业务流程重组案例解读

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业务流程优化与重组

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大纲
11 业务流程优化与重组的经典案例
2 什么是流程？ 3 什么是业务流程重组？
4 什么是业务流程优化？ 5 什么情形下企业需要进行业务流程优化？ 6 业务流程优化的基本方法 7 业务流程重组与优化的关键因素有哪些？ 8 业务流程优化的主要步骤有哪些？ 9 几个业务流程重组案例与讨论
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1、什么是业务流程重组
ABB公司（全球500强，是电力与自动化技术领导者），通过流程再造，实现了全球化的组织；
海尔是少数几个成功实施了流程重组的企业之一；
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3、国内外一些进行业务流程重组与优化的企业
经典重组失败的案例：实达集团公司； 1998年11月，上市公司实达集团以300万元的咨询费用，聘请
麦肯锡公司为实达进行管理咨询，以挽回销售额下降局面。麦肯锡公司提出重组方案。1999年6月宣告重组失败。最后整体上给公司带来1.3亿元的亏损。
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1、什么是业务流程优化
众多案例表明，大部分企业经受不住BPR实施过程中产生的彻底性、根本性、剧烈性的震荡，最终导致企业的混乱；
业务流程优化（Business Processes Improvement）是以企业的业务流程为研究对象，通过对现有流程的梳理、完善和改进，建立符合新的管理模式和信息化要求的新流程，以适应企业的发展需求，并提升企业的竞争能力。
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2、业务流程优化的原则
第一，要获取高层管理人员的支持和参与。由于BPI是一项跨职能的活动，它的实施将改变企业的管理模式和
业务流程，必然对各部门的工作员工产生较大的影响，甚至产生抵触情绪。
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2、业务流程优化的原则
第二，重视员工切身利益，坚持以人为本的管理方式。企业的变革涉及到权利和利益的重新分配，积极维护员工的切

业务流程重组实施方法与案例分析

需要支持的管理
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第一阶段:重组准备
组建项目组
– 成立项目执行委员会 – 成立项目工作组 – 任命项目负责人 – 任命各流程经理 – 选择项目组成员
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BPR项目的组织力量
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BPR项目的组织力量
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BPR项目的组织力量
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流程小组的人员构成
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流程小组人员的特性
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管理层的工作量分配图
管理变化趋势 – 管理流程化、组织扁平化、职能综合化
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一、BPR概念的提出
电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战
“科层制”导致管理层次重叠，冗员过多，不仅管理费用过大，而且“组织”以“老板”为导向，难以实现以客户为导向；
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一、BPR概念的提出
电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战
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BPR项目的组织力量
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顾问在BPR项目中出现的频率与作用
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第一阶段:重组准备
开展必要的培训
– 普及概念与思想 – 取得大多数关注 – 增强成功信心
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第一阶段:重组准备
沟通远景和目标、改进的必要性和改进计划 – 对变革有说服力的解释 – 公司目前处境及为什么
变革 – 我们应该变成什么样子 – 从组织及员工的角度看
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一、BPR概念的提出
“科层制”管理的优点 •集中专家力量，取得分工效益 •易引入专门领域最新思想 •专业化发展，易促进专门领域最佳运作 •是手工劳动、技术不发达情况下对企业运转控制的必然选择
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一、BPR概念的提出
电子商务时代，企业面临着内外竞争环境发生了巨大的变化：
环境特点
– 市场全球化、竞争激烈化、企业国际化

业务流程重组(BPR)

彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进行追根溯源，对既定存在的事物不是进行肤浅的改变或调整性修补完善，而是抛弃所有的陈规陋习并且不要考虑一切已规定好的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法；这是对企业进行业务处理流程进行重新构建，而不是改良、增强或调整。
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BPR的定义
业务流程重组（BPR）
BPR：Business Process Reengineering
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案例：福特北美汽车公司付款流程重组
福特北美公司预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少
信息传递，以达到裁员20%的目标。
但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda 是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。
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BPR的主要思想与原则顾客与企业的联系不是单点方式（Single Point of Contact），如一个顾客要想查询发票信息，必须与企业的财务部门联系，与之打交道的销售部门只知道有关销售方面的信息。此外，由于部门边界限制，很多工作只是为了满足企业内部管理结构的需要而完成，从而存在很多无效的工作。
戏剧性改善表明业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，而是要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃和产生戏剧性变化。这也是业务流程重组工作的特点和取得成功的标志。
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BPR的定义业务流程重组关注的要点是企业的业务处理流程，一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开的。“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院的Michael Porter 教授将企业的业务流程描绘为一个价值链（Value Chain），竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）进行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。

业务流程重组案例分析业务流程重组案例分析业务流程重

业务流程重组案例分析业务流程重组案例分析案例陈述案例陈述：：2090(BPR) 成功原因分析成功原因分析：：11、从整体上把握重组从整体上把握重组。

BPR 是一项复杂的系统工程是一项复杂的系统工程，，涉及到企业的人涉及到企业的人、、经营经营流程流程流程、、技术技术、、组织结构和企业文化等各个方面和企业文化等各个方面，，必须从整体上把握必须从整体上把握。

该企业在重组过程中运用了工业工程的技术和方法工程的技术和方法，，使得整体系统全局最优而不是单个环节或任务的最优使得整体系统全局最优而不是单个环节或任务的最优。

2、高级管理层直接领导重组高级管理层直接领导重组。

高级管理层必须直接领导重组而不是仅仅参与或管理重组高级管理层必须直接领导重组而不是仅仅参与或管理重组，，这是重组取得成功的最根本功的最根本、、最关键的因素最关键的因素。

高级管理层对重组坚定不移的信心是这些变革能够持续获得必要的资金够持续获得必要的资金、、人力等资源的基本保障人力等资源的基本保障，，高级管理层强有力的高级管理层强有力的、、持续的支持也是重组能够克服各种阻碍获得成功的必要条件的支持也是重组能够克服各种阻碍获得成功的必要条件。

该公司设立了专门的BPR 实施的核心小组实施的核心小组，，同时指派特定的高层管理人员专人负人负责责BPR 的实施和监控的实施和监控，，这正是高级管理层直接领导重组的做法这正是高级管理层直接领导重组的做法。

3、建立了完善的远景规划建立了完善的远景规划。

从第三点做法可以清楚的看出这一原因从第三点做法可以清楚的看出这一原因。

4、制定了稳定的绩效度量标准制定了稳定的绩效度量标准。

该企业对BPR 试点实施进行监控和评估试点实施进行监控和评估，，这样可以及时这样可以及时发现发现发现问题和不足问题和不足问题和不足，，是改革能朝着正确的方向发展改革能朝着正确的方向发展。

5、专业咨询公司参与重组专业咨询公司参与重组。

专业咨询公司因为具备各类综合人才和丰富的重组实践经验专业咨询公司因为具备各类综合人才和丰富的重组实践经验，，能够协助缺乏重组经验的企业在设计重组经验的企业在设计、、测试测试、、执行等各个阶段内实施重组战略执行等各个阶段内实施重组战略。

业务流程重组的一个经典案例讲课稿

第四节业务流程重组的一个经典案例(FORT汽车)Hammer 1990年在“Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate”一文中列举了位于北美的福特汽车公司应付账款部门是如何重组其应付帐款业务流程以减少其管理费用，可以说这是BPR最经典的一个案例。

福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了本世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正在想方设法削减管理费和各种行政开支。

公司位于北美的应付账款部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。

按照传统的观念，这么大一家汽车公司，业务量如此庞大，有500多个员工处理应付账款是非常合情合理的。

当时曾有人想到，要设法利用电脑等设备，使办公能实现一定程度的自动化，提高20％的效率就很不错了。

促使福特公司认真考虑“应付账款”工作的是日本马自达汽车公司。

马自达公司是福特公司参股的一家公司，尽管规模远小于福特公司，但毕竟有一定的规模了。

马自达公司负责应付账款工作的只有5个职员。

5：500，这个比例让福特公司经理再也无法泰然处之了，应付账款部本身只是负责核对“三证”，符则付，不符则查，查清再付。

整个工作大体上是围着“三证”转，自动化也帮不了太大的忙。

应付账款本身不是一个流程，但采购却是一个业务流程。

思绪集中到流程上，重组的火花就渐渐产生了。

重组后的业务流程完全改变了应付账款部的工作和应付账款部本身。

现在应付账款部只有125人（仅为原来的25%），而且不再负责应付账款的付款授权，这意味着业务流程重组工程为福特公司的应付账款部门节俭了75%的人力资源。

福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。

业务处理流程如下图所示：业务重组后，应付账款部门不再需要发票，需要核实的数据项减少为三项：零部件名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。

生产业务流程重组的例子

生产业务流程重组的例子Business process reengineering (BPR) is vital for any company looking to make their operations more efficient and effective. This process involves the restructuring of business processes to maximize productivity, minimize costs, and increase overall quality. For example, a manufacturing company may choose to reorganize its production line to reduce waste and increase output. This can involve implementing new technologies, retraining staff, and revising existing procedures. 生产业务流程重组对于任何希望使其业务更加高效和有效的公司来说都是至关重要的。

该过程涉及重组业务流程，以最大化生产力，最小化成本，并提高整体质量。

例如，制造公司可能会选择重组其生产线，以减少浪费并增加产量。

这可能涉及实施新技术，对员工进行再培训，以及修订现有程序。

One example of a company that successfully underwent business process reengineering is Ford. In the 1980s, Ford Motor Company was facing stiff competition and declining sales. In response, they implemented a BPR initiative that revolutionized their production processes. They introduced new assembly line techniques and focused on lean manufacturing principles, which drastically reducedwaste and improved efficiency. This initiative played a crucial role in Ford's turnaround and re-established them as a leader in the automotive industry. 一个成功进行业务流程重组的公司的例子是福特。

业务流程重组的成功案例分析

业务流程重组的成功案例分析14805105 彭丹案例材料：某电信运营商实施业务流程重组的成功案例：市场压力引发流程重组市场压力引发流程重组该企业是东南亚一家著名跨国电信运营商，从20世纪90年代初期开始面临越来越大的业务挑战。

当时欧美兴起放松电信管制的浪潮，为了能够应对即将到来的海外投资者涌入本地市场带来的竞争，政府计划打破该电信公司原来在本区域垄断经营的运作方式，同时扶植其他的本地运营商开展业务。

该电信运营商不仅面临着开放后的自由电信市场的巨大压力，也遇到越来越多的客户对于该公司当时提供的产品和服务的指责。

针对在网络技术管理、产品开发、价格、市场和客户等各方面接踵而来的直接竞争，该电信运营商开始考虑借助一个大规模的业务流程重组(BPR)项目向客户导向型的公司转型，提高自身的生产率，尽快与国际一流运营商的运营水平接轨，从而提升市场竞争力。

实施有的放矢推动BPR实施该电信运营商进行了长达5-8年的不断改革，主要采取了以下步骤成功实施了全公司范围的业务流程重组(BPR)：对标国际一流企业，，确定差距和改革的优先顺序1）对标国际一流企业借助市场调研等手段，与国际一流电信运营商的关键业绩指标(KPI)进行数字对标，更重要的是与支持那些KPI背后的流程对标，目的在于吸收一流电信运营商先进的管理经验和优秀的流程运作以及流程创新之道；通过对标进行差异分析，然后对各流程进行排序，决定首先设计客户管理和市场营销流程，同时，借助前端流程改革的势头，深化改造后端流程，重点对原有的服务受理和服务保障流程进行优化重整，使前后端浑然一体；推波助澜借助外力，，为BPR推波助澜2）借助外力要想成功破冰，必须借助具有BPR实施经验的外部咨询公司之力进行流程诊断和内外部调研；此外，由于BPR改革可能触及员工的利益，他们在方案设计和项目实施阶段分别对该电信运营商的中高层管理人员和各层员工进行了有针对性的培训和知识转移，以消除管理层和员工的抵触情绪，并加速企业学习过程，更快更好地适应变革后对人员素质的全新要求；3）建立BPR项目所需的结构流程和系统项目所需的结构、、流程和系统确定BPR项目的管理及实施结构、人员结构、时间安排和资源分配，确定里程碑；4）加强BPR项目的领导力公司设立了专门的BPR实施的核心小组，同时公司指派特定的高层管理人员专人负责BPR的实施和监控，确定变革代言人；试点实施5）监控和评估BPR试点实施首先评估实施的试点是否能够达到预期目标，根据试点中反映出来的问题进行修正，并设计进一步实施展开的方案；创造短期成效6）创造短期成效以足够快的速度取得足够的短期成效，既可以给那些能够给变革过程提供帮助的人带来信心，也能够使那些悲观消极分子变得更加积极，消除他们的怀疑心理，并为整个变革工作建立必要的士气。

案例：公司业务流程再造实例分析

案例：公司业务流程再造实例分析本⽂主要利⽤ BPR 思想对湖南湘电集团物贸公司的采购流程进⾏重构，根据流程再造 6 步法，结合价值分析模型、鱼⾻分析法等分析⽅法对其采购流程进⾏问题诊断，从企业外部环境的变化、内部协作等⽅⾯着⼿进⾏再造，对组织结构进⾏变⾰，成⽴跨功能团队，整合各部门的专业知识，建⽴起供应链管理的内部价值链，再造现有的采购流程。

第⼀章企业现状分析1.1. 外部环境当今的制造业从某种意义上讲正在转变为服务业，服务化就是制造商的⾓⾊由物品提供者向服务提供者转变，它是⼀种动态的变化过程。

所以对现代制造业来说，不在于制造产品，⽽在于制造价值。

这个价值就来⾃服务，⼀个强⼤的制造企业，必须是⼀个强⼤的品牌，必须拥有⼀个强⼤的服务链条——从以制造为中⼼转向以服务为中⼼，由“制造” 到“服务”，从产品制造商到品牌商、供应商，应该是现代制造企业发展壮⼤的必由路径。

由此可以看出，企业经营环境在发⽣着巨⼤的变化，随着市场竞争不断加剧，越来越多的顾客希望产品能够满⾜他们的个性化的需求和偏好，这就要求企业提⾼⾃⾝产品质量和效率的同时，更强调利⽤⽹络和科技的⼒量，以客户的需求为导向集成整合内外部供应链，达到敏捷反应、总成本最低、客户满意度最⾼的多赢⽬标，把“满⾜设计需求”改变为“满⾜顾客需求”。

1.2. 内部协作1.2.1 物贸公司原有的组织结构1.2.2 物贸公司的采购流程针对物贸公司采购流程内部以及与供应商关系⽆法有效协作使⽤鱼⾻分析法1.3. 诊断流程结合价值链增值分析模型对流程进⾏诊断见附录 a 物资流采购流程以及表第⼆章流程再造⽅案2.1 分析⽅法及思路2.1.1 综合的流程再造的系统⽅法综合流程再造的系统⽅法框架如图 2.1:2.1.2 企业流程再设计思路(1) 对流程各个作业⼈物本⾝进⾏再设计，使其在形式、内容、执⾏效率等⽅⾯有新的突破；(2) 对流程各个作业任务之间关系进⾏重新组织，使其在次序、侧重点、衔接关系的⽅⾯有新的突破；(3) 流程各个作业任务执⾏者的调整，如合并整合部门，设⽴专责部门等。

业务流程重组案例解读

业务流程重组案例解读案例背景：电子产品制造企业为了提高产品的生产效率和质量，决定对其生产流程进行重组。

该企业生产的电子产品由多个零部件组装而成，涉及到采购、仓储、生产、质检、包装等多个环节。

1.现状分析：首先，企业对其现有的生产流程进行了梳理和分析。

他们发现，在原有的流程中存在以下问题：原材料采购流程复杂且时间长，导致库存过高；仓储管理效率低，零部件存放混乱；生产线的布局不合理，导致生产效率低下；质检环节繁琐，增加了生产时间和成本。

2.目标设定：在分析了现有问题后，企业确定了优化目标：提高原材料采购效率，减少库存占用；优化仓储管理，提高零部件的可用性和使用效率；重新规划生产线布局，提高生产效率和产品质量；简化质检流程，减少生产时间和成本。

3.重组方案：企业制定了业务流程重组方案。

首先，他们与供应商进行了合作，建立了长期稳定的合作关系，并采用了在线采购系统，简化了采购流程。

其次，他们对仓储进行了优化，使用了先进的仓储管理系统，对零部件进行了分类和标识，提高了使用效率。

然后，他们重新规划了生产线布局，使得各个环节之间流畅衔接，减少了生产时间和空间浪费。

最后，他们通过引入自动化质检设备和优化质检流程，提高了质检效率和准确性。

4.实施过程：企业在实施业务流程重组方案时，先进行了内部培训，培训员工熟悉新的流程和系统操作。

然后，他们逐步实施了新的采购、仓储、生产和质检流程，并对每个环节进行了监控和评估。

在实施过程中，企业还与供应商、合作伙伴进行了沟通和协调，确保各个环节的顺利衔接。

5.效果评估：经过一段时间的实施，企业对业务流程重组的效果进行了评估。

他们发现，采购效率明显提高，库存占用减少；仓储管理更加规范，零部件可用性提高；生产效率大幅提升，产品质量有了显著的提高；质检环节减少了时间和成本，同时保证了产品的质量。

通过对该案例的解读，我们可以看到，业务流程重组对企业的效益是显著的。

通过优化和重新设计流程，企业能够提高生产效率、降低成本、增加产品质量，从而提升竞争力和市场份额。

关于生产业务流程重组的例子

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业务流程重组的相关概念与案例解读(ppt 42页)

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流程对IT提出的要求
序号应用系统功应用
1
能人
集成关系
基础数据
数据负责人
2
3
其他需要说明的事项
1
2
备注备注备注备注
和君创业
业务流程优化实施路线
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业务流程重组理念培训业务流程描述
管理诊断流程优化设计/供应链设计/集团管理模式设计
岗位与部门职责设计/管理制度体系设计绩效指标体系设计
如何绘制流程图
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流程图
以一项相对独立的管理业务为单位，用标准图例和简明的文字对业务内容、步骤和工作要求等进行说明，是企业管理规范化和标准化的重要文件。
图例
说明
开始
活动（流程步骤）
信息文档
决策点
流程开端 -- 例如：一个多年联系的单位提出给予担保的要求
活动 -- 流程图的主要组成部分，表示流程进行过程中的动作，如开票、计划下达等。活动详细程度应抓住问题点，若是一些比较规范的地方，可不用详细表述。
入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。
流程
流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的。它关心谁做了什么事，产生了什么结果，传递了什么信息给谁。
和君创业
流程与ISO9000关系
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ISO9000强调的是质量的标准化；流程管理是强调流程的建立和优化。
采购接收
商
IT系统支撑
和君创业
业务流程重组的基本概念
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概念业务流程重组“是对企业的业务流程作根本性的思考和
彻底重建”，其目的是“在成本，质量，服务和速度等方面取得显著的改善，”使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争、变化、为特征的现代企业经营环境。

业务流程重组案例解读

开始活动（流程步骤）
说明
流程开端 -- 例如：一个多年联系的单位提出给予担保的要求活动 -- 流程图的主要组成部分，表示流程进行过程中的动作，如开票、计划下达等。活动详细程度应抓住问题点，若是一些比较规范的地方，可不用详细表述。信息文档 -- 表示某项活动产生的数据，如文件、报表、报告、计划书等，信息文档随着活动的流向而流动。决策点 -- 审批、核查、判断。表示一些会产生YES和NO的活动。例如：一个投资项目可行性研究报告的论证。表示信息传递，活动顺序、逻辑关系等。
詹姆斯· 钱皮（James Champy,1948-）
美国马萨诸塞州坎布里奇CSC指数公司的董事长。企业再造思想的主要权威人士。
机密
和君创业
业务流程重组的代表著作
《再造工作：不是自动化改造而是推倒重来》《企业再造：经营革命的宣言》，1993年出版《再造革命手册》， 1995年出版
流程编号分析人流程的进一步改进意见（可以考虑清除、简化、填补、整合、自动化等）序号进一步改进意见 1 2 流程对计划提出的要求序号计划名称主要内容审批指导范围备注 1 2 流程对岗位提出的要求（可以考虑知识、能力、素质等）序号岗位名对岗位提出的新的备注要求 1 2 流程对部门提出的要求序号部门名部门职能的调整备注 1 2 流程对制度提出的要求序号制定部门制度修订内容审批约束对象名 1 2 流程对绩效提出的要求序号绩效指标计算异动原因被考核人考核人措施公式 1 2 流程对报表提出的要求序号报表名称内容提交方式提交人接收人 1 2 流程对IT提出的要求序号应用系统功应用集成关系基础数据数据负责人能人 1 2 3 其他需要说明的事项 1 2

并购重组案例研究中小企业的业务整合

并购重组案例研究中小企业的业务整合在并购重组案例研究中，小企业的业务整合是一个关键的议题。

本文将通过分析并购重组案例，探讨小企业在业务整合过程中所面临的挑战及应对策略。

一、案例分析1：A公司收购B公司A公司是一家规模较大的企业，拥有强大的市场影响力和资金实力，而B公司是一家规模较小的企业，但在某一领域具有专业技术优势。

A 公司对B公司的收购，旨在整合两家企业的资源，提升市场竞争力。

在业务整合过程中，小企业面临着一系列挑战。

首先，小企业可能面临文化差异的问题。

A公司与B公司在企业文化、管理风格等方面存在差异，这可能导致团队协作和沟通困难。

为解决这个问题，A公司可以通过组建跨部门工作小组、开展沟通培训等方式促进文化融合。

其次，资源整合也是一个重要的问题。

小企业通常具有较少的资源，包括人才、技术、资金等。

在整合过程中，A公司应当充分考虑小企业的资源状况，合理配置资源，对小企业进行技术支持和培训，帮助其快速融入整合过程。

二、案例分析2：C公司与D公司合并C公司与D公司都是同一行业内的竞争对手，合并旨在提高两家企业的市场份额，实现资源共享和业务协同。

在业务整合中，小企业往往面临着组织结构调整的问题。

合并后，企业的规模和业务范围都会发生变化，原有的组织结构可能无法适应新的发展需求。

因此，C公司和D公司需要共同商讨并形成新的组织结构和职责划分方案，确保各项业务能够高效运作。

此外，员工整合也是一个重要的议题。

小企业的员工往往紧密配合，合并后员工可能面临角色变化和团队关系调整的挑战。

管理团队应该积极与员工进行沟通，提供支持和帮助，以建立稳定、和谐的工作环境。

三、应对策略针对小企业在业务整合过程中面临的挑战，以下是一些应对策略：1. 建立沟通渠道：通过定期组织会议、交流和分享，加强不同团队之间的沟通和理解。

同时，管理层也应与员工保持密切联系，及时解答疑虑并给予支持。

2. 文化融合：通过定期组织文化交流活动、培训和团队建设，促进企业文化的融合。

业务流程重组的一个经典案例讲课稿

公司位于北美的应付账款部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。

按照传统的观念，这么大一家汽车公司，业务量如此庞大，有500多个员工处理应付账款是非常合情合理的。

当时曾有人想到，要设法利用电脑等设备，使办公能实现一定程度的自动化，提高20％的效率就很不错了。

促使福特公司认真考虑“应付账款”工作的是日本马自达汽车公司。

马自达公司是福特公司参股的一家公司，尽管规模远小于福特公司，但毕竟有一定的规模了。

马自达公司负责应付账款工作的只有5个职员。

5：500，这个比例让福特公司经理再也无法泰然处之了，应付账款部本身只是负责核对“三证”，符则付，不符则查，查清再付。

整个工作大体上是围着“三证”转，自动化也帮不了太大的忙。

应付账款本身不是一个流程，但采购却是一个业务流程。

思绪集中到流程上，重组的火花就渐渐产生了。

重组后的业务流程完全改变了应付账款部的工作和应付账款部本身。