风险管理与项目成本管理.ppt
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项目风险成本和进度管理
转移风险
❖ 转移风险是为了避免承担风险损失，有意识地将损失或 与损失有关的财务后果转嫁出去的方法。
❖ 例如： 采购 分包 免责合同 保险
缓解风险
❖ 在风险发生之前采取一些措施降低风险发生的可能性或减 少风险可能造成的损失。
❖ 例如，为了防止人员流失，提高人员待遇，改善工作环境； 为防止程序或数据丢失而进行备份等。
有研究表明：IT项目常常存在一些共同的风险。 如：人员缺乏、不现实的人员和成本估计、晚期需求变化、
外购构件缺陷等。
检查表法
❖ 风险检查表中的风险条目通常与以下几个方面相关：项目 规模、商业影响、项目范围、客户特性、过程定义、技术 要求、开发环境、人员数目及其经验。其中每一项都包含 很多风险条目。
❖ 使用检查表法进行风险识别的优点是快速而简单，可以用 来对照项目的实际情况，逐项排查，从而帮助识别风险。 但由于每个项目都有其特殊性，检查表法很难做到全面周 到。
项目风险、成本和进度管 理
软件项目风险管理
软件项目中的风险
❖ 不断变换的需求 ❖ 低劣的计划和估算 ❖ 不可信赖的承包人 ❖ 欠缺的管理经验 ❖ 人员问题 ❖ 技术失败 ❖ 政策的变化 ……
本章内容要点
❖ 风险和风险管理 ❖ 风险识别 ❖ 风险评估 ❖ 风险规划 ❖ 风险监控 ❖ 软件项目风险管理计划（案例）
决策树分析示例
项目成本管理 PPT
• PART TWO • 项目资源计划
• 项目资源计划
• 工作分解结构
• 工作分解结构
• WBS的步骤
1. 先明确并并识别出项目的各主要组成部分， 即明确项目的主要可交付成果。
2. 确定每个可交付成果的详细程度是否已经达 到了足以编制恰当的成本和历时估算。如果已经足 够详细，则进入到第四步，否则接着进入第三步。
3. 确定可交付成果的组成因素。组成因素应当 用切实的、可验证的结果来描述，以便于进行绩效 测量。对每个组成元素重复第二步的操作。
4. 核实分解的正确性。
• 资源计划的编制方 法
（1） 专家判断法
步骤: 1. 专家和参与者的选择。 2. 问题的阐述。 3. 产生备选方案。 4. 各方案的评价与选择。 5. 上述某些步骤的反复迭代
因素估算法
这是比较科学的一种传统估算 方法。它的基本方法是利用规模和 成本图。成本图中包含根据过去类 似项目的资料而描绘的点，这些点 描绘出的线体现了规模和成本之间 的基本关系。
• 项目成本估算的技术路 线
（2）自下而上估算
含义：从活动和工作包开始，一层一层向上汇总。先计算出最底层工作 包所需的人工、材料、设备等费用，逐层汇总到最高层，然后再附加上 适当的管理费。 缺点：要保证所有的任务均要被考虑到；上下级之间会陷入博弈怪圈 优点：在执行过程中可减少对预算的争执和不满。
精美的项目风险管理ppt
表9-1 项目风险的来源分布
知识领域
可能出现的风险
范围管理 目标不明确；范围不清；范围控制不恰当
进度管理 错误估算时间；进度安排不合理
成本管理 成本估算错误；资源短缺；成本预算不合理
质量管理 设计、材料和工艺不符合；质量控制不当
ຫໍສະໝຸດ Baidu
采购管理 没有实施的条件或合同条款；物料单价偏高
风险管理 忽略了风险；风险评估错误；风险管理不当
第三节 风险识别
一、风险识别的含义 1.含义 风险识别是项目管理者识别风险来源、
确定风险发生条件、描述风险特征并 评价风险影响的过程。
2.三个关联因素 风险识别需要确定的三个相互关联
的因素为： 风险来源、风险事件、风险征兆。
（1）风险来源（Risk Sources）
如时间、费用、技术、法律等。风险来 源也遍及项目管理的所有知识领域， 如表9-1所示：
• C.影响程度高，发生概率较大的风险 • D.影响程度低，发生概率较大的风险
第四节 定性风险分析
一、定性风险分析的含义 1.含义 指通过考虑风险发生的概率、风险发生
后对项目目标的影响，对已识别风险 的优先度进行评估。
2.定性风险分析的主要工作 如图9-8所示，P240
二、风险定性分析的依据 • 组织过程资产 • 项目范围说明书 • 风险管理计划 • 风险登记单
工程项目管理费用安全风险控制幻灯片PPT
周边组织
业主
建设单位
管理和咨询单位
勘察设计单位 工程施工单位
供应单位
1、业主的工程项目管理 业主的工程项目管理服务于业主的利益。站在投资主体的立场上，对
工程项目建设的全过程进行的科学的、有效的管理。在实施阶段，业主的项 目管理由于一般委托给监理公司，所以偏重于重大问题的决策。 （1）项目的立项阶段
➢ 结果的不可逆转性
体育项目
工程项目等
2、工程工程
工程工程或建立工程是按一个总体设计组织施 工，建成后具有完整的系统，可以独立地形成生产 能力或使用价值的根本建立单位。
3、工程管理： 在一定的条件下根据工程的具体目标，按照客观规
律，运用系统、科学的管理方法并充分利用各种相关 资源，对工程全过程实施管理的活动。(或在一定的约 束条件下，为了到达工程目标所实施的决策、方案、 组织、协调和控制的一系列活动。)
工程项目
承包合同关系
工程咨询 (专业人士)
监督管理关系
建设法规
承包商 供应商
1.3 项目寿命周期与建设程序
项
批
开
目
准
始
构
立
施
思
项
工
目标设计 设计、计划
实
可行性研究
招标投标
建设单位
投资者
勘察设计单位 承包商
建设工程监理
项目风险管理(ppt 60页)
yah风险管理
26
风险识别
风险分类（续）
财务风险
组织有能力承担这一项目吗？ 项目干系人在财务预算时的信心如何？ 项目会满足NPV、ROI和回报估计吗？ 如果不能满足，公司还有能力继续进行该项目吗 公司的现金流是否能够支撑该项目？
yah风险管理
27
风险识别
风险检查表
输入
1. 项目章程
2. 组织风险管理 策略
3. 定义的角色与 职责
4. 相关利益人的 风险承受能力
5. 组织风险管理 计划模版
6. 工作分解结构 （WBS）
工具与技术
1. 会议
输出
1. 风险管理计划
yah风险管理
17
风险管理
利用科学的方法去识别风险、评价风险并设 计、实施有效的方法去控制风险。
风险管理过程
风险识别
IT项目常见问题
客户关系风险
无法与用户对交付形式、交付时间和交付内容达成共识 用户对软件产品不认可，不在交付清单和试运行报告上签字 客户承诺 合同风险 收款风险
yah风险管理
36
风险识别的依据
产品或服务的说明书 项目的前提、假设、制约因素 项目规划 可以类比的项目
yah风险管理
37
定性风险分析
输入
1. 风险管理计划 2. 已识别的风险 3. 项目状态 4. 项目类型 5. 数据精度 6. 概率与影响的
项目成本管理PPT课件
成本控制的输入
·成本线 ·实施执行报告：是基础，实施执行报告通常
包括了项目各工作的所有费用支出，同时 也是发现问题的最基本依据。 ·改变的请求：改变的请求可能是口头的也可 能是书面的、可能是直接的也可能是非直 接的、可能是正式的也可能是非正式的， 改变可能是请求增加预算，也可能是减少 预算。
成本控制的方法与技术
控制 成本必须是透明的（可以说明的），即谁花
费到什么工作多少钱是明确的，要建立体 系来监督，该体系应包括在公司的体系中。
一、成本管理
资源计划编制 资源计划编制就是确定完成项目活动需要的
物质资源（人、设备、材料）的种类以及 每种资源需要量
二、会计体系
• 三种会计体系：财务会计、管理会计、项 目会计
算
五、挣值（ EARNED VALUE） 管理
挣值管理（EVM）是综合了范围、进度计划和资 源，对项目绩效进行测量的方法。六个概念：
计划值(PV/BCWS):应该完成多少/计划工作预算成本 挣值(EV/BCWP):完成了多少预算工作/完成工作预算成本 实际成本(AC/ACWP):完成工作的实际成本 完工预算(BAC):全部工作的预算是多少?(完工预算) 完工估算(EAC):全部工作的成本将是多少?(完工估算)
直接成本：直接可以归属于项目工作的成本为直 接成本。如项目组旅行费、工资、项目使用的 物料等。
项目管理(风险管理沟通管理PPT课件
沟通还可以促进项目团队成员 之间的信任和合作，增强团队 的凝聚力和战斗力。
风险沟通的最佳实践
定期进行风险评估和报告
建立风险管理组织
明确风险管理组织结构、职责和 分工，确保风险信息的传递和应 对措施的有效实施。
定期评估项目风险，及时报告风 险状况和应对措施，确保项目团 队成员了解风险状况。
制定风险管理计划
制定绩效报告周期
根据项目特点和干系人需求，制定合适的绩 效报告周期，如周报、月报或季报等。
绩效报告反馈与改进
根据绩效报告的反馈情况，及时调整项目实 施和管理措施，提高项目绩效。
利益相关者管理
识别利益相关者
明确项目的利益相关者，包括项目团 队成员、干系人、管理层等。
分析利益相关者需求
分析利益相关者的需求和期望，了解 其对项目的影响力和重要性。
信息发布实施
按照信息发布策略，及时发布 项目信息，确保信息的及时性 和准确性。
信息反馈与调整
根据信息发布效果，及时调整 信息发布策略，提高信息传递
效果。
绩效报告
确定绩效报告内容
明确绩效报告的内容和范围，包括项目进度、 质量、成本等方面。
绩效报告编制
按照绩效报告周期，编制绩效报告，确保报 告的准确性和完整性。
详细描述
在项目中，团队重视沟通的作用，通过多种渠道保持信息畅通。当风险出现时，团队迅速召开紧急会 议，讨论应对措施。有效的沟通确保了团队成员间的协作顺畅，迅速作出决策并采取行动。良好的沟 通对于项目的成功起到了至关重要的作用。
项目成本管控培训PPT课件
项目成本管控培训 ppt课件
汇报人：可编辑
2023-12-22
目录
CONTENTS
• 项目成本管控概述 • 项目成本构成分析 • 项目成本估算方法与技巧 • 项目成本预算编制与审核 • 项目成本控制策略与措施 • 项目成本核算与分析方法
01 项目成本管控概述
定义与重要性
项目成本管控定义
项目成本管控是指对项目全生命周期 内各项成本进行规划、估算、预算、 控制、调整和核算等一系列管理活动 的总称。
类比估算法
定义
适用范围
类比估算法是指根据类似项目或产品的成 本数据，来估算当前项目或产品的成本。
适用于没有类似历史项目或产品可供参考 ，但有类似项目或产品成本数据的情况。
优点
缺点
简单易行，无需复杂的计算和建模，且能 够较为准确地反映项目的实际成本情况。
需要找到类似项目或产品的成本数据，且 可能受到数据质量和适用性等因素的影响 ，导致估算结果存在误差。
管理费用
包括项目管理人员工资、办公费用、差旅费用等 。
财务费用
如利息支出、手续费等与项目相关的财务费用。
其他间接费用
如培训费、保险费等。
其他成本构成
风险成本
项目可能出现的风险以及为应对 这些风险所采取的措施所产生的
费用。
时间成本
项目延期或提前完成所产生的额外 费用。
汇报人：可编辑
2023-12-22
目录
CONTENTS
• 项目成本管控概述 • 项目成本构成分析 • 项目成本估算方法与技巧 • 项目成本预算编制与审核 • 项目成本控制策略与措施 • 项目成本核算与分析方法
01 项目成本管控概述
定义与重要性
项目成本管控定义
项目成本管控是指对项目全生命周期 内各项成本进行规划、估算、预算、 控制、调整和核算等一系列管理活动 的总称。
类比估算法
定义
适用范围
类比估算法是指根据类似项目或产品的成 本数据，来估算当前项目或产品的成本。
适用于没有类似历史项目或产品可供参考 ，但有类似项目或产品成本数据的情况。
优点
缺点
简单易行，无需复杂的计算和建模，且能 够较为准确地反映项目的实际成本情况。
需要找到类似项目或产品的成本数据，且 可能受到数据质量和适用性等因素的影响 ，导致估算结果存在误差。
管理费用
包括项目管理人员工资、办公费用、差旅费用等 。
财务费用
如利息支出、手续费等与项目相关的财务费用。
其他间接费用
如培训费、保险费等。
其他成本构成
风险成本
项目可能出现的风险以及为应对 这些风险所采取的措施所产生的
费用。
时间成本
项目延期或提前完成所产生的额外 费用。
项目风险管理课件(PPT 62页)
（1）头脑风暴法简介
头脑风暴法是最常用的风险识别方法，其目标是获得 一份全面而完整的项目风险列表，以便为将来的风险定 性和定量分析提供对象。
这种方法需要项目团队共同参与，在一位协调员（可 以是项目经理）的引导下，每个成员随意产生对项目风 险的想法，由协调员或专门的记录员把这些想法记录在 黑板或纸张上，让大家一起参与讨论和检查，然后根据 风险的类型进行风险的分类。
收集到精确的信息。要用足够的时间收集资料，以保证资料的结果具有典 型意义。
有时，在总体中可能有些重要的差异，这种差异应该在对不同的分级 分别进行抽样调查中反映出来，即分层。
3～设计一种既清楚又易于使用的检查表。 一个完整的检查表应包括两方面内容：
〈1〉资料来源信息（检查项名称/资料收集地点/资料收集者姓名/日期/其他 ）
我国使用的的震级标准是国际通用震级标准，叫“ 里氏震级”。各国和各地区的地震分级标准不尽相同。
◢一般将小于1级的地震称为超微震 ◢大于、等于1级,小于3级的称为弱震或微震 ◢大于、等于3级Байду номын сангаас小于4.5级的称为有感地震 ◢大于、等于4.5级，小于6级的称为中强震 ◢大于、等于6级，小于7级的称为强震 ◢大于、等于7级的称为大地震 ◢8级以及8级以上的称为巨大地震。
概念有个明确的定义。
〈2〉如果是研究一个独立的事件或情况表，应确保对每个 事件或情况的含义和应用意见一致： 例如，如果要记录从不同地区来的销售电话，就要确 保每个人都知道各地区都有哪些省市。
头脑风暴法是最常用的风险识别方法，其目标是获得 一份全面而完整的项目风险列表，以便为将来的风险定 性和定量分析提供对象。
这种方法需要项目团队共同参与，在一位协调员（可 以是项目经理）的引导下，每个成员随意产生对项目风 险的想法，由协调员或专门的记录员把这些想法记录在 黑板或纸张上，让大家一起参与讨论和检查，然后根据 风险的类型进行风险的分类。
收集到精确的信息。要用足够的时间收集资料，以保证资料的结果具有典 型意义。
有时，在总体中可能有些重要的差异，这种差异应该在对不同的分级 分别进行抽样调查中反映出来，即分层。
3～设计一种既清楚又易于使用的检查表。 一个完整的检查表应包括两方面内容：
〈1〉资料来源信息（检查项名称/资料收集地点/资料收集者姓名/日期/其他 ）
我国使用的的震级标准是国际通用震级标准，叫“ 里氏震级”。各国和各地区的地震分级标准不尽相同。
◢一般将小于1级的地震称为超微震 ◢大于、等于1级,小于3级的称为弱震或微震 ◢大于、等于3级Байду номын сангаас小于4.5级的称为有感地震 ◢大于、等于4.5级，小于6级的称为中强震 ◢大于、等于6级，小于7级的称为强震 ◢大于、等于7级的称为大地震 ◢8级以及8级以上的称为巨大地震。
概念有个明确的定义。
〈2〉如果是研究一个独立的事件或情况表，应确保对每个 事件或情况的含义和应用意见一致： 例如，如果要记录从不同地区来的销售电话，就要确 保每个人都知道各地区都有哪些省市。
项目管理(MBA系列)课件7项目成本管理
制。
A
B
CBaidu Nhomakorabea
D
动态管理原则
项目成本管理应根据项目实际情况进行动 态调整，及时发现和解决成本超支等问题 。
责权利相结合原则
项目成本管理应明确各方的责任、权利和 义务，建立有效的激励机制和约束机制。
成本管理的流程
成本计划
根据项目需求和资源情况，制 定项目的成本计划，明确各项
成本预算。
成本控制
在项目实施过程中，对各项成 本进行实时监控，确保实际成 本不超过预算。
预算的分配
按功能分配
根据项目各功能模块的重要性和复杂 度，合理分配预算。
按时间分配
根据项目各阶段的计划和需求，将预 算分阶段分配。
预算的控制
监控实际成本
定期跟踪项目实际成本，与预算进行对比分析。
调整预算
根据实际情况，对预算进行适时调整，确保项目顺利进行。
04 项目成本控制
成本控制的方法
成本估算方法
自底向上法
从项目任务开始，逐一估算各项活动成本， 然后汇总得到项目总成本。
自顶向下法
从项目总成本开始，逐一分解到各项活动， 然后估算各项活动成本。
成本估算的步骤
定义范围
明确项目的范围和目标，确定 哪些活动属于项目范围。
估算成本
根据计划和收集的信息，估算 各项活动的成本。
A
B
CBaidu Nhomakorabea
D
动态管理原则
项目成本管理应根据项目实际情况进行动 态调整，及时发现和解决成本超支等问题 。
责权利相结合原则
项目成本管理应明确各方的责任、权利和 义务，建立有效的激励机制和约束机制。
成本管理的流程
成本计划
根据项目需求和资源情况，制 定项目的成本计划，明确各项
成本预算。
成本控制
在项目实施过程中，对各项成 本进行实时监控，确保实际成 本不超过预算。
预算的分配
按功能分配
根据项目各功能模块的重要性和复杂 度，合理分配预算。
按时间分配
根据项目各阶段的计划和需求，将预 算分阶段分配。
预算的控制
监控实际成本
定期跟踪项目实际成本，与预算进行对比分析。
调整预算
根据实际情况，对预算进行适时调整，确保项目顺利进行。
04 项目成本控制
成本控制的方法
成本估算方法
自底向上法
从项目任务开始，逐一估算各项活动成本， 然后汇总得到项目总成本。
自顶向下法
从项目总成本开始，逐一分解到各项活动， 然后估算各项活动成本。
成本估算的步骤
定义范围
明确项目的范围和目标，确定 哪些活动属于项目范围。
估算成本
根据计划和收集的信息，估算 各项活动的成本。
项目成本管理ppt课件
Bottom-up budgets should be and usually are, more accurate in the detailed tasks, but it is critical that all elements be included
项目成本管理ppt课件
Top-Down Budgeting
This strategy is based on collecting the judgment and experiences of top and middle managers
These cost estimates are then given to lower level managers, who are expected to continue the breakdown into budget estimates
predictability – Small yet costly tasks do not need to be individually identified – The experience and judgment of the executive accounts for small
but important tasks to be factored into the overall estimate
项目成本管理ppt课件
项目管理中的成本管理与风险管理
项目管理中的成本管理与风险管理
一、项目管理中的成本管理
1. 成本管理的定义和重要性
成本管理指的是对项目所有成本的规划、估算、预算、控制、监督和报告等一系列管理过程，以确保项目在有限的成本范围内实现预期的目标和交付成果。成本管理是项目管理中的重要组成部分，是项目成功的关键因素之一。
2. 成本管理的主要过程
成本管理过程主要包括：
（1）成本估算：根据项目计划中的工作分解结构，确定项目各个任务的成本估算，包括直接成本、间接成本和储备金等。
（2）成本预算：根据成本估算结果，制定项目的成本预算计划，明确和确认项目的总体预算限制和阶段预算限制。
（3）成本控制与监督：对项目实际成本进行监控和控制，及时采取调整措施以确保项目仍然在成本范围内运行。
（4）成本报告：对项目的成本情况进行汇报和评估，及时反馈给项目管理团队和利益相关方。
3. 成本管理的关键技能
成本管理需要掌握一定的技能和知识，包括：
（1）成本计算技能：掌握成本计算方法和技术，能够进行精
确的成本估算和预算。
（2）风险管理技能：了解项目风险管理的方法和技术，能够
识别和评估成本风险。
（3）沟通技巧：与项目团队和利益相关方进行有效的沟通和
协作，制定成本管理策略和方案。
（4）常识和经验：掌握项目管理的经验和常识，有一定的商
业和财务知识。
二、项目管理中的风险管理
1. 风险管理的定义和重要性
风险管理是针对项目可能发生的不确定性因素进行的管理过程，包括风险识别、评估、应对和监控等一系列活动。风险管理是项
目管理中最重要的组成部分之一，对于项目的成功实施和达成目
项目管理成本管理PPT课件
精品课件
20
四、项目成本预算的方法
1．项目估算中所用的方法
各种项目估算中所用的方法。如工料清单法等。
2. 常规的预算确定方法
在日常运营中使用的预算方法。如财务预算方法等。
3. 独特的项目预算方法
项目成本预算专用方法。如甘特图法、风险分析法等。
五、项目成本预算计划的结果
生成一份由“S”曲线等描述的项目预算（项目成
精品课件
22
一、项目成本控制的概念
项目成本控制过程：
成本基线 绩效报告 变更请求 成本管理计划
成本控制
成本变更控制系统 成本绩效测量方法 挣值管理 附加计划 计算机软件工具
项目成本控精制品课过件 程
修订的成本估算 预算更新 纠正措施 完工估算EAC 项目结束 经验教训
23
二、项目成本控制的依据 1. 项目成本基线 2．项目的成本管理绩效报告 3. 项目的变更请求 4 . 项目成本管理计划
精品课件
27
第六节 挣值分析方法
挣值分析方法的基本思想就是通过引 进一个中间变量即“挣值”，来帮助项 目管理者分析项目的成本和工期的变动 情况并给出相应的信息，以便他们能够 对项目成本的发展趋势做出科学的预测 与判断，并提出相应的对策。
精品课件
28
例子：
假设一个为期5年、预计成本为10亿美元的飞 机研制项目，前两年半的预算成本为5亿美元， 也就是说预计项目进行到一半时人工费和材料 费花到5亿美元。假设到这个时候你只花了4.5 亿美元，是否可以称之为“低于预算”？如果 实际情况是你的进度滞后呢？
项目风险管理与控制培训ppt
新技术在项目风险管理中的应用
人工智能与大数据
利用人工智能和大数据技术对项 目风险进行实时监测和预警，提 高风险应对的及时性和准确性。
云计算与物联网
通过云计算和物联网技术实现项 目数据的实时共享和分析，为风 险管理决策提供有力支持。
项目风险管理未来发展趋势与挑战
绿色与可持续发展
随着对环境保护意识的提高，项目风险管理 将更加注重绿色和可持续发展，减少对环境 的负面影响。
案例二：软件开发项目的风险管理挑战
总结词
需求变动频繁、技术更新迅速、团队协作要求高
详细描述
软件开发项目面临需求不稳定和技术更新迅速的风险，需要加强需求管理和技术跟踪。 同时，由于团队协作密切，人员流动也可能带来风险，需要建立良好的沟通机制和团队
文化。
案例三：国际合作项目的风险管理策略
总结词
文化差异大、政治经济环境复杂、合 同管理要求高
根据实际情况，执行已制定的风险应对措施，并在必要时进行调整 。
风险管理体系的完善
通过实践和经验总结，不断完善项目风险管理体系，提高风险管理 水平。
05
项目风险管理案例分析
案例一：大型基础设施项目的风险管理
总结词
复杂度高、涉及面广、投资巨大
详细描述
大型基础设施项目通常涉及复杂的工程技术和巨额投资，面临着地质、环境、技术、经济等方面的多 种风险。有效的风险管理需要全面分析各种潜在风险因素，制定针对性的应对措施，并持续监控和调 整。
施工项目成本风险管理
详细描述
在项目初期，预测到人工成本上涨趋势，及时与劳务 公司协商，采取动态调整劳务费用、优化劳务队伍选 择等措施，有效降低人工成本风险。
案例二：成功降低材料成本风险
总结词
强化供应链管理，多方比价，合理采购。
详细描述
通过对多家供应商进行比价、谈判，选择性价比高的 供应商，并采取预付款、分期付款等措施，降低材料 成本风险。
案例三：合理调配机械使用降低成本风险
总结词
科学调配，合理使用，降低闲置成本。
详细描述
根据施工进度和需求，科学调配机械设备，减少设备闲置和浪费，同时合理安排 维修保养计划，确保设备使用效率和寿命，降低成本风险。
案例四：有效应对工程变更带来的成本风险
总结词
强化沟通，及时跟进，合理调整。
详细描述
在工程变更发生时，与业主、设计院及时沟通，明确变更内 容和责任方，及时跟进变更流程和审批情况，合理调整项目 成本预算和计划。
倡导全员参与成本风险管理，鼓励各部门 和人员共同参与，形成协同合作的工作氛 围，提高成本风险管理的效果。
强化成本控制力度
要点一
制定合理的成本控制目标
根据施工项目的实际情况，制定合理的成本控制目标 ，明确各项费用的预算和支出标准，严格控制各项成 本的支出。
要点二
加强成本核算和分析
建立完善的成本核算和分析体系，对项目成本进行实 时监控和分析，及时发现问题并采取措施进行改进， 确保成本控制目标的实现。
相关主题
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新式樣設計 V =
爭
C↓
力
降低成本
成本設計
(二)產品成本管理 成本可控制性與開發期間關連圖
採購
0~∞
20%
設計開始
ESI
ESI:Early Supplier Involvement EMI:Early Manufacturing Involvement
80%
產品設計
開發期間t
EMI
量產行銷
Cost down
速度競爭
技術競爭
價格競爭
成本競爭 品質競爭
【高】、【多】、【快】
(三)成本與經營績效的關係
事業損益
管理費用 銷售毛利 研發費用 環保費用 品質成本
總營收 總成本
耗材收入 銷售單價 銷售數量 單位成本 銷售數量 耗材成本
Scrap Cost
Initial Cost
LCC
Quality Running Cost Cost
1
1,000
1,000 模具費
12
50
600
35
10
350 以國內差
旅為基礎
5
14
70
3
50
150 EMI測試
4,020
階段 科目
人事費 設備費 材料費 差旅費 場地租費 測試費
4. 專案預算工作計劃表-II
單位：千元
計畫 工程設計 量產設計 銷售準備 合計
350
500
700
300 1,850
1,000
壹.專案成本管理
一、專案成本管理的重要性 (一)戰略化的企業經營
戰略地位分析
價值鏈分析 MLCC
SCM Strategy
Cost Management
成本驅動力分析
產品差異化 Cost Leader 集中化策略
品質成本 技術成本 總持有成本
功能強化 利基經營 成本企劃 成本設計 成本管理
(二)競爭市場之變化
(1) 模具及治具 (2) 設備 3) 材料費用 4) 管理費用 (1) 辦公費 (2) 差旅費 5) 外包費用 6) 顧問費用 7) 預備金
3. 專案預算工作計劃表-I
單位：千元
項目 科目 人事費 設備費 材料費 差旅費
場地租費 測試費 合計
預估數量 單位成本 預估預算 計算基礎
37
50
1,850
專案成本與風險管理
迎接21世紀新經濟時代的挑戰 以技術創造競爭優勢的創新管理 改變企業附加價值的知識經濟競爭
專案成本與風險管理
一. 專案成本管理 1. 專案成本管理的重要性 2. 專案成本涵蓋的領域 3. 專案成本管理的重點 4. 專案成本管理實務
二. 專案風險管理 1. 專案風險管理的重要性 2. 專案風險評估的重點 3. 專案風險管理
降支
低
活
試
援用
作 、
最適時間 時間Table
模具費 Cost Table
包裹估價
估價方法 加總法估算
(四)專案預算編列的重點
1. 專案預算編列的重點
1) 製作專案定義 2) 分解專案的細部工作 3) 估算需要投入工時 4) 製作專案里程碑 5) 預估投入的材料費 6) 預估其他費用
2.專案的預算科目
1) 人事費用 2) 設備費用
(三)銷售價格與成本的變化
1. 實際成本 + 必要利益 = 市場價格 2. 市場價格 - 目標成本 = 期待利益 3. 市場價格 - 必要利益 = 必要成本
確保企業永續經營的要件
(四)產品成本的內涵 1.產品成本構成的三要素 1) 材料費(物)→研發80%/採購20% 2) 加工費(人)→研發?%/製造?% 3) 管理費(事)→管理/研發費用/模具
1. 專案預算實施原則 1) 效率化原則 2) 質量管理原則 3) 彈性管理原則
2. 專案預算管理週期 1) 月度別管理 2) 階段別管理
3. 專案預算管理工具 1) 專案預算管理報告表 2) 專案報告表
三、產品開發成本管理的重點 (一)透過產品開發創造競爭優勢
產品開發/設計
機能設計
提高價值
F↑ 競
MLCC Concept
MLCC：Minimum Life Cycle Cost(最低生命週期成本)
二、專案成本涵蓋的領域 (一)專案預算的內涵
專案損益
1. 銷售數量 2. 銷售價格 3. 產品成本 4. 銷管費用 5. 研發投資 6. 設備投資 7. 分擔費用
產品成本 1. 材料費 2. 加工費 3. 管理費 4. 攤提費 5. 銷管費
月份：
單位：千元
狀況 科目 人事費 設備費 材料費 差旅費 場地租費 測試費
預算 已支出 預定付款
1,850
500
1,000
300
600
100
200
350
100
50
70
20
150
20
30
餘額
1,350 700 300 200 50 100
合計
4,020
720
600 2,700
(六)專案預算管理的重點
(三)產品成本管理模式
正確性
時效性 估價(草案) 概算 基本估算
估價 (詳細版)
CAD估價 技術估價 工程估價
材料費
材料單價
Cost Bank
材料量
材料單價 Cost Bank 製品體積 材料良率
成本
加工費
Fra Baidu bibliotek
工程加工
Cost Table 製品、部品別
設計模具
模具費
加工費率 加工時間
加工費率表
最適工程
專案預算
1. 人事費 2. 材料費 3. 差旅費 4. 管理費 5. 外包費 6. 顧問費 7. 技術費
(二)專案損益的評估模式
專案損益 = 銷售毛利－銷管費用－研發投資 銷售毛利 = Qty × (AUP－AUC－AUI) 銷管費用 = 銷售費用＋廣告費用＋售後服務 AUC = 材料費＋加工費＋管理費 Qty：預計總銷售量 AUP：Average Unit Price(平均售價) AUC：Average Unit Cost(單位製造成本) AUI：Average Unit Investment(模具及設備投資) AUI = 研發投資 ÷ 預估銷售量
2. 產品成本結構圖(Cost Tree)
能源
設備 工具、模具
場地
產品成本
生產
維護
耗材
庫存
人件費
不良
搬運
配件
材料
圖面
材料 設計變更
材料管理
外包加工費
複印
開發
圖面管理 生產準備 傳票
電腦處理
3. 產品開發的成本管理體系圖
產品開發的成本管理
研發費用管理
產品成本
開發、測試費用 開
人件費
發
降 低 事 前 調 查 費
1,000
200
300
100
600
100
100
100
50
350
20
50
70
50
50
50
150
合計
450
850
2,170
550 4,020
月份 科目 項目
1
目標 人事費
實績
目標 材料費
實績
目標 設備費
實績
目標 管理費
實績
目標 合計
實績
5.專案預算管理表
2
3
4
5
6
單位：千元
7 合計
6. 預算動支管理的格式