OKR与专题KPI专题-OKR操作大纲

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OKR工作法大纲

OKR工作法•了解OKRo OKR起源于英特尔公司o OKR▪O表示目标Objective•目标就是你想做什么事情▪KR表示关键结果(KeyResults)•关键结果就是如何确认你做到了这件事情o用OKR干什么▪实现团队最重要的目标o如何定制OKR▪ 1.设置有挑战性、可衡量的阶段性目标▪ 2.确保你和你的团队一直朝着这个目标前进，不要被其他事情干扰。

▪ 3.把握节奏，所有成员需要一直明确努力达成目标，并相互支持，相互鼓励。

•第一章o* 确定目标，确保团队聚焦在目标上▪ 1.和团队讨论确定我们是谁？我们要做什么？找到目标很重要！！！▪ 2.聚焦重要的目标(有挑战、方向明确)，同时设置3-4个明确且具体的结果指标▪ 3.确定好目标，下面就要搭班子找合适人员。

附上自己喜欢的一句话：要想走得快一个人走，要想走得远一群人走，一群人有组织有计划的走。

•第二章o* 讨论关节结果，复盘OKR实施过程中的问题▪ 1.和团队成员讨论定制OKR，确保每个人都明白。

如果是首次使用OKR，可以找部分团队试水，减少整体试错成本。

▪ 2.砍掉一切与关键目标无关的事宜。

▪ 3.道不同不相为谋，如果真有害群之马，一定要及时清除。

兵熊熊一个，将熊熊一窝。

但也要考量好创业初期是用人之际，不同阶段需要的人不同，要知人善用。

▪ 4.执行过程肯定不是100%顺利，这是必然。

我们要能直面坏消息，不论发生什么，都要挺住！▪ 5.如果不知道方向在哪就停下来，就像开车一样，停下来找原因！！！尼采：杀不死你的，都会使你变得更强。

▪ 6.赋能，让每个人承担自己的责任。

哪怕你只是一个保洁(无歧视之意)。

▪7.关注截止时间，关注产出。

▪8.复盘原始定制的OKR• 1.可实施性如何？• 2.是否定制的OKR太多？多的连自己都说不上来。

• 3.执行的过程中是否有复盘和及时反馈？• 4.重新制定OKR(象限图)o目标▪关键结果1：客户 5/10(信心指数)▪关键结果2：留存 5/10(信心指数)▪关键结果3：收入 5/10(信心指数) o状态指标▪客户满意度▪团队氛围▪系统满意度o本周▪P1：完成材料▪P1：监测订单量▪P2：售后工作▪P2：准备团建o未来四周▪销售漏斗▪项目1▪项目2▪项目3▪项目4•第三章o* 评估OKR实施成果▪改进后OKR带来的变化•好o奖励•坏o改善•第四章o* 影响目标达成的关键因素▪无法达成目标的5个关键因素•因素1：没有给目标设置优先级。

绩效考核之KPI与OKR

一
象的。Ｍ．代表Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ一一可度量的，指绩效指标要量化，从定，哪怕强制确定了指标，但这些指标是否会对企业绩效产生关键而能够验证这些绩效指标。Ａ．代表Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ一一可实现的，指性的影响，还有待商榷。（２）ＫＰＩ过分依赖考核指标，而没有把人的绩效指标是在一定范围内可实现，而非高不可攀的目标。Ｒ．代表主观能动因素和弹性因素考虑在内，会使得考核中出现一些争端和Ｒｅａｌｉｓｔｉｃ一一现实性的，指绩效指标是存在于实际工作中的，不是异议。（３）ＫＰＩ并不是万能的，不是所有岗位都能用来考核。ＯＫＲ解主观臆想的，是可以被证实和观察到。Ｔ．代表Ｔｉｍｅｂ０ｕｎｄ一一有决了ＫＰＩ￣ｇ些强制却无实际意义的指标，因为ＫｅｙＲｅｓｕｌｔ￣用来服时限的，指绩效指标是要在特定时间段内完成的。务于ＯＮｅｃｔｉｖｅ的，只要Ｏｂｊｅｃｔｉｖｅ不改变，就可以在执行的过程中调２．２新兴的ＯＫＲ整ＫｅｙＲｅｓｕＲ，发挥自身的主观能动性。目标与关键成果法（ＯｂｊｅｃｔｉｖｅｓａｎｄＫｅｙＲｅｓｕｌｔｓ，ＯＫＲ）是一４．结语套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由Ｉｎｔｅｌ公司在ＯＫＲ能弥＃ｂＫＰＩ考核模式下普遍存在的一些弊端，但是ＯＫＲ１９９９年发明了这种方法。Ｏ＝Ｏｂｊｅｃｔｉｖｅ指的是企业目标，ＫＲ＝ＫｅｙＳＮＫＰＩ两者谁都无法真正的替代对方，对于企业来说，找到适合自Ｒｅｓｕｌｔｓ指的是关键结果。结合在一起就是 “ 为确保达成企业目标的身的绩效评估方法，才是关键。对于研发来说，制作出一款令用户关键结果分解与实施” 。ＯＫＲ是企业进行目标管理的一个简单有效满意的产品是最终目的，至于研发中间的细节指标是否全部达到，的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。对一个项目来说，设定目标是非常重要的，因为这决定了如何去做，以及能做到何种程度。ＯＫＲ的三个鲜明特点是：简单、直接、透明。简单一一每个被考核者的Ｏｂｊｅｃｔｉｖｅ不超过５个、每个Ｏｂｊｅｃｔｉｖｅ的ＫｅｙＲｅｓｕｌｔｓ不超过

什么是OKR？OKR与KPI的不同是什么？

什么是OKR？OKR与KPI的不同是什么？一、什么是OKR？OKR的名词解释：O是objectives，KR是key results，OKR就是objectives and key results，即目标与关键结果法。

OKR是一种战略目标任务体系，是一套明确目标并跟踪其完成情况的管理工具和方法。

由Intel公司发明,被谷歌成功使用，现在逐渐也被很多国内的公司采用。

OKR由一个需要极致聚焦的明确目标和量化该目标的数个关键结果这两大主要部分组成。

二、OKR与KPI的区别1、操作模式OKR双向互动制定目标，员工目标同经理确认，关键成果及人物与经理沟通后，员工自己确认。

调动全员进行思考，它作为一种目标管理工具，核心在于对目标的拆解，关键结果不一定指标化。

并且OKR得分与薪酬没有直接的关系。

KPI自上而下分配业绩指标,依赖上级的决策，他作为绩效考核的工具，更重视指标的完成情况，倾向于封闭管理，而且KPI的得分与薪酬直接相关。

2、管理模式OKR主要强调的是个人所做的事情，对目标有十分清醒的认知。

也对过程进行管理，并且OKR鼓励挑战。

OKR是员工自我管理的工具。

KPI主要强调的是要我去做的事情，只看结果不问过程。

KPI是管理控制的工具。

优点OKROKR以目标为导向，自定原则，更大的发挥员工的积极性，加强管理者与员工日常在工作目标以及目标标准的交流。

不过度强调结果，更强调目标实现，让工作更加灵活。

并且OKR鼓励创新，在薪酬方面，OKR不与薪酬直接相关，只是具有更具有参考性。

KPIKPI极大地刺激了员工的积极性,目标考核什么,成功你就得到什么。

缺点OKR使用OKR需要高度有责任心以及重视贡献的员工，并且管理者也需要更加勤勉。

KPIKPI被动执行目标而不是设定目标，缺乏层级性，并且KPI绩效与薪酬完全挂钩。

三、如何设定一个OKR？一个好的OKR最基本要有这几个点：1、目标与公司愿景相关联2、目标对每一人都具有激励性，明确具体的东西，要能够打动大家3、目标可衡量，可实现的，不能太遥不可及4、目标的时间期限有确定的日期，有助于目标实现5、目标执行过程清楚，明确每一人任务四、如何落地OKR?1、每周开始进行会议，明确分工本周要完成的责任以及任务。

详解OKR与KPI的区别

在快速变化的市场环境下，OKR 鼓励团队关注创新和敏捷性，以适应不断变化的需求。
KPI的发展趋势
更加注重战略对齐
01
随着企业对于战略执行的重视，KPI逐渐强调与组织战略的对齐，
以确保绩效指标能够支持战略目标的实现。
关注关键绩效领域
02
KPI关注在关键绩效领域上，如销售额、客户满意度等，以确保
组织在关键领域的表现得到有效衡量和管理。
稳定性强
KPI一旦设定，通常保持相对稳定，不轻易更改，以保持考核的公正性和客观性。
03
OKR与KPI的制定与实施
OKR的制定与实施
制定
OKR（Objectives and Key Results）的制定需要明确、具体，并与公司战略目标保持一致。通常由高层管理者设定公司层面的OKR，部门负责人设定部门层面的OKR，员工则设定个人层面的OKR。
05
OKR与KPI的应用场景
OKR的应用场景
创新性强、变化快速的业务领域
OKR强调目标对齐和沟通，适合在快速变化的环境中，确保团队之间的协同和战略一致性。
需要激发员工主动性和创造力的企业
OKR鼓励员工思考更远大的目标，发挥主观能动性，适合希望激发员工创新和自主性的企业。
跨部门、跨地域的协作
实施
在KPI的实施过程中，需要定期进行考核和反馈，以确保员工的工作表现符合公司要求。通过设定具体的考核标准和评分等级，对员工的绩效进行评价和激励。
04
OKR与KPI的优缺点比较
OKR的优点
目标聚焦
OKR强调目标与关键成果的对应关系，确保团队工作聚焦于核心目标。
促进团队合作
OKR强调跨部门协作，通过共同制定和跟踪目标，促进团队间的沟通与合作。

OKR与专题KPI专题-XX集团高层管理者绩效考核实施办法

XX集团高层管理者绩效考核实施办法一、原则1、结果导向；2、效率优先；3、兼顾质量、成本和安全。

二、适用对象各级公司总经理级及以上人员（总经理级、总师级、总裁级管理者），总裁特别授权免于考核的除外。

入司或履职时间不足3个月的除外。

三、考核时间每年的年中（7月底-8月初）和年末（次年1月底-2月初）四、考核方式及权重1、定性评价：直接上级对下级考评、更高级别领导复核，侧重于工作态度、工作能力、职业素养、管理能力四个方面；占40%2、定量考核：企管中心根据年度绩效目标、节点计划和任务分解，对被考核人进行考核；侧重于经济指标、进度指标、质量安全指标和团队管理指标四个方面；占40%3、周边考评：相关部门或相关岗位的同级别管理者（2-4名）考评，侧重于工作作风、配合意识、沟通协调以及主动协作四个方面；占10%4、民主测评：直接下级（2-4名）对上级评价，侧重于工作能力、团队意识、管理水平、人才培养、职业素养等方面；占10%五、考核程序1、被考核人填写《述职报告》（必要时安排现场述职）和《自我评价表》（采用高管人员考核表），上报薪酬绩效委员会；2、薪酬绩效委员会组织部署绩效考核工作，其中：直接上级定性评价，更高级别领导复核；企管中心组织定量考核；人资总部组织资格审查、周边考评和民主测评；3、薪酬绩效委员会对考核结果汇总与核定；4、总裁审批；5、公示结果及接受质询（3个工作日）；6、根据年终奖制度确定绩效奖金。

六、相关考核表格1、高管人员绩效考核评价表（业务类和职能类）2、高层管理人员民主测评表集团高管考核资格审查表3、4、述职报告1、高层管理人员考核表（业务类）2、高层管理人员民主测评表考核周期：___________________4、述职报告。

okr工作使用手册

okr工作使用手册1. 简介OKR（Objectives and Key Results）是一种目标与关键结果的管理方法，旨在帮助组织实现战略目标和个人成长。

本手册将介绍OKR的定义、原理、制定和执行流程，以及有效利用OKR提高工作效率的方法。

2. OKR的定义OKR是一种设定目标和衡量绩效的方法，由目标（Objectives）和关键结果（Key Results）组成。

目标是明确的、具有挑战性的目标，关键结果是衡量目标实现度的关键指标。

3. OKR的原理OKR的原理是基于指导方针思想，通过明确目标和实施关键结果来推动个人和组织改进。

OKR应该是可衡量、公开、具有挑战性且与组织战略保持一致的。

4. 制定OKR的步骤（1）明确战略目标：根据组织的战略规划，确定主要目标，并将其分解为几个关键结果。

（2）设定团队/个人OKR：根据个人和团队的职责和能力，确定能够贡献战略目标的OKR。

（3）制定关键结果：为每个目标制定3-5个关键结果，这些关键结果应该是具体、可衡量的，并能够衡量目标的实现程度。

（4）设定时限：为每个OKR设定时间期限，通常是季度为单位。

（5）追踪和反馈：定期跟踪和评估OKR的进展情况，提供反馈和支持。

5. OKR的执行流程（1）周会：每周进行团队会议，汇报和分享OKR的进展情况，提供反馈和帮助解决问题。

（2）季度回顾：每个季度结束后，团队进行一次OKR的回顾和总结，评估目标的实现情况，并制定下一个季度的OKR。

（3）个人成长计划：根据OKR的反馈和总结，为每个员工制定个人成长计划，帮助其提升能力和达到更高的绩效水平。

6. 提高OKR工作效率的方法（1）明确优先级：将任务和目标根据重要性和紧急性进行排序，确保关注的重点在于对OKR贡献最大的活动。

（2）明确责任和拥有者：每个OKR都应该有一个明确的责任和拥有者，确保任务得到及时执行。

（3）持续跟踪和反馈：定期跟踪和评估OKR的进展情况，并提供及时的反馈和支持。

OKR技术与操作-完整版

第三，责任范围是可控的。对于责任者来说，其对目标实现由很大的影响，至少能达到70%的程度
第四，在对应周期内是可以完成的
第五，要能鼓舞人心。目标要富有挑战性，不是增量目标
第六，精简。目标更像一个“大标题”，或者“一个口号”，通常不超过20个字
确定关键结果
➢ 在制定关键结果时，要始终以目标为起点和核心
策略
完成目标的策略，可以用驱动因素分析
思路
维度
目标的维度，可以用金字塔结构分析
任务
任务的完成时间，里程碑方式
撰写关键结果
➢ 关键结果的撰写，参考下面的范式
OKR不是作为业绩评估的，应该只是用来确定个人表现好坏的一种输入 OKR要鼓励员工设定富有挑战性的目标
OKR制定思路
Objective 目标
Review 检查
Insight 洞见
Key Results 关键结果
➢ Insight：以洞察为基础
反映OKR责任者对业务的思考，体现责任者的思维模式、专业经验、观察分析能力、创新意识等等
OKR的基本规则-Tips
➢ 评分提示：
要保持OKR评分简单，不要花太多时间；如果责任人对OKR评分超过3分钟，那么可能就不适当
OKR的评分应该是由OKR责任者自己评定；其它人根据评分规则也应该可以得出相近的结果，否则即使KR的度量设置不清晰
要忘记“分数”，更应该注意的是分数反映的问题
➢ OKR与考核和薪酬解耦：
经验的专业判断
➢ 提示：
1. OKR不是日常工作的反映，它是需要投入更多精力的事项 2. OKR不是代办事项清单，它是基于目标严谨思考的选择
OKR是组织、团队和个人协同的思维
➢ 管理已从分工走向协同 ➢ 如何确保组织目标落地:

OKR操作大纲及操作指引

OKR操作大纲及操作指引导语：OKR（Objectives and Key Results）是一种目标管理方法，通过设定明确的目标和关键结果，帮助组织和个人实现远期愿景和短期突破。

以下是OKR的操作大纲及操作指引。

一、OKR操作大纲1.定义愿景和使命：-确定组织或个人的远期愿景和使命，为OKR设定明确的方向。

2.制定年度目标：-设定组织或个人一年内的关键目标，目标应该具有挑战性和可衡量性。

3.设定季度目标：-将年度目标分解成每个季度的目标，确保目标逐步实现。

4.制定关键结果：-确定每个目标的关键结果，关键结果应该具有可衡量性和可验证性。

5.设定OKR进度：-确定每个季度的OKR进度指标，用于衡量实现目标的进展情况。

6.确定OKR周期：-确定OKR的时间周期，一般可以选择季度为一个周期。

7.定期OKR评审：-按照确定的周期，进行OKR评审，检查进度，调整目标和关键结果。

8.持续改进和学习：-不断总结经验教训，对OKR方法进行改进和学习。

二、OKR操作指引1.设定目标：-考虑愿景和使命，确定关键目标，确保目标能够激发团队的动力和创造力。

2.确定关键结果：-与团队共同确定关键结果，确保每个结果都是具体、可衡量和可验证的。

3.制定行动计划：-将关键结果分解为具体的行动计划，确保每个行动步骤都明确可行。

4.设定OKR进度指标：-确定可以衡量OKR进展的指标，例如进展百分比、达成结果的数量等。

5.每周或每月周会议：-在团队会议上进行OKR进展报告，分享每个关键结果的进展情况。

6.定期OKR评审会议：-每个季度末或周期末，组织OKR评审会议，对目标和关键结果进行评估和调整。

7.反思与调整：-定期反思OKR的使用情况，总结经验教训，及时调整方法和流程。

8.共享OKR成果：-定期共享OKR实际成果，激励团队成员，增强合作和协作。

9.持续学习和改进：-学习其他组织和个人的OKR运用经验，不断改进OKR方法。

总结：OKR操作大纲及操作指引是实施OKR方法的重要指导，能够帮助团队和个人设定明确的目标和关键结果，并通过周期性的评估和调整来推动目标的实现。

别再无谓地纠结OKR与KPI的区别了不专业

别再无谓地纠结OKR与KPI的区别了不专业！而就在通用电气、以及埃森哲高呼放弃年度绩效考核的时候，对于KPI的唱衰的声音、对OKR唱多的声音，不绝于耳。

就在这种形势下，很多的业人士又陷入了另一个误区，一步踏进了一个陷阱：一如图1中，领英中国招聘负责人宣洋所描述的，OKR与KPI的确存在很多的差异，例如关注点、考核标准、实质上都有不同，OKR在于“监控我要做的事”，KPI强调的是“要我做的事”。

作为绩效工具，KPI和OKR并无孰优孰劣之分，业务形态适合，我就用，不适合，就一家公司反复强调KPI是挑战性的，需要协同、打破本位主义，也可以认为它是OKR。

北森产品副总裁立刚也强调指出：“OKR在本质上与KPI并不冲突，它在兼顾绩效评估流程的同时，更强调目标的战略分解和实现（辅以周计划和周报制度，定期回顾目标的执行），弱化比例分布要求（反映在业务环境不确定且复杂的大背景下，实事，在追求目标达成的前提下相信同事和经理会客观地评估员工），评估结果用于奖金分配但不直接用于晋升。

”如果说OKR和KPI没有本质上的区别，看上去OKR也没有那么神奇的话，为什么会被众多企业所追捧？能在绩效管理变革中掀起这么大的波澜，OKR当然也不是一个噱头那么简单，那它到底又优在哪？OKR与KPI最大的不同在于思路/逻辑无论是OKR还是KPI，最终都要产生一个分数，至于很多业人士强调，二者最大的区别是OKR的评估并不用于考核，而KPI的结果是直接用于考核，其实情况并不是如此。

试想，作为一项绩效管理的工具，OKR最终的结果却不用于考核，那为什么还要用呢？因此，OKR最终的分值结果也会用于考核，与KPI的不同之处在于OKR并非是企业对员工绩效考核的唯一标准，是具备参考性但没有唯一性的。

换言之，OKR是有分值的，是完全可以评估人才的，但OKR的评估和绩效考核不是那么直接相关。

从这个思路思考，OKR与KPI均需要打分，最终的结果均能够用来考核，那么其本质的区别在哪呢？华扬联众人力资源总监黄靖女士表示：“KPI与OKR最终都需要打一个分数，KPI打分和完成指标直接挂钩的，OKR主要目标是让员工敢于做不敢做的事情，因此，其本质的区别在于OKR与KPI的分数产生的逻辑不同：OKR强调放开想法，让人们敢想敢做，完不成没关系，也能拿高分。

OKR与专题KPI专题-销售人员绩效考核管理办法

上海XXX有限公司文件编号：XXXX-2012-001 版本：第1版销售人员绩效考核管理办法为顺利达成公司销售目标，明确销售人员的工作任务和努力方向，建立科学、合理的分配激励机制，本着按劳分配，兼顾公平的基本原则，特制定本管理办法。

（以下简称本办法）。

第一章总则第一条本办法适用于上海XXX有限公司（以下简称公司）各销售大区全体人员，包括合同制、聘用制。

第二条本办法的绩效考核结果将作为销售人员薪酬发放、晋级、降级和辞退的依据。

第三条本办法为年度绩效考核一年开展一次，考核销售人员当年一月至十二月的工作业绩及工作表现。

第二章考核机构第四条考核指标及标准的制定及调整归口管理部门为经理室及人事行政部。

第五条考核的实施由经理室、人事行政部及各销售大区共同参与及考评。

第六条考核结果最终由人事行政部负责汇总后，上报公司经理室，由公司经理批准后生效。

第七条考核结果的应用及实施归口管理部门为人事行政部。

第三章绩效考核的内容和指标第八条详见《上海XXX有限公司销售人员年度绩效考核表》附件1、附件2、附件3。

第四章绩效考核的实施第九条大区经理及大区副经理由公司经理负责考核，业务主管及业务员由大区经理与人事行政经理负责考核，财务部，成品仓库及总公司相关部门负责提供考核所需的相关数据。

第十条每年初由考核人与被考核人一起根据当年度公司总体目标进行当年度的个人绩效设定，并记入《上海XXX有限公司销售人员年度绩效考核表》后双方签字确认。

第十一条次年一月初五个工作日内由人事行政部负责向财务部，成品仓库及总公司相关部门收集、汇总考核所需的相关数据。

第十二条数据汇总后的十个工作日内由考核人根据人事行政部提供的数据，考评得出绩效考核结果及个人提奖系数。

第十三条人事行政部负责汇总绩效考核结果及个人提奖系数，汇总后记入《上海XXX有限公司销售人员年度绩效考核表》，并将绩效考核结果及个人提奖系数上报公司经理室，经公司经理批准后，作为薪酬发放、晋级、降级和辞退的依据。

集团公司绩效考核操作规范(OKR)

集团公司绩效考核操作规范(OKR)背景为了提高集团公司的绩效和效率，制定绩效考核操作规范是必要的。

OKR（目标与关键结果）是一种被广泛应用的绩效管理方法，通过设定关键目标和关键结果来激励员工，使其专注于组织的战略目标。

目的本文档的目的是规范集团公司的OKR绩效考核，确保其有效执行和实施。

操作规范1. 设定目标1.1 确定战略目标：根据集团公司的战略规划，确定绩效考核的战略目标，确保目标与组织的长期发展目标相一致。

1.2 制定SMART目标：确保目标是具体、可衡量、可实现、相关且时间限定的。

目标的设定应该具备明确性和可行性。

2. 制定关键结果2.1 明确关键结果指标：针对每个目标，设定明确的关键结果指标，以衡量目标的实现情况。

2.2 确保关键结果具备可衡量性：关键结果指标应该是能够进行衡量和评估的，以便能够准确评估目标的实现情况。

3. 定期跟踪和评估3.1 设定跟踪和评估频率：确定跟踪和评估OKR的频率，以确保目标的执行和实施情况能够及时掌握和评估。

3.2 建立跟踪和评估机制：制定相应的系统和过程，确保目标的跟踪和评估能够顺利进行。

可以利用软件工具或其他适当的方式进行跟踪和评估。

4. 激励和奖励机制4.1 设定激励和奖励机制：根据目标的完成情况设定相应的激励和奖励机制，以鼓励员工的积极参与和贡献。

4.2 公平公正原则：激励和奖励机制应该建立在公平、公正和透明的原则上，确保员工的参与和贡献能够得到公正评价。

结论本文档指导了集团公司绩效考核操作规范（OKR），确保目标的设定和实施能够达到预期效果。

通过这种绩效管理方法，将有助于提高集团公司的绩效和效率，推动组织的发展与成长。

OKR全套资料

OKR全套资料
OKR(目标与绩效对象)是一种性能管理方法，它的目的是通过员工个
人和团队组织之间更有效的沟通，实现绩效改进和企业发展目标的实现。

该方法基于一套标准化的目标和绩效参数。

一、OKR方法论
1、OKR的定义
OKR是Objectives & Key Results的缩写，它是一种可用于支撑组
织业务发展的管理方式，通过设定目标并实施绩效管理来实现组织的发展
目标。

主要要求在设定具体目标时提供相应的具体绩效指标，以及按照绩
效指标来实时跟踪运行结果和发展情况，从而获取组织的最大发展效果。

2、OKR使用的基本原则
（1）以目标为导向：目标是一项活动最终想达成的状态，必须做到
可以检测出是否实现这个目标，并且也需要在失败的情况下合理的处理失
败的结果。

（2）专注于衡量绩效：基于各级别的目标，需要制定具体的绩效指标，以实时跟踪运行状态和发展情况，从而获取最大发展效率。

（3）加强沟通：OKR需要对上下级之间各负责的任务进行精准定义，同时把绩效指标充分沟通给上下级，以强化沟通，提高工作效率。

（4）促进协同：OKR的目的是实现协同，减少冗余，提高效率，以
及实现企业的规模化发展。

（5）定期评估：OKR需要定期评估。

OKR与专题KPI专题-干部绩效考核管理办法1

第四章考核结果的应用
第十条考核结果等级分布
分数段
90分以上
80~89
70~79
等级
A
B中
第十一条考核结果与考核对象的关系
70分以下 D 差
考核对象
Ⅰ类干部 Ⅱ类干部 Ⅲ类干部
备注
一级经营目标H
二级经营目标L 经营绩效K 管理绩效M 个人绩效P
表示直接相关，△表示间接相关。
△ △ △
第十二条考核结果与调薪 1、经营绩效考核结果K直接影响Ⅰ类干部下一年度的工资序列的
1、Ⅰ类干部按照经营目标、经营绩效和管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责人；
2、Ⅱ类干部按照职能部管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责人；
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3、Ⅲ类干部根据个人绩效进行综合考核，事业部各职能部负责人
Ⅲ类管理干部考核流程：
1、填写考核期内《干部工作目标计划表》，经部门负责人审核后，报人力资源部备案；
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2、根据客观环境的变化和工作需要，调整期初制订的工作目标计划，经部门负责人审核后，报人力资源部备案，工作目标计划调整次数视客观情况而定；
第二章考核体系
第四条考核对象 Ⅰ类：二级子公司第一责任人； Ⅱ类：事业部职能部第一责任人； Ⅲ类：事业部职能部普通管理干部；
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第五条考核内容事业部干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括： 1、事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核； 2、事业部各职能部部门管理绩效考核；

okr与kpi结合使用案例

okr与kpi结合使用案例OKR（Objectives and Key Results）和KPI（Key Performance Indicators）是两种常用的管理工具，可以帮助组织设定目标并衡量绩效。

本文将以一个虚拟公司为例，说明如何结合使用OKR和KPI来提高绩效。

假设这个虚拟公司是一家电子商务平台，他们的目标是提高销售额和用户满意度。

为了实现这些目标，他们使用了OKR和KPI来指导团队的工作。

首先，公司设定了一个高层次的目标：“增加销售额和提高用户满意度”。

这个目标是一个O（Objective），代表着公司希望实现的结果。

然后，为了衡量这个目标的实现情况，公司制定了一些关键结果（KR）。

例如，“增加销售额10%”和“提高用户满意度评分至少0.5个点”。

这些关键结果是具体、可衡量的指标，可以帮助团队明确工作重点。

接下来，公司将这些关键结果分解到各个部门或团队，并制定相应的KPI来衡量绩效。

例如，在销售部门中，“增加销售额10%”可以转化为“每月达到指定销售额”，而在客户服务部门中，“提高用户满意度评分至少0.5个点”可以转化为“每月处理用户投诉率低于5%”。

这些KPI是具体的、可衡量的指标，可以帮助团队了解他们的工作是否对实现目标有贡献。

通过结合使用OKR和KPI，这个虚拟公司能够更好地管理团队的工作。

OKR提供了一个明确的目标和关键结果，帮助团队了解他们应该朝着什么方向努力。

而KPI则提供了一个衡量绩效的标准，帮助团队了解他们是否在正确的轨道上。

此外，OKR和KPI还可以帮助公司进行绩效评估和改进。

通过定期检查关键结果和KPI的实现情况，公司可以评估团队的绩效，并及时采取措施来改进。

例如，如果销售额没有达到预期增长，公司可以分析原因并制定相应的策略来提高销售额。

总之，OKR和KPI是两种强大的管理工具，可以帮助组织设定目标、衡量绩效并改进工作。

通过结合使用OKR和KPI，组织可以更好地管理团队，并实现更好的业绩。

OKR操作大纲范文

OKR操作大纲范文OKR（Objectives and Key Results）是一种目标管理框架，被广泛应用于组织和个人的目标设定和追踪。

它的核心理念是将目标拆分成明确的目标和关键结果，并通过指标来衡量目标的完成程度。

以下是一个OKR 操作的大纲，来帮助你实施OKR管理：1.了解OKR的基本概念和原则：- 目标（Objectives）是关于你想要实现的更广阔、更宏大的目标的声明。

- 关键结果（Key Results）是用来衡量目标达成情况的具体、可量化的指标。

-OKR应该是挑战性的，并鼓励持续的成长和创新。

-OKR应该是透明的，以便团队成员之间能够共享和协同工作。

2.制定明确的目标：-定义组织的宏观目标。

-将宏观目标转化为具体的部门或个人目标。

-确保每个目标都能衡量和追踪，并且具有挑战性和可行性。

3.设定关键结果：-每个目标应该有3-5个关键结果。

-关键结果应该是可衡量的，例如定量指标、具体项目完成情况等。

-关键结果应该与目标对齐，并直接影响目标的实现。

4.确定OKR的周期：-OKR的周期可以根据组织或个人的需求来确定，一般为季度。

-确定OKR的起始和结束日期，并建立一个检查点来评估目标的进展和调整战略。

5.定期审查和更新OKR：-在OKR周期开始和结束时，组织或团队应该定期审查和更新OKR。

-评估目标的实际完成情况，分析原因和挑战，并作出调整和改进。

-及时通报OKR的进展和更新给相关人员，以确保透明度和协同作业。

6.建立OKR文化和沟通机制：-推动OKR文化的建立，鼓励员工参与目标设定和追踪。

-促进组织内部的协作和共享，确保所有人都明确目标和关键结果的重要性。

-建立OKR的沟通机制，例如OKR会议、周报、追踪工具等。

7.提供支持和反馈：-支持员工在设定和达成目标时，提供必要的资源和支持。

-给予正面反馈和鼓励，以激发员工的积极性和参与度。

-在目标实现过程中，提供指导和改进建议，帮助员工克服挑战。

okr与kpi结合绩效考核制度

okr与kpi结合绩效考核制度OKR（Objectives and Key Results）是一种目标管理方法，而KPI（Key Performance Indicators）是一种绩效考核指标。

它们可以结合在一起，用于完善绩效考核制度。

首先，让我们来看一下OKR和KPI各自的特点。

OKR是一种目标管理方法，通过设定明确的目标（Objectives）和关键结果（Key Results）来推动组织的发展。

它强调设定具有挑战性和激励性的目标，以激发团队的创新和进取精神。

而KPI则是一种衡量绩效的指标，通常用于评估个人或团队在特定领域的表现，如销售额、客户满意度等。

将OKR与KPI结合起来，可以使绩效考核制度更加全面和有效。

首先，OKR可以为KPI提供更具挑战性和战略性的目标。

通过设定明确的目标和关键结果，可以激发员工的工作热情和创造力，进而提高他们在KPI指标上的表现。

其次，KPI可以为OKR提供量化的衡量标准。

在实现OKR的过程中，KPI可以作为具体的衡量标准，帮助管理者监控和评估目标的达成情况，从而及时调整策略和资源分配。

此外，结合OKR和KPI还可以促进组织内部的协作和沟通。

OKR 强调跨部门协作和目标的透明度，而KPI则可以帮助团队成员理解自己的工作对整体目标的贡献，促进团队间的协作和共同努力。

总的来说，结合OKR和KPI可以使绩效考核制度更加全面和有效，激发员工的工作热情和创造力，促进组织内部的协作和沟通，进而推动组织的持续发展。

当然，在实际操作中，需要根据组织的特点和需求进行具体的设计和调整，以确保OKR和KPI的结合能够最大程度地发挥作用。

OKR与专题KPI专题-最全绩效考核KPI指标库（按职能）

OKR与专题KPI专题-最全绩效考核KPI指标库（按职能）KPI指标库（按职能排列）⽬录⽣产 (4)⽣产经理 (5)⽣产线和⼯艺维修总监 (6)维修总监 (7)⼯程经理 (8)产品经理——⽣产 (10)质量服务经理 (11)⽣产经理助理 (12)仓储经理助理 (13)业务经理 (14)⽣产主管 (15)⽣产主管－⾮技术 (16)罐包装主管 (18)容器⽣产主管 (19)项⽬⼯程师 (20)设计⼯程师 (21)质量控制⼯程师 (22)⼯程专家 (23)业务企划专家 (24)制造⼯程师-制作、计划、程序安排 (25)⽣产技师 (26)研发 (27)研发总监 (28)研发经理 (29)研发⽀持经理 (31)设备主管 (33)设备⼯程师 (35)研发⼯程师 (36)研发技师负责⼈ (38)安全技师负责⼈ (40)技师组长 (41)机械专家 (42)实验室服务技师 (43)信息技师 (44)信息助理 (45)资料技术员 (46)研究员 (47)化学研究员 (49)营养研究员 (52)销售 (54)销售总经理——系统销售 (55)销售⽀持总监 (56)政府销售总监 (57)商务策划专家 (58)销售副总经理 (60)⾦融服务经理 (61)市场调研经理 (62)销售⼯程师 (63)⼤客户代表 (64)分类经理助理 (65)客户关系专家 (66)消费市场分析师 (67)销售代表 (68)客户执⾏员 (69)财务 (70)⾸席财政官 (71)财务部总经理 (72)企业税务总监 (73)财务副经理 (74)收⼊帐⽬主管 (75)总会计师 (76)经济师 (81)数字分析师 (86)预算分析师－财政 (87)预算分析师 (88)部门控制员 (89)会计 (91)⾏政管理 (92)⾼级副总裁 (93)经理-⾏政管理 (94)经理-⾏政和财务 (95)⾏政助理——法务 (96)律师 (97)区域经理 (98)⾏政服务主管 (99)业务企划专家 (100)表格分析员 (101)⼴告⼈员 (102)艺术总监 (103)设计⼈员 (105)⾏政助理 (106)⼈⼒资源 (107)薪资与⼈事总监 (108)⼈⼒资源经理 (109)事业发展经理 (110)业务发展经理 (111)招聘主管 (113)薪资分析师 (114)效益企划 (115)经理-员⼯关系/安全/福利专员 (116)采购 (117)采购经理 (118)⼚内配送经理 (119)配送经理 (120)采购 (122)客户服务 (123)客户服务管理 (124)质量服务经理 (125)部门索赔经理 (126)伤亡索赔经理 (127)现场服务经理 (128)区域索赔经理 (129)财产索赔经理 (130)现场服务专家 (131)索赔处理员 (132)客户咨询 (133)客户服务协调员 (134)客户服务代表 (135)配送协调员 (137)企业服务 (138)经理-⾏政和财务 (139)⼯艺提⾼经理 (140)项⽬经理 (141)产品原型经理 (142)环境服务主管 (143)企业沟通专家 (144)表格分析员 (145)⼯艺提⾼分析师 (146) IT 部 (147)软件⼯程师 (148)信息管理⼯程师 (149)软件开发组长 (150)数据库分析组 (152)⽹页设计⼈员 (153)⽣产⽣产经理。