阿米巴经营的体系与环境

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阿米巴经营

阿米巴经营阿米巴经营阿米巴经营自序日本经济正逐步摆脱长期的低迷，终于看到了一丝曙光。

但是，经济全球化势头不减，全球范围内的企业竞争日趋激烈。

在如此严峻的经营环境中，世界各地都频频爆出企业丑闻，而不仅仅是在日本。

对此，人们呼吁企业遵纪守法的重要性，美国制定了一项要求加强企业控制的《萨班斯—奥克斯利法》（SOX法）。

这些动向就是希望通过制定严格的限制和制度，以阻止企业不法行为的发生。

但是我认为，在制定限制或制度之前，运作企业的领导必须具备“何为正确的做人准则”的哲学和伦理。

如果缺乏正确的哲学思想和伦理观，即便具备了严密的外部限制或制度，都无法起到真正的作用。

而且在开展光明正大的经营过程中，还需要符合牢固经营哲学的经营管理体系，如果构建起了这样一种体系，那么就能够把不法行为防患于未然，万一出现了不法行为，也能够把影响控制在最低限度。

为了使企业能够取得健康的发展，就必须确立任何人都视为正确的“经营哲学”，以及基于这样一种经营哲学的“经营管理体系”。

1959年，我在几位朋友的好心帮助下成立了京瓷公司，而且在1984年成立了第二电电公司，也就是现在的KDDI。

这两家公司至今为止一直保持了高收益，取得了持续发展，其原因就在于采取了基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理、被称为“阿米巴经营”的经营手法。

我在创办京瓷的时候就认为必须确立正确的“经营哲学”，并让全体员工都共同拥有这种哲学思想，同时还必须建立能够准确、及时地掌握基层组织经营状况的“管理会计制度”。

为此，我在致力于技术开发、产品开发和营销活动的同时，不遗余力地确立经营哲学和管理会计制度。

在京瓷取得快速发展、规模不断扩大的过程中，我打心眼里渴望赢得能够同甘共苦、共同分担经营重任的经营伙伴。

于是，我把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导，也就是经营伙伴。

所谓的阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。

阿米巴经营模式简介

阿米巴经营模式简介近年来，由SBU（战略业务单元-- Strategy Business Unit）延伸而来的阿米巴经营模式在，在国内经华为、海尔等企业采用后，结合中国企业的管理特色，在互联网背景下演绎出了新的风采。

那么，这个由日本稻盛和夫先生独创的、被誉为“世界上最值得学习推广的经营管理模式”---阿米巴模式，到底是什么？它的魅力体现在哪里？一、“阿米巴”成功的又一实证2010年2月，已成功创办两家世界500强企业的稻盛和夫，在78岁高龄时到濒临破产的日航走马上任。

这次他运用自己多年总结的经营哲学和阿米巴管理模式对日航进行改造，5个月后，日航扭亏增盈，第二年企业经营利润达历史新高，2012年日航重新上市。

稻盛入主日航后，自3月导入经营会计，改革现有的财务制度，为高层展开经营会计的教育，5个月就实现扭亏为盈。

6月开始实行哲学思想宣贯和经营会计培训。

7月召开业绩报告会，要求一切用事实数据反应经营状况来做出决策。

每月进行员工集体智慧，精益求精全面改善，进而达到阿米巴经营体制常态化运行。

在日航改革的整个过程中，可谓雷厉风行，成效斐然。

427天，阿米巴模式又一次创造了世界经营史上的神话。

二、何为“阿米巴”“阿米巴”在日本中的意思是“变形虫”。

这种变形虫是一种单细胞动物，具有细胞分裂繁殖，适应环境灵活易变等特性。

随着企业经营规模的扩大，员工越来越多，虽然企业领导者兢兢业业，但还是力不从心，员工的参与度和工作积极性下降，经营成本持续上升。

对规模化的企业管理感到头疼，觉得遇到了管理天花板。

受到变形虫适应环境的启发，稻盛提出了阿米巴经营模式，其特点就是将企业分割成众多小的组织体(阿米巴)，各个阿米巴独立核算、独立经营，确立与市场挂钩的部门核算制度；并由此培养具有经营意识的领导人；让全体员工共同参与到企业经营中，实行类似家庭账本式管理，从而达到改善经营的目的。

阿米巴模式的操作核心——管理会计核算1、实效数据是管理会计基础。

阿米巴经营模式解析

• 期间，经营目的做了调整，稻盛和夫与员工之间也就明确为一种伙伴关系。
3
什么是“阿米巴”？
4
阿米巴的由来
阿米巴是一种单细胞生物,俗称变形虫。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。稻盛和夫用阿米巴来形容他的小集体管理。
阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴” 的小集体，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导者。
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阿米巴倒金字塔型组织架构图（1）
一车间（工序 1.2.3）
二车间（工序 4.5.6）
三车间（工序7.8.9）
四车间（工序11.12.13）
销售一部（产品A或客
户A）
销售二部（产品B或客
户B）
生产一部（产品A）
研发部
采购部
生产二部（产品B）物流部
拓展部
市场部
产品事业部
营销事业部
招培行聘训政
职能部门
A4阿米巴
产品服务的业务流程决定最底层原始阿米巴的划分。
市场A
经营部门B
B1阿米巴 B2阿米巴
市场B
经营部门C
C1阿米巴
C2阿米巴市场C
阿米巴经营的三个目的
每一位员工都是主角
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确立与市场挂钩的部门核算制度
• 核心：
– 与市场挂钩（实现全员参与经营）
• 关键：
– 需要现在的数字
• 形式：
根据市场需求开发新产品
研发
阿米巴

三大支柱支撑阿米巴经营王国(阿米巴读后感)

三大支柱支撑阿米巴经营王国——CY公司 LJ稻盛和夫被日本企业界尊为“经营之圣”，实不过分。

白手起家，半个世纪打造“京瓷”和“KDDI”两家世界500强企业，其中“KDDI”从初创到冲刺世界500强仅用20余年时间，堪称神速。

而已是耄耋之年的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请，于2010年出任已破产保护的日航CEO。

毫不顾忌“晚节不保”的危险，此份担当，着实让人钦佩。

在担当的同时，是自信。

他认为，“日航的行事方式是大锅饭体制下严重的官僚做法。

为了开展正常的企业经营，日航必须成为一个关心盈亏计算的组织。

”他坚信，“只要注入经营真谛，日航一定能够重生”。

一、“阿米巴王国”的三大支柱体系稻盛和夫的自信来自于半个世纪来伴随他筑起“阿米巴经营王国”奇迹的“经营真谛”，就是阿米巴经营的一整套现场调节激励员工精神气的经营管理体系、会计体系和人生哲学体系。

1、经营管理体系。

在稻盛和夫看来，企业就像人的肌体，只有真正把所有组织细胞的活力调动起来，协调一致，劲往一处使，才能发挥最大的动能。

从协调企业的最小单元出发，稻盛和夫以独立核算、独立业务单元和贯彻公司意志为标准，将庞大的企业划分为一个个独立的阿米巴，下放权力，以充分互信做基础，共同愿景为纽带，科学核算为保障，大力培养具有经营者意识的基层人才，实现全体员工共同参与经营，最终使每个业务单元都迸发出惊人的活力。

2、会计体系。

经过多年的潜心研究，稻盛和夫通过其独创的“小时单位核算制度”，在公司全面推行小集体核算经营，小集体的经营财务信息充分反馈给每名员工，“像在玻璃杯里一样透明”，打造了一个相互信任、相对公平的生产环境。

同时，通过“价格倒逼”的方法，确立与市场挂钩的部门核算制度，使基层阿米巴能够根据市场环境的变化不断提升工作效率，降低生产成本，将公司整体的经营压力分解到每个基层组织，最大限度的增收节支。

3、人生哲学体系。

稻盛和夫坦言：阿米巴经营不是人们所称道的“经营诀窍”。

阿米巴经营的体系与环境概述

阿米巴经营的体系与环境概述阿米巴经营是一种以小班组为单位进行分权管理的经营模式，在日本企业中得到广泛的应用和推广。

该模式以每个小班组为一个“小企业”，享有一定的权力和责任，通过激励机制来提高员工的积极性和创造力，从而实现企业整体的高效运作。

阿米巴经营的核心理念是“自立经营”，每个小班组成员都要完全自立自主地进行经营活动，包括销售、采购、生产等。

每个小班组都需要制定自己的经营计划和目标，并进行定期的经营评估。

通过这种方式，每个小班组可以根据自身的情况进行灵活的管理和决策，提高工作效率和生产质量。

阿米巴经营的工作环境是一个鼓励创新和自我管理的环境。

在传统的企业中，大部分的决策权都集中在高级管理层手中，员工只是被动地执行上级的决策。

而在阿米巴经营中，每个小班组都有一定的决策权和自主权，可以根据实际情况进行灵活的管理和决策。

这种环境激发了员工的主动性和创造力，使他们更加积极主动地参与到工作中，并提出改进和创新的意见和建议。

阿米巴经营的体系是建立在小班组之间的互相协作和支持之上的。

每个小班组可以根据自身的情况选择合适的合作伙伴来进行合作，相互之间可以互换产品和服务，以实现资源的共享和互利共赢。

此外，每个小班组还可以通过内部竞争的方式来刺激员工的积极性和竞争意识。

通过这种体系，企业可以实现资源的优化配置和效益的最大化。

阿米巴经营的环境和体系既有对员工的激励和约束，又有对员工的支持和培训。

在阿米巴经营中，每个小班组都有相应的奖励机制，可以根据工作表现给予相应的奖励和激励。

这种奖励机制可以激发员工的积极性和动力，提高他们的工作热情和创造力。

同时，企业也为每个小班组提供相应的培训和支持，包括技术培训、管理培训等，以提高他们的能力和竞争力。

阿米巴经营的环境和体系也有一定的挑战和局限性。

首先，阿米巴经营需要建立起一套完整的评估和考核体系，来评估每个小班组的工作表现和绩效。

这需要企业具备相应的管理经验和技能，才能够准确地评估和比较各个小班组的工作情况。

2024版阿米巴经营

选拔具有经营意识和能力的领导人，赋予其相应的权力和责任，领导阿米巴组织实现经营目标。
关键成功因素
合理的组织划分
阿米巴组织划分需要合理，既要保证组织的独立性，又要确保组织之间的协作和配合。
明确的经营理念和目标
阿米巴经营需要有明确的经营理念和目标，以便员工理解和执行。
优秀的领导人选拔
阿米巴领导人需要具备经营意识和能力，能够带领员工实现经营目标。
企业需要加强对员工的培训和教育，提高员工的经营意识和能力，培养更多的经营人才，为阿米巴经营模式的成功实施提供有力保障。同时，建立有效的激励机制，鼓励员工积极参与阿米巴经营模式，发挥员工的创造性和潜力。
05
阿米巴经营的实施步骤与关键成功因素
实施步骤
实施阿米巴经营计划
制定阿米巴经营计划，包括销售目标、成本控制、市场拓展等方面，确保阿米巴组织的经营活动有计划、有步骤地进行。
04
阿米巴经营的优势与挑战
阿米巴经营的优势
提高员工参与度和积极性阿米巴经营模式将企业划分为多个小集体，每个小集体都像一个小企业一样独立核算、自负盈亏，员工成为经营者，从而提高了员工的参与度和工作积极性。
快速响应市场变化由于阿米巴经营模式的小集体具有独立性，能够更快速地响应市场变化，调整经营策略，满足客户需求。
案例的启示与借鉴
划分阿米巴组织
企业可以根据自身情况将公司划分为多个阿米巴组织，每个组织负责特定的产品或服务，实现专业化经营。
完善核算制度
企业需要建立完善的核算制度，确保每个阿米巴的经营情况能够得到准确反映和评估。同时，通过定期的经营报告和分析，企业可以及时发现问题并采取措施加以改进。
建立内部交易机制
核算科目和报表

阿米巴经营管理模式在我国企业中的运用困境及对策建议

04 对策建议
调整组织结构以适应阿米巴模式
划分阿米巴组织单元
根据企业业务特点和市场需求，合理划分阿米巴组织单元，明确各单元的职责和权限。
建立内部市场机制
通过内部定价、交易规则等手段，模拟市场环境，实现阿米巴单元之间的良性竞争和合作。
优化管理流程
简化管理流程，提高管理效率，降低管理成本，为阿米巴单元的自主经营提供有力支持。
研究结论
阿米巴经营管理模式在我国企业运用中面临诸多困境，包括组织架构不适应、管理理念冲突、人才培养机制不健全等。
成功运用阿米巴经营管理模式需要企业进行全面的改革，包括调整组织架构、转变管理理念、完善人才培养机制等。
通过案例分析发现，成功运用阿米巴经营管理模式的企业在提升员工积极性、降低成本、提高经营效率等方面取得了显著成效。
它通过将企业划分为若干个小集体（阿米巴），每个阿米巴作为一个独立的利润中心，实行独立核算、自主经营、自负盈亏。
阿米巴经营管理模式的核心思想是通过激发员工的积极性和创造力，实现全员参与经营，从而达到提高企业整体经营效益的目的。
研究目的和方法
研究目的
分析阿米巴经营管理模式在我国企业中的运用现状及困境，提出针对性的对策建议，为我国企业推广和应用阿米巴经营管理模式提供参考和借鉴。
企业文化冲突
价值观差异
阿米巴经营管理模式强调的是“人人成为经营者”的理念，而传统企业文化往往注重“服从”和 “执行”，导致两者在价值观上产生冲突。
经营理念不一致
企业内部不同层级的经营理念存在差异，高层管理者可能更注重长期战略和整体利益，而基层员工更关注短期业绩和个人收益。
员工参与度低
传统企业文化中，员工习惯于被动接受任务和指令，而阿米巴经营管理模式要求员工主动参与、主动思考，导致员工参与度低。

阿米巴经营概念及原理

知敬行天合爱一人
阿米巴经营概念及原理
初心/ Intention
为什么要二次创业贝克的二次创业就是要将贝克公司做成一个展现个人能力和才华的
平台，让我们这群志同道合的同事们在这个平台上获得物质和精神的双丰收。大家可以在这个舞台上八仙过海，各显神通。凭自己的本事，靠自己的能力，拿到属于自己的劳动成果。优化企业机制，实现人人都是经营者，实施利润共享，建立利益共同体。让我们所有人心与心链接，不仅在一起做事，大家的心也要聚在一起，共同实现全体贝克人共同的理想，让贝克成为人才的摇篮，成为实现每一个贝克人人生理想的舞台。
Ⅲ
实现全员共同参与经营
05 如何推行阿米巴
如何做
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确立与市场挂钩的部门核算制度
需要现在的数字，而不是过去的数字 “追求销售额最大化和经费最小化”，并找到客户乐于接受的最高价位，
无限降低经费支出直接传递市场状态，即可做出应对：阿米巴负责人具有经营权，负责全面
经营，包括制定经营计划、业绩管理、劳务管理、资材订货等。这样就要进行收支计算，需要掌握最低限度的会计知识，就可运用“单位时间核算表”最简单的工具。该表不仅包括收支情况，还有劳动时间得出的每小时附加值。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
提高销售
消减经费开支
提高单位时间核算
缩短时间
04 阿米巴经营的目的
阿米巴经营的五大益处
19
提高员工工作积极性、创新性，由被动式工作变为主动
式工作
组织责、权、利变得清晰，打破部门墙，降低沟通成本与内耗
提高员工的成本意识与核算意识，为企业内部培养
大量经营人才
创造高收益，实现“水库式经营”
03 阿米巴经营的概念

阿米巴的管理体系

一、阿米巴经营模式1959年，被尊为日本“经营之圣、人生之师”的稻盛和夫成立了京瓷公司，1984年又成立了电信公司KDDI，这两家公司都进入了世界500强，并且至今仍然保持着持续高收益发展趋势，其原因在于采取了基于稳固经营哲学和精细部门核算的“阿米巴经营”模式。

同时，稻盛和夫运用阿米巴经营模式有效地挽救了日航。

阿米巴那么，什么是阿米巴（amoeba）模式呢？“阿米巴”是一种变形虫。

由于身体仅由一个细胞构成，没有固定的外形，可以任意改变体形，因此得名。

变形虫灵活易变的特性启发了稻盛和夫，他独创了阿米巴经营，这是一种独特的管理会计体系，它将公司组织分为一个个的小集体，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，彻底追求附加价值的最大化，从而把大公司的规模和小公司的好处统揽于一身。

在“阿米巴经营模式”中，各个阿米巴的领导将主导制定各自计划，并依靠全体成员的智慧和努力去完成目标，实现“全员参与的经营”。

同时，构建精细的部门独立核算管理机制，准确把握各个阿米巴的经营状况。

此外，始终坚持透明的经营原则，让所有人都能够清楚地了解每个部门的经营状况。

京瓷公司有1000多个阿米巴，利润中心下沉，意在最大限度地释放员工的现场创造力。

“阿米巴经营模式”因立足于解决企业经营的根本性问题，赢得越来越多企业家的认可和推崇。

二、泰和电路阿米巴经营推行和实施泰和电路属于以销定产、连续生产、各道工序关联度非常高的制造型企业，2010至2011年面临着人均产值和生产效率低、人工成本增加和员工流失率大等一系列问题。

公司于2011年2月引入“阿米巴经营模式”，希望透过探索和实践具有泰和特色的“阿米巴经营”，解决企业经营的根本性问题。

（一）泰和阿米巴经营推行历程2011年2月16日，公司组织所有管理干部参加阿米巴读书会，开始理论引入，主要内容是领会如何用别人的钱来做老板，体会帮别人做事和经营自己的事业的差别，激发自主自发对自己负责的心态。

阿米巴经营模式

阿米巴经营模式介绍（一）缔造两家世界500强企业——经营之圣“稻盛和夫”稻盛和夫，被称为日本的“经营之圣、人生之师”，作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。

他用40年时间创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电电（KDDI），是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”（另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎）之一。

他创建的“阿米巴经营模式”，被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”。

目前日本已有超过300家企业在京瓷关联公司的指导下引进了阿米巴经营模式，业绩得以大幅提升。

“变出1万个稻盛和夫”——阿米巴经营模式诞生阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境。

在京瓷公司，从新产品开发到生产、销售每个环节都由稻盛和夫一人负责，随着企业发展变大，他开始感到力不从心。

他想，如果能够复制出很多个自己，把公司分解为若干小集体，放权给这些小集体让他们自己管理，那很多问题都能得到解决。

由此他想起了大学课堂上学习到的阿米巴原虫。

阿米巴又称变形虫，最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

于是，他根据产品、工序、客户或地区等的不同，将组织划分为许多独立经营，独立核算的小集团，并从公司内部选拔阿米巴领导，委以经营重任。

所谓的“阿米巴经营”就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。

通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。

阿米巴经营模式介绍（二）“阿米巴”经营的目的●确立与市场挂钩的部门核算制度“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，每个阿米巴都是一个独立核算的利润中心，就像一个小企业一样活动，按照“追求销售额最大化和经费最小化”的经营原则，实现两者差额的附加价值的最大化。

用单位时间核算表的形式，通过单位时间附加价值设定年度和月度目标，对实际业绩进行管理，即每个月通过准确掌握反映自身业务活动结果的附加价值，对阿米巴的情况了如指掌，迅速找出问题所在，并立刻加以改进。

阿米巴

制度名称阿米巴经营细则一、阿米巴经营是什么阿米巴经营是一种经营模式，就是把公司划分成一个个小团队，采用独立核算，通过全员参与经营，实现高收益。

二、阿米巴经营的目的1实行以店组为单位的独立核算，每个店组就是一个阿米巴，通过独立核算，让每个店组清楚地知道自己的经营成果、盈亏情况，实现透明经营，并创造高收益；2培养具有经营者意识的人才，通过阿米巴经营，让各级干部由“管理者”变成“经营者”。

为了实现伊诚的愿景，需要大量懂经营的人才。

（这也非常符合伊诚的使命：为员工搭建持续成长、实现梦想的平台）；3实现全体员工共同参与经营，通过公开各项经营数据，营造全体员工自觉参与经营的氛围，提高大家的成本意识和工作效率，让大家在工作中体验到责任感和成就感。

三、换算公式在阿米巴中，共有五要素：收入(A)、费用、附加值、人数、人均附加值。

1附加值=收入-费用2人均附加值(阿值)=附加值/人数3收入=实收合计，包含：买卖佣金、贷款服务费、垫资服务费、租赁佣金、新盘佣金、退单|减佣4费用合计=房租|装修|设施费+促销费用+日常费用+营业税+间接费用分摊5总人数=本组总人数+间接人员人数分摊四、阿米巴核算细则1新签业绩，指新签的、分配到本组的应收业绩。

新签业绩在阿米巴核算过程中仅供与实收业绩对比之用，不作任何计算。

2实收合计(A)，包含：买卖佣金、贷款服务费、垫资服务费、租赁佣金、新盘佣金、退单|减佣(在阿米巴核算表中，退减的业绩用负数填写)。

3费用合计(B)，包含房租|装修|设施费+促销费用+日常费用+营业税+间接费用分摊费用，不含直接和间接的人力成本，即不含全体员工的工资、提成、孝顺金、公司支付的社保、前程无忧服务费等。

a)房租|装修|设施费，包含：房租费分摊、转让费分摊、装修、设施设备折旧、内部利息，分摊到组的方式：按店组人数进行分摊(新组成立前3个月<含第3月>按本组实际人数计算，3个月后，不足5人按照5人计算)。

阿米巴经营推行的3大条件与4个要点

阿米巴经营推行的3大条件与4个要点阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。

比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。

阿米巴经营主要有：经营哲学、组织划分和经营会计这三部分。

阿米巴经营是基于“人心为本”的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小阿米巴”，自行制订计划，独立核算，培养员工具有经营者意识，推行“全员参与经营”，打造积极主动的集体，依靠全体智慧和努力实现企业的持续发展。

阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。

于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。

推行阿米巴的3大条件组织细分到最小的单位，就是稻盛和夫所讲的阿米巴。

阿米巴经营是可以分为一级二级三级的，根据自己的企业，想要做到几级，有以下条件：第一，员工的认知能不能支撑。

如果员工没有理解，一下子就推行到工序，马上就会演变为承包制。

千万不要这么做，承包制已经害死一大批中国企业了。

我们遇到很多企业，都是看了阿米巴的书，回到企业后就从员工开始做起，一层一层往上推。

阿米巴要从上往下推，千万不要把九阴神功练成了蛤蟆功，阿米巴推行是由上到下，也就是说一层一层来。

当员工还没有明白什么是阿米巴的时候，先让中高层理解清楚了，如果中高层没理解清楚，到时候就会搞成承包。

所以至于说能分多细，首先确认人员的认知有没有达到一致、理念能不能统一。

第二，企业的软件系统能不能得以支撑。

第三，员工的素质、能力能不能支撑。

这些条件如果不能满足，就不要随便推行到最小单元。

那么先粗后细，由上到下，这些条件没有绝对标准，只有自己评估衡量。

打个比方，现在要推行阿米巴到车间，那车间主任如何认知阿米巴很重要，如果车间主任的思想都没解决，继续推下去就完蛋了。

阿米巴经营管理模式分析

阿米巴经营管理模式分析阿米巴的商业模式是Inamori先生创建的一套商业管理模式。

正是这种商业模式，使得稻盛不衰在40年的时间里徒手创建了两家《财富》500强企业，使它们能够在一系列全球性的毁灭性危机中从一个危机转变为另一个危机，并继续取得成功。

“阿米巴管理”被广泛誉为“世界上最先进、最有效、最人性化、最值得学习和推广的管理模式”。

那么，阿米巴的商业模式是什么它的魅力和价值在哪里这篇文章将给我们一个解释。

改革开放30年来，中国企业从无到有，从小到大。

随着企业的发展，集团化和规模化已经成为中国企业的一个新术语。

根据2011年500强企业发布的数据，如果中国企业想进入中国500强企业，门槛值从2002年的20亿增长到2011年的亿，增长136%。

随着我国企业的大规模发展，企业管理改革成为一个新的课题。

这次管理改革不是简单的对原有商业模式的叠加，而是不断创造员工活力。

那么如何创造这种活力呢华为任正非提出流程再造、组织变革，让人听到炮兵决策的声音;海尔张瑞敏提出自我管理，人人成为利润创造者;联想创始人柳传志提出将联想打造成一个没有家族的家族企业。

这些都是新时期中国企业管理改革的先驱,并收到了良好效果。

我也是一名管理顾问，多年来一直在思考如何形成企业员工的自我管理。

2011年7月，我有幸参加了在日本举行的稻留大学第十九届世界大会，并聆听了稻留茂在日本举办的京瓷哲学与阿米巴管理分享会。

对在日本经营阿米巴的企业的调查给我留下了深刻的印象。

接下来我想谈谈我个人的一些想法。

一、阿米巴经营模式的本质在中国经常听到企业家说，企业经营规模小的时候，企业家能够知道企业每位员工叫什么名字、什么特性，甚至有些员工家里几口人都知道，企业管起来比较简单。

但是随着企业经营规模的扩大，员工越来越多，虽然有的企业家兢兢业业，但还是力不从心，对规模化的企业管理感到头疼，觉得遇到了管理天花板。

稻盛和夫初创的京瓷也有类似困惑，但是他从非洲的一种阿米巴的变形虫得到启发，提出了阿米巴经营模式。

阿米巴经营模式

阿米巴经营模式阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。

于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。

阿米巴经营是京瓷（KYOCERA Corporation）创始人稻盛和夫（现任名誉会长）独创的小集体独立核算制度，当时京瓷还仅仅是一个名不见经传的小工厂。

所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照一个小企业、小商店的方式进行独立经营。

比如制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，另外销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。

阿米巴经营是一种全员参与型的经营模式，是基于对员工的信任而把每个阿米巴的运营托付给员工，从而建立起一种朝着共同目标努力的强有力的合作关系。

因此，阿米巴经营能够激发所有员工的主动精神，增强所有员工，而不仅仅是一小部分管理层人员的成就感。

阿米巴经营也不仅仅是进行现场改善的工具，而是一套完整的管理体系。

同时阿米巴经营又是一套极其合理的管理体系。

单位时间核算制度，迅速反映市场需求的弹性组织和与其他组织结构的有机结合，最大限度地发挥了员工的潜能。

阿米巴模式概述阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电电（KDDI），正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损，越是经济危机越是大发展；稻盛和夫目前任破产重组的前世界500强日本航空公司（JAL）的总裁，他正尝试把阿米巴经营模式导入日航。

事实上，阿米巴经营模式与京瓷会计学（稻盛的专著《稻盛和夫的实学》进行了介绍），被称为稻盛经营哲学的两大支柱。

阿米巴模式的五大目的按照京瓷的阿米巴经营模式指定研究机构——神户大学的教授三矢裕在《创造高收益的阿米巴模式》中的总结，阿米巴经营有五大目的：1、实现全员参与的经营；2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识；3、实行高度透明的经营；4、自上而下和自下而上的整合；5、培养领导人；阿米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一起，予以解决的伟大经营模式。

阿米巴经营模式

阿米巴经营模式《阿米巴经营模式》是2010年东方出版社出版的图书，作者稻盛和夫。

于是，他把公司细分成所谓"阿米巴"的小集体，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导者。

阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500强企业--京瓷和第二电信(KDDI)，正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩--50余年从不亏损，越是经济危机越是大发展;2010年2月1日出任破产重建的日航董事长，到2011年3月底共424天。

稻盛和夫任破产重组的前世界500强日本航空公司(JAL)的总裁，他正尝试把阿米巴经营模式导入日航。

事实上，阿米巴经营模式与京瓷会计学，被称为稻盛经营哲学的两大支柱。

内容摘要阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。

比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。

阿米巴经营模式成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。

因此，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。

如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解，其结果，出现以自我为中心，为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况，也有可能会因为达成目标的压力过大，而导致员工心理疲劳。

经营目的按照京瓷的阿米巴经营模式研究机构--神户大学的教授三矢裕在《创造高收益的阿米巴模式》中的总结，阿米巴经营有五大目的:1、实现全员参与的经营;2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识;3、实行高度透明的经营;4、自上而下和自下而上的整合;5、培养领导人;阿米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一起，予以解决的伟大经营模式。

阿米巴经营(Amoeba operating)

阿米巴经营（Amoeba operating）——被誉为京瓷经营成功的两大支柱之一阿米巴经营概述在京瓷公司成立5年后的1964年，为了保持公司的发展活力，稻盛和夫独创阿米巴经营方式。

阿米巴经营是指将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式。

是京瓷集团自主创造了独特的经营管理模式。

比如某陶瓷产品有混和、成型、烧结、精加工四道工序，就将这四道工序分成四个“阿米巴”，每个“阿米巴”都像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。

“阿米巴经营”不仅考核每个“阿米巴”的领导人，而且考核到每个“阿米巴”人员每小时产生的附加价值。

这样就可以真正落实“全员经营”的方针，就是发挥企业每一位员工的积极性和潜在的创造力，把企业经营得有声有色。

另外，“阿米巴”可以随环境变化而“变形”，即具有适应环境的灵活性。

“阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。

变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

阿米巴经营的诞生稻盛和夫在《阿米巴经营》中阐述了阿米巴经营。

首先，我简单地阐述一下京瓷的创业史和经营理念，以便大家更好地理解阿米巴经营。

我从鹿儿岛大学工学部毕业后，有幸进入京都的绝缘子生产厂家松风工业公司工作，在公司里从事当时属于新领域的新型陶瓷研究工作，并成功实现了商业化。

但是，之后与新上任的研究部长，围绕新产品的开发问题产生了意见分歧，我意识到在那里无法实现一个技术人员的梦想，当即决定辞职。

幸运的是我得到了许多朋友的支持，我和一起从松风工业辞职出来的7位同仁一起创建了京都陶瓷公司（现在的京瓷）。

当时我没有创业资金，是支持我的朋友们为了让我向世人展示我的技术而出资成立了公司。