SMART原则

SMART原则
2011年11月 2011年11月
许多人埋头苦干，却不知所为何来。 辛苦到头却发现追求成功的阶梯搭错了墙。 因此，我们务必掌握真正的目标， 并拟订目标的过程， 澄明思虑，凝聚继续向前的力量。 ——史蒂芬.柯维《高效能人士的七个习惯》
目标管理由管理学大师彼得.德鲁克提 出，首先出现于他的著作《管理的实践》 一书中，该书于1954年出版。 根据德鲁克 的说法，管理人员一定要避免“活动陷 阱”，不能只顾低头拉车，而不抬头看路， 最终忘了自己的主要目标。
5.关于时间限制 比如你和你的员工都同意，他应该让自 己的英语达到四级。你平时问他：有没有 在学呀？他说一直在学。然后到年底，发 现他还在二级三级上徘徊，就没有意思了。 一定要规定好。比如他必须在今年的第三 季度通过四级考试。要给目标设定一个大 家都同意的合理的完成期限。
谢谢大家！
1.关于“具体” 关于“具体” 关于 我告诉她， 我告诉她，比如她的电话系统维护商 告诉她，保证优质服务。什么是优质服务？ 告诉她，保证优质服务。什么是优质服务？ 很模糊。要具体点，比如保证对紧急情况， 很模糊。要具体点，比如保证对紧急情况， 正常工作时间内4小时响应 小时响应。 正常工作时间内 小时响应。那么什么算 紧急情况，又要具体定义： 紧急情况，又要具体定义：比如四分之一 的内线分机瘫痪等。 的内线分机瘫痪等。 如果不规定清楚这些， 如果不规定清楚这些，到时候大家就 会吵架了。 会吵架了。
3.关于“可达成” 你让一个没有什么英文程度的初中毕业 生，在一年内达到英语四级水平，这个就 不太现实了，这样的目标是没有意义的； 但是你让他在一年内把新概念第一册拿下， 就有达成的可能性，他努力地跳起来后能 够到的果子，才是意义所在。
4.关于“相关性” 毕竟是工作目标的设定，要和岗位职责 相关联，不要跑题。比如一个前台，你让 她学点英语以便接电话的时候用上，就很 好，你让她去学习六西格码，就比较跑题 了。
T（Time-based）——时限性 （ ） 时限性
目标特性的时限性就是指目标是有时间 限制的。例如，我将在2011年11月11日之 前完成某事。11月11日就是一个确定的时 间限制。
实施要求： 实施要求：目标设置要具有时间限制， 根据工作任务的权重、事情的轻重缓急， 拟定出完成目标项目的时间要求，定期检 查项目的完成进度，及时掌握项目进展的 变化情况，以及根据工作计划的异常情况 变化及时地调整工作计划。
2.关于“可衡量” 关于“可衡量” 关于 销售人员的销售指标&研究部门 销售人员的销售指标 研究部门 行政工作： 行政工作：前台工作接听电话 什么叫接好电话？比如接听速度是有要求的， 什么叫接好电话？比如接听速度是有要求的，通常理解 三声起接” 就是一个电话打进来，响到第三下的时候， 为“三声起接”。就是一个电话打进来，响到第三下的时候， 你就要接起来。不可以让它再响下去， 你就要接起来。不可以让它再响下去，以免打电话的人等得太 久。 行政工作： 行政工作：礼貌专业的接待来访 前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等， 前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后继 续处理手中的电话，而不是做完手上的事情才处理下一件。 续处理手中的电话，而不是做完手上的事情才处理下一件。这 才叫专业。 才叫专业。 规定使用规范的接听用语，不可以在前台用“ 来接听， 规定使用规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听， 早上要报：早上好，某某公司；下午要报下午好，某某公司； 早上要报：早上好，某某公司；下午要报下午好，某某公司； 说话速度要不快不慢。 说话速度要不快不慢。
举例
我刚来这家公司的时候， 我刚来这家公司的时候，发 现配给我的行政主管很年轻， 现配给我的行政主管很年轻，心 里不太情愿要这么个没有多少经 验的主管。处了两周， 验的主管。处了两周，感到她的 潜力还是不错的， 潜力还是不错的，是个当主管的 好苗子，但实际工作经验太少。 好苗子，但实际工作经验太少。 在设定本年目标的时候， 在设定本年目标的时候，我 发现她的计划里几乎找不到可以 量化的东西， 量化的东西，这样势必导致到年 终，到底算做得好还是不好就说 不清楚了， 不清楚了，而且她自己在日常工 作中对下属的要求也会不明确。 作中对下属的要求也会不明确。 于是我给她做了一次SMART原 于是我给她做了一次 原 则的辅导。 则的辅导。
绩效管理办法中规定工作进程维度绩效指标 含义应清晰说明工作数量、成果、效果等细化标 准，做到可验证、可衡量，请使用“完成、结束、 实现、出台、印发、建立、形成、达到”等动词， 不要使用“加强、改进、开展、做好、促进、推 动、完善、提高、推进、协调、配合、跟进、督 促”等动词。
A（Attainable）——可实现性 （ ） 可实现性
制定目标看似一件简单的事情，每个人 都有过制定目标的经历。但是如果上升到 技术的层面，SMART原则是一个非常有效 原则是一个非常有效 的方法。 的方法
SMART原则 原则
1. 目标必须是具体的（Specific） 2. 目标必须是可以衡量的（Measurable） 3. 目标必须是可以达到的（Attainable） 4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant） 5. 目标必须具有明确的时限（Time-based）
实施要求： 实施要求：目标设置要坚持员工参与、 上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织 及个人之间达成一致。既要使工作内容饱 满，也要具有可达性。可以制定出跳起来 “摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘 星星”的目标。
R（Relevant）——相关性 （ ） 相关性
目标的相关性是指实现此目标与其他目 标的关联情况。如果实现了这个目标，但 对其他的目标完全不相关，或者相关度很 低，那这个目标即使被达到了，意义也不 是很大。 因为毕竟工作目标的设定，是要和岗 位职责相关联的，不能跑题。
S（Specific）——明确性 （ ） 明确性
所谓明确就是要用具体的语言清楚地说 明要达成的行为标准。 明确的目标几乎是所有成功团队的一致 特点。很多团队不成功的重要原因之一就因 来自百度文库目标定的模棱两可，或没有将目标有效的 传达给相关成员。
实施要求： 实施要求：目标设置要有项目、衡量标 准、达成措施、完成期限以及资源要求， 使考核人能够很清晰的看到计划要做哪些 那些事情，计划完成到什么样的程度。
M（Measurable）——衡量性 （ ） 衡量性
衡量性就是指目标应该是明确的，而 不是模糊的。应该有一组明确的数据，作 为衡量是否达成目标的依据。 如果制定的目标没有办法衡量，就无 法判断这个目标是否实现。
实施要求： 实施要求：目标的衡量标准遵循 “能量化的量化，不能量化的质化”。 使制定人与考核人有一个统一的、标准 的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标 设置中使用形容词等概念模糊、无法衡 量的描述。
目标是要可以让执行人实现、达到的，如果 管理者利用一些行政手段，利用权利性的影响力 一厢情愿地把自己所制定的目标强压给团队成员， 团队成员典型的反映是一种心理和行为上的抗拒： 我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终 的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真 完成不了的时候，团队成员有一百个理由可以推 卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不 了，但你坚持要压给我。