华为案例分析资料.doc
华为手机案例分析范本
华为手机如何真正在高端市场占有一席之地案例分析团队名称:M.E指导老师:吴文莉副教授联络方式:电子:1006904226 .综述从1987年中开始运营900MHz模拟移动业务至今的20多年时间,中国的移动通讯发展十分迅速。
2014年中国智能手机用户超过5亿人,成为智能手机用户最多的国家,中国成为全球最大的手机市场。
在中国手机市场发展日趋成熟、竞争也日益激烈的今天,华为技术(以下简称华为)也在积极探求如何有效地进入这一市场,并在智能手机高端市场上占有一席之地。
华为手机业务在今年迎来了丰收之年。
在更改手机业务战略,缩减低端智能手机业务,专注高端产品之后,华为如今已开始体验成功。
市场调研公司Canalys 此前发布报告称,华为第三季度在中国智能手机市场的出货量激增81%,已超过竞争对手小米,成为中国智能手机产业的新龙头。
随着华为成为谷歌Nexus 6P 的原始设备制造商之一,这家公司也开始着眼于考虑进军美国高端智能手机市场,与苹果的iPhone和三星电子的Galaxy展开直接对抗。
本文通过将华为手机与三星、苹果手机进行对比,并采用SWOT分析、PEST 分析和4P分析,针对华为手机的市场营销以与产品本身的优缺点进行详细分析,为华为在高端市场占有一席之地提供可行的方案。
目录综述2第一章案例背景51.1案例背景与案例分析的意义51.1.1案例背景51.1.2案例分析的意义51.2华为公司61.2.1华为公司的简介61.2.2华为公司的优势81.2.3华为手机市场的情况91.2.4华为面临的机遇和挑战10第二章项目分析112.1华为pest分析112.1.1政治法律环境122.1.2经济因素122.1.3社会文化因素132.1.4技术环境因素132.2 SWOT分析142.2.1 Strengths152.2.2 Weaks162.2.3 Opportunities172.2.4 Threats192.3 产品分析202.3.1华为手机介绍202.3.2华为手机的缺点212.4华为手机营销策略分析222.4.1价格策略222.4.2产品策略232.4.3市场策略24第三章意见与措施253,1 业务本身253.1.1产品的完善253.1.2加深与谷歌的合作263.2营销策略273.2.1消费人群273.2.2打开欧洲市场283.2.3品牌形象系统28案例背景1.1案例背景与案例分析的意义1.1.1案例背景随着经济全球化和国际商务的不断发展,越来越多的企业抓住机会提升产品竞争力,开拓国际化市场。
华为企业文化案例分析1
组员:
华为
文化
目录 一、..............................华为概述
1.............................任正非介绍 2.............................公司概况
二、..............................华为企业文化
6、华为的经营哲学
1.切实实现股东和员工的利益(华为内部公开配售内部股) 2.为社会公众提供最好的商品和服务(大量的人员和资金 投入让客户真正享受到产品带来的愉悦) 3.最大限度的吧企业发展与所在地区和繁荣统一起来(华 为以产业报国和科教兴国为己任,以公司的发展为所在社 区做出贡献。为伟大祖国繁荣昌盛,为中华民族的振兴, 为自己和家人的幸福而不懈努力)
3、《华为基本法》
华为《基本法》作为华为的“基本大法”,其制定的 初衷就是“为华为制定纲领性文件”,同时涵盖研发、生 产、销售、行政、人事等各方面的细节,以求最终形成一 部贯彻华为管理思想的具体管理条例。
这部基本法的出炉可谓是华为制度建设的重要里程碑, 即使在世界范围内也堪称企业制度的典范。
华为基本法
1..............................华为企业标识 2..............................“狼”性文化 3..............................华为基本法 4..............................核心价值观 5 .............................华为精神 6..............................华为经营哲学
华为的核心价值观具体表现在以下四个方面:
国际市场营销华为案例分析资料.doc
华为案例分析国际市场营销华为案例分析一、华为国际营销战略分析(一)华为公司简介华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司,于1988年成立于中国深圳。
是电信网络解决方案供应商。
华为的主要营业范围是交换,传输,无线和数据通信类电信产品,在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
目前,华为的产品和解决方案已应用于全球140多个国家,服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
(二)华为公司国际市场营销环境分析从华为的产品性质来看,在国际市场上影响最大的应该是政治环境和文化环境。
1、政治环境分析作为一种跨国界的经济与贸易行为,国际营销脱离不了各国的政治法律环境的制约。
世界各国由于不同的政治制度,不同的政治局势,具有不同法律效力的条约,公约及协定等,使得企业在不同的国家开展营销时,面临不同的情况,也使得企业在进行经营决策是缩影考虑的因素差异较大。
鉴于此,华为在从事国际营销时,在全面了解各国的政治和法律环境后,采取了以下措施:(1)寻求当地的合作者,利用当地合作者在东道国的关系和影响,增进企业对东道国社会各方面的了解,从而减少政治风险。
(2)政府搭台—跟着外交路线走(3)借助融资伙伴的力量2、文化环境分析文化在国际市场营销中具有重要的地位,文化已渗透于营销活动的各个方面,文化环境正逐渐成为影响国际市场营销的核心因素。
华为主要通过以下几个方面进行跨文化管理:(1)实施本土化策略(2)文化规避策略(3)借助第三方文化策略(三)华为国际化战略的路径选择华为国际化采取的是务实的“先易后难”的战略。
华为的任正非是“学毛标兵”,他的国际化战略是农村包围城市的“海外”翻版。
华为的国内市场也是通过先做县城再做城市的农村包围城市的战略创建起来的。
华为“先易后难”的发展道路具有两层含义:在国内,华为通过先做县城再做城市的农村包围城市的发展道路创建了企业的国内市场;在国外,华为避免与欧美跨国公司争夺欧美市场,迂回侧翼地把非洲和亚洲的一些第三世界国家作为企业国际化的起点。
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2018-华为内部控制案例分析-word范文模板(9页)本文部分内容来自网络整理,本司不为其真实性负责,如有异议或侵权请及时联系,本司将立即删除!== 本文为word格式,下载后可方便编辑和修改! ==华为内部控制案例分析篇一:华为财务案例与分析《财务案例与分析》财务分析报告二○ 一六年五月目录:一、公司简介(一)公司(二)股东和董事会(三)公司业绩(四)主营业务二、行业状况及同行业竞争者(一)行业竞争者简介三、因素分析(纵向分析)(一)收入(二)盈利能力(三)市场份额(四)融资分析(五)投资及研发力度四、总结(一)战略分析(二)前景分析(三)公司治理(四)存在问题一、公司简介(一)公司华为投资控股有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司,总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。
华为有限公司在深圳创建于1987年。
当时从事业务是代理销售香港公司的交换机,经营几年获取公司丰厚的原始资本以后,1992年开始走上了自主研发交换机和通信设备的道路。
目前是全球通讯设备供应商,全球第三大智能手机厂商,也是领先的信息与通信设备供应商!华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家,服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
华为目前有24家子公司,分别坐落于中国、美国、印度尼西亚、日本、荷兰、英国、新加坡、印度等国家。
(二)股东和董事会华为是100%由员工持有的民营企业。
股东会是公司最高权力机构,股东为华为投资控股有限公司工会委员会(下称“工会”)和任正非。
工会作为公司股东参与决策的公司重大事项,由持股员工代表会审议并决策。
持股员工代表会由全体持股员工代表组成,代表全体持股员工行使有关权利。
[9]公司通过工会实行员工持股计划,员工持股计划参与人数为82471人(截至201X年12月31日),参与人均为公司员工。
任正非作为公司个人股东持有公司股份,同时,任正非也参与了员工持股计划。
截至201X年12月31日,任正非的总出资相当于公司总股本的比例约1.4%。
第三组:华为案例分析
制作人:刘茂仪陈琳李凤梅目录1.公司简介2.公司优势3.困境4.解决方法及发展方向5.总结与思考一、简介:8日公布的2011年中国民营500强企业榜单,华为技术有限公司名列第一。
同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司,也是全球第六大手机厂商。
2、标识:的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、华为技术有限公司是一家总部位于中国广东积极进取的基础上,更加聚焦、创新、稳健、和谐,充分体现了华为将继续保持积极进取的精神,通过持续的创新,支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务;华为将更加国际化、职业化、更加聚焦客户,和我们的客户及合作伙伴一道,创造一种和谐的商业环境实现自身的稳健成长。
3、发展历程:a.1987,公司成立b.1989,自主开发新产品c.1992,研发并推出农村数字交换解决方案d.1997年推出无线GSM解决方案并推广到全国主要城市e. 产品数字微蜂窝服务器控制交换机获得了专利。
成立南京研发中心,并于2003年6月通过了CMM4级认证f.1999、2000年分别在班加罗尔、瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心g.2001年加入电信联盟,2002年海外市场销售额达5.52亿美元h.2007年成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴i.2008年,被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司,并在移动设备市场领域排名全球第三。
J.2009年,无线接入市场份额跻身全球第二。
K.2010年,成为全球第二大通信设备制造商l.2012年,全球最薄智能手机华为Ascend P1 S 发布4.地址:深圳总部深圳市龙岗区坂田华为基地。
二.公司优势,1.实施全球化经营战略,国内国际市场广阔。
2.PCT国际专利的申请超过了日本的大户松下和皇家飞利浦电子公司,入选中国世界纪录协会世界专利申请世界之最。
3.实施了统一管理制度,统一监控,开始公司公司全球化的财务监控和管理。
4. 加强与国际、中国主流运营商的战略合作。
扩大与友商的多层次合作,共同构建面向未来的、多赢的、共同生存的安全发展模式,实现分工合作、优势互补,更好地为全球客户创造价值。
华为公司案例分析(最新)
• (四)集中化战略
• 集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特 定的购买群体、产品线的某一部分或者地域性市 场,通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手 更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战 略。
• 华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究 所,61000多名员工中的48%从事研发工作。截至2006年底,华为已累计申请专利超过1 9000件,连续数年成为中国申请专利最多的单位。
• 华为在全球建立了100多个分支机构,营销及服务网络遍及全球,能够为客户提供快速 、优质的服务。目前,华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家,以及31个 全球前50强的运营商,服务全球超过10亿用户。
• 华为产品和解决方案涵盖移动(HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM)、核心网(IMS, Mobil e Softswitch )网络(FTTx, xDSL, 光网络, 路由器和LAN Switch)、电信增值业务 (IN, mobile data service, BOSS)和终端(UMTS/CDMA)等领域。
路板
和全球33个国家的客户开展云计算合作,并建设了7万人规模的全球最大的
桌面云
推出的Ascend P1、Ascend D1四核、荣耀等中高端旗舰产品在发达国家热
销
2013年 全球财务风险控制中心在英国伦敦成立,监管华为全球财务运营风险,确 保财经业务规范、高效、低风险地运行;欧洲物流中心在匈牙利正式投入 运营,辐射欧洲、中亚、中东非洲国家。 作为欧盟5G项目主要推动者、英国5G创新中心(5GIC)的发起者,发布5G白 皮书,积极构建5G全球生态圈,并与全球20多所大学开展紧密的联合研究; 华为对构建无线未来技术发展、行业标准和产业链积极贡献力量。 400G路由器商用方案得到49个客户的认可并规模投入商用;此外,华为还 率先发布了骨干路由器1T路由线卡,以及40T超大容量的波分样机和全光交 换网络AOSN新架构。 持续领跑全球LTE商用部署,已经进入了全球100多个首都城市,覆盖九大 金融中心。 发布全球首个以业务和用户体验为中心的敏捷网络架构及全球首款敏捷交 换机S12700,满足云计算、BYOD、SDN、物联网、多业务以及大数据等新 应用的需求。 以消费者为中心,以行践言(Make it Possible)持续聚焦精品战略,其中 旗舰机型华为Ascend P6实现了品牌利润双赢,智能手机业务获得历史性 突破,进入全球TOP3,华为手机品牌知名度全球同比增长110%。
华为辞职门案例分析
华为“辞职门”案例分析华为“辞职门”事件一、案例简介2008年1月1日,中国将实行新的劳动合同法。
新的劳动合同法加强了对劳动者的保护,引起了社会各界的高度关注。
2007年10月,一则《华为公司对工作十年以上的员工即将开始买断工龄》的消息传遍中国,给本来对新劳动合同法十分敏感的劳资双方投下了一颗重型炸弹。
进入十月底以后,随着各大媒体对此事的纷纷报道,华为技术有限公司(以下简称华为)斥资十亿鼓励5100名员工主动辞职事件的各项细节也开始浮出水面。
据经过证实的报道,目前在华为连续工作满8年以上(即1999年前入职)的所有员工(包括总裁任正非)需要在2008年元旦以前上交一份千字辞职报告,向公司提出主动辞职,达成自愿离职共识后,员工统一离职五天,并在此后的六个月之内通过竞聘决定是否重新上岗,重新上岗后员工职位和薪水不变。
所有离职员工都会得到公司的相应补偿,补偿方案为“N+1”模式(N为员工在华为连续工作的年限),即经济补偿税前总额=(N+1)×员工月补偿工资标准(税前)。
月补偿工资标准不仅仅是员工的月标准工资,还包括员工上年度奖金月均摊值。
也就是说,以一位员工在华为连续工作8年,月工资2万元,年终奖6万元来算,他最终得到的补偿金额为(8+1)×(2+6/12)=22.5万元。
在办理离职手续之后,华为会为离职员工停交一个月的社保,而由员工自行交付。
而员工所持股票则依照离职前签订的协议由华为公司保留6个月,如果员工决定辞职之后不再续签合同,华为将按照股价给员工兑现成现金。
离职员工重新上岗之后,华为将废除现行的工号制度,所有工号打乱重排。
11月7日,华为方面表示,长达一个多月的“集体辞职事件”已经结束。
据透露,有100多人没有得到华为的续约。
面对华为的这一“辞职门”事件,社会上广泛认为这是为了规避2008年1月1日起实行的新《中华人民共和国劳动合同法》第十四条无固定期限合同条款。
然而对此,华为也有它自己的解释:这样的人力资源调整是为了破除工号文化的积习,提升企业活力。
华为案例分析
Part 2
华为的竞争优势及其构建
华为的优势
• 客户关系
– 良好的客户关系为华为赢得很大市场
• 优秀人才
– 销售人才开拓广大市场
• 企业文化
– 企业文化深入人心,使得企业凝聚力强
• 技术创新
– 处于业界领先地位 华为的优势显著,但须保持才能维持。
华为竞争优势的构建
• 战略资源的投入
压强原则 客户难题是战略投资的方向
The End
• 核心:客户关系之上
华为市场开拓战略
• 农村包围城市策略
——从跨国公司无暇顾及的县城做起
• 撒网开花策略
——华为与各地用户组建了很多合资公司
在华为已发展到如今的程度,华为始 终保持客户至上这一核心,对国内市场而 言,原先市场开拓策略已取得良好效果。 而针对国外市场,则需根据不同的市场背 景采取不同的策略,具体问题具体分析。
华为——土狼向狮子的演进
目录
Part 1 华为市场开拓战略
Part 2
华为自身竞争优势及其构建
Part 3
华为如何更好地融入国际市场
Part 4
华为如何成为狮子?
Part 1
华为市场开拓战略
华为市场开拓战略
• 发展背景
自身:企业刚起步,管理尚未完善,实力较弱,任正非 企业管理个人色彩浓重 行业:通信行业蓬勃发展,竞争激烈,跨国公司实力强 劲,本土手机企业虽实力微弱但数量众多 社会:人际之间人情关系较重,大部分资源掌握在政府 手中
关系资本是第一战略资源
• 核心能力的形成
实用的产品技术与强大的营销能力
• 客户价值的产生
站在客户的角度来理解价值的创造
根据以上分析,华为正是按照“战略资 源-核心能力-客户价值-市场地位”之逻辑关 系,为自己赢得相对优势的市场地位。
(整理)华为案例分析.
华为公司的案例分析--全球化视角下中国先进制造模式动态演进研究中国发展世界级先进制造企业面临两个方面的挑战: 一是拥有世界先进制造技术;二是构建全球先进制造模式。
运用实地调研的研究方法, 对华为公司构建面向全球价值网络的先进制造模式动态演进的路径进行了实地调查。
研究表明: 华为公司的制造模式经过“以产品开发为龙头” 、“集成产品开发的流程体系”、“价值链的模块化”、“全球价值网络的构建”, 即“点”、“线”、“面”、“网”四个阶段最后形成全球价值网络, 并由此带来华为公司竞争优势的不断增强。
在总结华为公司经验的基础上, 提出了中国发展世界级先进制造模式的对策建议。
一、问题的提出伴随着经济全球化、市场一体化和现代科学技术的迅猛发展, 制造业在全球范围内发生了巨大的变化, 制造业由垂直分工发展到水平分工, 并过渡到网络分工, 产业链被空前细分。
通过这种方式, 世界先进制造企业将网络上各个环节的成本降至最低, 有效构建起了全球价值网络。
全球价值网络是一种新型的先进制造模式, 同时也是一种经营策略和资源配置方式。
通过构建全球价值网络, 制造企业能够跨越时空界限推动价值的创造、转移和实现, 形成持续的竞争优势, 增强竞争能力。
因此, 揭示全球价值网络的形成机制, 研究其动态演进的路径对于提高制造企业竞争力具有重要的现实意义, 也是学术界研究的重要课题。
20 世纪90 年代, 国外对先进制造模式的研究逐渐过渡到价值网络阶段。
Ghoshal & Bartlett 提出要将跨国企业看做一种包含总部和不同国家分支机构的全球网络组织。
Bartness & Cerny认为跨国企业要通过营建全球能力网络构筑竞争优势。
Moore & Carlos 认为大型制造公司应利用网络伙伴的力量来应对竞争。
David 等指出世界先进制造企业正在通过有效地管理和经营网络、积极创造客户价值提升自己的全球竞争能力。
华为案例分析
华为案例分析华为作为中国最具国际竞争力的科技企业之一,在过去的几十年中不断推动着通信技术的发展与进步。
本文将从华为的企业背景、战略决策、国际化经验以及创新能力等方面对华为进行深入分析。
一、企业背景华为成立于1987年,创立者任正非先生以及创始团队通过自主研发和技术创新,将华为打造成了中国领先的通信设备制造商,并且逐步向国际市场拓展。
华为的使命是通过信息通信技术的创新和应用,构建一个更加智能和联接的世界。
目前,华为已经发展成为一家全球领先的国际化科技公司,在全球范围内拥有大量科研人员和客户。
二、战略决策华为一直以来注重技术创新和战略决策的灵活性。
在公司创立之初,华为的产品主要集中在中国市场,但是随着全球市场的竞争加剧,华为开始扩大国际市场份额,并通过购买专利、技术创新和全球合作等方式,进一步推动自身的国际化进程。
华为在市场上积极寻求多元化的销售渠道,与全球领先运营商建立紧密的合作关系,实现了在全球范围内的持续增长。
三、国际化经验华为在国际市场上取得成功的一个重要原因是其独特的国际化经验。
首先,华为始终坚持自主创新,投资大量的资源用于研发和技术创新。
其次,华为注重与市场的紧密合作,根据当地市场需求进行产品和服务的定制化,并且在全球范围内建立了完善的销售和客户服务网络。
此外,华为还通过与本地合作伙伴的战略联盟来分担风险和获得本地资源。
这些经验使得华为能够迅速融入不同的文化和市场,快速适应并满足不同地区的需求。
四、创新能力华为一直将创新视为企业发展的核心驱动力。
华为在研发投入上持续加大,努力推动科技创新和技术突破。
公司拥有自己的创新研究机构,并且与全球顶级大学和研究机构建立了紧密的合作关系。
此外,华为通过建立开放创新平台,积极与生态合作伙伴进行合作,促进技术互通和共享。
华为以开放的态度面对创新,鼓励员工提出新想法和创造性解决方案。
总结:华为作为中国的科技巨头,在全球范围内取得了令人瞩目的成就。
通过自主创新、灵活的战略决策、国际化经验以及强大的创新能力,华为不断推动着通信技术的发展并走向世界。
华为战略管理案例分析
华为战略管理案例分析华为——战略管理案例分析制作组成员:李燕华 72100638马路遥 74100315樊欣宇 64100134王定 24100208徐侃侃 24100214班级:2010级工商管理班(战略与运营系)目录第一部分华为简介愿景使命腾飞的华为产品服务任正非简介第二部分 SWOT分析一、外部环境分析(一)PEST分析(二)产业环境分析(波特五力模型分析)(三)机遇与威胁二、内部条件分析(一)内部优势与劣势分析(二)核心竞争力分析三、SWOT分析第三部分管理模式分析第四部分企业战略及其评估第五部分未来战略构想及建议第一部分华为简介华为技术有限公司(“华为”)是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司,于1987年成立于中国深圳,1988年正式营业。
2010年,华为销售收入达1852亿人民币(约合2801>.6亿美元),同比增长24%。
员工人数达十万。
总裁任正非,董事长孙亚芳。
一、愿景使命愿景: 丰富人们的沟通和生活。
使命: 聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案和服务,持续为客户创造最大价值。
核心价值观:公司核心价值观是扎根于华为人内心深处的核心信念,是华为走到今天的内在动力,更是华为人面向未来的共同承诺。
它确保华为步调一致地为客户提供有效的服务,实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景。
成就客户为客户服务是华为存在的唯一理由,客户需求是华为发展的原动力。
华为坚持以客户为中心,快速响应客户需求,持续为客户创造长期价值进而成就客户。
为客户提供有效服务,是华为工作的方向和价值评价的标尺。
艰苦奋斗奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中,以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。
华为坚持以奋斗者为本,使奋斗者得到合理的回报。
华为人力资源激励机制案例分析.doc
华为人力资源激励机制案例分析1华为人力资源激励机制案例分析一、案例背景分析(一)企业介绍1、发展历程:华为技术有限公司(以下简称华为)成立于1988年。
华为的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司。
华为控股是100%由员工持有的民营企业。
通过工会实行员工持股计划,员工持股计划参与人数为65,179人(截止2010年12月31日),全部由公司员工构成。
目前,华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家,服务全球1/3的人口。
截至2011年6月30日,华为员工人数已超过12万,其中,44%的员工专注于R&D。
2011年第一季,华为在全球移动通讯设备市场排名第三。
2、企业发展阶段1989-1995,草创阶段1995―1998,基本法阶段1998-现在,管理细化阶段3、公司主要高管董事长:孙亚芳CEO:任正非4、企业文化民族文化、政治文化企业化双重利益驱动同甘共苦,荣辱与共:团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。
(二)人力资源系统1、华为组织结构2、华为人员组成。
依靠知识并运用知识进行工作的员工都可以称之为知识型员工。
3、人力资源管理系统。
组织基础为人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。
薪酬体系:HAY项目。
任职资格管理体系:任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用关键绩效指标体系职位族任职资格资格认证培训与发展业绩考核薪酬结构薪酬管理。
任职资格与职位相结合,为员工提供了任职通道。
公司任职通道为双向晋升通道。
员工培训体系:上岗培训,岗中培训,下岗培训。
二、理论知识介绍(一)激励的定义组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境,以一定的行为规范和惩罚性措施,借助信息沟通,来激发、引导、保持和规划组织成员的应为,以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。
(二)经典激励理论依据内容不同,可以分为内容型、过程型、状态型、综合型等。
1、内容型。
内容型激励理论基本上都认为人的行为动机是由需要引起的,从而要了解人的各种需要,尤其是优势需要,这是激励的出发点。
第一组:华为企业文化案例分析
华为的企业文化
——集中体现为它的 “企业核心价值观”
第一组
组长:蔡文成 09 组员:王永昌 16 陈旺达 38
余潇 23 李育利 53
华为简介
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司,总 部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及 通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据 通信网络及无线终端产品,为世界各地通信运营商及专业网络拥有者 提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987 年在中国深圳正 式注册成立。 2007年合同销售额160亿美元,其中海外销售额115亿美元,并且是当年 中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008 年底,华为在国际市 场上覆盖100多个国家和地区,全球排名前50名的电信运营商中,已有 45家使用华为的产品和服务。 华为的产品和解决方案已经应用于全球 170多个国家,服务全球运营商 50强中的45家及全球1/3的人口。 2014年《财富》世界500强中华为排行全球第285位,与上年相比上升三 十位。 2014年10月9日,Interbrand在纽约发布的“最佳全球品牌”排行榜中, 华 为 以 排 名 94 的 成 绩 出 现 在 榜 单 之 中 , 这 也 是 中 国 大 陆 首 个 进 入 Interbrand top100榜单的企业公司。 2015年,评为新浪科技2014年度风云榜年度杰出企业。
华为__案例分析
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2.无形资源:
专利情况 截至2011年底,华为累计在全球申请专利达47322件, 授权23522件,其中国外专利10978件,在美国、欧洲等 国家和地区授权专利5415件,PCT(专利合作条约)申请 10650件,其中90% 以上为发明型专利。 在云计算相关 技术上拥有中国专利685 件、欧洲专利226 件、美国专利 107件,并积极参与到云计算的标准工作中,担任了 DMTF 的十四个董事成员之一,主导成立了IETF 云计算/ 数据中心领域的ARDM 工作组并担任主席职位,广泛参与 云计算标准相关组织。据世界知识产权组织(WIPO)报 道,在LTE/EPC领域,华为基本(核心)专利数全球领先。 专利合作 由于华为专利增长的迅猛,令国外厂商越来越不能小视, 通过谈判协商进行专利交叉许可成为华为知识产权部的一 项重要工作。华为已经和高通、爱立信、诺基亚、西门子、 摩托罗拉、3Com等领先厂商达成了专利合作协议。
Zimbabwe
Paraguay
South Africa Argentina
Chile
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外部环境分析
宏观环境分析(PEST)
(一)、政治法律环境(Political)
国外: 1、一球多制,多元共存,世界多极化将继续成为国际政 。 治格局发展的基本方向。 2、贸易壁垒将长期存在。国际竞争更加激烈,贸易保护 主义趋于强化。 国内:我国现在仍处于并将长期处于社会主义初级阶段,生 产力不够发达,城乡区域发展不平衡;自主创新能力不强, 特别是制约经济社会发展的体制机制问题还比较多。可持 续发展的局面有待进一步形成。 十二五出台的相关政策.
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(二)、经济环境(Economic):
华为企业案例分析
营销手段
价格
……………
渠道
……………
产品
……………
4P+
2P
促销 ……………
……………
权力 公共关系
4p+2p
产品
快速响应客户的个性化需求
价格
以质量保证为前提的低价定价
渠道
直销为主,与分销相结合,尝试合资并开始寻找潜在收购对象
权力 公共关系
对症下药,打通“守门人”
利用舆论树立公司来好形象
问题与威胁
威胁பைடு நூலகம்
威胁
1.IT泡沫对其打击严重 2.通讯设备制造业技术门 槛逐渐降低 3.华为公司等发展中国家 制造商开始成为竞争对手
优势 1.产品成本相对低 2.产品线相对丰富 3.技术相对而言全面,技术转 化为产品的反应速度快
机遇
1.丰富的产品线有利于技术融合 2.非主流市场未受西方大公司重 视, 有一定市场空间
08~11
华为国际化
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内外形势 竞争对手
内外形势
一、国内市场竞争激烈, 拓展空间有限 1.通信设备的关税相对 较低, 2.国际市场萎缩直接威 胁企业国际拓展; 3.国际巨头觊觎中国市 场。
二、国际市场上客观存在 一些机会缝隙
t1. 西方大公司垄断绝大多
数国家市场
03~07
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华为的发展史
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99~02 03~07
99年在印度班加罗尔设立研发中心。该研发中心 分别于01年和03年获得CMM4级认证、CMM5级 认证; 00年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心, 海外市场销售额达1亿美元; 01年 以7.5亿美元的价 格将非核心子公司Avansys卖给爱默生,在美国设 立四个研发中心,加入国际电信联盟(ITU), 2002 年 海外市场销售额达5.52亿美元
华为的组织文化案例分析5则范文
华为的组织文化案例分析5则范文第一篇:华为的组织文化案例分析案例分析——华为之困• 2003年春。
到处洋溢着春天的气息。
华为,这个以三流产品卖出一流的市场,从一个注册资本2万元的小型交换机代理商,发展成为一面总资产上百亿的民族工业的旗帜,却丝毫没有感受到春天的温暖,在华为的当家人任正非发出《华为的冬天》的预言之后,这个冬天终于选择了在一个春意盎然的季节降临。
这个冬天对于华为来说是漫长的,没有看到尽头的。
有人这样评价:“任正非对华为的冬天来临的感觉虽然敏锐,但是他不知道冬天为什么会来;他知道春天会来,但是只会准备棉衣,而不知道怎样创造春天。
”• 2003年1月1日,一位前华为员工曾透露,华为已对其庞大的员工队伍进行了大规模裁退,“今年估计裁了几千人,其中市场人员占20%左右。
这包括华为鼓励离开公司自己去创业的,比如部分有能力的中层;也有实行…末位淘汰制‟被刷下的;另有相当部分属于见势不妙主动走的”。
• 早在去年,华为冬天的预兆已经出现,2002年,华为的销售额为221亿元,尽管在2002年度电子百强排名中名列第七,但与2001年、2000年相比,其翻番式的增长势头已经不见踪影,2002年华为的裁员指标上升到15%,大量的人才流失。
• 曾创造“神话”、“奇迹”的华为为什么在很短的时间内走进了冬天,而漫漫长冬何时才是尽头,是什么成为了阻挡华为重返“春天”的绊脚石呢?接班人之困• 如教父“维托·科莱昂”式的低调,他从不会在镜头里露脸,任正非就是这样一个从两万元注册资本小厂的老板到15年后中国电信设备制造领域的真正教父的知名大人物。
• 人们对他的身世知之甚少,唯一的简单信息来源于他的作品《我的父亲母亲》之中,他出身于一个乡村教育家庭,居七兄妹之长,1982年从四川某部队转业到深圳,在南油工作两年后,开过电子公司,也受过骗,在无处就业的情况下被迫创建华为。
• 他是一个极富鼓动性的老板,涉猎甚广,且熟读毛选,言谈逻辑严密、出口成章。
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华为公司的案例分析--全球化视角下中国先进制造模式动态演进研究中国发展世界级先进制造企业面临两个方面的挑战: 一是拥有世界先进制造技术;二是构建全球先进制造模式。
运用实地调研的研究方法, 对华为公司构建面向全球价值网络的先进制造模式动态演进的路径进行了实地调查。
研究表明: 华为公司的制造模式经过“以产品开发为龙头” 、“集成产品开发的流程体系”、“价值链的模块化”、“全球价值网络的构建”, 即“点”、“线”、“面”、“网”四个阶段最后形成全球价值网络, 并由此带来华为公司竞争优势的不断增强。
在总结华为公司经验的基础上, 提出了中国发展世界级先进制造模式的对策建议。
一、问题的提出伴随着经济全球化、市场一体化和现代科学技术的迅猛发展, 制造业在全球范围内发生了巨大的变化, 制造业由垂直分工发展到水平分工, 并过渡到网络分工, 产业链被空前细分。
通过这种方式, 世界先进制造企业将网络上各个环节的成本降至最低, 有效构建起了全球价值网络。
全球价值网络是一种新型的先进制造模式, 同时也是一种经营策略和资源配置方式。
通过构建全球价值网络, 制造企业能够跨越时空界限推动价值的创造、转移和实现, 形成持续的竞争优势, 增强竞争能力。
因此, 揭示全球价值网络的形成机制, 研究其动态演进的路径对于提高制造企业竞争力具有重要的现实意义, 也是学术界研究的重要课题。
20 世纪90 年代, 国外对先进制造模式的研究逐渐过渡到价值网络阶段。
Ghoshal & Bartlett 提出要将跨国企业看做一种包含总部和不同国家分支机构的全球网络组织。
Bartness & Cerny认为跨国企业要通过营建全球能力网络构筑竞争优势。
Moore & Carlos 认为大型制造公司应利用网络伙伴的力量来应对竞争。
David 等指出世界先进制造企业正在通过有效地管理和经营网络、积极创造客户价值提升自己的全球竞争能力。
Krist ien 等指出大多数跨国制造企业20%~ 50% 的资产都存在于战略联盟之中。
Michael 认为价值网络有助于增强跨国先进制造公司的竞争优势。
Wall 等明确指出跨国公司正通过构建全球价值网络构筑竞争优势。
Noori 对大型跨国制造公司价值网络的构建和网络成员的调整问题进行了研究。
目前, 国内对先进制造模式构建和动态演进的研究仍停留在“点”、“线”、“面”的阶段, 对“ 网”较少涉及。
“点”, 即以产品开发为龙头, 如呼江超认为应用先进制造模式加快企业新产品的开发和制造, 是企业取得竞争优势的关键; 邹元超认为今后先进制造模式必须实现零件标准化、部件标准化、产品模块化; 罗璟等认为在先进制造模式下要注重产品核心能力的培育。
“线”, 是对先进生产经营和组织管理流程化, 如张曙提出了精简化生产的典型模式——独立制造岛; 李全喜等指出了在先进制造模式下供应链的质量管理的特点和实施方法。
“面”, 是从模块化的角度来研究先进制造模式, 如李海舰等从不同的角度分析了模块化现象, 得出了有益的结论。
综上所述, 多数国外的研究主要关注价值网络对于本国先进制造企业赢得竞争优势的实践层面; 国内的研究对于面向全球价值网络的先进制造模式的构建和动态演进的研究较少涉及, 已有的研究也只是局部和简单的生产制造网络。
随着由本地制造向全球制造的不断发展, 先进制造企业迫切须要建立适应全球化竞争的先进制造模式。
国内对该领域的研究, 尚未见到大批量成熟的研究成果, 特别是面向全球价值网络的先进制造模式的演进路径研究, 无论是国内还是国外,更是匮乏。
本文采用实地调研的方法, 以华为公司为案例, 重点研究其构建面向全球价值网络的先进制造模式的动态演进路径, 希望能给中国制造企业发展世界级先进制造模式带来有益的启示。
二、华为构建先进制造模式的动态演进路径华为构建面向全球价值网络的先进制造模式的路径总体特征表现为: “点”上突破, “线”上蓄势, “面”上扩张, “网”上运营。
1. “点”上突破: 以先进制造技术产品开发为龙头华为以产品开发为龙头经历了从代理交换机销售的学习型决策逐渐发展到专注高技术龙头产品生产的领先型决策。
1987 年, 华为公司成立之初, 当时注册资金2 万元, 只有14 名员工, 主要从事小型程控交换机、火灾警报器、气浮仪的开发生产及有关的工程承包咨询。
当时的中国电信设备市场几乎完全被国际跨国公司垄断。
在起初的两年时间, 华为主要代销香港的一种HAX 交换机, 靠价格差获利。
1992 年, 华为把用代理交换机挣来的全部利润都投入到半机械、半数字的入门级产品——交换机JK1000——的研发上, 销售额首次突破1 亿元。
1993 年, 华为推出2 000 门级C& C08 交换机, 1994 年又推出万门级C& C08交换机。
而在交换机产品取得优势以后, 华为又将积累的主要资金投入到以SDH 技术为核心的光网络传输产品上。
华为自主创新的交换机产品在性能价格比方面也优于国外相应产品, 获得国内用户的广泛好评, 为企业的发展积累了相当的财力、物力和技术创新能力。
2. “线”上蓄势: 集成产品开发流程体系华为在国内最引以自豪的就是对技术的重视, 华为每年拿出不低于销售收入的10% 进行产品开发。
但是, 在研发费用每年翻番增长的同时,研发的效率却逐年下降。
1997 年, 华为开始出现“增产不增收”的效益递减现象。
在华为研发的CT2( 第二代无绳电话) 、DECT ( 数字增强无绳通信) 等无线产品以及A TM 交换机等尖端技术产品中, 每项投资都是数千万元, 但很多产品在开发之前就已经注定失去了商业价值。
同时, 华为开发的产品中有相当一部分是极端复杂的大型产品系统, 如C& C08 交换机、GSM、WCDMA 等, 其软件规模均超过千万行代码, 由分布在不同领域里的数千名开发人员历时两到三年方能完成, 如何快速把产品推向市场成为摆在华为面前的重要问题。
华为从IBM 公司引进了集成产品开发的流程体系( IPD) , 见图1.图1 华为集成产品开发流程体系一个IPD 实际上就是一个小型的独立运作的公司, 不仅有财务指标, 也有成本核算。
华为公司总共有大大小小100 多个产品线。
每个大的研发产品线都有一个集成产品研发管理委员会, 它是由总监级或者资深的产品专家组成, 负责对旗下各个产品线的研发活动作关键环节的监控和评估, 以决定是继续还是中止某个产品的研发活动。
监控和评估的主要依据就是看这个产品研发成本投入和未来市场效益的比较, 以及技术、资金、人力等方面的可行性。
在充分理解客户需求的情况下, 华为在研发领域广泛推行集成产品开发流程体系, 不仅提高了通讯产品质量, 而且缩短了产品上市时间。
IPD 使华为从技术驱动转向了市场驱动, 华为完成了从市场调研、需求分析、预研与立项、系统设计、产品开发、中间实验、制造生产、营销、销售、工程安装、培训与服务到用户信息反馈的完整流程意义上的产品线制造管理。
每一条产品线的客户经理必须对自己的产品是否响应市场需求和销售效益负责。
根据市场上搜集的客户反馈, 考虑市场空间、客户需求的重要性排序以及哪些需求会对未来的市场和产品竞争力产生重大影响等问题, 在市场人员的参与下, 真正的产品概念得以形成, 同时也使华为的研发向国际先进制造企业看齐。
3. “面”上扩张: 价值链的模块化调查显示, 华为利用IPD 模式, 构建了完整的企业价值链, 并以市场管理、流程重组、产品管理为基础构建起营销服务模块、生产制造模块、研发模块( 见图2) 。
借助模块化, 华为在全球范围内寻找成本最低的模块制造商, 将附加价值低的模块外包出去, 自身则专注于核心模块, 强化其在核心模块上的控制地位, 使核心模块的附加价值持续获得提升。
图2 华为的模块化运作(1) 研发模块从1996 年开始, 华为就与国内著名高校开展合作研发。
以CDMA 技术为例, 华为和北京大学一起研究以IS95 为核心的窄带CDMA 技术。
虽然当时只是一些实验性技术的研究, 但为华为未来的CDMA 技术的发展打下了基础, 培养了一批技术人才。
清华大学、电子科技大学、东南大学、中国科学技术大学都是华为长期的技术合作伙伴。
华为在SDH 光网络技术领域的进步, 也得益于与清华大学无线电系合作所取得的成果。
同时, 华为公司为了掌握和使用先进的技术, 减少研发投入和时间, 先后与TI 、摩托罗拉、英特尔、Agere、微软、NEC 等建立联盟关系。
华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科, 以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、杭州、成都和武汉等地设立了研发机构, 通过跨文化团队合作, 实施全球异步研发战略。
印度所、南京所、中央软件部和上海研究所等通过CMM5 级国际认证, 表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业界先进水平。
公司还与全球前50 位电信运营商中的36 家展开技术合作, 建立了近20 个联合创新中心。
在全球经济不景气的大背景下, 华为仍然持续加大研发投入, 2009 年研发费用达到133.4 亿元人民币, 同比增加27.4%。
(2) 生产运营模块过去, 华为是包揽生产的全过程, 产品价值链是在企业不同车间内部完成。
随着企业的发展,华为开始采取比较优势的原则, 将产品价值链的不同功能分解到不同国家的不同企业, 一个产品的生产过程是由多个企业合作完成的, 所参与的企业遍布各地。
1999 年, 经过IBM 专家的论证, 华为公司的核心竞争力在于研发和领先市场的优势。
在供应链管理的过程中只要牢牢把握住核心竞争力, 其余非核心部分完全可以外包出去, 让专业公司分包。
华为对公司的组织机构进行了相应的调整,把原来的生产部、计划部、采购部、进出口部、外协合作部、发货部、仓储部统统合并, 成立“供应链管理部”。
供应链管理成为华为公司降低成本、库存, 提高供货质量、供货速度以及工程质量的有效手段。
2000 年, 华为公司通过业务外包, 进一步将非核心业务砍掉。
这一次主要涉及公司的生产环节, 包括制造、组装、包装、发货和物流。
在深圳市就有大大小小上百家分包商专门为华为服务。
这样做不仅发挥了专业分工的优势, 而且降低了成本, 减少了管理难度, 提高了华为供应链的竞争力。
现在的华为基本实现了零库存和一周内交货的快速反应能力。
由于非核心的产品生产和服务的外包具有成本上的比较优势, 华为公司开始越来越多地在全球范围将零部件和中间产品予以外包, 形成了一个动态的呈蛛网状的全球生产网络。
在这种生产组织形式中, 华为公司居于核心的地位, 诸多分包商环绕在其周围, 提供最终产品生产所需零部件或进行某一生产工序的加工。