创业团队组建概述

创业团队的组建概述---0710260 07级物理学院摘要:创业团队日益成为创业领域的研究热点，本文将简述创业团队概念理解，创业团队结构组成，创业团队的形成和发展，以及大学生创业团队培养模式的研究。

关键词：创业团队概念结构组成大学生创业前言创业如同拔河比赛，人心齐，泰山移。

“宁要一流的人才和二流的项目也不要一流的项目和二流的人才”是风险投资家的箴言。

可以说，创业浪潮中的“项目秀”、“个人秀”的时代正在结束，团队的力量逐渐被越来越多的人所看好。

尤其是创业的起步阶段，如果没有一个高素质的团队，在美的创业计划也会“胎死腹中”。

由于团队所具有的协作能力和灵活机动的运作模式，在很多公司内部，团队形式成为新的组织模式。

因此，在创业过程中，不仅要求创业者本身具有一定的创业能力，对于团队成员的整体协同作战能力也提出了很高的要求。

创业过程实际上就是团队不断成长成熟的过程。

1 创业团队的概念不同的学者从不同的角度界定了创业团队的定义。

Kamm，Shuman，Seeger和Nm-ick(1990)认为创业团队是指两个或两个以上的个人参与创立一个事业并有相应的财务利益(equity or financial interest)，这些个人出现在公司启动之前的阶段，即为在实际开始制造其产品或在市场上提供其服务之前的时期。

·Watson等(1995)定义创业团队为两个或更多的个体联合团队。

成立一个企业或事业，同时又一起运作。

·Vyakamam，Jacobs和Handelberg(1997)定义创业团队：在企业的启动阶段，两个或更多的人，他们共同努力同时投入个人资源以达到目标，他们对企业的创立和管理负责。

·Gaylen，Chandler和Hanks(1998)认为创业团队指的是当公司成立时对公司有其功能执掌的人或是在营运前两年加入的成员，对于公司没有所有权的雇员并不算在内。

除了上面比较有代表性的定义外，综合其他文献，认为现实情况下，作为创业团队要满足以下几个条件：在企业创立的较早阶段就加入；拥有企业股份；并且在企业内承担相应的管理工作或其它任务，不是纯粹的投资人。

创业团队是创业企业的高层管理团队，所以它具有高层管理团队与其它类型团队相区别的关键特征。

它在企业中位于高层，对企业的创立和发展等具有关键作用；它面临的环境相对于其它类型团队(如自我管理团队)更为复杂和多变；它面临任务也是最多，包括各职能领域和企业内外的各种复杂任务；它要求的能力和经验等是分布式的，是多种多样的。

2 创业团队的五个组成元素2.1.目标（purpose）创业团队的存在使得创业活动中的各项事务依靠团队来运作而不是依靠个人英雄。

创业团队应该有一个既定的创业目标，该创业目标应成为团队的共同奋斗理想。

2.2.人（people）创业团队的构成是人，在新创企业中，人力资源是所有创业资源中最活跃、最重要的资源。

创业的共同目标是通过人来实现的，不同的人通过分工共同完成创业团队的目标，所以人员的选择是创业团队建设中非常重要的一个部分，创业者应当充分考虑团队成员的能力、性格等方面的因素。

2.3.定位（place）定位指的是创业团队中的具体成员在创业活动中扮演什么样的角色，也就是创业团队的分工定位问题。

定位问题关系到每一个成员是否对自身的优劣有清醒的认识。

创业活动的成功推进，不仅需要整个企业能够寻找合适的商机，同时也需要整个创业团队能够各司其职，并且形成一种良好的合力。

因此，每个创业团队成员都应当对自身在团队中的位置有正确的定位，并且根据正中定位充分发挥主观能动性，推进企业成长。

2.4.权利（power）为了实现创业团队成员的良好合作，赋予每个成员一定的权利是有必要的。

事实上，团队成员对于控制力的追求也是他们参与创业的一个重要的原因。

为了满足这一要求，需要分配权限给他们，以达到激励的效果。

对于创业活动来说，所面临的是更为动态多变的环境，管理事务也比较复杂，创业团队成员每个人都需要承担较多的管理事务，客观上也需要创业团队成员有一定的权力，能够在特定的条件下进行决策。

因此，权利的分配也有利于团队的运作效率。

2.5．计划（plan）计划是创业团队未来的发展规划，也是目标和定位的具体体现。

在计划的帮助下，创业者能够有效制定创业团队短期目标和长期目标，能够提出目标的有效实施方案，以及实施过程的控制和调整措施。

这里所讨论的计划坑内尚未达到商业计划书那种复杂程度，但是，从团队的组建和发展过程来看，计划的指导作用自始至终都是存在的。

因此，为了充分推进创业过程，创业伙伴们必须不断磨合，才能形成一个拥有共同目标、人员配置得当、定位清晰、权限分明、计划充分的团队。

实际上，很多团队组建的时候，甚至存在一个试用期来体验团队成员之间能否形成必要的默契，这就在很大程度上降低了团队组建的风险。

3 创业团队的分工为了实现团队的共同目标，需要创业团队实施各种各样的功能。

这些功能往往难以依靠创业者个人完成。

因此，创业团队虽小，但是应当“五脏俱全”。

优秀的创业团队必须能够实现有效的分工，形成优势互补，相得益彰。

首先，创业团队成员必须有一个核心的创业者作为团队的领导者，这一领导者，并不是单单依靠资金、技术、专利等因素决定的，他的领导地位往往来自于创业伙伴在同窗或共事过程中发自内心的认可。

在创业中，开始提出创业机会，并且组织起团队的初始创业者，有可能成为核心领导者，但是随着创业活动的进一步深入，如果他的苏浙无法跟上创业活动的发展，有可能出现新的取代者。

其次，创业团队中还需要能够有效进行内部整合的人，这个人能够把创业团队的战略规划往下推行。

作为即将创立或者刚刚创立的企业，内部往往缺乏规范的组织制度和章程。

因此，员工的招募和管理、企业内部的生产和经营等方面，缺乏明确的规章制度予以指导，这种情况下往往需要一个团队成员专门从事企业内部管理。

这样能够形成较好的协调机制。

再次，在创业团队中，应当拥有一个专门从事市场营销、对外联系的成员。

这些工作尤其需要独特的沟通联系能力，应当有专门的主管人员。

为了有效推进市场开拓，该团队成员应当拥有相关领域的经验。

因为市场开拓能力很大程度上是与过去的工作经历和社会阅历相关。

新创企业能否快速打开市场，也与企业所能拥有的社会关系密切相关，因此创业团队应当积极吸收拥有良好工作经验和广泛社会关系的市场开发管理人员。

如果创业者所要建立的是一个技术类的创业公司，那么还应该有一个技术研发主管人员。

对于高技术创业来说，创业者往往自身就是技术领域的佼佼者，他的创业活动往往是基于自己在实验室中开发出的项目。

但是，很多情况下，核心创业领导者不能兼任技术管理工作，因为核心领导者所关注的是更多企业战略层面的问题，而技术研发的问题更需要一个专业人士来专门管理。

当然，如果条件允许，这个创业团队还需要有人掌握必要的财务、法律、审计、等方面的专业知识，从事这些方面的管理工作。

虽然创业团队可以求助于外部的支持机构来完成财务、法律、等方面的管理事务，但是在很多情况下，创业团队需要自行处理这些问题，特别是涉及一些企业的内部机密的时候。

因此，创业者也要有意识地吸收这方面的创业伙伴。

还有就是在一个创业团队中，不能船舷两个核心成员位置重复的情况。

因为只要优势重复、职位重复，那么以后必然少不了有各种矛盾出现，最终甚至导致整个创业团队的散伙。

4 创业团队的形成Kamm和Nurick(1993)认为创业团队的形成类型通常有两种，一种为某个人已经拥有可以成为未来创业所用的想法或概念，这种想法或概念可能是一种新产品或是一种新服务，接着他就去开始组成所需的团队。

另一种状况为已经拥有创业团队，这些创业团队成员聚在一起讨论思考新创事业的概念与构想。

无论是先有概念再有团队还是先有团队再有概念都可以以人际吸引理论(Bird，1989)来解释。

吸引可以看成是报酬和成本的交换。

人们会被有相似信念及兴趣、拥有特别能力、有令人推崇的特质、令人喜欢的人所吸引。

也就是说，吸引其实是一个有相当多构面的现象，决不仅止于喜欢。

先有团队再有概念是因为团队成员有共同的爱好、兴趣等相吸引而一起创业。

先有概念再有团队表示创业团队成员因为彼此不同的专业能力而互相吸引，而这些能力是开创新事业所需要的。

更进一步管理技巧、决策风格、经验甚至资金都可以成为加入或成立创业团队的吸引条件。

但究竟哪一种方式比较好?Kamm和Nurick(1993)认为，团队成员的平衡和异质可能是一个不错的选择创业团队成员的标准。

一个更重要的标准是团队成员共同的兴趣或是成员创业背后的个人驱动力，这些兴趣或驱动力若能与企业的使命相结合，企业较容易创业成功。

整体而言，很少团队一开始就考虑成员间管理职能上的互补性，更重要的是共同的兴趣以及对企业有高成长机会的认同。

5 创业团队的发展过程根据经典的Tuckman团队发展过程理论，以往的文献往往把创业团队的发展分成几个阶段，指出每个阶段的团队标志特征以及典型行为一般分成以下几个阶段：启动阶段：该阶段的显著标志是一方面团队缺乏一起创业的经验，另一方面对诱人机会在未来可能的成功带来的高回报的憧憬。

此时，团队最主要的任务是减少不确定性，在团队内部相互考验和评价，培育一起工作的经验。

同时发展能够帮助他们的外部社会网络。

成长导向阶段：在这个阶段团队是以集体成长导向为标志的，但是相互之间不知道如何获得成长且不清楚企业未来的发展方向。

在这个阶段中，团队对外开始聚焦于发展资源、知识和技能以便在市场上有效竞争，对内共同应对可能碰到的各种事件，并对将来的发展和当前的业务进行思考。

愿景阶段：这个阶段团队已经形成一个共享的清晰的商业愿景。

团队一方面要把愿景分解成一系列可达成的目标，并且考虑实施方案。

另一方面团队需要澄清团队成员的任务与角色，界定其职责。

同时深入了解团队成员的个体差异，以及这些差异对团队行为和团队过程可能的影响。

制度化阶段：这个阶段其特征是创业团队成员从对新创企业的创立者的忠诚转变为对当前事业及其未来发展方向的关心，即不是关心创业主导者个人的雄心和价值观而是整个组织。

但是在启动阶段和成长阶段中，可能因为处于磨合期，创业团队比较容易出现的导致发展障碍的功能失调问题，包括人际关系和决策冲突等。

Thurston(1986)指出：在企业的发展的过程中，团队中的内讧(例如，彼此不喜欢、不信任甚至憎恨)通常能威胁到企业的存亡。

Francis和Sandberg(20OO)进一步指出：内讧可能起自某个合伙人的绩效不佳，但是背后可能是恶劣的人际关系。

同时Watson，Ponthieu和Cfitelli(1995)证实，团队合作中成员间人际作用过程的质量(尤其是团队领导和团队承诺)，往往和团队主观感知到的成败相关。

所以这方面的障碍在发展过程和团队建设方面予以足够的重视。