
零件的数量，以n记之（即相同产品或零件一次投
入和出产的数量）
生产间隔期: 相邻两批相同产品（零件）投入（或
产出）的时间间隔，以R记之
（2）批量和生产间隔期关系
Rn g n Rg
n：批量 R：生产间隔期
Toi
nti Si Fe k
t pi
m
T0 α Toi (m 1)td i 1
Toi： 一批零件的工序生产周期 n： 批量
Fe： 每日有效工时 k：预计定额完成系数
m：车间内该零件的工序数
ti： 零件在工序i上的单件工时定额 Si：执行工序i的工作地数 α：工序之间的平行系数
tpi：第i道工序准备结束时间 T0：一批零件的加工生产周期 td：零件在工序之间移动时的平均间断时间
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前后车间批量相等情况
毛胚制造周期 T毛
毛-加 保险期
机加工周期
加-装保
险期
装配周期
T毛-加
T机
T加-装
T装
D装投=T装
D机出=D装投+T加-装
D机投=D机出+T加
D毛出=D机投+T毛-机 D毛投=D毛出+T毛
● 产品在最后车间的出产提前期=0 ● 产品在最后车间的投入提前期=该车间的生产周期 ● 产品在某车间的出产提前期=后车间投入提前期+保险期 ● 产品在某车间的投入提前期=该车间出产提前期+该车间生产周期
g：平均日产量
批量的大小对生产的技术经济效果有较大的影响，同时也
取决于计划期内市场或用户对产品的需求情况。其实质是
对生产的品种与产量之间进行权衡的一项决策
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• 生产顺序的确定
就是对作业任务投产的先后顺序作出安排—— 作业排序。它们将影响交货结果、生产周期时间 和设备利用情况，从而影响生产绩效。
➢ 通过资料核算和现场调查，制定典型的生产周期概略标准
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机械加工生产周期的概略标准图表
工艺 工序数
16以下
16 ～ 32
一批零件加工的总劳动量（小时） 32 ～ 64 64 ～ 128 128 ～ 256 256 ～ 512
2
1
1.5
2
3
3
1.5
1.5
2.5
4
4
1.5
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二、生产作业计划的编制
（一）期量标准概念
为制造对象（产品、部件、零件）在生产过程中的 运动所规定的生产期限（时间）和生产数量的标准。
生产类型 大量生产 成批生产
单件小批
不同生产类型的期量标准 期量标准
节拍、流水线工作指示图表、在制品定额
批量、生产间隔期、生产周期、在制品定额、 提前期 生产周期、提前期
1 编制企业各层次的生产作业计划 2 编制生产准备计划 3 设备和生产面积的负荷率核算和平衡 4 制定或修改期量标准
5 日常生产派工 6 通过生产调度（等候线管理）和生产作业统计，
检查和控制生产任务计划进度完成情况
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3大小 • 确定适当的生产顺序 • 安排合理的生产进度日程
2
3
5
8
12
5
2
2.5
3.5
6
9.5
14
6
2.5
3
4
7
11
16
7
3.5
4.5
8
12.5
18
8
4
5
9
11
20
9
5.5
10
15.5
22
10
6
11
17
21
12
7
13
19
26
14
15
21
28
16
17
23
30
18
25
32
20
27
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2020/8/4 注：表中生产周期是以两班制的工作日为单位
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Ti,k-1(s)
ti,k
tj,k
k
k
Ti-1,k(F)
作业j
tj,k-1 ti,k-1
Tj,k-1(s)
tj,k
ti,k
Ti-1,k(F)
T1
T2
设备k等 待时间
T1≠T2
作业j等待 时间
不同作业顺序对生产绩效的影响
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•生产进度日程的确定
根据项目的交货期限和各工序的生产时间初 步安排生产进度日程，再检查它对工作中心生产 能力需要量与实有的生产能力是否相平衡，对在 同一时间周期内争用同一设备（组）的多项任务 进行协调，按有限能力的约束条件，对任务项目 的进度时间或能力配置作出调整，这就是生产进 度的决策。
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1. 生产周期（T）
（1）生产周期概念： 指一批制品从原材料投入生产起，到最后完
工为止，制品在生产过程中经历的日历时间。
（2）生产周期的确定： ①零件各工艺阶段生产周期的计算 ②产品生产周期
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零件各工艺阶段生产周期的计算
➢ 零件工序生产周期： ➢ 零件加工生产周期：
重点：• 生产作业计划
• 车间作业排序
• 常用的调度措施
• 生产作业控制
• 服务业中的作业排序
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§1 生产作业计划
生产作业计划是安排零部件（作业、活动）的产出 数量、设备以及人工使用、投入时间及产出时间。
一、生产作业计划工作的内容
生产作业 计划编制
生产作业 计划实施 控制
约束条件：一项作业在某设备上进行某工序的加 工，必须在该作业的上道工序完工，以及该设备 上项作业完工之后才能开始。即：
作业i在设备k 上的开工时间
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作业i在设备（k-1） 上的加工时间
作业（i-1）在设 备k上的完工时间
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作业i-1
作业i
ti,k-1
tj,k-1
k-1
k-1