总监的个人素质、领导行为及协调能力

总监个人素质、领导行为及协调能力

第一节总监个人素质

一、项目监理机构与团体凝聚力

1.项目监理机构与总监负责制

项目监理机构是监理单位派驻工程项目负责履行委托监理合同的组织机构，是在工程项目上独立开展工作的监理公司所属诉下一级团体组织。

项目监理机构作为一级组织，具有如下特征：

（1）具有共同活动的目标。这一目标就是改造委托的监理合同，具体在被监理的工程项目上就是实现投资、质量、进度控制三大目标。组织的一切活动就是指向这一特定的目标。

（2）具有分工合作的职责制度和权力分派。这是实现组织目标的保证。为了达到组织的目标，组织成员必须分工合作，需要有担任不同的职务的责任的领导者和管理者，并授予相应的权力，使之能协调指挥相关人员的活动。总监理工程师是这一组织的最高权力者，也是全面承担组织目标实现的最大责任者。

（3）能有效地协调、指挥、控制团体成员的活动。这是组织功能的具体体现。组织只有发挥这样的功能，才能集中不同成员的思想、意志、行动，调动各成员的工作积极性，实现组织的目标。

（4）项目监理机构是为实现工程项目的监理工作而按合同项目设立的临时组织，随着医嘱项目监理的工作的结束而撤销。因而其管理工作项目管理的一次特点。

监理机构是独立工程建设承包合同双方之外的第三方，其工作职能是受业主委托管理承包合同，监督承包合同的改造，其工作依据是法律、法规及承包合同，其工作方式是依靠自身的专业知识管理工程建设的实施。

总监理工程师是由监理单位法人代表书面授权，全面负责委托监理合同的执行，主持项目监理机构工作的监理工程师。总监是一种岗位行政职

务，在项目机构中，总监对外代表监理单位，对内免责项目监理机构的日常工作，即项目监理机构实行总监理工程负责制。总监负责制要求监理机构全体人员以总监为核心，以实现委托监理工程的工程质量、造价、进度综合效益为目标而共同奋斗。总监是监理机构的领头人，因而对其个人的素质、领导行为、协调能力都有不同于一般监理工程师的要求。

2.监理机构的团体凝聚力与总监领导的个人魅力

监理机构在工程项目监理上提供智力型的技术服务，一般组织机构精简、人员不多，非常需要团结一致，依靠集体的力量完成监理任务。作为监理机构全权负责人的总监必须懂得领导艺术，在监理活动过程中不断培养增强团体的凝聚力。

团体凝聚力是指使团体成员结合在一起的内部力量。它包括团体对其成员的吸引和团体成员之间的相互吸引两个方面。

具有较高凝聚力的团体，能增强团体成员的责任感，提高团体的工作效率，有利于达到团体的目标。相反，凝聚力低的团体，其成员间关系松懈，意见分歧，会严重影响团体的工作效率。

团体凝聚力的强弱取决于下述条件：

（1）外部条件。外界对团体的压力和威胁是增强团体凝聚力的重要外部条件。在外来压力和威胁面前，团体成员会产生焦虑，渴求帮助，从而增强了团体存在的价值，使团体团体成员的关系更加紧密。如：一个民族在外来侵略势力面前，会齐心协力、同仇敌忾、共同抗击入侵之敌。一个团体在与其他团体竞争中，其内部关系往往会表现得比日常更加紧密，趋向于维护本团体的利益。

（2）团体中的领导方式。在团体中实行“民主”的领导方式，比“专制”和“放任”的领导方式更能增强团体的凝聚力。“民主”的领导方式能促进团体成员之间的感情，提高互助精神，从而有利于凝聚力的增强。

（3）团体中的信息沟通方式。一般来说，团体成员间保持经常性的意见交流，彼此理解，感情融洽，成员的清单感高，能增强团体的凝聚力。

（4）其他因素。团体成员具有共同价值观和信念，不同个性特征的人

能进行有位铁互补，以及团体中愉快的社会心理气氛，都能在不同程度上增强团体凝聚力。

总监作为项目监理机构最高领导，其个人的领导艺术魅力对项目监理工作的成败往往起到关键作用。总监如何当好监理机构的领导？领导的本质是什么？目前还没有一致的看法，通常有两种观点，一种是传统管理的观点，一种是现代行为科学的观点，行为科学强调运用心理学、社会学、人类学等去研究人的行为。传统的观点认为领导是依靠一定的权力和职位对下级进行指挥、控制，拟达到团体目标的行为。行为科学家认为，领导是影响个人或团体，在一定条件下实现团体目标而自觉行动的过程。在这个过程中发生影响力的人就是领导者。可见传统观点和行为科学对领导体质的看法是不同的。传统的而战强调的是权力、职位在领导中的作用，而行为科学强调的是领导对团体成员的心理影响力；传统观点强调的是通过外部控制促使下级国团体目标支行动，而行为科学强调领导的本质在于激发下级为团体目标而工作的责任感和热情。

行为科学基于对领导本质的认识，把领导看成是领导者、被领导者和不环境相互作用的函数：

领导成效=F（领导者，被领导者，环境）

上述关系式要说明的是领导的成效取决于领导者自身的素质、行为科学能力水平，也取决于被领导者的素质、行为科学能力水平，同时还与所处的具体环境有关。

纵观一切领导过程，无论是军队的领导还是企业的领导，都离不开这三种。片面强调其中的某种因素，都不能抓住领导的本质。

总监要提高自己的领导艺术，就要研究人的行为科学，其领导的个人魅力就是看他能否有效地影响别人的心理和行为，激发监理机构全体人员为实现监理目标而勤奋工作的责任和热情。

二、总监应具备的个人素质与领导条件

人的素质是指人在先天生理基础上，受后正环境、教育影响，通过个人自身的认识与社会实践、养成的比较乖宝宝的谋求发展的潜在品质。人

的素质包括：道德品质、文化修养素质、业务技能素质、身体与心理素质等主。

总监是项目监理机构的领导者，领导者之所以能够成为领导者，必然具有一些与众不同的某些个人素质特征，这往往是与其领导能否成功密切相关的。行为科学研究表明，成功的领导者应具备以下四方面的个人素质特征：

（1）智力：领导者应该有比较丰富的知识，智力水平应该较一般人高一些。

（2）社会成熟性与宽容性：领导者应该在思想上、情绪上比较成熟，有处理极端问题的能力，能与人共事，容纳不同意见，有较高的自信心与自尊心。

（3）成就欲望：有较强的事业心，有迫切地、出色完成工作任务的欲望。

（4）人际态度：领导者具有处理人际关系的能力，了解下级，理解下级的情感与需要，体贴与关怀下级，善于指导下级。

领导者的个人素质可能会有一定的先天成分，但更多的是在后天实践中形成的，是可以通过学习、训练和培养加以造就的。因此总监要在自己领导监理机构的活动过程中做有心人，提高自己个人领导素质。另一方面作为监理公司的领导，应把培养、锻炼、成就一批高素质的项目总监作为公司人才发展的战略，只有这样才能在市场竞争中发展壮大。

一个优秀的总监应具备成为一个好的领导者的条件，这些条件归纳起来包如下10个方面：

（1）合作精神：能与人共事，愿与同行合作；对下级不是压服，而是以诚感人的说服。

（2）决策能力：能掌握信息，依据事实进行决策，决策中能高瞻远瞩。

（3）组织能力：善于组织物力、人力、财力，善于使下级的才能得到充分发挥。

（4）集权与授权：能大权独揽，掌握全局，抓住大事，且能根据工作

需要授权给下级。

（5）善于应变：能随时根据客观情况权宜变通，勇于革新，不墨守成规。

（6）勇于负责：对上级、下级及社会怀有高度责任心。

（7）敢于创新：对新融入的、新环境、新观念有敏锐的感受能力。

（8）敢于承担风险：为改变组织面貌、创造新书面敢于冒风险，对于组织发展中的失败不气馁。

（9）尊重他人：重视和采纳别人意见，不武断。

（10）品德高尚：具有良好品德，为下级所敬佩。

优秀总监必须有孟子所言“天将降大任与斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，增益其所不能”的精神，为使自己成为好的领导者树立一个高的目标，在实践中自觉经受各种磨难，努力锻炼成才。

第二节总监的领导行为

一、总监影响力的来源

总监的影响力，是指其作为监理机构的领导，对被领导的专业监理工程师、监理员等的心理和行为发生作用的力量，也是被领导者对领导者（总监）的命令、指示、劝告或建议的反应。

总监作为领导者的影响力，主要来源于以下几个方面：

（1）法定权。领导者在团体中的权力、职务和地位，是形成其影响力的主要方面。被领导者认为领导者有合法的权力对自己发生影响，而自己也必须接受这种影响。被领导者的这种观念是接受社会影响的结果。人们在社会长期发展过程中形成了对权威的认同心理。儿童服从父母，学生服从老师，士兵服从长官，下级服从上级，这种观念已经不同程度地内化到每个人的意识中。

（2）奖惩权。领导者有权运用奖励和惩罚的手段昨、影响被领导者。

被领导者如果接受领导的影响，为团体目标努力工作，领导者有权对他进行物质或精神奖励，或给予提拔重用。奖惩权之所以能对被领导者发生影响，在于通过它能满足被领导者生理、安全、交往、情感、权力等多种需要。

（3）专家权。它是批领导者应具有专门的知识、技术，并以此影响被领导者。专家权之所以具有影响力，在于使被领导者感觉到领导者能满足自己知识、技术的需要，能领导全体成员达到团体的目标。在知识社会里，专家权的影响力会越来越大，有某种专门知识和技术的领导者，更能获得被领导者的尊敬与佩服。

（4）个性因素。它是指领导者的某些个人特征被下级所喜欢，因而对下级发生影响。个人特征包括特殊的才能、高尚的品德、较高的人文修养及个人身体特征等。个人因素之所以能对被领导者发生影响，在于一般人都容易在心理上对自己所喜爱的人认同和产生情感依恋，因而领导者的个性特质就容易影响下级的行动。

二、总监的领导作风

总监的工作作风与监理机构的工作效率密切相关，研究总监的领导作风目的在于寻找能调动下级积极性、产生高工作效率的最佳领导作风。

领导作风理论的研究表明，如果以权力定位作为基本因素，可把领导作风分为三种类型。

集权式领导作风：权力定位于领导者个人手中。

民主型领导作风：权力定位于团体，领导班子集体，以民主集中方式决策。

松散型领导作风：无明显权力定位，团体中个人处于放任自流状态。

实际上，极端的领导作风并不常见，多数领导者的工作作风是处于两个极端之间的混合型。

无数实践证明，实行松散型领导的团体工作效率最低，它只能达到团体内人际交往较好目的，而不能达成团体的工作目标。实行集权作风的团体，虽然能达到团体目标，但团体成员特别是有能力成员的态度消极，对

抗情绪大。而实行民主作风的团体，能体现集体的智慧，不仅工作效率最高，而且领导集体决策有助于制约个别领导权力膨胀导致腐化，团体成员士气高，工作主动，富于创造性。

作风理论只是从领导作风的角度来研究领导效率的理论。它的局限性是明显的。事实上，不可能存在适用一切部门、一切条件下的领导作风。例如：军队在战争中就不可能实行集体参与式领导，而必须无条件地服从命令和指挥，否则就会导致失败。不过，作风理论突出强调了实行民主领导的重要性，对我们进一步实行民主集中制的原则、改善领导作风具有一定启发意义。

三、总监的领导行为模式

总监作为领导者究竟应该具有什么样的领导行为？行为科学研究提出了许多不同的领导行为模式。但这些模式一般都从两个构成因素来讨论领导行为：一种因素是领导者对工作任务的重视另一种因素是领导者对被领导者的关心。

下面介绍几种有影响的领导行为模式：

1、领导行为的连续统一模式

领导行为模式必须根据领导者的能力、被领导者蝗能力和工作任务的环境实际状况来确定。

行为科学学者坦南鲍姆提出可用领导行为的连续带说明不同的领导行为（如图）

本图表示了许多风格不同的领导行为。图的左端代表专权式的领导行为，领导者不授权给下级，权力独揽，搞一言堂，决策自己说了算；同时，对下级进行严格控制，仅告诉下级应该怎么做，而不告诉为什么做。相反，图的右端代表民主型的领导行为，即领导者信任下级，授权给下级，允许下级发表意见，不强调进行严格的控制和监督。按从左到右的顺序，越往右端，下级越有自主权。

左端所代表的领导者，是强调工作任务的领导者，并用自己的权力和地位影响下级，不大关心下级的需要和情感。右端所代表的领导者，是强

调下级的需要和感情的领导者，给下级较多的民主和自由。最极端的形式是放任自流，下级想做什么就做什么，没有任何约束规矩，每个人都是独立自主的。

领导行为的连续统一理论，提示了客观存在的多种不同的领导行为。这一理论为，真正有效的领导者是那些适应性很强的人，他们有足够的灵活性来应付各种不同的情况，能够根据自己的才能、下级的能力和所要完成的工作任务的性质，来确定空间采取什么样的领导行为和如何把权力有

效地授予下级。

2、利克特的领导行为模式

行为科学家利克特和他的助理研究人员，对几百个组织的领导行为进行了研究，在连续统一的领导行为模式的基础上，把领导行为划分为四种状态（如下图）

该图为利克特的领导行为模式

从系统一到系统四，表示从左端到右端连续统一的不同的领导行为类型。四个系统代表的领导形态是：

系统1：领导者对下级缺乏信任与信心，领导者掌握绝大部分权力，自己作决策，然后交下级执行；采用组织手段强迫下级的方式完成工作侨务 在黑人可人际关系紧张，下级对抗情绪大。

系统2：领导以谦和的态度对待下级，权力主要控制在上层领导，大部分决策由领导者作出，但低阶层也有权作一些决策。对下级的激励主要是以给予报酬和进行处罚的方式进行，下级对领导者存在警惕和畏惧心理。

系统3：领导者对下级有相当的信任和信心。重大的决策由领导者作出，下级也有权作较低层次的决策。领导者与下级之间相互信任，上下级之间

有较多的意见沟通。

系统4：领导者完全信任下级，把较多的权力授予下级。上下级之间相互信任，完全在友好的气氛中进行意见沟通。

利克特对领导形态和生产效率关系的实际调查结果表明，生产效率高的部门采用的是系统四的领导形态，而产生效率低的部门采用的是系统一的领导形态。其他一些行为科学家的实际研究也支持了利克特的结论。

3、双维领导行为模式

双维领导行为模式又称四分图，是由美国俄亥俄州立大学提出来的。俄亥俄大学的研究人员在1000多种具体领导行为基础上，概括出了领导行为两个维度，即“抓组织”和“关心人”。

“抓组织”是指在团体内部关系、组织形式、意见沟通、工作程序、工作目标等方面主要是用组织手段，通过权力来推进工作的领导行为。

“关心人”是指领导者通过与被领导成员之间的友谊、相互信任、相互尊重、体贴下级的感情等激励下级自觉为团体目标努力工作所表现出来的领导行为。

研究人员发现“抓组织”和“关心人”是互相分离而且各自独立的两种行为，任何领导行为都是两种行为不同蝗组合。他们用两根轴表示两个维度，从而构成了四种最基本的领导模式（如图）

心

人

低抓组织高双维领导行为模式是连续统一体的进一步发展，但它同时兼顾了领导行为的两个方面，对领导行为的研究更加全面和深刻。作为一个领导者，应该随时在工作中把握这两个方面，对领导行为的研究更加全面和深刻。

作为一个领导者，应该随时在工作中把握这两个方面，才能导致工作的高效率。但究竟采用哪种领导行为，俄亥俄州立大学研究人员认为应该视实际工作情况确定。在特定条件下，除第四种外，其他三种领导行为都可能导致工作的高效率。

以上三种领导行为模式是西方行为科学学者提出的，各有不同的侧重，值得借鉴。结合各位总监自身的情况及所处的环境，如何形成具有自身特点领导行为模式则是最为重要的。

第三节总监的协调能力

一、人际交往与沟通协调

通常所说的人际交往，是指个人与个人之间传递信息、沟通思想和交流情感的联系过程。人际交往是形成人际关系的手段。人际之间交流思想、情感是通过一定信息进行的。语言或文字称为语言信息，动作、姿势、目光、体态、面部表情等非语言信息。人们通过这些信息的理解、认识达到交往的目的。

我国社会心理学家认为，人际交往对社会及个人有以下几种功能：

（1）团体整合的功能

人们通过交往能使分散的个人彼此结合起来，组成一定的团体。只有通过交往，才能形成团体的行为准则和规范，才能形成共同的、认识和目标。而这些共同性正是团体赖以存在的基础。缺乏或消弱人与人之间的狼，或者交往阻塞，就会使团体失去内聚力而成为一盘散沙。

（2）行为调节的功能

处在团体中的个人有各自的需要、动机、目的、要求、希望，要使团体存在和发展，就必须使个体行为之间达到协调和默契。如一个监理公司要取得经济效益，就必须使公司所有成员一致为公司目标努力工作。而公司中人与人关系的调节，个人需要与公司需要之间的调节，公司内部与外部以及个人之间紧密结合起来，汇集成统一的力量。缺乏人际交往的调节，

就会产生误会、矛盾、隔阂、纠纷，破坏团体和谐的气氛，引起行动的分散，这样就很难达到团体的目标。

（3）心理保健的功能

人际交往不仅是调节人们之间关系、维持团体、有效地达到团体目标的条件，而且也是满足个人心理需要的重要方面。任何个人都有合群的需要、情感的需要、交往的需要。如果这些需要不能得到满足，就会导致个人心理失调，损害个人的心理健康。一个儿童如果与其他儿童隔离，就会使其产生强大的心理压力；一个青年如果没有人与他交往，应付使他感到空虚和压抑；老年人如果孤独地生活，会使他产生强烈的悲伤和寂寞感。相反，一个人如果生活在和谐、团结的团体中，应付心情愉快，精神舒畅，有助于个人身心健康。美国心理学家摩根对退休老工人的调查发现，与别人交往多而且关系和谐的人，比那些很少与人来往的人更富有幸福感，而且，活力不衰，身体健康。因此，通过交往保持人与人之间的充分的思想情感交流，是个人心理健康发展的必要条件。

人际沟通的方式很多，主要有以下三类：

（1）正式沟通与非正式沟通

团体系统中有正式沟通与非正式沟通。正式沟通是指通过一定团体结构和渠道进行的信息传递。如不同团体间的公函来往，团体内部发布的指示、命令、通知，召开的会议，下级对上级的报告等，都属于正式的沟通。非正式沟通是指通过非正式渠道所进行的信息传递。如私下交换意见，讨论某人某事以及传播某种新闻和消息等。

正式沟通是规范的，严肃的。非正式沟通虽然缺乏规范性和严肃性，但它往往能反映人们更真实的思想、意图、态度，同时它方便易行、速度快，因此，行为科学很重视非正式沟通的研究。

（2）单向沟通与双向沟通

按发布信息者与收信息者的地位是否能转换分单向沟通与双向沟通。在沟通过程中，如果发信者总是发信，收信者总是收信，二者地位不变，那么就称为单向沟通；如果沟通双方不断改变收信与发信的地位，就称双

向沟通。例如，作报告、发命令、演讲是单向沟通；交谈、商量、讨论、谈判是双向沟通。

（3）上行沟通、下行沟通和平行沟通

上行沟通是下级作为发信者，上级作为收信者，如下级对上级的汇报、请示、情况反映等。下行沟通是上级作为发信者，下级作为收信者，如上级对下级所发出的方针、政策、指示等。平等沟通是指平行的团体之间所进行的信息传递，如工厂的车间与车间，学校的教研室之间，行政总章的科与科、处与处之间进行的沟通。

有效的人际沟通必须把握以下条件：

（1）发信者应该充分了解沟通的目的，沟通所使用符号的意义，各种沟通方式的作用以及各种沟通程序对收信者的影响。收信者应该学会如何倾听他人信息所表达的态度、思想和感情。

（2）进行及时反馈。发信者必须及时从收信者那里获得反馈信息，对沟通效果进行正确判断，以便及时修改自己的沟通作方式。在条件允许的情况下，发信者应尽可能地采用面对面的沟通方式，以便从收信者态度、面部表情、身体姿势、语调等方面获得及时的反馈信息。

（3）要尽可能采用适合于收信者的简单明了、通俗易懂的语言。在非专业性的沟通中，尽量少使用专用术语以及难于理解的词语，以避免使人不知所云。

（4）进行必要的重复。人在单位时间内所能吸收的信息是有限量的。如果在一定时间内传递的信息太多，就会使收信者产生过量沟通的感觉，大脑和感官反应迟钝拒绝接收信息。因此，在进行技术性或其他较复杂的沟通时，需要进行必要重复，以增进沟通效果。

总监由其职责所需，对内有与监理公司领导及各部门之间的沟通协调，对下有与监理机构各级人员之间的沟通，对外则有与业主的沟通协调，与施工承包单位间的沟通协调，有与设计、材料供应单位间的沟通协调，因此培养锻炼人际交往沟通协调能力是总监领导艺术的一项基本功。

二、总监与业主之间的协调工作

监理单位接受业主的委托对工程项目进行监理，因此要维护业主的法定权益，尽一切努力促使工程按期、保质、尽可能低的造价建成，尽早使业主受益。因此总监及全体监理人员应充分尊重业主，加强与业主及其驻工地授权代理的联系与协商，听取他们对监理工作的意见。在召开监理工作会议、延长工期、费用索赔、处理工程质量事故、支付工程款、设计变更与工程洽商的签认等监理活动之前，应征求业主的同意。当业主不能听取正确的意见，或坚持不正当的行为时，总监应采取沟通、说服与劝阻的方式，不强采取硬顶与对抗的态度，必要时可发出备忘录，以记录在案并明确责任。但总监应坚持原则，业主对工程的一切意见和决策必须通过总监后再实施。否则总监将会失去监理协调工作的主动权。总监要以自己的工作及成果赢得业主的支持和信任，这是沟通的基础条件。

三、总监与承包单位间的协调工作

监理机构与承包单位之间是监理与被监理的关系。监理机构按照有关法律、法规及施工合同中规定的权利，监督承包单位认真改造施工合同中规定的责任和义务，促使施工合同中规定目标实现。在涉及承包单位的权益时，应站在公正的冸，不应损害承包单位的正当权益。在施工过程中总监应了解和协调工程进度、工程质量、工程造价的有关情况，理解承包单位的困难，使承包单位能顺利地完成施工任务。对工程质量必须严格要求、一丝不苟，凡不符合设计文件及施工技术规范要求时，专业监理工程师一定要拒绝验收，总监应拒绝支付工程款。各专业监理工程师与承包单位各专业施工技术人员之间、总监与项目经理之间，都应加强联系、加强理解、互通信息、互相支持，但应注意限度，保持正常工作关系。

四、总监与其他相关单位间的协调工作

1、与设计单位的协调工作

监理单位与设计单位之间虽只是业务联系关系，但围绕在建工程项目，双方在技术上、业务上有着密切的关系，因此设计工程师与监理工程师，总监与工程项目设计主持人之间，应互相理解与密切配合。监理工程师应

主动向设计单位介绍工程进展情况，充分理解业主、设计单位对本工程的设计意图，并促其圆满地实现。如总监认为设计中存在不足之处，应在取得业主的批准后积极提出建设性的意见，供设计工程师参考，但总监无权修改设计，而必须通过业主和设计单位。同时监理工程师应配合设计单位作好设计变更、工程洽商工作。

2、与建设工程质量监督部门之间的协调工作

医嘱质量监督总章与监理单位之间是监督与配合的关系。工程质量监督部门作为受政府委托的机构，对工程质量进行宏观控制，并对监理单位工程质量行为进行监督。监理机构应在总监的领导下认真执行工程质量监督部门发布的对工程质量监督的意见，监理应及时、如实地向工程质量监督部门反映情况，接受其监督。总监应与本工程项目的质量监督负责人加强联系，尊重其职权，双方密切配合。总监应充分利用工程质量监督部门对承包单位的监督强制作用，完成工程质量的控制工作。

3、与供货单位之间的协调工作

在现有体制下很多工程建设项目的在宗材料设备均由建设单位采购，两者间有合同关系。这就要求总监与供货单位发生关系，首先要以监理合同为依据，分清是否是委托监理范围之内的验货，若是则应由业主在签订采购合同时，明确监理责权，监理机构按正常监理工作执行，特殊情况确驻厂（场）监理，进行过程监督检查。对非委托监理的范围应协调供货单位与承包单位的各种关系，如进场时间、场地、垂直运输、保管、防护等。应要求双方签订配合协议，并依此进行协调。