精益生产及八大浪费.pptx
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生产中八大浪费PPT课件
反馈处理
对员工反馈的信息进行及时处理和 跟进，确保问题得到解决和落实。
案例分析法
选择典型案例
经验借鉴
选择生产过程中具有代表性和普遍性 的浪费案例进行分析。
从案例中提炼出可供借鉴的经验和教 训，为减少类似浪费提供参考。
案例剖析
对选定的案例进行深入剖析，了解浪 费的具体情况和原因。
04
减少和消除策略
管理浪费
定义
管理浪费是指企业管理中不必要 的环节、流程或制度所造成的资 源、时间和成本的浪费。
危害
增加管理成本、降低管理效率； 影响企业决策效果和响应速度； 可能导致企业失去市场机会和竞 争优势。
解决方法
优化管理流程和组织结构，减少 不必要的管理环节和制度；实施 信息化和数字化管理手段，提高 管理效率和决策效果；加强员工 培训和管理素质提升，提高员工 对管理要求的认知和执行能力。
设备利用率提高
合理安排生产计划，充分利用设备产能，避免设备闲置和浪费。加强Βιβλιοθήκη 工培训和技能提升员工技能培训
01
针对员工岗位需求，制定个性化的培训计划，提高员工技能水
平和操作效率。
多能工培养
02
鼓励员工学习多种技能，培养多能工，提高员工适应性和灵活
性。
员工激励机制
03
建立合理的激励机制，激发员工积极性和创造力，促进员工持
生产中常见浪费现象
过度生产
生产超出实际需求或计划的产品，导致库存积压和 资金占用。
等待时间
设备或员工在等待下一道工序或资源时产生的空闲 时间。
运输浪费
不必要的物料搬运和运输，以及由此产生的时间和 资源消耗。
生产中常见浪费现象
01
02
对员工反馈的信息进行及时处理和 跟进，确保问题得到解决和落实。
案例分析法
选择典型案例
经验借鉴
选择生产过程中具有代表性和普遍性 的浪费案例进行分析。
从案例中提炼出可供借鉴的经验和教 训，为减少类似浪费提供参考。
案例剖析
对选定的案例进行深入剖析，了解浪 费的具体情况和原因。
04
减少和消除策略
管理浪费
定义
管理浪费是指企业管理中不必要 的环节、流程或制度所造成的资 源、时间和成本的浪费。
危害
增加管理成本、降低管理效率； 影响企业决策效果和响应速度； 可能导致企业失去市场机会和竞 争优势。
解决方法
优化管理流程和组织结构，减少 不必要的管理环节和制度；实施 信息化和数字化管理手段，提高 管理效率和决策效果；加强员工 培训和管理素质提升，提高员工 对管理要求的认知和执行能力。
设备利用率提高
合理安排生产计划，充分利用设备产能，避免设备闲置和浪费。加强Βιβλιοθήκη 工培训和技能提升员工技能培训
01
针对员工岗位需求，制定个性化的培训计划，提高员工技能水
平和操作效率。
多能工培养
02
鼓励员工学习多种技能，培养多能工，提高员工适应性和灵活
性。
员工激励机制
03
建立合理的激励机制，激发员工积极性和创造力，促进员工持
生产中常见浪费现象
过度生产
生产超出实际需求或计划的产品，导致库存积压和 资金占用。
等待时间
设备或员工在等待下一道工序或资源时产生的空闲 时间。
运输浪费
不必要的物料搬运和运输，以及由此产生的时间和 资源消耗。
生产中常见浪费现象
01
02
某公集团有限公司精益生产之八大浪费.pptx
减少各种繁琐的程序，减少各种复杂性。 使用最简单的动作来完成工作。 简化不必要的设计结构，使工艺更合理，
力求作业方法的简化。 运送路线、信息传递路线力求缩短。
改善与PDCA循环
改善后状况
PDCA
PDCA
PDCA
目前状况
标准化
现场
改善
改善背景
现状图片描述
案例分析
在线牙科棉棒70箱，每箱约20公斤
精益思想：对浪费的诠释
精益生产的特点是消除一切浪费！！！ 去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤 除一切不增值的岗位。
精益的部分包括：人员、场地、投资、生产周期、产品开发周期、库存、品质。
浪费的产生：工厂实际存在的一些现象：
制造环节:
搬运环节: 检查环节: 设备环节： 管理环节:
个别效率与整体效率
例 能力需求：100件/H
项目 能力 达成率 奖金 效率
工序1 100件/H
100% 标准产量奖金 个别效率合格
工序2 125件/H
125% 125%奖金 个别效率高
工序3 80件/H
80% 0
个别效率低
工序4 100件/H
80% 0
个别效率低
≠ 个别效率
整体效率
专业化作业有利于提高个别效率，不少企 业因此实行计件工资。
以售价为中心,当市场售 价降低时,利润随之减少. 属于被动利润型.
以利润为中心,当市场 售价降低时,成本也必 须降低,以便获得的目
标利润不会减少.
生产之根本
所谓生产，是指在投入到产出的转化过程中， 完成产品增值的活动。
IN
OUT
生产过程
投入
产出
所有的转化过程都应该增值， 只有它们将会产生利润。
力求作业方法的简化。 运送路线、信息传递路线力求缩短。
改善与PDCA循环
改善后状况
PDCA
PDCA
PDCA
目前状况
标准化
现场
改善
改善背景
现状图片描述
案例分析
在线牙科棉棒70箱，每箱约20公斤
精益思想：对浪费的诠释
精益生产的特点是消除一切浪费！！！ 去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤 除一切不增值的岗位。
精益的部分包括：人员、场地、投资、生产周期、产品开发周期、库存、品质。
浪费的产生：工厂实际存在的一些现象：
制造环节:
搬运环节: 检查环节: 设备环节： 管理环节:
个别效率与整体效率
例 能力需求：100件/H
项目 能力 达成率 奖金 效率
工序1 100件/H
100% 标准产量奖金 个别效率合格
工序2 125件/H
125% 125%奖金 个别效率高
工序3 80件/H
80% 0
个别效率低
工序4 100件/H
80% 0
个别效率低
≠ 个别效率
整体效率
专业化作业有利于提高个别效率，不少企 业因此实行计件工资。
以售价为中心,当市场售 价降低时,利润随之减少. 属于被动利润型.
以利润为中心,当市场 售价降低时,成本也必 须降低,以便获得的目
标利润不会减少.
生产之根本
所谓生产，是指在投入到产出的转化过程中， 完成产品增值的活动。
IN
OUT
生产过程
投入
产出
所有的转化过程都应该增值， 只有它们将会产生利润。
精益生产八大浪费PPT课件
少作业人员，但并非辞退人员，而 是更合理、更有效率地应用人员
20
1.制造过多的浪费
生产的调配方案：
前提：
•窗框班每班借出5人至硬包边班，
6月份金客订单由原先5980台降
由13人生产窗框，标时30pcs/hr
到5500台，公司的生产稼动偏低，近 •前桥线抽调两人至滑道线，12hr
期又决定6月23日~6月30日停产休假， 造成我公司库存品积压过多，生产能
16
浪费的层次
第一层次：过剩生产能力 第二层次：工作进度过度 第三层次： 第四层次：
精益生产
过多人员 过剩设备 过剩物料 过剩厂房
制造过剩
库存过剩
多余仓库 多余库存管理 多余搬运 多余搬运设备
隐藏等待 隐藏等待
17
1.制造过多的浪费
八大浪费
无法保证可卖出的产品做了太多
表现形式：
是浪费的源头
•物流阻塞 •库存、在制品增加 •产品积压造成不良发生 •资金回转率低 •材料、零件过早取得 •影响计划弹性及生产系统的适应能力
表现形式： •自动机器操作中，人员的“闲视”等待
•作业充实度不够的等待 •设备故障、材料不良的等待 •生产安排不当的人员等待 •上下工程间未衍接好造成的工程间的等待
22
2.等待的浪费
八大浪费
原因：
对策：
•生产线布置不当，物流混乱
•采用均衡化生产
9
精益生产的简单系统
竞争力提升
品质提升 合理化成本降低 形象提升
改善 消除浪费 标准化 现场5S
动作改善、作业流程改善、物流改善、设 备模夹治具改善、品质改善、管理改善等
八大浪费、三无工程等
动作标准化、作业流程标准化、操作流程 标准化、包装运输标准化等
20
1.制造过多的浪费
生产的调配方案：
前提：
•窗框班每班借出5人至硬包边班，
6月份金客订单由原先5980台降
由13人生产窗框，标时30pcs/hr
到5500台，公司的生产稼动偏低，近 •前桥线抽调两人至滑道线，12hr
期又决定6月23日~6月30日停产休假， 造成我公司库存品积压过多，生产能
16
浪费的层次
第一层次：过剩生产能力 第二层次：工作进度过度 第三层次： 第四层次：
精益生产
过多人员 过剩设备 过剩物料 过剩厂房
制造过剩
库存过剩
多余仓库 多余库存管理 多余搬运 多余搬运设备
隐藏等待 隐藏等待
17
1.制造过多的浪费
八大浪费
无法保证可卖出的产品做了太多
表现形式：
是浪费的源头
•物流阻塞 •库存、在制品增加 •产品积压造成不良发生 •资金回转率低 •材料、零件过早取得 •影响计划弹性及生产系统的适应能力
表现形式： •自动机器操作中，人员的“闲视”等待
•作业充实度不够的等待 •设备故障、材料不良的等待 •生产安排不当的人员等待 •上下工程间未衍接好造成的工程间的等待
22
2.等待的浪费
八大浪费
原因：
对策：
•生产线布置不当，物流混乱
•采用均衡化生产
9
精益生产的简单系统
竞争力提升
品质提升 合理化成本降低 形象提升
改善 消除浪费 标准化 现场5S
动作改善、作业流程改善、物流改善、设 备模夹治具改善、品质改善、管理改善等
八大浪费、三无工程等
动作标准化、作业流程标准化、操作流程 标准化、包装运输标准化等
精益生产之八大浪费通用课件
未充分利用员工创造力浪费
1 2
定义
未充分利用员工创造力浪费指的是员工的创新能 力、改进意见等未得到充分发掘和利用。
影响
未能充分利用员工的创造力会造成人力资源的浪 费，并可能影响员工的工作积极性和满意度。
3
解决方法
通过建立鼓励创新的企业文化、提供培训和学习 机会、设立奖励机制等方式，激发员工的创造力 ，提升整体生产效率。
生产效率；在服务行业中，通过价值流映射提升客户服务体验，降低服
务响应时间。
5S管理
定义与价值
5S管理是一种源于日本的精益工具，通过整理、整顿、清 洁、清洁检查、素养五个步骤，提高现场管理水平，营造 整洁、高效的工作环境。
应用步骤
包括制定5S管理计划、实施整理整顿、开展清洁活动、进 行清洁检查、提升员工素养等。
等待浪费
定义
等待浪费指的是生产过程 中，员工、设备等资源长 时间处于空闲状态，等待 下一个生产环节。
影响
等待浪费会降低生产效率 ，增加生产成本，同时也 会降低员工的工作积极性 。
解决方法
通过优化生产流程、提高 设备自动化程度等方式， 减少等待时间，提高资源 利用率。
运输浪费
定义
运输浪费指的是生产过程中，原 材料、半成品、成品等物品在运
输过程中产生的浪费。
影响
运输浪费会增加物流成本，同时也 会增加物品损坏、丢失等风险。
解决方法
通过优化物流路线、提高物流设备 效率、减少不必要的运输等方式， 降低运输浪费。
不当处理浪费
定义
不当处理浪费指的是由于操作不 当、维护不足等原因，导致设备
故障、产品质量下降等问题。
影响
不当处理会增加维修成本、降低 产品质量，同时也会影响生产效
精益生产之八大浪费培训课件(PPT67页).pptx
只是提前用掉了费用（材料费、人工费）而已,并无其它好处; 会把等待的浪费隐藏起来,掩盖稼动不够的问题; 会使制程间积压在制品,制程时间变长,现场工作空间变小; 会产生搬运、堆积的浪费; 使先进先出的工作产生困难; 会造成库存空间的浪费.
制造过多或过早，提前用掉了生产费用，不但没有好处，
还隐藏了由于等待所带来的浪费，失去了持续改善的机
现场浪费之源-八大浪費 八大浪費總結 IE的主要分析技术
１、方法研究--程序分析 ２、人的效率——动作分析 ３、设定时间标准方法 ４、提高效率的改善方法 ５、效率与生产平衡
全员参与改善
一、现场浪费之源
浪费的概念
传统的看法 材料、报废、退货、废弃物
现代的定义 所有一切不增值的活动和 所用资源超过“绝对最少”界限的活动。
精益生產從現場出發,認為工廠中最為常見的浪費主要有八大類,分別是: 製造過早(多)的浪費；庫存的浪費；加工過剩的浪費；動作浪費；等待浪費； 搬運浪費；不良維修的浪費；管理浪費﹕
管理浪費
不良維修浪費
動作浪費 在庫量過多浪費
8種浪費
制造過早(多)浪費 加工過剩浪費
等待浪費
搬運浪費
八大浪費
１、制造過早（多）的浪費
隐性浪费/显性浪费
• 显性浪费
– 定义为可见的浪费 – 这些浪费很容易签别
如：
– 在流程中引性浪费
– 定义为看不见的浪費 – 这些浪費不易被签别 – 这些工作看起来非常有价值
直到使用新的策略发现其中 很大的浪费.
如：
– 工作分配不充分 – 高耗性增值工作
常见的八大浪费
在生產過程中,增加價值的活動有以下四種形式﹕一是改變了物體之形體的活動﹐ 增加了產品價值﹔二是改變了物體的性能﹐增加了產品價值﹔組裝和包裝是增加 產品價值的另外兩種形式.例如﹐加工零件,增加價值;油漆,包裝,也增加價值.但是在 現實中﹐工廠里面的許多常見過程並不增加價值.例如:點數不增加價值,庫存不增加 價值,品質檢驗不增加價值.許多人認為搬運會增加價值,其實恰恰相反,搬運不僅不增 加價值,反而會減少價值(常常引起損傷,報廢).這些活動不增加價值,但是增加了成本, 因而都是浪費.
制造过多或过早，提前用掉了生产费用，不但没有好处，
还隐藏了由于等待所带来的浪费，失去了持续改善的机
现场浪费之源-八大浪費 八大浪費總結 IE的主要分析技术
１、方法研究--程序分析 ２、人的效率——动作分析 ３、设定时间标准方法 ４、提高效率的改善方法 ５、效率与生产平衡
全员参与改善
一、现场浪费之源
浪费的概念
传统的看法 材料、报废、退货、废弃物
现代的定义 所有一切不增值的活动和 所用资源超过“绝对最少”界限的活动。
精益生產從現場出發,認為工廠中最為常見的浪費主要有八大類,分別是: 製造過早(多)的浪費；庫存的浪費；加工過剩的浪費；動作浪費；等待浪費； 搬運浪費；不良維修的浪費；管理浪費﹕
管理浪費
不良維修浪費
動作浪費 在庫量過多浪費
8種浪費
制造過早(多)浪費 加工過剩浪費
等待浪費
搬運浪費
八大浪費
１、制造過早（多）的浪費
隐性浪费/显性浪费
• 显性浪费
– 定义为可见的浪费 – 这些浪费很容易签别
如：
– 在流程中引性浪费
– 定义为看不见的浪費 – 这些浪費不易被签别 – 这些工作看起来非常有价值
直到使用新的策略发现其中 很大的浪费.
如：
– 工作分配不充分 – 高耗性增值工作
常见的八大浪费
在生產過程中,增加價值的活動有以下四種形式﹕一是改變了物體之形體的活動﹐ 增加了產品價值﹔二是改變了物體的性能﹐增加了產品價值﹔組裝和包裝是增加 產品價值的另外兩種形式.例如﹐加工零件,增加價值;油漆,包裝,也增加價值.但是在 現實中﹐工廠里面的許多常見過程並不增加價值.例如:點數不增加價值,庫存不增加 價值,品質檢驗不增加價值.許多人認為搬運會增加價值,其實恰恰相反,搬運不僅不增 加價值,反而會減少價值(常常引起損傷,報廢).這些活動不增加價值,但是增加了成本, 因而都是浪費.
精益生产与八大浪费课件.ppt
1/2~2/3 1/10 1/2 1/4 3
精益生产的特点
消除一切浪费、追求精益求精和不断 改善，精简并撤除一切不增值的岗位及流 程。以最优品质、最低成本和最高效率对 市场需求作出最迅速的响应。
精益生产之成本论
成本下降10%, 利润获得100％
增加利润 的唯一途径
精益生产推进体系
企业整体利润增长 精益创新的达成与维持
视频01-丰田发展(2分8秒) 视频02-丰田拉动式生产(1分10秒) 视频03-丰田生产方式演示(6分6秒)
精益生产方式的优越性及其意义
序号 1 2 3 4 5 6
项目 人力资源 新产品开发周期 生产过程在制品库存 占用空间 成品库存 产品质量
大批量生产方式 1 1 1 1 1 1
精益生产方式 1/2
精益生产的5原则 价值 价值流 流动； 拉动 尽善尽美
生产方式的变革与精益思维起源
1. 十九世纪前
2.
市场特点：需多供少---手工作坊
3.
生产特点：产量低、品质不能保证、技能要
求高
4.
进入20世纪顾客需求量增大对品质要求高。
5. 十九世纪~二十世纪：
6.
市场特点：供需两旺
7.
生产特点：以流水线为主体的大规模
3 专家指导下的全方位方法教育培训 2 精益创新的现场改革基础：5S 3定
标准作业
性 ，
发
多能工培训 挥
人 少人化管理 的
作
善
1 精益创新的前提： 意识改革
用
问题点的 组建精益 精益管理 精益生产 精益生产 精益生产 精益生产 提出和讨 生产改善 体系的建 试点与强 目标的设 指导、教 智慧发挥 论实施 项目小组 立与落实 化推进 定和跟进 育、素养 改善实施
精益生产的特点
消除一切浪费、追求精益求精和不断 改善，精简并撤除一切不增值的岗位及流 程。以最优品质、最低成本和最高效率对 市场需求作出最迅速的响应。
精益生产之成本论
成本下降10%, 利润获得100％
增加利润 的唯一途径
精益生产推进体系
企业整体利润增长 精益创新的达成与维持
视频01-丰田发展(2分8秒) 视频02-丰田拉动式生产(1分10秒) 视频03-丰田生产方式演示(6分6秒)
精益生产方式的优越性及其意义
序号 1 2 3 4 5 6
项目 人力资源 新产品开发周期 生产过程在制品库存 占用空间 成品库存 产品质量
大批量生产方式 1 1 1 1 1 1
精益生产方式 1/2
精益生产的5原则 价值 价值流 流动； 拉动 尽善尽美
生产方式的变革与精益思维起源
1. 十九世纪前
2.
市场特点：需多供少---手工作坊
3.
生产特点：产量低、品质不能保证、技能要
求高
4.
进入20世纪顾客需求量增大对品质要求高。
5. 十九世纪~二十世纪：
6.
市场特点：供需两旺
7.
生产特点：以流水线为主体的大规模
3 专家指导下的全方位方法教育培训 2 精益创新的现场改革基础：5S 3定
标准作业
性 ，
发
多能工培训 挥
人 少人化管理 的
作
善
1 精益创新的前提： 意识改革
用
问题点的 组建精益 精益管理 精益生产 精益生产 精益生产 精益生产 提出和讨 生产改善 体系的建 试点与强 目标的设 指导、教 智慧发挥 论实施 项目小组 立与落实 化推进 定和跟进 育、素养 改善实施
某公集团有限公司精益生产之八大浪费.pptx
认识浪费----工厂常见的八大浪费:
8、管理的浪费
• 管理问题：是指问题发生后，管 理人员事后想办法补救的浪费。
• 案例：盖一个新车间，事先仅由 工程技术部作一个规划，然后按 此规划进行设备安装。等生产部 门搬入后，发现设备放置处已没 有足够的位置放置工作台。
原因:在管理的工作当中发扬民主不足,“兼听则明” 在管理工作当不注间细节,导致问题的出现; 管理创新与全员参加改善的氛围没有,不断处理紧急问题, 如同救火.
认识浪费----工厂常见的八大浪费:
6.制造过多的浪费
①.在制品积压。 ②.使先入先出作业困难。 ③.增加周转箱等设备成本。 ④.库存增加。 ⑤.资金积压。 ⑥.能力不足被掩盖。
原因：缺乏连贯的生产计划安排，计划工时利用率低， 工具更换周期长，缺乏交流，过程控制能力低，库存资金积压， 占用额外的工作场地，仓储架，耗费额外的人力。
认识浪费----工厂常见的八大浪费:
5.库存的浪费 ①.产生不必要的搬运、堆积、寻找等动作。
精益生产认为：“库存是万恶之源” ，所有改善行动皆会直接或间接地 和消除库存有关。
②.使先入先出作业困难。
③.资金占用。
④.场地占用。
⑤.管理费增加。
⑥.能力不足被掩盖（计划失误， 品质不良、故障等等。）
原因：不准确的预测系统，管理决策不当，占用仓库及资金， 物流停止，产品增值过程停止；更换品种的时间太长， 过程管理能力低下，应变能力缓慢。
精益生产之八大浪费
精益生产办公室 2010/06/21
目录：
浪费的认知 工厂常见的八大浪费 消除浪费的基本手法
前言: 三种经营思想
成本中心思想 售价=成本+利润
售价中心思想 利润=售价-成本
精益生产之八大浪费培训课件(PPT67页).pptx
零 7个“ ”目标
☆ 零切换浪费 ☆ 零库存 ☆ 零浪费
☆ 零不良 精益生产追求的目标
☆ 零故障 ☆ 零停滞 ☆ 零事故
多賺一塊錢不如自己節約一塊錢容易!畢竟,賺錢得看別人的臉色,省錢卻只需要看自己 的心意﹗賺錢之道,首先需要避免浪費,這是毋庸質疑的.如果不把水桶的漏洞補起來,注入 再多的水都無法裝滿水桶.因此,減少浪費就是增加企業利潤,提高競爭力的最佳選擇.
会。
三. 製造過早(多)浪費的產生原因： 1. 過量計划(Schedule)﹕ ---市場需求,交期,物控,採購,工程技術,生產能力等信息的不准確,導致公司生產管理部門計劃作業盲 性進行,當然難免計劃出現錯誤,失當,最終導致製造過早(多)浪費的產生﹔ ---信息傳遞不暢,處理反饋不及時等也是很多公司為了滿足市場需求,不得不盲目地提前生產產品以 足客戶的交期,也是導致製造過早(多)浪費產生的重要原因之一﹔ ---制程反應速度慢﹔ 2. 前工序過量投入(WIP): ---工廠產線上工站安排不合理,使得各工站的作業工時不平衡,工站間的產能自然高低不等.這時,倘 工站用時少,作業快,產能自然高,此時,相對產能低的後工站而言,前工站的過量投入(WIP)就導致了製 過早(多)的浪費,給後工站的作業帶來了極大的不便,如下圖所示; ---看板信息錯誤,看不出計劃作業的優越性,也察覺不到各製程工序間的差異,同樣使得整個生產過程 目的進行,最終導致製造過早(多)浪費產生﹔ ---其他,如同產線達不到一個流作業的產線安排;管理鬆散,作業人員無工作紀律;作業未曾達到標準 都是導致製造過早(多)浪費的重要原因,在這裡就不加贅述﹔
４、不良維修的浪費
一. 不良維修浪費的定義 生產過程中,因來料或制程不良,造成的各種損失,需進行處置的時間﹑人力和物力的浪費.不良品是現代工業工程
精益生产---八大浪费共66页PPT资料
18
制造过多的浪费---对策
保证生产计划的准确性；
企划部门要对生产计划的排配、进度控制负 责
保证制程内品质稳定，实现了生产稳定高品 质，生产的流线化才有可能实现，才有可能
生产平准化
平衡各制程的产能
尽量减少制程及产品的迂回、曲折、往复和 停滞，以尽力减少制程内在制品
在产能规划时，在设备采购时，
26
库存的浪费---对策
•1.转变观念，认识到库存是企业的负担和罪 恶。 •2.系统改善，产线产能平衡改善，一个流生 产，看板管理的贯彻，快速换线，生产计划 安排考虑库存消化；
降低库存目标KPI订定；导入JIT；得库存管 理中的“三不”---不大批量生产、搬运、采购；
注意：
•库存是万恶之源 •管理点数削减降低安全库存 27 •消除生产风险降低安全库存
库存的浪费---表现
3、意识方面的损失 a.隐藏产能不平衡与过剩损失 b.隐藏机器故障损失 c.掩盖问题,使管理者感受不到问题的严重 性而失去改善的机会
24
库存的浪费---表现
25
库存的浪费---原因
•视库存为当然 •设备配置不当或设备能力差 •大批量生产，重视稼动 •物流混乱,呆滞物品未及时处理 •提早生产 •无计划生产 •客户需求信息未了解清楚
21
库存的现实意义
1、量产的必然产物
对市场需要品种少或者是行业价值链上游企业，批 量确实会带来低成本，但同时会带来库存。
2、保证整产零销的局部经济性
当设备快速换线困难（如重化工行业）时，选择整 产零销，会产生一定库存
3、市场剧烈增加时的缓冲
市场突然增加时如果有一定库存，会缓解企业生产 能力快速爬坡的压力，这是部分企业考虑安排库存的 原因。
制造过多的浪费---对策
保证生产计划的准确性；
企划部门要对生产计划的排配、进度控制负 责
保证制程内品质稳定，实现了生产稳定高品 质，生产的流线化才有可能实现，才有可能
生产平准化
平衡各制程的产能
尽量减少制程及产品的迂回、曲折、往复和 停滞，以尽力减少制程内在制品
在产能规划时，在设备采购时，
26
库存的浪费---对策
•1.转变观念，认识到库存是企业的负担和罪 恶。 •2.系统改善，产线产能平衡改善，一个流生 产，看板管理的贯彻，快速换线，生产计划 安排考虑库存消化；
降低库存目标KPI订定；导入JIT；得库存管 理中的“三不”---不大批量生产、搬运、采购；
注意：
•库存是万恶之源 •管理点数削减降低安全库存 27 •消除生产风险降低安全库存
库存的浪费---表现
3、意识方面的损失 a.隐藏产能不平衡与过剩损失 b.隐藏机器故障损失 c.掩盖问题,使管理者感受不到问题的严重 性而失去改善的机会
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库存的浪费---表现
25
库存的浪费---原因
•视库存为当然 •设备配置不当或设备能力差 •大批量生产，重视稼动 •物流混乱,呆滞物品未及时处理 •提早生产 •无计划生产 •客户需求信息未了解清楚
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库存的现实意义
1、量产的必然产物
对市场需要品种少或者是行业价值链上游企业，批 量确实会带来低成本，但同时会带来库存。
2、保证整产零销的局部经济性
当设备快速换线困难（如重化工行业）时，选择整 产零销，会产生一定库存
3、市场剧烈增加时的缓冲
市场突然增加时如果有一定库存，会缓解企业生产 能力快速爬坡的压力，这是部分企业考虑安排库存的 原因。
精益生产八大浪费共33页PPT
13、遵守纪律的风气的培养，只有领 导者本 身在这 方面以 身作则 才能收 到成效 。—— 马卡连 柯 14、劳动者的组织性、纪律性、坚毅 精神以 及同全 世界劳 动者的 团结一 致，是 取得最 后胜利 的保证 。—— 列宁 摘自名言网
15、机会是不守纪律的。——雨果
谢谢！
36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。——西班牙
37、我们唯一不会改正的缺点是软弱。——拉罗什福科
xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳
40、学而不思则罔，思而不学则殆。——孔子
精益生产八大浪费
掠夺 ，破坏 以及残 酷的纪 律和专 制力的 欲望。 ——查·埃利奥 特 12、不应把纪律仅仅看成教育的手段 。纪律 是教育 过程的 结果， 首先是 学生集 体表现 在一切 生活领 域—— 生产、 日常生 活、学 校、文 化等领 域中努 力的结 果。— —马卡 连柯(名 言网)
15、机会是不守纪律的。——雨果
谢谢！
36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。——西班牙
37、我们唯一不会改正的缺点是软弱。——拉罗什福科
xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳
40、学而不思则罔，思而不学则殆。——孔子
精益生产八大浪费
掠夺 ，破坏 以及残 酷的纪 律和专 制力的 欲望。 ——查·埃利奥 特 12、不应把纪律仅仅看成教育的手段 。纪律 是教育 过程的 结果， 首先是 学生集 体表现 在一切 生活领 域—— 生产、 日常生 活、学 校、文 化等领 域中努 力的结 果。— —马卡 连柯(名 言网)
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战争的约束引起了消沉
▪ 丰田面临着历史上最
大的罢工 由于丰田和 员工之间的工资纠纷
丰田建立
193 3
精益生产
二次大 战
主要的罢工
194 6
8
丰田需要在低产量的情况下获得大规模生产的效率，这就迫使 他们发明了丰田生产体系（TPS）
丰田建立
193 3
§ 日本的公司由于低生产性十分消沉 (麦克阿瑟说 是本只是美
8
Hudson
Renault
9
Austin
BL
10
Renault
Peugeot
2002 市场利润*
2002
USD ’000 millions
GM
27.9
Ford
22.7
Toyota
101.9
Renault/Niss VWan
64.9 *
17.8
*
Daimler/Chry Peusgleort
33.6 10.3
1
亨利福特和弗雷德里克.泰勒 引进 了大规模生产的方法
福特创造了革命性的想法:
§ 标准化的零部品 § 优化的工作模式
在英国的 第一辆汽车
福特生产它的 第 福特生产 一辆汽车 – 它的第一辆 样式 “A” 汽车 – 样
弗雷德里克.泰勒 开 发了科学的管 理方式
式 “B”
1894 1903 1908 -1911
水线
1894 1903 1908 -1911
191
3
福特每年生 产210万辆汽车
192 3
福特开始衰落
193 0
手工生产
大规模生产
5
大规模生产也有几个缺陷
大规模生产的公司陷入了以下问题:
§ 许多公司关注于个别过程的生产性，购买巨
大的，高速加工的设备，而这些设备是不灵 活/可更换的，需要批量生产方式 It
国的1/9）
§ 丰田与美国汽车公司相比只是一个小矮人 (In 1950, 通用
3,656,000, 丰田 11,000)
§ 丰田的首席工程师Taiichi Ohno发明了一个办法: 丰田生产
体系 (TPS)
二战
主要罢工
194 6
Taiichi Ohno starts TPS
195 0
精益生产
“3年内赶上美国汽车工业”
Hyundai
9.4
Honda
35.6
Fiat
6.1
* As of December 31, 2002
** Combined Renault and Nissan Source1:1Automotive News Data Center, Thomson Financial Datastream
什么是精益?
生产方式 § 许多公司复制了福特公司 的生产模式
§ 欧洲的公司, 当采用大规
模生产的时候, 提供了更 好的产品设计来节省燃油 的消耗
在英国的 第一辆汽车
福特生产它的 第 福特生产 一辆汽车 – 它的第一辆 样式 “A” 汽车 – 样
弗雷德里克.泰勒 开 发了科学的管 福特建立了
理方式
第一条流
式 “B”
•每件事都关注于顾客的需求
•以一种结构的形式通过减少各个环节中的浪费，精益能够给我们的业务带来重 要的改进 •精益是基于一种需要，那就是以更少的资源生产更多的产品，并且改进和提高 灵活性 •它确保了客户能够收到按照他所期望的对质量，价格，和交货期的要求水平而 生产的产品
股东 / 顾客的需要
} 差距= 业务问题
特性
时间
12
实际的特性
丰田汽车生产系统改变系统过
程中的阻碍因素，通过更有效 的使用输入来改进输出
业务流程 (输入)
系统 (阻碍因素)
特性指数 (输出)
人员和过程
可变性
质量
原材料
成本
信息
浪费
非弹性/非灵活性
交货期
13
TPS的基本: 人们能看到的和看
不到的
ห้องสมุดไป่ตู้
▪ 过程同步 (例如：平衡的
生产现况板）
▪ Just in time 过程 (例如：
泰勒开发了相似的;
§ 生产计划方法 § 工时分析
手工生产 大规模生产
2
流水的引进 允许生产分成了八个部分，在1920年达到了一分钟装配1辆汽车
在英国的 第一辆汽车
福特生产它的 第 福特生产 一辆汽车 – 它的第一辆 样式 “A” 汽车 – 样
弗雷德里克.泰勒 开 发了科学的管 福特建立了
理方式
第一条流
式 “B”
水线
1894 1903 1908 -1911
191
3
手工生产 大规模生产
§ 流水线 的概念确保了
每一个装配工人以同 样的步调在工作
§ 它通过消除人的移动
的需要来提高了生产
3
性
…成本降低 而且福特成为了世界上 最大的制造公司
在英国的 第一辆汽车
福特生产它的 第 福特生产 一辆汽车 – 它的第一辆 样式 “A” 汽车 – 样
汽车工业的开始是手工生产的 结束
在英国的
福特生产它的 第 一辆汽车 –
第一辆汽车
样式 “A”
189 190
4
3
§ 工作车间只有一般的通用设备 § 每一的部件是特殊的，而且不得不返工 § 作为装配这必须是高技能的作业员 § 1个作业员生产1辆汽车 § 工人控制生产速度 § 每年的产量很低
手工生产 大规模生产
弗雷德里克.泰勒 开 发了科学的管 福特建立了
理方式
第一条流
式 “B”
水线
1894 1903 1908 -1911
191
3
福特每年生 产210万辆汽车
192 3
§ 福特成为了世界上最大
的制造公司
手工生产
大规模生产
制造成本
美元/件 950
> 360
290
190
191
192
4
4
6
6
其他的公司复制福特公司的大规模
60
0
0
转化的工厂
198 199
0
0
200 0
精益生产
10
TPS 使丰田比其他竞争对手创造了 更多的利润
销售排行
排名 1950
1970
1
GM
GM
2
Ford
Ford
3
Chrysler Chrysler
4
Studebaker VW
5
Nash
Fiat
6
Kaiser–Fra. Toyota
7
Morris
Nissan
§ 这很好“你能有任何你所想要的颜色只要它
是黑色的”
§ 但是市场需求在改变 …
手工生产
大规模生产
6
丰田汽车公司1933年建立
• Toyada父子从丰田自动织布机公司转变为汽车公司 •为了市场的目的，他们改变了公司的名字为TOYATA丰田
丰田建立
193 3
精益生产
第二次 世界大 战
7
丰田的最初几年是极为艰苦的
9
丰田生产体系在下几个十年里扩展 了他的应用
§ 丰田发动机公司在低产量和高复杂环境下获得了大
规模成产效率
§ 丰田介绍TPS给他的供应商
§ 在美国和欧洲的日本公司获得了和亚洲相似的效果。
欧洲和美国的公司由于采用了一种系统的方法而获 得了成功
60年的发 展
193 3
二战 I
TPS 作为一个系供统应商
194 195 196 197