家族企业优缺点的事例
家族企业案例
家族企业案例
某家族企业，由祖辈创立，在市场上占有一定份额，并且在业界享有良好的声誉。然而，随着第二代成长起来，企业面临了一系列问题。
首先，家族企业的第二代缺乏管理经验和专业知识。他们缺乏系统的管理培训，无法有效地应对市场变化和竞争压力。此外，他们也缺乏创新意识和开拓能力，对新技术和市场趋势缺乏敏感度。
其次，家族企业缺乏明确的规划和战略。因为缺乏专业的管理人才，企业在制定长期发展战略和目标方面存在障碍。他们过于依赖传统的方法和模式，无法适应市场的快速变化。
第三，家族企业存在着内部管理问题。由于家族成员之间的亲属关系，企业决策往往受到情感因素的影响，缺乏客观的决策和管理。决策不透明，家族成员的利益优先于企业的整体利益。
在面对这些问题时，家族企业可以采取以下措施来改善经营状况。
首先，招聘外部人才。家族企业应在经营层面引入专业的管理人才，如高级经理和顾问。他们能够帮助企业进行战略规划，培训和发展家族成员，并为企业提供市场洞察和竞争分析。
其次，加强内部培训和发展。家族企业可以设立专门的培训计划，培养第二代家族成员的管理和领导能力。这些培训可以包
括领导力培训、市场营销知识和团队合作等方面，帮助家族企业适应市场变化。
第三，建立健全的公司治理结构。家族企业可以设立董事会或家族理事会，由家族成员和外部专业人士组成。这样可以确保企业决策的公正性和透明度，并避免家族成员之间的利益冲突。
最后，家族企业应积极采纳新技术和创新模式。他们可以与高新技术企业合作，引入新技术和产品，提高企业的竞争力。此外，他们还可以注重市场研究和消费者需求的变化，及时调整企业的发展策略。
家族企业六大弊端
家族企业六大弊端
1. 人才困扰
家族企业容易面临人才困扰，因为家族成员可能被优先考虑担任高管职位，而
非家族成员的能力和素质可能因此被忽视。这会导致企业缺乏专业管理和领导能力，影响企业的长远发展。
2. 经营不专业
在家族企业中，决策可能更多基于家族成员的情感和关系，而非客观的商业考量。这会导致企业经营不够专业，决策不够科学，进而影响企业的竞争力和盈利能力。
3. 继承问题
在家族企业中，继承问题常常带来企业发展的风险。家族企业的继承可能会引
发家族内部的纷争和矛盾，造成企业架构不稳定，甚至导致企业分裂或倒闭。
4. 企业文化异化
家族企业由家族成员主导，而非独立的管理团队，容易导致企业的文化过于“家族化”，独特的家族价值观可能与现代企业文化不匹配，从而限制企业管理和发展。
5. 风险传承
家族企业的风险传承问题也较为突出。如果家族企业在经营过程中存在风险，
这些风险可能会在家族内部传承，进而影响家族成员的生活和财务状况。
6. 市场反应较慢
由于家族企业决策机制相对内部化，家族成员对企业决策的控制力较强，导致
企业在应对市场变化和竞争压力时反应较慢，无法及时调整战略和运营，影响企业的市场竞争力。
总的来说，虽然家族企业在传承和家族文化传承上有独特优势，但也存在着以
上六大弊端，对于家族企业的持续发展和长期稳定性提出了挑战。建议家族企业在管理上更加专业化，多元化决策团队，以适应现代商业环境的挑战。
浅论民营企业家族式管理的优劣(论文)
安徽审计职业学院
毕业论文
题目：浅论民营企业家族式管理的优劣
系别：经济管理系
专业：商务管理
班级：商务管理
姓名：鲁家好
学号：S0807037
指导教师：李强
民营企业是由民间组织经营的企业，是一种以经营方式来划分的经济形态，包括私营经济、个体经济、中外合作经济、外资经济等除国有、集体经济之外的其他所有经济形态。
家族式管理，是指企业在稳定的经营条件下，由家族中一位能力较强的人做“统帅”，独掌大权，家族其他成员负责企业各重要部门的一种高度集权化的家族经营、家族控制的经营管理模式。（1）
自从改革开放后，民营经济持续快速发展支撑了叙永经济的较快增长，民营企业在国民经济中的地位是显而易见的，对全县国民经济和社会发展特别是对促进城乡就业发挥了重要作用。但是，民营企业管理中家族式的管理成了我县民营企业管理的一大特点，这在中小民营企业中尤显突出。家族式管理在为民营企业的发展带来成功的同时，但也存在着许多弊端。研究民营企业家族式管理的成因，分析其不足，找出民营企业由家族式管理到科学管理的对策，对提高民营企业的管理水平、延长民营企业的生存期将是非常必要的。
但现在中国出现了大量的家族式的民营企业，他们在中国市场上占据着相当大的份额，那么怎么对家族式企业的管理也是至关重要的，民营企业的家族式管理有以下几个特点：
1、亲情色彩浓厚。在家族式管理模式企业中，企业各重要位置由其家庭成员但当，“企业即家，家即企业”特征非常突出。这种家族式管理企业在产权上带有强烈的血缘、亲缘和地缘的性质，主要表现为所有权和经营权的二合一。企业业主对企业的经营拥有绝对决策权。企业重要位置由家庭
海外华人企业家族式经营管理的特点与启示
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酋蜱枉晰 鼻謦 学报
２２ ０ 年第２ ０ 期
二 、 海 外 华 人 企 业 家 族 式 经 营 管 理 的 优 缺 点 分 析
海 外 华 人 经 济 的 巨 大 成 功 ，与 华 人 企 业 独 特 的 家 族 式 经 营 管 理 模 式 是分 不 开 的 。 家 族 企 业 之 所 以 成 为 海 外 华 人 最 普 遍 的企 业 类 型 ，在 历 史 客 观 环 境 下 ，有 其 生 存 和 发 展 的 合 理 性 ， 家 族 式 经 营 管 理 有 其 自身 的 优 点 。 （ ） 以家 庭 为 单 位 进 行 资 源 配 置 ，能 减 少 交 易 成 本 和 监督 １ 成 本 。 家 庭 成 员 为 家 庭 工 作 都 是 “ 尽 所 能 ，各 取 所 需 ” 各 ，不 计 较 自己 付 出 的 劳 动 与 获 得 的 报 酬 是 否 有 合 理 的 比例 关 系 ，家 庭 成 员 之 间 既 不需 要 讨 价 还 价 ，也 不 需 要 签 定 契 约 。这 就 能 减 少 交 易 成 本 ；家 庭 成 员 之 间存 在 着 亲 属性 契 约 ，伦 理 规 范 同 时 也 是 经 济 行 为 规 范 ，所 以 监 督 成 本 也 大 大 减 少 了 。 此外 ，企 业 在 对 外 合 作 方 面 强 调 个 人 关 系及 信 用 ，依 靠 亲 缘 、家 族 、 同 乡 所 组 成 的 社 会 关 系 网 络 ， 而 非 法 律 及 契 约 ，这 种 安 排 ，无 疑 有 利 于 减 低 “ 易 费 用 交 。 （ ） 家 族 成 员 具 有 自我 牺牲 的 奉献 精 神 。 同一 家 族 成 员 的 企 业 ，对 “ ” 有 高 度 的认 同感 和 ２ 家 群 体 感 ， 继 而 产生 一 种 神 圣 的 道德 责 任 。 （ ） 家 族 成 员 比较 不 为 眼 前 的利 益 所 限 ， 而 以未 来 ３ 长 期 发 展 的 目标 为 重 。 彼 此 间 有 同一 的 价 值 观 ，对 如 何 经 营 企 业 有 一 致 的看 法 ．所 有 者 兼 经 营 者 能 够 更 随 意 地 、及 时 地 处 理 企 业 出 现 的 问 题 ，这 使 得 企 业 决 策 人 物 的 经 营 理 念 能 很 快 变
跨代组合的事例
跨代组合的事例
跨代组合是指不同代际之间的交流、合作和结合。在今天的社会中，跨代组合
已经成为一个普遍存在的现象。这种跨越世代的合作，不仅仅是在社会层面上，也出现在各个领域，包括经济、文化、艺术和科技。
在经济领域，跨代组合的例子翔实可见。一个成功跨代组合的案例是家族企业。家族企业通常由父母一代创立，并在子女一代时传承下去。这种跨代组合是一种稳定的经济模式，因为父母一代所积累的经验和资源可以为子女一代提供支持和指导，子女一代又可以通过自己的创新和发展实现企业的持续发展。著名的家族企业有沃尔玛和丰田汽车等。
在文化领域，跨代组合也有很多实例。一个典型的例子是音乐家的血脉传承。
许多音乐家的子女也成为了优秀的音乐家，他们在家庭的环境中接受音乐教育，并通过与父母的合作和激励，取得了辉煌的成就。比如，乐坛传奇麦当娜的女儿茱莉娅·卡尔戴隆（Lourdes Leon）也成为了一名音乐人。
艺术领域也有许多以跨代组合为特点的案例。一个著名的例子是画家毕加索和
他的儿子保罗·毕加索。毕加索是20世纪最具影响力的艺术家之一，他的艺术风格
和创作手法对全世界的艺术产生了深远的影响。他的儿子保罗·毕加索也是一位知
名画家，他在父亲的影响下，发展出自己独特的艺术风格，成为了一位备受赞誉的艺术家。
科技领域同样有许多跨代组合的案例。一个令人瞩目的例子是苹果公司的创始
人乔布斯和他的继任者蒂姆·库克。乔布斯是苹果公司的创始人，他在科技界有着
极高的声誉和影响力。在他逝世后，蒂姆·库克接任了苹果公司的CEO，并继续推
动和发展了苹果公司的创新和产品线。这种跨代组合保持了苹果公司的稳定和创新力。
《家族企业利弊分析》
《家族企业利弊分析》
家族企业是指由家庭成员管理和控制的企业。在许多国家，家族企业是经济发展的重要组成部分，占据着经济总量的相当大比例。家族企业通常在传统行业和新兴行业中都有着显著的参与度，其经营方式和管理模式也带有家族文化特色。然而，家族企业也存在一些利与弊，接下来我将对家族企业的利与弊进行分析。
首先，家族企业的优势在于稳定性和忠诚度。家族企业通常由家庭成员经营管理，在企业发展过程中形成了家族成员之间的深厚情感和信任基础，这能够确保企业的稳定经营和持续发展。家族企业通常有着较为稳定的经营理念和价值观，家族成员对企业有着深厚情感和责任感，他们更愿意为企业的长期发展做出牺牲和努力，这有利于企业的长期发展和稳定经营。
其次，家族企业的管理模式灵活高效。家族企业通常以家族成员为核心管理团队，决策快速有效，管理灵活高效。家族企业的管理者对企业有深入的了解和感情投入，他们能够更准确地把握企业的内部情况和外部环境，更容易做出灵活有效的决策。家族企业在经营管理方面具有较为灵活的优势，能够更快地适应市场需求和竞争环境的变化，提高企业的竞争力和市场占有率。
同时，家族企业的传承性和文化传承也是其优势之一、家族企业通常秉承着家族文化和价值观，这种文化传统能够使企业在经营管理过程中形成独特的企业文化和品牌文化，这种文化传承有助于家族企业在市场中建立自己的品牌形象和市场地位。此外，家族企业在传承方面有着独特的优势，家族成员在企业经营管理过程中能够传承家族文化和管理经验，保持企业发展的连续性和稳定性。
然而，家族企业也存在一些弊端和挑战。首先，家族企业容易出现家族关系复杂、利益冲突等问题。由于家族企业的管理和控制通常由家族成员掌控，家族关系复杂会导致企业在决策和管理过程中出现利益冲突、内部矛盾等问题，影响企业的正常运营和发展。其次，家族企业在管理水平和专业化方面存在一定的短板。家族企业通常由家族成员管理，其经营管理水平和专业化程度可能不如专业经理人，这会影响企业的竞争力和市场地位。
家族企业ipo优点与缺点
家族企业IPO优点与缺点
一、家族企业IPO的优点
1. 融资能力提升
参与IPO后，家族企业可以通过公开发行股票来吸引更多的投资者，从而获得
更多资金用于扩大业务、投资新项目或进行收购。
2. 提升公司形象和知名度
在股票市场上上市后，家族企业会受到更多关注，有利于提升其在行业中的知
名度和声誉，进一步扩大市场份额。
3. 激励企业家精神
家族企业的创始人和管理团队通过IPO，将面临更多来自外部投资者和监管机
构的压力，促使他们更加注重公司治理、效率和透明度，激发出更强的企业家精神。
4. 实现股权变现
通过IPO，家族企业的所有权变得更加清晰，家族成员可以通过出售部分或全
部股份来实现资产变现，进一步发展家族财富。
5. 提高企业治理水平
IPO需要企业进行更加规范和透明的财务报告，加强内部审计和监管，提高企
业的治理水平，使公司更具竞争力。
二、家族企业IPO的缺点
1. 丧失控制权
通过IPO上市后，家族企业创始人和家族成员可能会因为持有的股份比例下降
而失去对企业的控制权，决策权可能逐渐被股东大会和董事会接管。
2. 增加财务压力
上市后，家族企业需要承担更多的财务压力，包括管理费用、上市费用、法律
费用等成本增加，同时还需要按照证券监管部门的规定，如定期披露财务信息等，增加了运营成本。
3. 股价波动大
上市后的股价受多方面因素影响，如市场情绪、宏观经济环境等，家族企业控
股方可能会因为股价波动而产生不确定性，影响企业稳定经营。
4. 信息透明度
家族企业被迫在上市后公开大量财务和经营信息，可能会暴露一些企业的商业
机密和核心竞争力，使得企业面临竞争风险。
家族企业中皇亲国戚的管理
家族企业中皇亲国戚的管理
近几年来,我国私营企业发展方兴未艾,在取得不俗成绩的同时,一个家族企业发展中很难避免的问题也逐渐暴露出来:企业中的皇亲国戚如何管理?
民营企业的生存环境，尽管历经20余年的演变已有所改善，但在许多细节上仍然难以乐观。而在另一方面，作为民营企业的家族企业，有许多东西，却也一直为人所诟病。
我无意在此搬弄家族企业的是非，因为家族企业有其自身的形成背景与运营、发展的相对好处，况且，它也并非是中国的"国粹"，在英、美、德、法、日等许多发达国家，许多声名显赫的企业都是家族企业，就是其中的最好明证。
但是我相信，作为家族企业的当家人，作为和笔者一样关注家族企业成长的热心人，都并非不知道家族式运做的问题。尤其是那些制肘正常经营管理，影响乃至左右企业发展的问题。在本文，笔者对其中的一些问题做了简要的总结，在此提出来与大家共商，以更好探究家族企业的管理突围之路。
五大管理问题
在和不少的家族企业打过交道之后，我们发现如下的五大问题，对家族企业的经营管理影响至深。
一、位居企业中高层的家族成员将矛盾与情绪带入工作，经营管理症结似乎更难解开
在非家族企业中，也存在中高层管理人员将矛盾与情绪带入工作的情况，但企业所有者与管理者的区别，所有者之间控股权的区别，为这种情况的解决创造了很好的条件。而在家族企业中呢，除了前述身份区别之外，大家还可能是长辈与晚辈、兄弟姊妹、夫妻等关系。关系的相对复杂性，为企业的经营管理增加了更多的风险。
资产过亿的天龙公司是由两兄弟打拼起来的。其中，哥哥作为大股东是企业的法人代表和董事长，弟弟是企业的常务副总，管着营销负责着企业几个重点项目的具体运做。按理说，兄弟齐心其利断金，但实际上，哥哥有点类似于理论派，而具备技术背景的弟弟出身市场前沿，并常年接触具体工作类似于实战派，在很多时候，哥哥发现自己的决策弟弟不听不执行，而弟弟则认为哥哥的决策不但没有可行性，还经常自恃老大身份肆意损伤自己在企业中的权威。为此，两兄弟的矛盾越来越大，厉害的时候，两兄弟不论是在公司的走道上、办公室，还是在会议中，互相都仿仇人般破口大骂，丝毫不顾员工感受和自身形象。
遵守规则的企业成功事例
遵守规则的企业成功事例
成功事例：
在一些企业抱怨日子难过，苛责“去杠杆”“严监管”等时，身家几十亿元的张XX却一声不吭，在XX东部的一个小镇上继续埋头做着牙刷、牙签、湿巾等小玩意。在企业发展上，张XX同样严守规矩，遵从发展规律，不脱离行业和企业的实际。公司有钱后，许多人劝张XX去扩张搞并购甚至跨界创新，都被他一一婉拒。张XX说：“行业内的并购对我们意义不大，因为自身要扩大产能很容易。”而跨行业的并购，又不符合他的“稳步发展”规矩。他起初说这话时，并没有多少人理解。当一些家族企业因为“高杠杆”“跨界并购”而陆续倒下时，许多人对张XX竖起了大拇指。当记者问起企业的成功之道，会计出身的张XX轻描淡写：“没啥特别的，个人觉得，做人要脚踏实地，做企业要合规，也就是遵守规矩。”
家族企业的家风的事例
家族企业的家风的事例
家族企业在商业世界中占据着重要的地位，不仅仅是因为其经济价值，更因为
其独特的家风传统。家风是家族企业的核心文化，是代代相传的宝贵财富。本文将介绍几个成功家族企业在家风传承方面的事例，希望能够启发更多家族企业注重家风建设。
一、家族企业A公司的家风
公司简介： A公司是一家成立于上世纪50年代的家族企业，从小作坊发展成
为行业领先的制造业巨头。公司秉承“诚信、务实、创新”的家风，世世代代传承，
成为公司成功的关键之一。
家风传承体现：公司主张以诚信为本，对内对外均如一，保持承诺。始创时期，创始人就提倡诚信经营，弘扬“诺言如遗”理念。即便在市场风云变幻的时刻，A公
司仍然保持着风格一贯的态度，赢得了众多客户的信任。
家风的持续性： A公司作为家族企业，将家风融入企业管理和员工培训中，每
年都会举办家风文化传承活动，让新员工与老员工共同参与，形成了一种企业文化的延续性。
二、家族企业B公司的家风
公司简介： B公司是一家以餐饮业为主的家族企业，具有百年历史。其家风以“和谐、包容、团结”为核心，被誉为当地的餐饮楷模。
家风传承体现： B公司注重员工间的和谐相处，始终倡导团结互助的家风。在
B公司，每个员工都被视为家庭中的一员，无论职位高低，都受到平等对待，这种家风吸引了大量优秀人才的加入。
家风的持续性： B公司通过举办各类文化活动，如家庭聚会、员工联谊等，让
员工感受到家庭般的温暖和亲情，营造出和谐团结的企业氛围。这种家风的持续传承，也为公司的发展带来了源源不断的动力。
三、家族企业C公司的家风
公司简介： C公司是一家从事房地产开发的家族企业，奠基于“务实、诚信、
企业家族化管理的优势和生存动因
企业家族化管理的优势和生存动因——谁让你“爹不是李刚”
作者：张连兴
民营企业家族化管理不仅是我国现阶段绝大多数企业的生存现状，也是民营企业存在和发展的客观必然，具笔者多年对某些家族式企业的实地调查来看企业家族化管理却有实实在在的优势和生存的动力，不该鼓吹用职业化管理予以替代。
1、 企业家族化管理的优势有如下几方面：
企业主对企业管理人员了解、熟悉，很容易做到知人善任，节省了对管理人员的选拔和考察的复杂过程，在信誉崇尚缺失的社会环境下，让妻儿老小和七姑八姨管理企业风险小、费用低、可信度高；
企业主对企业管理人员的使用过程也是培养过程，与其培养外人，还不如培养内人，这也是民营企业产权私人属性，需要传宗接代下去的客观必然；
企业主与企业管理人员具有血亲因缘更是维护企业主高度（致命的）商业机密的最有利条件，在高税负、信贷资金高度国有化、社会管理（行政执法等）宽严无度的情况下，守法经营等于自杀，违法经营才可以生存发展，试想身边有外人，不是定时炸弹？
企业主与企业管理人员具有血亲因缘可以便于压低整个企业员工的工资，可以名誉上将自家人的工资“低定暗补”，骨头扔给外人，肉让给自家人，因为
剩余价值的创造在于“活劳动”，而不产生在“物化劳动”，这是马克思主义
的基本原理之一，我们学了多年，小企业主冉能不懂；
私营企业的目的是个人和家族的发财，并非员工的乐园，用内不用外，是极为符合企业主掌控和实现企目标的；
企业家族化管理也是一种从封建社会到“特殊阶段”的人文基因，朝鲜的金氏家族实现了三代相传，蒋氏家族因叫国民党还实现了两代相传，唯有我们的
家族企业弊端与对策
家族企业的弊端与对策
随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情
关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。企业
领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁 ,这给企业内部管理留下了隐患。
家族式企业还有一个很普遍的特点就是，可以共苦但不可同甘，创业初
期，所有矛盾都被创业的激情所掩盖，但创业后的三关——分金银，论荣辱，排座次往往给组织的健康成长造成了阻碍。当对待荣誉、金钱和权利的看法出现分
歧时，亲兄弟之间、父子之间都可能出现反目现象。
弊端之二：
人力资源的限制
家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家
族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以
融入组织中。另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的开展会受到限
制。正如新希望集团总裁刘永行所说：
“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位
置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个
突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。〞
弊端之三：
不科学的决策程序导致失误
决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过
程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的时机而成功的。但是
随着企业的开展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生意越做越
大，投资的风险也越来越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥
补回来。这个时候，保证决策的民主性、科学性就显得越重要。
家族企业：有待于正确评价的企业制度
一
、
家族企业 的基本特征
所谓家族企业是那些财产由同一家族成员 占有并经营的企业制度 ，这是家族企业 的最基本特 征。对于中小企业来说 ， 由家族拥有并经营企业不存在着很太的矛盾 ， 但对于一个大型企业集团 ， 以家庭企业形态 出现可能会面临着控制上的困难。在这种情况下 ， 一般是 由家族控制一个或几个 骨干企业 ， 由这些骨干企业对下属企业控股， 或者下属企业之间相互持股 ， 从而形成家族对其下属 企业拥有牢固的所有权。有些下属企业的股票不上市 ， 即使在股票公开上市的企业 中， 家族成员通
蒂固的家族支配 ， 以美国杜邦家族为例０ ：
１０ 年 ， ８２ 艾尔 － 杜邦建立火药厂
１３ 年 ． ８４ 艾尔 ・ 杜邦去世 ， 女婿比铁尔曼接替他的职务。 １３ 年 ， ８７ 艾尔 ・ 杜邦长子阿尔弗莱德为公司最高领导。
１５ 年 ， ８０ 阿尔弗莱德因健康恶化把职位交给＝弟亨利 ・ 杜邦。
企业制度。 因此， 必须正确地对特家族企 业。
关键词 ： 家族企业； 经理 武企业 ； 代理 成丰
中国分类号 ：２ ｌ Ｆ ７ 文献标识码 ： Ａ 文章编号 ：０８ ５ ２ １１ ０ ２ —０ ｌ０ 一ｌ回（肿２０ — １０ 了
家族企业制度广泛地存在于我们 的社会经济生活中， 一些学者指出 ， 世界范围内 ８％以上的 ０ 企业属于家族企业 但对于这种普遍存在的现象 ， 经济学家却没有给予更多的关注。“ 直到最近， 人们在这个领域所达到的认识仍是模糊和朦胧。那种深入细致 的研究并未形成”（ 巴恩斯 ，１９ ９８ 年） 。在我 国， 家族企业通常是受到人们的责难， 我国学者对家族式组织存在一种笔者称之为 ‘ “ 意 识形态歧视’ 的心理障碍， 即简单地将它宣判为低效率和没有前途的 ， 认为家族式组织作为一种企
家族式企业治理模式
家族式治理模式有其优势，表此刻：
一是企业的员工多实行终身雇佣制，员工稳固且很少流动，因这人力资源开发投资少，员工培训本钱低，且能确保员工的整体素养高。日本企业的“型组织”及治理模式的成功要紧归功于此。
二是职工对企业的依托性强，企业有较强的凝聚力。终身雇佣和年功工资制使员工不肯离开企业，一旦跳槽到新的创业，工资福利就从头从零开始。因此将员工的利益和命运与企业联在了一路，培育了员工爱厂如家的主人翁精神和责任感。因此在建厂初期和企业处于窘境时，能提高企业的耐久力和抗风险能力。
三是内部人际关系和谐。家族式治理讲求以情动人，以行动人，以德服人，领导同职位权利较少，用个人权威较多，因此劳资矛盾冲突少，企业的人事纠纷少，不易产生西方企业那种劳资对抗猛烈，罢工、示威、成批辞退工人等恶性事件。同时企业领导层大多是老板的亲戚，班子团结，专门是老板具有绝对权威时，因此决策集中，治理效率高，本钱低。
四是对新技术、新工艺有较强的吸收消化能力，能有效地避免企业机密和技术专利的泄露，其内部技术创新也有较强的针对性和有效性，企业内部的“五小”活动开展的有声有色，能为企业带来庞大的经济效益。
五是家族式企业中治理者（老板）和员工（雇佣者）在情感上存在着“主恩图报”的思想。在儒学伦理中专门讲究滴水之恩、当涌泉相报的价值理念，家庭人伦观念中的“养育之恩、三生难报”等在东方式的治理理念中就具体化为主恩图报的思想。靠亲缘关系进入企业的员工会有血浓于水的亲情，有视老板为衣食父母的报恩心理，非亲缘员工也会有知遇之情、赏识之亲、重用之恩，他们会以加倍的尽力去报答，如假设某人轻忽或违抗了这种伦理价值观和行为准那么，那么会引发公众的指责，有时很难在社会上立足。这种无形的伦理道德观对社会公众的约束，使家族企业主从中收成颇丰，这确实是什么缘故许多家族企业治理平庸、技术低下，但仍有很强的生存能力和竞争能力的缘故所在。
和而不同的事例素材【三篇】
和而不同的事例素材【三篇】
1. 和而不同的事例：家族企业
在中国，有很多家族企业都能成为和而不同的事例。这些企业有很深厚的文化背景，经营理念也独具特色。例如，鸿星尔克体育用品公司，在创办之初就注重企业文化的建设，将企业文化视为公司的核心竞争力。公司创办人表示：“企业文化为企业的长远发展打下了坚实的基础。”
另外，富士康科技集团也是一个典型的家族企业。公司不仅注重家族文化的传承，还注重创新与发展。富士康在制造业领域处于领先地位，其成功的关键之一就是不断推陈出新，不断创新改革。
2. 和而不同的事例：革命领袖
革命领袖也是一个和而不同的事例。他们用不同的方式、不同的思想理念，引领着本土的社会发展。毛泽东就是一个典型的例子。他用自己的思想理念和对社会的理解，提出了多项革命措施，使中国的社会变得更加公平和美好。
同时，鲁迅也是一个和而不同的例子。他用自己的精神力量和文学造诣，通过文学创作来揭示社会的弊端，引导年轻一代人思考人生和社会，影响了一代又一代的人。
3. 和而不同的事例：文化艺术
文化艺术也是一个和而不同的事例。不同地域、不同民族和不同历史时期的文化艺术，都有他们独特的魅力和精髓。例如，中国的京剧、齐鲁大地的豫剧、川渝一带的川剧，都各有特色。
此外，世界各地的民歌、民舞也是让人耳目一新的和而不同的事例。这些文化艺术讲述了一个个鲜活的故事，传递了深刻的文化内涵。
苏显泽：中国家族企业治理存在的问题
苏显泽：中国家族企业治理存在的问题
（一）股权没有明晰到家族成员个人
中国众多家族企业只明确是属于某个家族，而对每个家族成员具体应当享受的财产权益却没有明确规定，存在家族内部产权不清楚的问题。这种产权模糊的状况必然导致分配问题上的争议，并产生相互争权夺利的弊端，最终影响企业的稳定和长期发展。家族企业中许多父子、夫妻反目、兄弟不和的情况都是源自产权的不明晰。最突出的事例就是北京的九头鸟酒店事件。九头鸟的红火离不开父、母、女儿、女婿以及表兄弟的共同努力。但是，由于家族内部产权不够明晰，导致利益分配不公正的现象，结果是后院起火，父亲和表兄弟先后利用原有商标的影响力另立门户。九头鸟以“不正当竞争”为由先后将他们告上了法庭，原本红红火火的“九头鸟”在京城闹得沸沸扬扬。
（二）对职业经理人的激励手段单一
工资奖金激励是家族企业激励职业经理人常用的方法，但仅仅依靠这一方法是远远不够的。国外的实践证明，股票、期权激励是较为有效、也为职业经理人乐于接受的一种激励方式。笔者通过调查发现，国内大约只有5%的家族企业认同这一方式。对于经理人员持股，相当比例的国内企业家有着与国外企业家不同的看法，北京科思瑞智市场调查公司的调查表明，不赞成经理人员持股的企业主大有人在。他们认为，私营企业是个人财产，独立自主，自负盈亏，理所应当该由投资者得益。有的担心改变股份构成会影响原股东的利益，加入股份会对每一个股东构成不必要的麻烦。还有的认为经理依然是雇工身份，其作为雇工，干好则留，干不好则走人。笔者调查过的一个家族企业的所有者认为，一旦经理人拥有企业股份，他们就有可能凭借股份不服从所有者的决定，从而影响到决策效率。
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1.对于太子奶难以阻挡的一路下滑趋势，曾经为之奋头三年的陈燕波同样感觉到心焦。2005年太子奶乳品销售收入约18亿元，根据中国乳业年鉴的公开数据显示，2006年其销售收入只有11.757亿元，下降约34%。“以往都是每年20%-100%的增速。今年最好的表现也就能与去年打平”，上文提到的知情人士表示，“其实现在的状况，陈燕波早在两年前就预测到了，那时他说太子奶将在两年后遭遇下滑的拐点。”
2005年初秋，太子奶集团总经理陈燕波决定离开他奋斗了三年的太子奶，其间他创造了年销售额由1亿元上升至16亿元，北方市场销售额由200万元做到5个亿的出色业绩。这个痛苦的抉择深深刺痛了陈燕波和李途纯两个人。李途纯极力挽留这名干将，甚至一度泪水在他眼眶里打转，但陈燕波去意已决。在离开之前，陈燕波与李途纯进行了一次长谈，当陈燕波把所有对太子奶和李途纯本人的看法一吐而尽时，李途纯沉默良久，说了一句：“我真该好好反思一下！”“陈燕波最遗憾的是，一直没能在太子奶建立起现代企业制度和体系化的经营模式，直到现在，决策体系、执行体系、监督体系都很粗糙。这主要因为太子奶是一个非常家族化的企业，任人唯亲的情况很严重。”一位在太子奶就任重要管理岗位的人向《中国企业家》透露，太子奶的员工大多是湖南人，关系复杂，李途纯的一些亲友分别被安排在会计、出纳、采购等重要环节。“与外来的职业经理人相比，他更愿意相信那些亲友。”一位熟悉李途纯的人士指出。由于过往曾遭
遇诸多伤害，李途纯对外界缺乏信任，性格比较多疑、善变。
随着太子奶的发展，太子奶的企业文化和家族模式的弊端日益显现。首当其冲的是难以引进优秀的人才。“光给钱没用，关键是制度难留人、文化难留人。”一位内部人士透露，陈燕波最终离开即根源于此，“陈燕波是军人出身，从不给那些李家亲友开绿灯，要求还更严格，得罪了不少人。对于陈燕波，李途纯私下曾评论说，”人品挺好，能力也强，但性子太直，脾气比较火爆。”
2. 辉煌一时的百信鞋业，5年间曾在全国发展了100多家连锁百信鞋城，号称拥有30多亿资产。如今仅存几家门店，也已经卖给了别人，但仍然难抵“巨额债务”。据了解百信内幕的经理人介绍，“严重的家族管理”是导致百信倒闭的重要原因。“创始人李忠文几乎把所有核心和重要部门的权力都交给了他的亲戚朋友，但相互又无制衡。”例如，百信配货中心由几位“亲戚”负责，有人大吃回扣。李忠文失败了，但他的许多亲戚朋友却成了百万富翁。”
3. 温州家庭企业出于对家族成员的信任，决策非常快，承担风险能力很强。他们做生意完全是有利就做，不看国家计划与规划，所谓“脚踩西瓜皮滑到哪算哪”。镙丝大王刘大源原先是卖煤油灯的，他从中发现煤油灯当中的铆钉利润更高，就专门做起了铆钉生意。金乡一开始做的是学校饭菜票印刷，后来才发现校徽利润更高，成为“徽章之
乡”。
家族企业的短期逐利性使其每选择一个产品都先在本地试销，有前景再做大，这也使温州选择了老百姓用得最多的东西，如皮鞋、衣服、眼镜等，并使其价格最接近中国广大城镇与农村的心理价位。这是温州小商品做出大事业的原因。
4. 李嘉诚在儿子李泽钜、李泽楷很小的时候，就在开董事会时为他们俩设了专门的小座位，让两个儿子从小就接受训练。
无独有偶，2001年6月初，以CEO头衔接过格兰仕经营权杖的“小梁总”梁昭贤，就是早在格兰仕还远未成气候时，“老梁总”梁庆德就刻意培养的“太子”了。小梁总上任后，很快就为格兰仕赢得了“价格屠夫”的“美誉”。时年39岁、毕业于华南理工大学管理系的梁昭贤，在外貌上与其父颇为相像，由于跟随父亲打了十几年天下，在个性上小梁秉承了父亲严谨踏实的作风。“与其它‘名牌’企业相比，格兰仕一直强调的是一个集体、一个团队，因此即使是高层变动，也不会对企业的发展造成太大的影响。”
对自己身份的变化，重任在肩的“小梁总”这样轻描淡写道。老梁总很早就提出格兰仕要“做名牌企业，不做名人企业”，并身体力行。他自己从来很低调，他的儿子小梁总此前已经事实上主政8年了。格兰仕创业之初是个乡镇企业，到了1993年底改制时，才开始向家
族控股企业转变。正是在这种变革中，格兰仕的创始人梁庆德成为格兰仕最大的股东。当初，公司第一次改制、镇政府准备退出格兰仕时，格兰仕的主业还不集中，还看不到赚钱的方向，当时一些副总包括总工程师都认为风险太大，不愿意出钱购买格兰仕的股份，而身为格兰仕老板的梁庆德却毅然承担了最大的风险，贷款买下其他员工不愿意买的股份。
但是，当格兰仕呈现出良好的盈利能力时，梁庆德又将当时自己买的股份拿出一部分来分给大家。有风险自己扛着，有利益大家共享，这就是为什么大家都愿意为老梁“卖命”的原因。现在的格兰仕，全部骨干所拥有的股份达20%多。虽然梁庆德将儿子梁昭贤定为自己的接班人，但是，他强调，只要有更好的人选，他的班也可以由别人来接。在盛行让资本说话的时代，格兰仕却反其道而行之，让经理们放手去做。这便是梁氏父子的高明之处。“企业家世袭的做法不利于职业经理人阶层的形成。”这是通常的看法。事实果真如此吗？格兰仕掌舵人梁氏父子与职业经理人其乐融融的气氛，足以抹杀这种观点。
6.王安是一位伟大的人物。他曾经被评选为全美最杰出的12位移民之一，并被列为爱迪生之后的第69位伟大发明家。王安曾以20亿美圆的身价位列美国华人首富，而且是与杜邦、福特、洛克菲勒等齐名的全美十大富豪之一。王安电脑公司鼎盛时期的1986年，其员工人数超过3万，营业额高达30亿美圆，实力堪与电脑巨头IBM分庭抗礼。
王安的权谋哲学，还体现在晚年的故步自封上。晚年的王安失去了进取精神，判断力趋向迟钝，做出“不与IBM的PC机兼容”的错误决定，是导致其公司衰落的重要原因之一。然而王安却未能激流勇退，而是牢牢握住公司的大权不放。
在选择公司接班人一事上，王安不仅未能采取现代企业的职业经理人制度，反而秉持“传男不传女”的狭隘的传统观念，不顾众多董事和部属的反对，将公司大权交给并不擅长经营的大儿子王烈，结果导致公司财务状况急剧恶化，从1986年底王烈上任到1988年，在短短一年时间内就亏损4亿多美圆。
7.维护家族团结和财富的共同愿望是家族企业能“同仇敌忾”、齐心协力的推动力。这种共同愿望是一般企业没有的东西。事实证明，在那些家族成员占有董事会和管理层席位的公司中，即使出现严重分歧也能迅速达成共识。沃尔玛董事会成员约翰·沃顿说过，“沃尔玛对于其家族而言，与其说是财富，还不如说是一种信任或是每名家族成员都将对其负责的遗产”。这种使命感和责任心是保证家族企业历久弥坚的内在因素之一。
因为多数家族企业领导人都是企业名副其实的“主人”，且希望将企业交给子女继承，因此他们会集中精力推动长期战略，而不是像职业经理人那样更关注下一个季度的业绩。有人曾描述家族企业是“小