企业大学体系建设与经营绩效的关系

企业大学体系建设与经营绩效的关系一、企业大学重要性相关因素分析{案例}哈佛九宫格表1-1哈佛九宫格是通过对与企业大学重要性相关因素的分析，从企业大学的阶段和教学中所涉及的角色两个纬度分析后形成的一个表格。

两个纬度中的一个是根据企业大学的阶段不同，分为教学前、教学中和学习后，分析哪一个阶段在教学中重要性上最重要；另一个纬度是根据角色来分析，与企业大学相关的主要的角色有哪些：第一学员本身，第二讲师，第三学员的业务主管，分析哪些角色跟企业大学效果的转化最重要。

将1到9这9个数字填写在九宫格中，比如作用最小的可以理解成9，作用第二小是8，依次类推，作用最大的可以理解成1。

美国哈弗大学做对七十余家机构的专家所作调查的结论，在三个环节里面，“教学中”最不重要；“学习后”最重要，就是学习后怎么转化；从角色这一个环节，讲师的角色最不重要，其次学员跟主管是一样的重要。

二、国内企业大学现状分析1.过于看重讲师授课现场的表现，忽略课程开发的结构化设计国内企业大学的先行实践，过于看重讲师现场的风采演示，忽略了课程开发的结构化设计，比如由保罗·赫塞博士提出并开发的《情境领导》课程，几十年来，论证了一批批的讲师，课程的结构却基本上没有什么变化。

2.不够重视教学前的需求诊断，难以精确掌握企业大学需求国内企业一般都是用问卷调查的方式或是依据主管的建议来认定学员的需求，没有精准的识别出真正的企业大学需求。

比如某些员工的沟通能力不强，企业大学者便认为他们需求有效沟通的企业大学，事实上需要的有可能是心理突破方面的企业大学，在工作中，可能是由于他自身过于自我关闭，过于自我导向，没有克服意识而导致的，并不是沟通技巧的问题。

所以，要想让企业大学有效果，必须要在教学前进行精准的寻找，才能达到学习后希望达到的效果和得到改善。

这一点上，胜任素质就是一种企业大学需求精准寻找的方法。

3.忽视学习后的成果转化在学习后的转化管理上，国内虽然比较注重评估，但却忽略了企业大学成果的转让。

比如学习后仅仅要求学员填写评估表，学员通过企业大学是否能学以致用，却没有考核和转化的机制。

如果根据常人学习规律，三天以后即72小时以后，50%以上的知识点就会淡忘的状况下，这样，企业大学的投入和产出就不成正比，边际效益不高，造成企业大学成本的极大浪费。

三、基于胜任素质的企业大学体系建设（一）基于胜任素质的企业大学体系“1+2”的课程体系，主要是指从组织绩效的目标达成出发，定义关键成果，识别成功要素，构建胜任素质模型，明确岗位用人标准。

1.教学前的需求评估每个岗位的用人标准，就是要根据识别关键胜任能力素质，明确岗位要完成的高绩效来评估；如何去提升员工的知识、技能、行为素质，分析员工绩效差距，并结合员工职业发展规划和人才储备计划，来精准分析企业大学需求。

2.教学中的课程开发和实施在教学中，要根据教学前的需求评估找到的精准需求来开发课程，运用最佳的教学方法和素材来进行演绎。

例如，肯德基、麦当劳，很少依赖于某个名厨，他们依赖的是菜单。

新进的大学毕业生，照着菜单的标准进行一段时间的训练，比如温度的掌控，加温的时长等，这些标准都是经过反复研发提炼而成，所以不会依赖某一个名厨。

而中国的中餐，很多依赖名厨。

厨师靠着十几年的感悟，掌握了这门菜的火候，他一旦离开，这门菜就无法继续传承，无法形成结构化。

这就导致了企业大学成本的增加，依赖名师。

所以，我们的企业大学是要根据精准需求来开发，并在开发的课程中形成结构化的模式，根据结构化的模式来进行后期的完善和演绎。

3.学习后的转化与评估学习后，要结合知识、技能和行为转化理论，结合成年人学习的规律来设计课程学习后的转化工具和方法，辅导受训学员本人及其主管在实际工作中有效转化、巩固企业大学所得的知识、技能与行为。

真正做到“在学习中行动、在行动中学习”。

{案例1}GE大学与通用电器随着数字化进程的加速，通用电气的每一个分部都建立了自己的网站，为杰克〃韦尔奇赢得一个新的美称，电子商务杰克。

在通用电器的克罗顿维尔领导力中心，韦尔奇充满激情地企业大学企业未来的领导人。

杰克〃韦尔奇培养了400名领导者，在通用电气公司，韦尔奇兴奋地鼓励员工消除官僚作风，积极面对现实，实现自己的梦想，他的创新使通用电气成为世界上最尊敬的公司，也使他自己成为世界上最受尊敬的CEO，他的秘密是：伟大的领导才能，深入实际，充满活力，精力充沛，领先能力。

通用电气公司的顶盛长达20年之久，它经历了两次世界大战，几次经济衰退，一次大萧条，各种各样的危机，通用电气公司依然保持领先地位，它长期保持领先地位的秘诀是对人才的关注，它对人才的关注超过了任何一个特定的业务，而且韦尔奇认为：如果你真正认识到公司的核心能力是培养员工的士气以获得最优秀的人才，那你就会保持长盛不衰。

杰克〃韦尔奇在1981年愚人节的时候担任GE的CEO，在这之前一个星期，董事会决定请他开始着手物色人选，杰克〃韦尔奇考虑的第一个人就是GE大学校长的人选。

杰克〃韦尔奇说：“我需要克罗顿维尔成为改革的重要组成部分，如果没有克罗顿维尔，我们就没有一个新思想的传播者，我希望把我进行改革的道理宣传给尽可能多的人，克罗顿维尔，GE大学就是这样的一个地方，我希望他能集中于领导人才的开发，我希望他可以触摸到公司最优秀人员的头脑和心灵的地方，在改革过程中结合公司力量的精神纽带”。

这是他对GE大学的定位。

杰克〃韦尔奇在总结自己在GE的贡献时，说道：“显然作为CEO，在20年间，我设计了各种各样的业务、战略、新产品、销售、企业并购等等，然而，在20年CEO的岗位中，我始终认为有关员工管理的内容是我对GE的最大贡献”。

他开发过初级、中级、高级的领导力课程，这些课程使得GE产生了成千上万的卓越的领导者，使GE一直有优秀的财务表现且能够走在变革的前沿。

所以，企业大学与企业经营绩效之间有着非常密切的关系，企业大学是使企业保持较好的经营绩效的重要手段。

{案例2}映红集团映红集团的成功最主要的就是靠人才的培养，人才梯队建设，他们成立了映红大学，严格按照教学前、教学中和学习后去做企业大学管理。

“1+2”企业大学体系就是指：第一，教学前，能力模型和测评工具是课程开发的基础；第二，教学中的管理包括课程开发体系、导师体系；第三，学习后的成果转化管理。

（二）以人为本的人力资源管理以人为本即把人当作人，有两点含义：第一，人有共性，有善的一面，也有恶的一面；第二，人有个性，每个人在知识、技能、经验、信心、承诺、动机即能力和意愿两个方面各有不同，甚至每个阶段都有不同。

要尊重人的个性，然后识别岗位需要的知识、技能和行为，进行匹配。

例如，提升非常优秀的高级营销员担任营销经理，给了他充分的授权，但是没有给他很好的企业大学，结果他在这个岗位上没能做出业绩。

这说明，他具有营销员所需要的胜任素质，但在营销管理者岗位上，他还欠缺一些管理技能，他是新手，没有管理经验，需要企业大学。

所以，有时，在一个公司理念中，我们会低估或高看一些人，这都是没有以人为本。

人力资源管理应该具备“两条线”：下面一条线是考核线，是底线；上面一条线是牵引线，引导员工不断往前。

但是今天很多企业里面只有一条线，只利用考核线来激励员工，我们常常称之为结果导向。

事实上，结果导向从长远来看，弊大于利。

例如，日本索尼某高管曾写了一篇文章叫《绩效主义毁了索尼》，书中他全面分析了为什么索尼被三星打败？当时韩国的三星提出想作为索尼的代工公司，而索尼拒绝了三星。

可是后来，三星在全球范围内把索尼打败，此高管分析说：是因为索尼只有绩效主义。

真正使员工产生高绩效，需要两条线并行。

用企业大学来激发员工的潜能，创造能量，使行为、动机、人生价值和渴望能够被释放。

企业大学能够给企业带来的价值，远远高于我们平常能够测算到的价值，企业大学要解决的问题是整个人力资源管理中要有“以人为本”的理念，然后做好人的管理和开发。

第二讲基于胜任素质的企业大学需求评估(一)基于胜任素质的企业大学需求评估具有四个方面的内容：一、梳理战略与企业文化，明确核心的胜任素质及领导胜任素质的企业大学需求（一）根据企业企业文化、价值观确定企业大学需求{案例}北大青鸟的企业文化以前北大青鸟公司文化很清晰，但是比较杂乱，即没有统一的结构。

后期去自身的企业文化进行了梳理，在课程开发的时候，建立四块模型：第一，职业道德：道德为本，忠诚为首，互通无要；第二，企业运营的立场，对员工的渴望、要求：包括原则至上，结果导向，价值趋向，对事不对人，重在执行;第三，员工的心理素质：包括增强耐力，管理压力；第四，员工的职场提升，学习能力，团队合作，协调沟通。

所以，北大青鸟的梳理后自己的企业文化，在课程开发需求上，落实后开发了满足以上需求的13门课程。

所以，公司的价值观、文化能够建设成为核心胜任素质，成为企业大学需求开发出来。

（二）根据企业战略及企业不同的发展阶段确定企业大学需求1.企业战略方面（1）考量企业所面临的资源和环境情况，考虑深层次的战略因素。

①战略澄清：包括企业成长阶段分析、行业特质、战略目标等。

②企业文化梳理：需要的核心竞争力、文化素质等。

③行业标杆研究。

（2）战略模型。

主要分成四种：①产品领型。

比如阿迪达斯、耐克等，需要的员工胜任素质包括有：创造性、团队解决问题、突破性思维、预见性等方面。

②客户导向型型。

比如宝洁、安利。

其员工的胜任素质需求有：建立关系、倾听、快速解决客户问题、积极主动等方面。

③高效运作型。

比如戴尔、沃尔玛。

其员工胜素质需求有：程序控制，持续改进，成本结构分析，成本领先等方面。

④并购整合型。

比如联想、GE。

其员工胜任素质需求有：文化整合，团队合作，统筹人力等方面。

2.根据企业发展阶段企业发展过程中不同的四个阶段：（1）创业阶段。

最重要的工作是识别市场，界定市场，开发产品，开发服务，核心的胜任素质是开拓、开发、进取，冒险；（2）扩张阶段。

最重要的工作是获取资源和开发运营体系，最重要的胜任素质是会消化、整合资源，建立组织的能量，使能力资源、财务资源、技术资源能够有效地进入企业；（3）规范化阶段。

是开发管理系统的阶段，重要任务是如何做好规范化。

（4）巩固阶段。

管理公司文化，价值观、信念、行为规划。

{案例1}…联想在处于规范化阶段之时，选择了杨元庆，是因为他最重要的能力是规范化的能力，他经常说的一句口头禅是：“有没有规矩，有规矩照规矩做，没有规矩，我们先立规矩再做”，在这个阶段需要这样类型的人才。

联想在并购IBM以后，这个时候最重要的任务就是整合，第一年就聘用了赫德担任CEO，是因为他善于做整合；整合完毕后的阶段，联想最重要的任务是拓展市场，此时，联想就聘请了原戴尔的营销副总裁来担任总裁一职。

企业在不断发展的过程中，对胜任素质的要求也在变化，企业发展速度快于员工发展，企业每发展一步，员工便会淘汰一批；员工发展的速度快于企业发展的速度，这一部分的员工就会离开，对企业也是损失，成为企业在成长过程中的阵痛。