建筑施工管理过程中的四算对比和挣值理论
2012二级建造师《建筑工程》辅导-挣值法的三个费用值
2012二级建造师《建筑工程》辅导:挣值法
的三个费用值
挣值法的三个费用值
计划完成工作预算费用（BCWS）= 计划工程量× 预算单价
已完工作预算费用（BCWP）= 已完工程量× 预算单价
已完工作实际费用（ACWP）= 已完工程量× 实际单价
挣值法的四个评价指标
⑴费用偏差CV ：
费用偏差（CV）＝已完工作预算费用（BCWP）－已完工作实际费用（ACWP）
当CV为正值时，表示节支，项目运行实际费用低于预算费用；当CV为负值时，表示实际费用超出预算费用。
⑵进度偏差SV：
进度偏差（SV）＝已完工作预算费用（BCWP）－计划完成工作预算费用（BCWS）
当SV为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计
划进度；当SV为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度。
⑶费用绩效指数CPI：
费用绩效指数（CPI）＝已完工作预算费用（BCWP）/已完工作实际费用（ACWP）
当CPI＞1时，表示节支，即实际费用低于预算费用；当CPI 点击下载Word文档【VIP】注册会员登录会员加入VIP。
挣值管理-
挣值管理挣值管理是项目管理中非常重要的一项技术，可以帮助项目团队有效地跟踪和管理项目进展情况。
挣值管理实际上是一种成本控制技术，它基于项目的成本和进度数据，通过一系列指标和计算方法，对项目进行全面的监控和控制，从而最大程度地确保项目按时按质完成，并控制成本。
本文将详细介绍挣值管理的定义、原理、应用和技术方法等方面。
一、挣值管理的定义挣值管理，即Earned Value Management，简称EVM，这种管理技术可以追踪项目的进展，通过预算、进度和实际数据之间的对比，确定项目实际的成本和进度绩效，为项目管理者提供及时的数据分析，让管理者更好地支持项目计划，预测与控制项目的执行。
挣值管理是一种科学、有效的管理技术，也是确定项目的绩效指标的一种方法。
二、挣值管理的原理挣值管理的核心原理是通过将项目的工程、进度和成本计划组合在一起以及在整个项目的生命周期内收集项目信息和反馈，来实时监控项目的状态和进展。
通过这种方式，可确保项目的开发和实施过程始终按照预期的计划进行。
具体来说，挣值管理通常使用以下三个主要的指标来跟踪项目的进展情况：1.计划价值（Planned Value，PV）：是指项目的预算成本计划，也就是预算工作进展情况在已过去的时间段内应该达到的程度。
2.实际成本（Actual Cost，AC）：是指项目实现过程中实际的成本，即实际使用的原材料，工人工资等费用。
3.挣值（Earned Value，EV）：是指在已过去的时间期间内已完成的工作量的预算成本。
在挣值管理中，这些指标将用于计算和预测项目的预算和进度绩效，而具体的计算方法和指标组合将严格依照挣值管理标准和方法来执行。
三、挣值管理的应用挣值管理作为一种科学而有效的管理技术，广泛应用于各种项目管理领域，特别是在高风险和复杂的项目中，被广泛应用于信息技术、建筑、国防等领域。
挣值管理还被广泛应用于以下方面：1.以指标为基础的监控。
挣值管理可以帮助项目管理者了解项目预算和进度绩效的实际情况，从而做出较为准确的判断，调整项目进度和预算计划。
挣值法的三个基本参数及计算公式
挣值法的三个基本参数及计算公式挣值法是项目管理中常用的一种成本管理方法，通过对项目的成本、进度和绩效进行综合分析，帮助项目管理人员及时发现问题并采取措施进行调整，以确保项目按时按质完成。
在挣值法中，有三个基本参数，分别是计划价值（Planned Value，PV）、挣值（Earned Value，EV）和实际成本（Actual Cost，AC）。
首先是计划价值（Planned Value，PV），计划价值是指在特定时间点上，根据项目计划所应该完成的工作的预算成本。
也就是说，计划价值是根据项目计划编制出来的，用于衡量项目在某一时间点上应该完成的工作价值。
计划价值通常通过工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）和项目进度计划来确定，是项目管理人员衡量项目进度和成本绩效的重要指标。
计划价值的计算公式如下：PV = 计划工作的预算成本其次是挣值（Earned Value，EV），挣值是指在特定时间点上，根据已完成的工作量计算出来的实际价值。
也就是说，挣值是根据项目实际完成的工作量来衡量项目的实际价值，是实际的进度绩效指标。
挣值的计算公式如下：EV = 完成工作的实际价值最后是实际成本（Actual Cost，AC），实际成本是指在特定时间点上，项目实际花费的成本。
实际成本是项目实际花费的资金，是实际的成本绩效指标。
实际成本的计算公式如下：AC = 实际花费的成本通过计算这三个基本参数，项目管理人员可以得到项目的成本绩效分析，可以分析项目的实际进度和成本情况，及时发现问题并采取措施进行调整，以确保项目的顺利完成。
挣值法的三个基本参数及计算公式是项目管理中非常重要的工具，对于项目的成本管理和绩效分析具有重要的意义。
四算和工程施工阶段的成本控制
四算和工程施工阶段的本钱控制四算和工程施工阶段的本钱控制【摘要】施工企业，主要业务是建筑工程施工。
然而，为了在市场竞争中增加效益，提高企业竞争力，所以本钱构造更加复杂。
根本上可分为：公司管理费用，公司直接对工程本钱，工程本身的管理费，及工程的直接本钱。
工程的直接本钱又可分为：第一，直接收理于工程的消费，包括：材料消耗、中小型机械消耗、人工消耗。
二，直接用于工程实体的消耗，包括：大型机械消费，人工消费，材料消费。
对于一个工程部可控的本钱是工程本身的管理费用和用于工程工程的直接费用，其他是公司管理者考虑的问题。
对于可控的这局部本钱，用于工程工程的直接费用所占比例最大，也最难控制，所以这局部的管理控制工作成为工程部日常工作的重点。
【关键词】什么是四算四算的作用施工工程本钱分析进度控制和质量控制在施工中的作用与关系一；什么是四算1 ，分析重点确定了，应该要从什么地方开场入手？这必须从四算比照入手。
合同预算，施工预算，方案本钱和实际本钱。
第一算合同预算，出价估计也被称为基于工程收入。
第二算施工预算又称承包预算，公司按照施工定额编制的，有企业定额的公司按照企业定额编制，它将作为工程部的控制限额工程部在施工过程中必须控制所有预算费用的发生。
此外，根据实际情况，在不同情况下的施工预算，扮演不同的角色。
而在解决″三边工程″预算收入问题时，第二算的概念是施工预算，是起替代中标预算的作用的。
第三算方案本钱是基于方案指导施工费用汇总表，是提前于建立的实际本钱估计和控制目标。
应该强调在编译过程中施工预算不超标，如果不能满足实际情况，那么最后出价严格控制在预算之内。
否那么，该工程肯定会有损失。
第四算就是要收集的实际消费量，实际本钱指的实际消费水平。
过程中产生的实际本钱，我们应该总是和方案的本钱与本钱评估方案产生的实际本钱相比拟。
发生的实际本钱记录后应及时，本钱数据，以确保全面，完整和准确。
二；四算的作用1；掌握了“四算〞，可以起到以下的作用：〔1〕标明各级控制目标，明确的利润水平。
最新-探究挣值分析方法在工程项目管理的适用 精品
探究挣值分析方法在工程项目管理的适用摘要本文对挣值分析法进行了简单的介绍，并以某工程项目为例，运用挣值分析方法对项目成本控制的步骤和方法进行了说明，提出了解决问题的办法。
关键词挣值分析工程项目应用挣值分析法是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法，是一种项目绩效衡量技术，它综合了范围、时间和成本。
其独特之处在于以挣值为核心的三个基本参数作为基础，分析两个差异分析变量和两个指数变量，并进行预测和控制的过程。
一、挣值分析方法的内涵一挣值分析的三个基本参数1、项目计划作业的预算成本，即计划工作的预算成本仅仅是分段时间预算的另一种说法，可以用它来测量项目和单个成本帐目的绩效。
2、项目已完成作业的实际成本，即已实施工作的实际成本仅仅是指在一个特定的时间段内完成已实施工作实际发生并被记录的成本。
3、已完成作业的预算成本，即已实施工作的预算成本，它包括在任何给定的期间内所有实际完成工作的预算成本。
二挣值分析的两个差异分析变量1、成本偏差，成本偏差的计算公式=-即已实施工作的预算成本和已实施工作的实际成本之间的差额，用它可以显示已完成的工作成本是否超过还是低于该项工作的预算。
成本偏差->0，项目成本低于预算。
成本偏差-=0，项目成本按预算。
成本偏差-2、进度偏差，进度偏差计算公式=-即已实施工作的预算成本和计划工作的预算成本之间的差额，用它可以显示已完成工作的进度是超过还是落后于计划进度。
进度偏差->0，项目的进度超前于计划。
进度偏差-=0，项目的进度按计划。
进度偏差-三挣值分析的两个指数变量1、成本绩效指数，成本绩效指数的计算公式=÷，>1，表明项目成本低于预算，运作好于计划。
=1，表明项目成本按预算，刚刚好的运作。
2、进度绩效指数，进度绩效指数的计算公式=÷，>1，表明项目的进度超前于计划，运作好于计划。
=1，表明项目的进度按计划，刚刚好的运作。
施工项目部成本分析
施工项目部成本分析对于施工企业来说，主营业务是建筑施工，收入较为单一即合同预算收入。
但是，由于施工企业一般是两级管理，所以成本构成较为复杂，可基本划分为：公司管理费用、公司直接用于某项目的费用、项目本身的管理费用、用于工程项目的直接费用。
用于工程项目的直接费用又分成：一是直接用于工程实体的消耗，其中包括：材料消耗、中小型机械消耗、人工消耗；二是间接用于工程实体的消耗，其中包括：大型机械的消耗和其他的消耗。
对于一个项目部可控的成本是项目本身的管理费用和用于工程项目的直接费用，其他费用是公司管理者考虑的问题。
对于可控的这部分成本，用于工程项目的直接费。
一、什么是四算四算是指合同预算、施工预算、计划成本、实际成本。
1．第一算即合同预算，又称中标概算，是工程项目的收入依据。
2．第二算即施工预算，又称承包预算，是公司按照施工定额编制的，由企业定额的公司按照企业定额编制，它将作为项目部的控制限额。
项目部在施工过程中，必须把各种费用的发生控制在该预算内。
另外，根据实际情况，施工预算在不同的情况下起着不同的作用。
在解决承包计划成本快速估算问题时，第二算是承包预算的概念，是起替代施工计划的作用；而在解决“三边工程”预算收入问题时，第二算的概念是施工预算，是起替代中标预算的作用。
3.第三算即计划成本，是根据指导施工的各项计划汇总形成的成本，是事前和事中对施工实际成本的估算和控制指标。
在编制过程中，应强调不突破施工预算，如果实际情况无法达到，那么最终严格控制在中标预算以内。
否则，工程肯定会亏损。
4．第四算即实际成本，是指实际消耗的汇集，代表实际消耗水平。
在实际成本发生过程中，要时刻和计划成本作对比，用计划成本考核实际发生成本。
实际成本发生后，要及时纪录，以保证成本资料的全面、完整、真实。
二、四算的作用1．标明各级控制目标，明确各级利润。
2．分清各算的作用。
合同预算严格控制承包预算的编制，而计划成本则参照承包预算编制，故计划成本要严格控制实际成本的发生。
建造师考试备考心得：挣值法快速记忆方法
建造师考试备考心得：挣值法快速记忆方法(总1页)
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挣值法是指用三个基本要素来表示项目的实施状态，并以此预测项目可能的完工时间和完工费用，为了便于考生快速记忆相关知识，特整理了以下内容，希望对广大考生及工程从业人员有所帮助！
一、三个费用值：
1、计划完成工作预算费用BCWS =计划工程量×预算单价
2、已完成工作预算费用BCWP（挣值）=已完工程量×预算单价
3、已完成工作实际费用ACWP
二、四个评价指标：
2。
赢得值法(挣值法)
一、挣值理论应用于施工成本控制的基本程序首先建立跟踪报告制度。
项目的跟踪控制进行，主要依靠在比较基准建立以后，其主要原理就是实际数据与标准进行比较，判断项目实际完成情况。
而建立跟踪报告制度的目的，就是能够使施工企业全面地系统地收集项目实施过程中的各种数据，数据传递、采集主要采取报表形式实现。
其次建立比较基准，其主要通过建立初始网络计划，赋予各工序成本和资源，优化和调整网络计划，以确定时间参数、工期、成本与资源的分配计划，并依此数据作为与实际完成情况进行对比的基础。
最后进行挣得值的后评价分析。
对施工企业工程采取成本动态集成管理中，应用挣得值理论主要分为两个部分，一个是对将来发展的预测，再一个就是对现状的评估。
挣值理论用于施工工程项目成本控制的一般操作步骤如下：1.进行项目工作分解，明确项目任务（WBS）利用工作分解结构图，将项目按照其内在实施过程的顺序或结构逐层进行分解而形成的结构示意图，根据签订的合同内容，进行工作任务的分工和项目范围的确定，一般分解到确定的、相对独立的工作单元。
项目工作分解层次由粗到细，从上至下。
2.落实责任分工，确定项目组织分解结构（OBS）建立成本管理责任制，形成以班组、个人、工种为载体，纵向到底，责任到人，横向到边的控制体系，同时建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。
3.进度计划编制根据合同工期，根据整个项目进度计划分解成周进度计划或月进度计划，利用网络时标图或横道图编制整个项目进度计划。
4.进行费用计算按建筑安装工程进度计划及费用组成进行分解，根据签订合同价格，确定目标成本，为施工阶段的成本控制提供基础。
5.建立挣得值 BCWS 基准曲线以月为单位，逐月累加，按月进度计划将分解的预算值逐月分配，作出挣得值 BCWS 基准曲线。
6.批准与审查确认挣得值 BCWS 基准曲线、项目进度计划及建筑安装工程费用，质量上是否符合国家规范或企业标准，项目部以此为依据，经项目经理签字批准及有关部门审查，作为项目进度、质量、成本实施的目标。
项目管理挣值计算题
项目管理挣值计算题
挣值管理是项目管理中的重要概念，它可以帮助项目经理衡量
项目的实际进度和成本绩效。
挣值计算通常涉及三个关键指标，计
划价值（PV）、挣值（EV）和实际成本（AC）。
计划价值是指已经
计划完成的工作的预算成本，挣值是指已经完成的工作的预算成本，实际成本是指已经完成的工作的实际成本。
挣值计算的公式如下：
EV = 完成的工作的预算成本。
PV = 计划完成的工作的预算成本。
AC = 完成的工作的实际成本。
项目经理可以使用这些指标来计算项目的进度绩效和成本绩效，以便及时调整项目计划和预算。
通过比较EV、PV和AC，项目经理
可以确定项目的进度、成本和绩效状况，进而采取必要的措施来确
保项目按计划进行。
举例来说，假设一个项目的PV为100,000美元，EV为80,000
美元，AC为90,000美元。
根据这些数据，项目经理可以得出结论，项目的实际进度落后于计划（EV<PV），但是成本控制得较好
（EV<AC），因此需要采取措施来提高进度并确保成本控制在预算范
围内。
总之，挣值计算是项目管理中的重要工具，可以帮助项目经理
监控项目的进度和成本绩效，及时发现问题并采取措施加以解决。
挣值管理法
挣值管理法一、引言挣值管理法（Earned Value Management，简称EVM）是一种将计划、成本和进度结合起来进行项目管理的综合方法。
该方法通过在项目执行过程中不断地比较实际完成情况和计划完成情况，以及实际成本与预算成本的差异，来评估项目的进展和绩效。
在挣值管理法中，项目的整体绩效由三个关键指标来衡量，分别是进度绩效指数（Schedule Performance Index，简称SPI）、成本绩效指数（Cost Performance Index，简称CPI）和绩效到完工指标（Estimate at Completion，简称EAC）。
二、挣值管理法的原理挣值管理法的核心原理是将项目的进度和成本转化为一种共同的度量，即挣值（Earned Value）。
挣值是指项目在某一时间节点上实际完成的工作的价值，实际完成的工作的价值可以通过工作量和工作内容来衡量。
根据挣值管理法，可以将项目的整体进度和成本与计划进行比较，以评估项目的绩效和预测项目的完成情况。
三、挣值管理法的关键指标在挣值管理法中，有三个关键指标用于衡量项目的绩效和进展情况。
1. 进度绩效指数（SPI）进度绩效指数（SPI）是用来评估项目按计划完成工作的速度和效率的指标。
SPI 的计算公式为：SPI = EV / PV其中，EV表示已挣值（Earned Value），即实际完成的工作的价值；PV表示计划价值（Planned Value），即预定完成的工作的价值。
如果SPI大于1，表示项目的进度超前于计划进度；如果SPI等于1，表示项目的进度与计划进度一致；如果SPI小于1，表示项目的进度滞后于计划进度。
2. 成本绩效指数（CPI）成本绩效指数（CPI）是用来评估项目按计划使用资源的效率的指标。
CPI的计算公式为：CPI = EV / AC其中，EV表示已挣值（Earned Value），即实际完成的工作的价值；AC表示实际成本（Actual Cost），即实际使用的成本。
建筑施工管理过程中的四算对比和挣值理论
建筑施工管理过程中的四算对比和挣值理论“四算对比”是近来在建筑施工行业成本管理方面提出的理论，它用来对比工程收入和工程成本，反映项目部的盈亏状况。
在通用的项目管理理论中，挣值（赢得值EV）原理是一种行之有效的项目管理技术，是向管理要效益的得力助手。
它可以随着工程进程的推动，同时进行进度管理和费用管理的综合管理工具。
那么如何针对建筑施工项目的特色，将通用的项目管理技术同实际的建筑施工管理相结合起来，对正在施工的项目进行有效限制，包括工程进度限制、质量限制和费用限制，始终是行业关切的主要课题。
四算对比原理相对工程进度和质量的管理，工程项目在建筑施工过程中盈亏状况的随时掌控，对于项目经理是一件很麻烦的事情。
但只有在施工过程中把项目成本限制住了，最终的赢利才可预期。
对于施工项目部，资金的收入和支出以及实际工程制造成本的积累，结合施工企业对项目部管理的现状，涉及到了常用的工程费用/成本四种计算方法。
四算的基本参数包括四个方面：一是中标合同预算。
建筑开发商（甲方）同建筑施工企业（乙方）签订的施工承包合同，合同中规定工程造价的计算方式，可以是依据预算定额编制，也可以是工程量清单计价方式，我们统称为“中标合同预算”。
是合同甲乙双方之间的进行工程结算的依据和标准。
二是项目承包预算。
建筑施工企业从建筑开发商取得工程项目的建筑施工合同后，依据确定的费用降低额度（内部限制价或企业内部定额）进行工程造价的测算，然后企业同真正进行施工工作的项目部签订的施工承包合同，费用的计算方式我们统称为“项目承包预算”，它是建筑施工企业和施工项目部之间的工程费用的核算标准。
三是支配成本。
施工项目部参考公司下达的承包预算，再依据自行设计的施工组织方案，制定详细指导施工的“人、材、机消耗量支配”，再从中折算出来的支配成本消耗，我们统称为“支配成本”。
它从成本和实物量方面体现了项目部管理人员的支配管理水平。
四是实际消耗成本。
在项目部“支配成本”的限制之下，统计工程人、材、机的实际消耗量，然后按公司供应价格以及实际发生价格折算的实际消耗成本，从成本和实物量方面反映了人、材、机的实际消耗状况。
二建《管理》施工成本控制方法之“赢得值法”
二建《管理》施工成本控制方法之“赢得值法”目前，国际上先进工程公司已普遍采用赢得值法进行工程项目的费用和进度的综合控制和分析.施工成本控制适宜运用赢得值法，结合偏差分析的表达方法，进行偏差原因分析与纠偏措施的实施.赢得值法作为一项先进的项目管理技术，由美国国防部于1967年首次确立.用赢得值法进行费用和进度的分析控制，主要有已完工作预算费用（BCWP）、计划工作预算费用（BCWS）、已完工作实际费用（A CWP）三个基本参数，在这三个基本参数的基础上，可以确定赢得值法的四个评价指标.（一）赢得值法的三个基本参数（1）已完工作预算费用BCWP（2）计划工作预算费用BCWS（3）已完工作实际费用ACWP（二）赢得值法的四个评价指标（1）费用偏差CV（2）进度偏差SV（3）费用绩效指数CPI（4）进度绩效指数SPI总结：(1)算费用偏差(绩效指数)，保证工作量一样.(2)算进度偏差(绩效指数)，保证费用一样.(3)>表示“好”，<表示“差”.“好”表示费用节支、进度提前；“差”表示费用超支，进度滞后.（三）相关说明(1)费用(进度)偏差反映绝对偏差，仅适合于对同一项目作偏差分析；(2)费用(进度)绩效指数反映相对偏差，在同一项目和不同项目比较中均可采用.(3)在项目的费用、进度综合控制中引入赢得值法，可以克服进度、费用分开控制的缺点，定量地判断进度、费用的执行效果.（四）相关偏差分析偏差分析常用的表达方法有横道图法和曲线法.用横道图法进行费用偏差分析，是用不同的横道标识已完工作预算费用（BCWP）、计划工作预算费用（BCWS）、已完工作实际费用（ACW P），横道图的长度与金额程比例.横道图法形象、直观、一目了然，能准确表达出费用的绝对偏差，且直观的表明偏差的严重性.但反映的信息量少，一般在项目的较高管理层应用.在项目实施过程中，三个参数可以形成三条曲线，即BCWS、BCWP、A CWP曲线.可以根据当前的进度、费用偏差情况，对趋势进行预测，预测项目结束时的进度、费用情况.在实际执行过程中，最理想的状态三条曲线靠得很近、平稳上升，表示项目按预定计划目标进行.如果三条曲线离散度不断增加，则预示可能发生关系到项目成败的重大问题.【试题详解】某土方工程，月计划工程量2800m³，预算单价25元/m³；到月末时已完工程量3000m³，实际单价26元/m³，对该项工作采用赢得值法进行偏差分析的说法，正确的是（）.A．已完成工作实际费用75000元解析：已完工作实际费用=3000×26=78000元B．费用绩效指标>1，表明项目运行超出预算费用解析：CPI=BCWP/ACWP=(3000×25)/(3000×26)=0.96＜1，超支C．进度绩效指标<1，表明项目运行超出预算费用解析：SPI=BCWP/BCWS=(3000×25)/(2800×25)=1.07＞1，提前D．费用偏差为-3000元，表明项目运行超出预算费用解析：CV=BCWP-ACWP=(3000×25)-(3000×26)=-3000，超支故说法正确的是选项D.【专题专练】1、某分项分部工程预算单价为300元/m³，计划一个月完成工程量1 00m³，实际施工中用了两个月(匀建)完成工程量160m³，由于材料费上涨导致实际单价为330元/m³.则该分项分部工程的费用偏差为（）元.A．4800B．-4800C．18000D．-18000答案：B解析：费用偏差CV=已完工作预算费用-已完工作实际费用=160×300-160×330=-4800元2、某工程的赢得值曲线如下图，关于t1时点成本和进度状态的说法，正确的是（）.A．费用超支、进度超前B．费用节约、进度超前C．费用超支、进度拖延D．费用节约、进度拖延答案：A3、某工程主要工作是混凝土浇筑，中标的综合单价是400元/m3，计划工程量是8000m3.施工过程中因原材料价格提高使实际单价为500元/m3，实际完成并经监理工程师确认的工程量是 9000m3.若采用赢得值法进行综合分析，正确的结论有（）.A.已完工作预算费用360万元B.费用偏差为90万元，费用节省C.进度偏差为40万元，进度拖延D.已完工作实际费用为450万元E.计划工作预算费用为320万元答案：ADE 解析：已完工作实际费用=500×9000=450万元已完工作预算费用=400×9000=360万元计划工作预算费用=400×8000=320万元费用偏差=已完工作预算费用-已完工作实际费用=-90万元，费用超支进度偏差=已完工作预算费用-计划工作预算费用=40万元，进度超前。
建筑施工管理过程中的四算对比和挣值理论
建筑施工管理过程中的四算对比和挣值理论“四算对比”是近来在建筑施工行业成本管理方面提出的理论，它用来对比工程收入和工程成本，反映项目部的盈亏状况。
在通用的项目管理理论中，挣值（赢得值EV）原理是一种行之有效的项目管理技术，是向管理要效益的得力助手。
它可以随着工程进程的推进，同时进行进度管理和费用管理的综合管理工具。
那么如何针对建筑施工项目的特色，将通用的项目管理技术同实际的建筑施工管理相结合起来，对正在施工的项目进行有效控制，包括工程进度控制、质量控制和费用控制，一直是行业关心的主要课题。
四算对比原理相对工程进度和质量的管理，工程项目在建筑施工过程中盈亏状况的随时掌控，对于项目经理是一件很棘手的事情。
但只有在施工过程中把项目成本控制住了，最后的赢利才可预期。
对于施工项目部，资金的收入和支出以及实际工程制造成本的积累，结合施工企业对项目部管理的现状，涉及到了常用的工程费用/成本四种计算方法。
四算的基本参数包括四个方面：一是中标合同预算。
建筑开发商（甲方）同建筑施工企业（乙方）签订的施工承包合同，合同中规定工程造价的计算方式，可以是依据预算定额编制，也可以是工程量清单计价方式，我们统称为“中标合同预算”。
是合同甲乙双方之间的进行工程结算的依据和标准。
二是项目承包预算。
建筑施工企业从建筑开发商取得工程项目的建筑施工合同后，按照一定的费用降低额度（内部控制价或企业内部定额）进行工程造价的测算，然后企业同真正进行施工工作的项目部签订的施工承包合同，费用的计算方式我们统称为“项目承包预算”，它是建筑施工企业与施工项目部之间的工程费用的核算标准。
三是计划成本。
施工项目部参考公司下达的承包预算，再根据自行设计的施工组织方案，制定具体指导施工的“人、材、机消耗量计划”，再从中折算出来的计划成本消耗，我们统称为“计划成本”。
它从成本和实物量方面体现了项目部管理人员的计划管理水平。
四是实际消耗成本。
在项目部“计划成本”的控制之下，统计工程人、材、机的实际消耗量，然后按公司供应价格以及实际发生价格折算的实际消耗成本，从成本和实物量方面反映了人、材、机的实际消耗情况。
挣值法理论及其软件运用
挣值法理论及其软件运用［提要］挣值法是一种全面反映工程监控成果的系统思想和整体方法，运用挣值、计划完成值、实际完成值三值分列指标体系，构造了关于时间的3个基本曲线，导出4个重要的指标，即成本偏差、进度偏差、费用绩效指数、进度绩效指数，用以评价工程项目进度、成本的实际情况，从而达到对工程进度、成本、质量的联合管理。
基于挣值的理论基础，结合P6软件实际运用，通过计算评价相关指标，达到对项目进展的良好监控及对项目进展状况的预测。
关键词：项目管理；挣值法；P6软件中图分类号：F27 文献标识码：A收录日期：2012年2月15日一、挣值法的理论基础（一）挣值法概念。
在工程项目管理过程中，为了及时地分析工程成本、进度、质量状况，尽早地预测和发现项目成本差异与进度延误情况，努力在情况变坏之前采取纠偏措施。
有效地对工程进度、成本、质量进行监控，从整体上反映和评价项目进展情况，引入了项目管理中的项目进展评价技术——挣值法。
挣值法评价技术是目前国际上通用的较成熟的项目监控方法之一。
挣值法的概念起源于美国，随着挣值评价技术在应用中不断取得经验，逐步显示了它的有效性，目前，许多国家制定的工程项目管理的标准中都采用了这一原理作为项目控制的基本方法。
美国项目管理协会（PMI）颁布的2000版项目管理知识体系（PMBOK）对挣值法所做的定义为：Earned Value Management，A technology used to measure and report project performance from initiation to closeout。
根据我国项目管理理论体系和实际情况，笔者对挣值法做出如此定义：挣值法是以完成工作的预算费用为基础，通过三个基本值量化工程进度、费用，导出四个指标全面衡量和反映工程进展状况的项目管理方法。
（二）挣值法指标体系。
BCWS（Budgeted Cost of Work Scheduled）计划完成值，根据批准的进度和预算到某一时刻点应当完成的工作所需投入资金的累计值，可以理解为“计划要完成多少工作量”。
2014年二级建造师《施工管理》备考知识点(三)
2014年二级建造师《施工管理》备考知识点(三) 施工成本控制与施工成本分析
施工成本控制的依据
1、施工成本控制的依据，包括以下内容：
(1)工程承包合同
(2)施工成本计划
(3)进度报告
(4)工程变更
除了上述几种施工成本控制工作的主要依据以外，有关施工组织设计、分包合同文本等也都是施工成本控制的依据。
2、施工成本控制的基本步骤：
(1)比较
(2)分析(成本控制的核心)
(3)预测
(4)纠偏(最具实质性的一步)
(5)检查
施工成本控制的方法
施工成本控制的方法很多，这里着重介绍赢得值法。
1、赢得值法的三个参数
已完工作预算费用(BCWP)=已完成工作量×预算单价
计划工作预算费用(BCWS)=计划工作量×预算单价
已完工作实际费用(ACWP)=已完成工作量×实际单价
2.赢得值法的四个评价指标：
费用偏差CV=BCWP-ACWP(负值表示超支，正值表示节约) 进度偏差SV=BCWP-BCWS(负值表示延误，正值表示提前) 费用绩效指数CPI=BCWP/ACWP
进度绩效指数SPI=BCWP/BCWS
3.偏差分析的方法：横道图法、表格法和曲线法
4.偏差原因分析与纠偏措施
物价上涨、设计原因、业主原因、施工原因和客观原因。
四算对比和挣值理论（五）
四算对⽐中的计划成本是预算成本与实际成本之间控制的⼯具⼿段，在这不进⼊挣值概念。
项⽬部应⽤挣值可以对⼯程项⽬的执⾏效果进⾏跟踪检查。
⽽⽆论是动态的四算对⽐还是EV都应⽤到WBS和进度时间，⼆者对应关系如下表：动态四算计划时间实际时间项⽬承包预算计划成本（PV）挣值（EV）实际消耗成本实际成本（AC） 其中，对应⼯程计划时间的项⽬承包预算可以看作EV原理中的PV－计划成本；对应⼯程实际时间的项⽬承包预算可以看作EV原理中的EV－挣值；对应⼯程实际时间的实际消耗成本可以看着EV原理中的AC－实际成本。
⼯程变更对四算对⽐与挣值的影响任何⼀个⼯程都存在变更，⽆论是⼯期变更还是费⽤变更都会对四算对⽐和挣值产⽣影响。
只有通过业主⽅签证承认的变更，才会影响到⼯程的进度与费⽤的变化。
⼯程变更的签认以否，同施⼯⼯程合同形式有很⼤的关系。
在总价包死、⼯期包死合同中，施⼯过程中发⽣的⼀切风险全部由施⼯⽅承担，施⼯合同费⽤中⼀般会有⼀笔“⼯程不可预见费”，在合同签订之时就将预计发⽣的⼀切变更费⽤纳⼊其中。
变更真正出现时，对于施⼯⽅来说将不发⽣原⼯程预算和原⼯期的变化，但⼯程的实际费⽤和⼯期是要发⽣变化的。
那么加⼊变更因素的四算和挣值关系如下表：动态四算计划时间实际时间项⽬承包预算计划成本（PV）挣值（EV）实际消耗成本实际成本（AC）＋总体变更费⽤其中，对应⼯程计划时间的项⽬承包预算可以看作EV原理中的PV－计划成本；对应⼯程实际时间加上⼯程变更时间的项⽬承包预算可以看作EV原理中的EV－挣值；对应⼯程实际时间加上⼯程变更时间的实际消耗成本可以看着EV原理中的AC－实际成本。
在总价、⼯期调整合同中，施⼯过程中发⽣的变更由业主视情况⽽签认，发⽣的风险业主⽅承担⼀部分。
⼯程的计划时间是可以有变化的，如果把最初的⼯程计划设置成⼯程的基准计划；计划时间就是基准计划时间＋业主签认变更时间；实际时间是原实际时间+总体变更所耗⽤时间。
挣值分析法——精选推荐
挣值分析法0引言挣值分析法又称偏差分析法,是对项目进度和成本进行综合控制的一种有效方法。
它的基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度,不是以投入资金的多少来反映工程的进展,而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量。
挣值分析法起源于美国国防部1967年推出的"项目成本/工期控制系统规范",逐步推广到美国的能源部等政府组织,现在已被项目管理研究所纳入项目管理知识体系,作为项目管理跟踪的主要手段得到广泛的应用。
它是一种综合了进度计划、范围、资源和项目绩效测量的方法,通过对已完成的预算成本与已完成工作的实际成本和计划工作的预算成本进行比较来确定成本与进度完成量是否按照计划进行。
挣值分析法的价值在于将项目的进度和费用综合度量,从而能准确描述项目的进展状态。
挣值分析法的另一个重要优点是可以预测项目可能发生的工期滞后量和费用超支量,从而及时采取纠正措施,为项目管理和控制提供了有效手段,是项目经理评估项目执行绩效不可或缺的工具。
1挣值分析法的基本原理挣值分析法(EarnedValued,EV),是一种能全面衡量项目进度状态、成本趋势的科学方法,其基本要素是用货币量代替实物量来测量项目的进度,它不以项目投入资金的多少来反映项目的进展,而是以投入资金已经转化为项目成果的量来衡量,是一种完整和有效的项目监控方法。
利用挣值分析法对项目成本进行管理和控制的基本原理是根据预先制订的项目成本计划和控制基准,在项目工程实施后,定期进行比较分析,然后调整相应的工作计划并反馈到实施计划中去。
有效地进行项目成本、进度管理的关键是监控项目实际成本及工程进度的状况,及时、定期地与控制基准相比照,并结合其他可能改变的因素,及时采取必要的纠正措施,修正或更新项目计划。
预测出在项目完成时工程成本是否会超出预算、工程进度是会提前或落后。
这种监控必须贯穿于项目实施的整个过程之中。
在项目实施过程中的某一时间点,仅仅监控计划成本支出与实际成本消耗量是无法判断出项目成本是否有超支或有节余的,因为项目成本消耗量大的原因可能是进度超前,也可能是因为成本超出预算；反之亦然。
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建筑施工管理过程中的四算对比和挣值理论“四算对比”是近来在建筑施工行业成本管理方面提出的理论，它用来对比工程收入和工程成本，反映项目部的盈亏状况。
在通用的项目管理理论中，挣值（赢得值EV）原理是一种行之有效的项目管理技术，是向管理要效益的得力助手。
它可以随着工程进程的推进，同时进行进度管理和费用管理的综合管理工具。
那么如何针对建筑施工项目的特色，将通用的项目管理技术同实际的建筑施工管理相结合起来，对正在施工的项目进行有效控制，包括工程进度控制、质量控制和费用控制，一直是行业关心的主要课题。
四算对比原理相对工程进度和质量的管理，工程项目在建筑施工过程中盈亏状况的随时掌控，对于项目经理是一件很棘手的事情。
但只有在施工过程中把项目成本控制住了，最后的赢利才可预期。
对于施工项目部，资金的收入和支出以及实际工程制造成本的积累，结合施工企业对项目部管理的现状，涉及到了常用的工程费用/成本四种计算方法。
四算的基本参数包括四个方面：一是中标合同预算。
建筑开发商（甲方）同建筑施工企业（乙方）签订的施工承包合同，合同中规定工程造价的计算方式，可以是依据预算定额编制，也可以是工程量清单计价方式，我们统称为“中标合同预算”。
是合同甲乙双方之间的进行工程结算的依据和标准。
二是项目承包预算。
建筑施工企业从建筑开发商取得工程项目的建筑施工合同后，按照一定的费用降低额度（内部控制价或企业内部定额）进行工程造价的测算，然后企业同真正进行施工工作的项目部签订的施工承包合同，费用的计算方式我们统称为“项目承包预算”，它是建筑施工企业与施工项目部之间的工程费用的核算标准。
三是计划成本。
施工项目部参考公司下达的承包预算，再根据自行设计的施工组织方案，制定具体指导施工的“人、材、机消耗量计划”，再从中折算出来的计划成本消耗，我们统称为“计划成本”。
它从成本和实物量方面体现了项目部管理人员的计划管理水平。
四是实际消耗成本。
在项目部“计划成本”的控制之下，统计工程人、材、机的实际消耗量，然后按公司供应价格以及实际发生价格折算的实际消耗成本，从成本和实物量方面反映了人、材、机的实际消耗情况。
四算对比的应用意义在“企业预算成本－中标合同预算”和“项目预算成本－项目承包预算”之间的费用差额，是企业的计划利润空间；在“项目预算成本”和“项目部计划成本”之间，是项目的计划利润空间；在“项目部计划成本”和“项目实际消耗成本”之间，是项目部的内控计划利润空间。
而企业的实际利润空间是“中标合同预算”和“项目实际消耗成本”之间的差额；项目的实际利润空间是“项目预算成本”和“项目实际消耗成本”之间的差额。
四算对比之间的控制或参考关系，体现了公司到项目部之间不同的管理力度。
从“企业预算成本”到“项目预算成本”的前两算是控制关系，因为建筑公司是在“企业预算成本”的基础上以一定的成本降低额向施工项目部下放利润节约指标。
“计划成本”到“实际消耗成本”的后两算也是控制关系，是因为计划成本的人材机资源同实际消耗的人材机资源是一致的，计划成本的编制依据就是可以指导实际施工的施组方案。
而“项目部预算成本”和“计划成本”中间两算是“参考”关系，是因为定额中预算人材机资源同实际人材机资源不同，而且预算工程量的计算规则同实际材料需用量的计算规则不同，决定了计划目标成本“参考”项目承包预算的管理力度。
实时动态四算对比的实现在项目成本管理信息化不强的情况下，过去的四算对比是不能实时动态的进行对比的，往往是工程进行到某一时刻或工程的关键里程碑结束后甚至工程项目整体竣工后，才可以进行对比，还要耗用一定的人力和时间进行统计分析。
所以反映工程的盈亏状况往往是滞后的，得到工程的盈亏结果对工程成本的管理通常只能是经验教训总结。
而在当今计算机应用技术飞速发展的今天，完全可以工程完工后的成本核算工作提前到工程施工的正在进行过程中，在工程建设过程中进行实时动态的“四算对比”。
如何实现这样的要求，一是要在成本核算过程中要加大计算机的参与力度；二是要将工程成本核算同工程进度计划结合起来进行研究。
在这里，我们要引入“WBS－工作分解结构”的概念。
在通用的项目管理理论中，WBS指做任何一个项目，为了实现项目的细化管理，将项目整体工作按一定的层次和方法进行工作分解，把一个大的项目分为若干小块，在项目小块上进行管理工作，从而加强整个项目的管理力度。
WBS可以以工作树的方式进行纵向的扩大化的分解。
在具体的工程施工项目中，WBS可以按施工分部分项内容分解，可以按工程部位进行分解，分解到施工流水段和结构构件和施工工序级别。
分解的细度同项目部管理能力相关。
有了施工项目的WBS，在WBS管理细部的树型节点上进行管理。
首先在WBS节点上放置时间信息，同工程进度计划结合起来。
然后把工程费用/成本的四种计费按WBS拆分到工程细部节点上。
这样在WBS节点上即有进度计划时间，又有工程费用、人材机工程实际消耗成本。
这么做才能按工程的计划和实际完成情况，动态的查看“四算对比”，随时了解项目部工程的收入和盈亏情况。
见图1图1 WBS树型结构分解及资源挂接挣值（赢得值Earned value）原理挣值原理是指引入已完工作的预算值（EV），用来对项目费用/进度进行综合评估，即在项目实施过程中任一时刻“已完工作的预算值”与该时刻工作任务的“计划预算值”进行对比，以评估和测算其工作进度，并将“已完工作的预算值”与“实际资源消耗值”做对比，以评估和测算其资源的执行效果。
工程项目的严密组织是使用挣值原理进行费用/进度综合控制的基础。
因为挣值的测量和评估是建立在各层次的进度计划的基础上，并以各层次的进度计划和预算进行资源分配为依据的，因此挣值也反映了项目管理者的管理水平。
挣值的基本参数运用挣值原理对项目执行效果进行跟踪检测，其基本参数有三个：PV即计划预算，简称计划值，是在指定的时间内按进度计划规定应当完成的任务所预料的费用，反映进度执行效果的参数－进度计划应完成的工作的预算费用。
按照工作分解结构WBS，从最低层次的基本任务单元开始制定进度预算，并逐层次向上累计，形成整个项目的计划值PV。
EV即赢得值，简称挣值，是指项目实施过程中对执行效果进行检查时，对已完成的工作按预算计算规则统计的费用值，反映该项目按合同计划实施的进展情况，将EV分别与AC和PV做对比，不仅能反映费用消耗情况，而且又能反映当时的工作进度情况。
因此EV具有反映进度和费用执行效果的双重特性。
AC即实际成本，简称实耗值，是指项目在实施过程中对执行效果进行检查时，在指定时间内已完任务所实际花费的费用值。
三个基本参数的相关分析EV－PV分析。
两者建立在相同预算的基础上，若在同一时间里进行比较，PV表示按进度计划应完成的工作的预算费用；EV 表示实际完成的工作的预算费用。
此时EV和PV的差额称为进度偏差SV=EV-PV；EV和PV的比值称为进度执行效果指数SPI=EV/PV。
若SV>0；SPI>1时，表示实际完成值超过计划预算值，进度提前；若SV<0；SPI<1时，表示实际完成值小于计划预算值，进度推迟；若SV=0；SPI=1时，表示实际完成值等于计划预算值，实际进度等于计划进度；EV－AC分析。
两者表示在某个检测日期内完成同一工作量时，实际资源消耗值与计划资源消耗值之间的关系。
两者之差成为费用偏差CV=EV-AC；EV和AC的比值称为费用执行效果指数CPI=EV/AC。
若CV>0、CPI>1时，表示完成工作的实际资源消耗低于计划值，效益好或效率高；若CV<0、CPI<1时，表示完成工作的实际资源消耗高于计划值，效益差或效率低；若CV=0、CPI=1时，表示完成工作的实际资源消耗等于计划值，效益或效率达到预定目标。
PV－AC分析。
PV和AC的关系即不能反映进度也不能反映项目效益情况。
但可以在某一时刻内比较计划应该支付的费用和实际支付的费用。
当超过项目资金流动计划时，应加以控制。
例如在某一时间内检测结果EV>PV，EV>AC，而AC>PV。
则反映该工作进度快，效益好。
这时费用的支付速度快，也就是费用超前支付。
当需要限止资金使用时，必要时要减慢工程进度以减少费用的支付。
大多数企业在对项目成本进行跟踪时只考虑计划成本和实际成本。
这种衡量方法很具误导性，因为它忽视了一个关键因素，就是项目完工部分的价值。
四算对比与挣值的关系对施工项目部来说，四算之中的“承包合同预算”开始涉及到项目部资金的收入管理；对施工企业，反映企业在该项目的预算成本。
实际消耗成本反映的是该项目的实际工程制造成本。
结合工程项目的计划时间和实际时间来看，预算成本在计划时间中的体现就是挣值中的PV。
四算对比中的计划成本是预算成本与实际成本之间控制的工具手段，在这不进入挣值概念。
项目部应用挣值可以对工程项目的执行效果进行跟踪检查。
而无论是动态的四算对比还是EV都应用到WBS和进度时间，二者对应关系如下表：其中，对应工程计划时间的项目承包预算可以看作EV原理中的PV－计划成本；对应工程实际时间的项目承包预算可以看作EV原理中的EV－挣值；对应工程实际时间的实际消耗成本可以看着EV原理中的AC－实际成本。
引入四算概念的挣值原理如图3所示：工程变更对四算对比与挣值的影响任何一个工程都存在变更，无论是工期变更还是费用变更都会对四算对比和挣值产生影响。
只有通过业主方签证承认的变更，才会影响到工程的进度与费用的变化。
工程变更的签认以否，同施工工程合同形式有很大的关系。
在总价包死、工期包死合同中，施工过程中发生的一切风险全部由施工方承担，施工合同费用中一般会有一笔“工程不可预见费”，在合同签订之时就将预计发生的一切变更费用纳入其中。
变更真正出现时，对于施工方来说将不发生原工程预算和原工期的变化，但工程的实际费用和工期是要发生变化的。
那么加入变更因素的四算和挣值关系如下表：其中，对应工程计划时间的项目承包预算可以看作EV原理中的PV－计划成本；对应工程实际时间加上工程变更时间的项目承包预算可以看作EV原理中的EV－挣值；对应工程实际时间加上工程变更时间的实际消耗成本可以看着EV原理中的AC－实际成本。
在总价、工期调整合同中，施工过程中发生的变更由业主视情况而签认，发生的风险业主方承担一部分。
工程的计划时间是可以有变化的，如果把最初的工程计划设置成工程的基准计划；计划时间就是基准计划时间＋业主签认变更时间；实际时间是原实际时间+总体变更所耗用时间。
其中，对应基准计划时间的项目承包预算可以看作EV原理中的PV－计划成本；对应计划时间的项目承包预算（原预算＋业主签认变更预算）可以看作EV原理中的PV’即计划成本；对应实际时间的项目承包预算（原预算＋业主签认变更预算）可以看作EV原理中的EV'即挣值；对应实际时间的实际消耗成本（原工程成本＋总体变更费用）可以看着EV原理中的AC’即实际成本。