组织能力才是核心竞争力
企业核心竞争力具备的主要特征
企业核心竞争力具备的主要特征企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。
而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。
企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容，称之为十大竞争力。
（1）决策竞争力。
这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。
不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。
决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。
决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。
没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。
（2）组织竞争力。
企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。
也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。
并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。
没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？（3）员工竞争力。
企业组织的大小事务，必须有人来承担。
也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。
否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。
保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。
（4）流程竞争力。
流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。
它直接制约着企业组织运行的效率和效益。
企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。
如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。
（5）文化竞争力。
文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。
蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。
组织能力是核心竞争力
组织能⼒是核⼼竞争⼒■■■来源于周华宏⽼师主导的客户战略绩效⼯作坊使命、愿景、价值观组织的使命、愿景、价值观⼀组织的过去愿景都是建⽴在市场上的，如市场占有率等，是⽬标导向。
后来发展为客户成功导向，即3-5年我们为客户做成什么。
再后来我们意识到⽐客户成功更重要就是公司、组织的存在，愿景、使命是基于组织⽽存在的，愿景也就转变成我们要成为⼀家什么样的公司。
愿景：我们到底要成为⼀家什么样的公司？愿景：使命：我们是做什么的？使命：价值观：为什么有这样的愿景和使命？价值观：所有伟⼤的创始⼈不是创造了伟⼤的产品，⽽是永续经营的组织。
苹果创始⼈⾛了，但苹果还在。
如果说我们的使命是我们要做什么，那么我们愿景就是活着，只有活着才能完成使命。
这些年⼤家学战略地图，悟出“简单”这个道理，不管是愿景还是使命，不是复杂化，⽽是简单化。
什么叫使命，是你使上命也必须去完成的任务。
战略地图是路径图，路径所指向的⽅向就是愿景，战略地图指出达成愿景的路径。
我们绘制战略地图，要先分后合，⽽不是先合再分。
我们的队伍越⾛要越清晰，完成⽬标不是⽬的，完成⽬标输出最佳成功路径才是⽬的。
⼆检视组织战略我们每次战略绩效都是来检视我们所做的绩效相对于战略有没有出现偏差。
如果企业汇报的只是数据与⾏动，⽽不看企业发展的⽅向的话，容易迷失在数据当中。
如果我们没有使命、愿景、价值观，数字代表不了什么，没有理念的数字是灾难。
为什么我们会遇到挑战，因为我们不去重视组织建设。
领导⼒需要体现在战略上，体现在组织，⽽不是体现在个⼈。
战略与组织要匹配，有战略，但没有匹配的组织也⽆法达成组织⽬标。
战略最终要通过组织现实。
战略思考⽐战略本⾝更重要，我们要具备战略思考的能⼒。
第⼀，我们需要⽤使命、愿景、价值观来衡量我们的项⽬、我们的⼈、我的⾏为。
不符合使命、愿景、价值观的项⽬就要勇敢的叫停。
第⼆，什么叫团队？我经常说：向上不要争锋，左右不要争宠，对下不争功。
在公司⾥活不好，在外⾯也活不好，不要活得只有⾃⼰。
什么是核心竞争力？如何构建？一文读懂
什么是核⼼竞争⼒？如何构建？⼀⽂读懂华章妹说你肯定听说过“核⼼竞争⼒”这个词，在当今时代，每个个体都需要拥有核⼼竞争⼒才能脱颖⽽出，作为需要⽣存下去的公司也不例外。
那么如何构建真正属于企业的核⼼竞争⼒？以下，Enjoy：作者：王昆等来源：华章管理（ID：hzbook_gl）核⼼能⼒这个概念，是在20世纪80年代开始流⾏的。
因为当时的管理学界开始注意到，很多⼤公司昨天还“ 活”得好好的，说不⾏就不⾏了。
那么，为什么有的企业可以常年屹⽴不倒，⽽另外⼀些企业却⼀下⼦就垮掉了？最后，⼤家有了⼀点共识：⼤公司在拥有庞⼤的资源背后，能⼒在退化，尤其是核⼼能⼒在退化。
两位具有哈佛⼤学背景的学者提出了⼀个更有震撼⼒的概念来表达核⼼能⼒的重要性。
这个概念叫“ 核⼼竞争⼒”。
这两位学者认为，核⼼竞争⼒是超越产品和市场的⼀种组织能⼒，当⼀个企业可以⽤它的核⼼竞争⼒去协调它的技术、知识和各种资源时，这个企业就能够⽣产出核⼼产品，这些产品就可以撑起⼀块业务。
01 核⼼竞争⼒的概念核⼼竞争⼒的概念是美国学者普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默尔（G.Hamel）⾸先定义的。
核⼼竞争⼒⼜称“ 核⼼竞争能⼒”“ 核⼼竞争优势”，是组织中积累的学识，是协调不同的⽣产技能、有机结合多种技术的学识，也是组织应对变⾰与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对⼿的能⼒集合。
核⼼竞争⼒应该有助于公司进⼊不同的市场，它应成为公司扩⼤经营的能⼒基础。
企业的核⼼竞争⼒应该是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的、难以被竞争对⼿复制和模仿的能⼒。
现代企业的核⼼竞争⼒是⼀个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能⼒的组合，是能够使企业在⼀定时期内保持现实或潜在竞争优势、获得稳定超额利润的动态平衡系统。
核⼼竞争⼒是能够为企业带来⽐较竞争优势的资源，以及资源的配置与整合⽅式。
凭借着核⼼竞争⼒产⽣的动⼒，⼀个企业就有可能使产品和服务的价值在⼀定时期内得到提升，从⽽在激烈的市场竞争中脱颖⽽出。
什么是核心竞争力？核心竞争力的特点是什么？
什么是核心竞争力？核心竞争力的特点是什么？What is the core competence of the corporation？核心竞争力，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合，是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。
Core competence, referring to the organization's response with external changes and fierce competition, and the ability of competitors to win the set, is the competitiveness of enterprises in which the most fundamental long-term stability can make the whole enterprise a competitive advantage, stable the competitiveness of excess profits.核心竞争力的特点是1富有战略价值2具备稀缺和不可替代性3依靠模仿和学习难以获取4由各种元素的综合或整合而来5影响企业经营元素的有限和可控性6企业在核心能力上的投资具有杠杆作用7应变力和延展性8不可交易性和阶段性特征1.Strategic value of rich2.With scarce and irreplaceable3.Rely on imitation and learning are difficult to obtain4.By various elements of the comprehensive or integrated from5.Elements affect the business of the limited and controlled6.Enterprise core competence from the investment leverage7.Responsiveness and scalability8.Non-transactional and the phase characteristicsDell差异化战略提升企业核心竞争力“黄金三原则”Differentiation Strategy The three procinples of golden1、直接面对顾客，坚持直销1.directly to customers, adhere to direct marketing2、按顾客订单生产，摒弃库存2.according to customer order, abandon the stock3、关注顾客，与客户结盟3.focus on customers and customer allianceAmazon的企业核心竞争力技术创新Technology Innovation 成本领先Cost leadership 发掘新市场To explore new markets 业务外包Outsourcing 营销创新Marketing Innovation1. 独立作业小组The basic idea is to put a "perfect" enterprise is divided into a number of relatively independent production unit, the formation process of production unit, relatively close by and a team of skilled workers in computer software and network support, relatively independent to organize the production.3.虚拟企业虚拟企业是一种具有代表性的合作企业策略，它实际上是一种短期的，只限于一个或几个项目周期内的企业网络结合。
核心竞争力VRIO分析框架
核心竞争力VRIO分析框架核心竞争力VRIO分析框架是一种用于评估企业竞争优势的工具。
VRIO代表价值(Value)、稀缺性(Rarity)、不易模仿性(Imitability)和组织(Organization)。
这个框架的目的是帮助企业了解自身的资源和能力，并确定其能否成为持续竞争的优势。
首先，价值指的是企业的资源和能力是否能够创造价值。
这些资源和能力是否能够满足市场需求，并提供优质的产品或服务。
例如，一家零售企业可能拥有一个高效的供应链系统，能够提供良好的物流服务，这是一个有价值的资源。
其次，稀缺性指的是企业所拥有的资源和能力是否稀缺。
如果资源和能力是普遍可得的，那么它们将不会成为企业的竞争优势。
例如，一家软件公司可能有一支高度专业的开发团队，但如果市场上有很多类似的团队，那么这个优势就不稀缺。
不易模仿性则是指企业的资源和能力是否容易被其他竞争对手模仿。
如果其他企业能够很容易地复制或购买同样的资源和能力，那么它们就不会成为企业的持续竞争优势。
例如，一家制药公司可能拥有一项专利技术，这个技术是其他公司无法复制的。
最后，组织则指企业是否能够有效地整合和管理其资源和能力。
企业必须具备能力对资源进行组织和整合，以创造更大的价值。
例如，一家制造公司可能拥有优秀的产品设计团队和先进的生产设备，但如果缺乏有效的协调和沟通，那么这些资源就无法有机地协同工作。
基于VRIO分析框架，当企业的资源和能力具备价值、稀缺性、不易模仿性和良好的组织能力时，它们就有可能成为核心竞争力。
而企业应该不断寻找和开发符合这些条件的资源和能力，以保持竞争优势和持续的创新。
总之，核心竞争力VRIO分析框架是一种帮助企业评估自身竞争优势的工具。
通过评估资源和能力的价值、稀缺性、不易模仿性和组织能力，企业可以更好地了解自身的竞争优势，制定战略决策并提高经营绩效。
管理者的核心竞争力描述
管理者的核心竞争力描述管理者的核心竞争力是指管理者拥有的能够帮助其在职业发展中获得优势和成功的个人特质、能力和经验。
随着时代的变迁，管理者的核心竞争力也在不断发生变化。
本文将从管理者的能力、领导力、经验及个人品质等方面探讨管理者的核心竞争力。
管理者的能力是管理者的核心竞争力之一。
管理者需要具备的核心能力包括强大的组织能力、沟通协调能力、分析决策能力、团队领导能力等。
比如，一个管理者应该具有优秀的资源整合能力，能够科学地利用内部资源和外部资源，从而实现公司的利益最大化。
此外，管理者应该具有独立思考的能力和抗压能力，以应对日常的工作压力和工作中遇到的挑战。
领导力也是管理者的核心竞争力之一。
领导力可以帮助管理者有效地引领部门或公司走向成功。
管理者需要具备米连德（Daniel Goleman）所说的五种领导风格之一：亨利.福特（Henry Ford）式领导风格、扁平型领导风格、民主型领导风格、魅力型领导风格、学者型领导风格。
在处理公司内部事务、员工与合作伙伴的关系、危机管理等方面，不同类型的领导风格有着不同的应用场景。
经验也是管理者的核心竞争力之一。
一个管理者应该具有巨大的行业经验和职业经验。
在行业和职业经验上，管理者应该具有比其他人更广泛的经验和认知，能够更好地理解市场和公司运营，从而为公司的决策提供支持和建议。
此外，在危机处理等方面，丰富的经验也可以让管理者更好地掌控局面并做出正确的决策。
个人品质也是管理者的核心竞争力之一，包括责任心、自信、勇气、耐心等。
管理者在职业发展中需要有承担责任的精神，对公司的运营负有责任，管理者的自信和勇气可以让他们在困难时不断地推出他们的舒适区，勇敢地面对问题和挑战，并为公司找到解决方案。
除此之外，管理者应该拥有足够的耐心，耐心地分解困难、整合资源、精细管理，为公司未来的成功做出贡献。
综上所述，管理者的核心竞争力包括能力、领导力、经验及个人品质等方面，这些要素将帮助管理者在公司获得成功并与同行竞争。
如何回答你认为你的核心竞争力是什么？
如何回答你认为你的核心竞争力是什么？1、做事有规划我善于制定清晰的目标，并将其细化成可行的步骤和计划。
通过有序的规划，我能够更好地组织我的工作，提升效率并确保任务按时完成。
这种规划能力使我能够更好地应对挑战，同时保持工作的质量和效率。
2、学习能力强我有很强的求知欲和好奇心，乐于接受新的知识和技能我能够快速理解和吸收新的概念，并将其应用到实际工作中。
我善于独立学习和研究，不断提升自己的技能和知识水平。
我相信这种学习能力使我能够适应不断变化的工作环境，并迅速“掌握“新任务和技术。
3、专业能力强我在我的领域里有着扎实的专业知识和技能。
我不断学习和保持对最新发展的重视，以确保自己能够跟上领域的变化和要求。
通过我的学习和实践经验，我能够有效地处理问题,并提供创造性的处理方案。
4、工作踏实认真我对工作充满责任感，始终以专注和认真的态度对待每一个任务。
我注重细节，能够细心地分析问题和执行任务，确保工作的准确性和高质量。
这种工作踏实认真的态度使我能够始终保持高度的工作效率和质量，为团队的成功做出贡献。
5、善于沟通我具备良好的口头和书面沟通能力，能够清晰地表达自己的想法和意见。
我能够与不同背景和角色的人进行有效的沟通。
我善于将复杂的概念，以简单明了的方式与他人进行沟通，以确保信息的准确传达。
这种善于沟通的能力使我能够在团队合作中协调各方利益、有效地处理问题，并保持良好的工作关系。
6、擅长使用工具我熟练掌握并善于利用各类I具和技术来提高工作效率和质量。
不论是办公软件、作图软件、还是其他专业软件，我都能迅速上手并灵活运用。
我理解工具的功能和特点，并善于挖掘其潜力以满足工作需求。
7、擅长使用数据分析我具备深入了解和分析数据的能力，并能从中提取有价值的见解和洞察。
通过运用各种数据分析工具和技术，我能够有效地处理大量数据，并将其转化为可行的行动方案和决策支持。
这种擅长使用数据分析的能力使我能够做出明智的商业决策。
8、抗压能力强我能够在高压和紧迫的工作环境下保持冷静，并能够有效地处理和处理各种挑战和困难。
企业核心竞争力的特征和含义
企业核心竞争力的特征和含义企业核心竞争力的特征和含义企业核心竞争能力具有不可占用性、关键性，辐射性、不易仿制性，下面一起和店铺来看看看是什么核心竞争力吧!企业核心竞争力的特征企业核心能力表现为一种竞争优势，而形成企业核心竞争力的最终目的就是获得长期竞争优势。
因此，企业核心竞争力是特定企业个性发展中的产物，它的表现形式多种多样，始终融于企业的研究开发、设计、制造、销售、服务等各方面的职能部门，体现企业有形资源与无形资源的有机结合。
由于信息、专长、能力等在本质上仍是企业组织内部的知识，而组织独特的价值观与文化，属于组织特有的资源。
因此，企业核心竞争力本质是企业特有的知识和资源，它应具有以下四个方面特征。
一是在顾客价值方面，对顾客所看重的价值——顾客的核心利益能作出关键性的贡献。
是一个企业提供给顾客的服务不同于其他企业的独占性、专有性、排他性的功能、品质、服务、文化、管理、观念、概念，或者是整合和优势、综合优势。
二是在差异化优势方面，能在竞争中表现出自己的独特之处，而这种独特性竞争对手难以模仿或要付出巨大成本(包括时间成本)。
对于众多企业同时拥有或控制的能力，只能造就竞争的均势而不能产生竞争的优势。
因此，企业先进的设施、充裕的资金、成熟的技术，以及区位优势、成本优势等等，都难以直接归类于“核心竞争力”。
因为，在健全完整的市场体系中，在生产资料全球配置的背景下，通过市场交易，上述条件和优势都可以很容易地被获取，或者很轻易地被超越。
所以说，核心竞争力应具有差异化优势。
第三是在延展性方面，能够不断地开发出新产品和新服务以满足顾客需求，具有旺盛、持久发展的生命力。
核心竞争力是企业特有的活动能力，它随着企业的发展，经营环境的变化而不断变化，而不是固定不变的。
企业在某阶段的核心竞争力到后阶段可能成为一般竞争力;由于用户的认知程度在不断提高，其需求也不断地发生变化，因此核心竞争力的定位就应随着这种变化而变化。
第四是不可交易性和阶段性特征。
核心竞争力三要素
核心竞争力三要素郝聚民博士嘉德国际管理咨询有限公司创始人，行动学习催化师导师本文转自嘉德国际网站版权声明：本文已经进行知识产权保护。
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核心竞争力作为一种战略思想，早就不新鲜了。
但能够将核心竞争力说清楚，也不是件容易的事情。
关于核心竞争力，最流行的说法就是核心竞争力是学不去、拿不走、仿不去、打不破的。
这种说法其实除了将核心竞争力神秘化外，没有什么用处。
我认为，要真正研究核心竞争力，一定要从要素入手。
到底什么是核心竞争力？我认为一个企业的核心竞争力要有三要素。
之所以是“三要素”，我希望把事情弄得尽可能简单，不要太复杂，复杂了就难操作，复杂了可能反倒偏离了问题的本质。
核心竞争力的第一个要素，实际叫“核心技术”，我用比较俗的说法，叫“一招鲜”，就是任何一个有核心竞争力的企业，他必然在某一个领域是一招鲜的，就是说在这一个领域里面他就最强。
第二个要素，叫做“一致性”。
所谓一致性，就是将组织内部所有的资源、所有的能力都能够精准地投射到你的核心技术上面去，把一件事情做到极致的能力。
这个一致性就包括：战略与运营系统的一致性、运营系统内部的一致性、人才和整个运营系统的匹配、制度流程与战略目标的一致性等等。
一致性是组织生命力的本质，正如人体一样，一个人体之所以成为人体，是因为他的五脏六腑、他的系统内部是一致的，如果说不一致了，失调了、失衡了，这个人就生病了，所以，一致性是生命的核心。
最后一个要素，我们叫做“学习与创新能力”。
核心竞争力是动态的，不断自我超越的，因此，核心竞争力必然是一个不断地优化、不断地前进、不断地提高、不断地转变的过程。
这就是“学习与创新能力”。
三个要素中，一招鲜似乎是最吸引人的，但其实核心竞争力最难以学习和模仿的，其实不是一招鲜，而是一致性。
组织里面的任何的一招鲜，都可能被学走，因为一招鲜通常来讲，表现的是局限性的某一个领域的专项技术，这个我通过挖人、购买专利、通过研发，我都可以做得到，但是，真正难的，实际是“一致性的能力”。
制药业的竞争优势与核心竞争力分析
制药业的竞争优势与核心竞争力分析竞争是市场经济中不可避免的现象，无论是哪个行业都需要面对激烈的竞争。
制药业作为一个重要的行业，在全球范围内面临着各种挑战和竞争。
要在这个竞争激烈的市场中取得优势，制药企业需要分析自身的竞争优势和核心竞争力，并加以利用和提升。
一、制药业的竞争优势1.独特的研发能力制药企业拥有独特的研发能力是其竞争优势之一。
通过持续的研发投入和创新，制药企业能够推出新药物，满足市场需求。
拥有独特的研发能力还能够有效保护企业的知识产权，形成技术壁垒，从而减小竞争对手的威胁。
2.良好的生产质量控制制药企业在生产过程中需要保证产品的质量和安全性。
具备良好的生产质量控制体系能够确保产品的合格性，并提供可靠的药品供应。
这样不仅能够赢得消费者的信任，还能够满足监管部门的要求，减少风险和损失。
3.丰富的产品线和市场渗透能力制药企业如果能够拥有丰富的产品线和良好的市场渗透能力，则可以更好地满足不同市场需求。
通过拓展产品线和扩大市场渗透，制药企业能够增加销售额和市场份额，获得更多的利润。
二、制药业的核心竞争力1.研发创新能力研发创新能力是制药企业的核心竞争力之一。
拥有强大的科研团队和研发实力，能够不断推出具有市场竞争力的新产品。
通过独特的技术和创新的药物研发，制药企业能够在市场上占据领先地位，获得更多的市场份额。
2.品牌价值和知名度制药企业的品牌价值和知名度也是其核心竞争力之一。
拥有知名的产品品牌和良好的企业形象，能够获得消费者的信任和忠诚度。
同时，品牌知名度还能够吸引更多的合作伙伴和渠道商，增加市场渗透力。
3.供应链管理能力制药企业的供应链管理能力对于其核心竞争力的提升至关重要。
通过优化供应链，实现高效的物流和库存管理，制药企业能够降低成本、提高效率，并及时满足市场需求。
4.人才队伍和组织能力制药企业的人才队伍和组织能力也是其核心竞争力的重要组成部分。
拥有高素质的员工和强有力的组织架构，能够保证企业的持续发展和竞争力。
核心竞争力分析方法
核心竞争力分析方法一、什么是核心竞争力核心竞争力是指一个组织或企业相对于竞争对手在特定领域或市场上具有的独特优势，能够为其带来持续的盈利和市场地位稳固。
它是企业成功与否的关键因素之一。
二、核心竞争力分析的重要性核心竞争力分析是企业制定战略和经营决策的基础。
通过了解自身的优势和弱点，以及在行业中与竞争对手相比的差距，企业能够找到提升其核心竞争力的方法并制定相应战略。
三、常用的核心竞争力分析方法1. SWOT分析法SWOT分析全称Strengths (优势)、Weaknesses (劣势)、Opportunities (机会)、Threats (威胁)。
这种方法通过识别和评估企业内外部环境中的各种因素，帮助企业了解自身实力，并针对潜在机会和威胁采取相应措施。
•Strengths（优势）：指企业相较于竞争对手在某些方面具有优势的特点，如独特的产品或技术、高品质的服务等。
•Weaknesses（劣势）：指企业相较于竞争对手在某些方面存在的不足之处，如低效率的生产流程、过时的技术等。
•Opportunities（机会）：指企业可以利用市场趋势、消费者需求变化或行业发展潜力等因素来获得更多盈利机会。
•Threats（威胁）：指企业在市场竞争中所面临的困难和挑战，如新进入者、替代品或政府政策变化等。
2. Porter's Five Forces分析法Porter's Five Forces分析是以迈克尔·波特（Michael Porter）为名的一种竞争力分析模型。
它通过评估五个关键要素来评估一个行业或市场的吸引力和竞争程度：•竞争对手强度：评估现有竞争对手及其实力；•潜在进入者威胁：评估新进入市场的难度；•替代品威胁：评估可替代产品或服务对企业的影响；•供应商和买家谈判能力：评估供应链和销售渠道中其他参与者对企业的影响；•行业的竞争程度：综合以上因素，评估整个行业或市场的竞争激烈程度。
核心竞争力
培育核心竞争力是发展大公司与企业集团的关键一、核心竞争力是企业经营战略的核心内容与企业发展的基石核心竞争力又称核心能力，是1990年由美国企业战略管理专家C·K·普拉哈拉德与G·哈默尔(Prahalad and Hamel)提出的，指的是企业组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的生产技能与整合多种技术的知识，并据此获得超越其它竞争对手的独特能力。
即，核心竞争力是建立在企业核心资源基础之上，企业的智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映。
核心竞争力有三个基本特征：（1）用户价值。
即核心竞争力能够为用户提供根本性的好处或效用。
（2）独特性。
企业的任何一项专长要成为核心能力，必须独树一帜。
（3）延伸性。
核心竞争力犹如一个“技能源”，它能为企业延伸出一系列相关的领先产品或服务。
核心竞争力分析代表了20世纪90年代以来国际企业经营战略理论的发展趋向。
核心竞争力概念自1990年提出以来，运用企业能力理论揭示企业经营战略奥秘已成为当今世界的最新潮流。
越来越多的人认识到，企业要在未来的市场竞争中赢得优势并获取丰厚利润，必须拥有自己的核心竞争力；任何一个想在未来竞争中获得成功的企业，必须明确为了赢得未来应怎样建立自己的核心竞争力。
核心竞争力能为企业发展带来长期的竞争优势，依托核心产品的优势，可以取得相关产品或服务的领先地位，并创造出众多意料不到的新市场，它是企业竞争优势的根源。
跨国公司几乎无一例外地是以核心竞争力为支撑发展起来的。
环顾世界知名跨国公司，虽然它们的主营领域各不相同，成长的途径千差万别，但都有一个共同点，那就是它们经过长期积累与不断努力，在各自的主营领域都拥有自己的核心竞争力。
核心竞争力是企业经营战略的核心内容，是企业发展壮大的基石。
二、缺乏核心竞争力是我国发展大公司与企业集团面临的一个突出问题目前，在我国经济发展中，还缺乏一批能够支撑与带动经济结构优化升级的大企业，特别是缺乏拥有自主知识产权、主业突出、核心竞争力强的大公司与企业集团。
组织效能和组织能力的关系
组织效能和组织能力是两个相互关联的概念，但它们侧重点略有不同。
组织能力指的是组织在完成特定任务或实现特定目标时所具备的能力，包括资源、技术、知识和流程等方面。
组织能力是组织的核心竞争力，它决定了组织能否在市场竞争中立足并取得成功。
而组织效能则是指组织在实现其目标或任务时的效率和质量。
组织效能强调的是组织在执行任务或实现目标过程中的综合表现，包括时间、质量、成本和效益等方面。
组织效能是组织成功的关键因素之一，它反映了组织的综合实力和整体水平。
从关系上看，组织能力和组织效能是相互促进、相辅相成的。
一方面，组织能力是组织效能的基础。
只有具备了较强的组织能力，如优秀的领导力、高效的流程和优秀的团队等，才能使组织在执行任务或实现目标时具有更高的效率和质量。
另一方面，组织效能的提升也会促进组织能力的提高。
当组织在执行任务或实现目标时能够更好地满足客户需求、提高产品质量或降低成本时，就会增强组织的竞争力，从而促进组织能力的提升。
总之，组织效能和组织能力是相互关联、相互促进的两个概念。
在实践中，组织需要不断提高自身的组织能力和组织效能，以适应不断变化的市场环境并取得成功。
核心竞争力的构成要素
核心竞争力的构成要素一、资源优势资源是组织实现其目标的基础，优势资源是组织相对于竞争对手所拥有的并且能够为其带来竞争优势的资源。
资源可以被分为有形资源和无形资源两类。
1.有形资源：有形资源包括物质性的资源，如土地、建筑、设备等。
这些资源可以通过规模经济效应、专有技术等方式造成竞争优势。
2.无形资源：无形资源包括知识、技术、品牌声誉等。
这些资源不易被复制和模仿，能够为组织带来稳定的竞争优势。
二、能力优势能力是指组织内部的一种能动性资产，包括组织的工作方法、组织结构、文化等方面的能力。
能力优势是指组织相对于竞争对手所拥有的并且能够为其带来竞争优势的能力。
1.生产能力：如生产效率、质量控制能力等，能够为组织提供成本优势和品质优势。
2.创新能力：包括技术创新、产品创新、营销创新等，能够为组织提供差异化和创新优势。
3.学习能力：组织是否能够不断学习和吸收新知识和经验，以适应快速变化的市场环境。
三、市场优势市场优势是指组织在市场上相对于竞争对手所拥有的并且能够为其带来竞争优势的市场地位和市场影响力。
1.品牌知名度：良好的品牌知名度能够为组织吸引更多的消费者和客户。
2.渠道资源：拥有高效的销售渠道和供应链资源，能够为组织提供更快速、更低成本的市场服务。
3.客户关系：与客户建立良好的关系，以吸引和留住更多的忠诚客户。
4.标准制定：通过参与和制定行业标准，能够为组织在市场上获得竞争优势。
四、战略优势战略优势是指组织相对于竞争对手所拥有的并且能够为其带来竞争优势的战略选择和执行能力。
1.定位战略：选择适合的市场定位，以满足特定客户群体的需求。
2.成本优势：通过规模经济效应、资源整合等方式降低成本，提供更具竞争力的价格和价值。
3.差异化战略：通过产品差异化、服务差异化等方式提供独特的价值，使组织在市场上具备竞争优势。
4.创新战略：以创新为核心，推动组织不断发展和进步，增强组织的竞争力。
在实际应用中，每个组织的核心竞争力构成要素会有所不同，需要根据组织的战略定位和市场环境进行具体分析和选择。
如何提高自己的核心竞争力
如何提高自己的核心竞争力在如今竞争激烈的社会中，每个人都想拥有更强的核心竞争力，以在职场和生活中占据更有利的位置。
那么，如何提高自己的核心竞争力呢？一、充分发挥自身优势每个人都有自己的长处和优势，关键在于如何发挥出来。
首先，我们需要深入了解自己，掌握自己的优势和特点。
其次，我们需要善于挖掘和培养自己的潜力，不断提高自身能力水平。
最后，我们需要灵活运用自己的优势，在与他人竞争中展现自己的独特魅力。
二、积极学习和创新提高自身核心竞争力的关键在于不断学习和创新。
没有人是天生就拥有一切技能和知识的，只有通过积极的学习和不断的实践，才能不断提高自己的竞争力。
在学习的过程中，我们要注意不断反思自己，总结经验教训，从而更好地发掘和发挥自己的才能。
同时，我们还需要创新，不断挖掘新的机会和发现新的可能性，以实现更好的发展和成长。
三、锻炼自身的组织能力和领导力在现代工作中，组织能力和领导力已经成为越来越重要的核心竞争力。
一个有良好组织能力和领导力的人，可以更好地组织和管理资源，在团队中发挥更好的作用。
因此，我们需要锻炼自身的组织能力和领导力，不断提高自身的影响力和领导能力，从而更好地实现自身的发展和成长。
四、注重品牌建立和个人形象如今，在职场和生活中，个人品牌建立和个人形象已经成为非常重要的因素。
一个有良好形象和良好个人品牌的人，可以更好地赢得他人的尊重和关注，从而更好地实现自身的发展和成长。
因此，我们需要注重个人形象和品牌建立，不断提高自身的形象和口碑，从而更好地实现自身的发展和成长。
五、建立良好的人际关系在职场和生活中，人际关系已经成为非常重要的因素。
一个有良好人际关系的人，可以更好地与他人合作和协同工作，从而更好地实现自身的发展和成长。
因此，我们需要建立良好的人际关系，多交朋友，多沟通交流，从而更好地实现自身的发展和成长。
总之，提高自身的核心竞争力是一个长期而不断的过程。
只有通过不断学习和实践，以及注重个人形象和良好人际关系的建立，才能更好地实现自身的发展和成长。
企业内部条件分析框架VRIO核心竞争力
企业内部条件分析框架VRIO核心竞争力VRIO是一种企业内部条件分析框架，用于评估企业的核心竞争力。
该分析框架从资源的角度出发，评估资源的价值、稀缺性、不可替代性和组织能力，以确定企业的竞争优势。
下面将详细介绍VRIO框架的核心概念和应用方法。
VRIO框架的核心概念包括：价值（Value）、稀缺性（Rarity）、不可替代性（Imitability）和组织能力（Organization）。
下面将对每个概念进行详细阐述。
1. 价值（Value）：资源必须能够创造经济价值，提供竞争优势。
如果资源不能产生价值，那么它就不是核心竞争力。
价值可以通过两种方式实现：一是通过提供卓越的产品或服务，满足顾客的需求；二是通过降低成本和提高效率，提高企业的盈利能力。
2. 稀缺性（Rarity）：资源必须是相对有限的，不易获取。
如果资源过于普遍，其他竞争对手也可以轻松地获得相同类型的资源，那么它就不会成为核心竞争力。
稀缺性可以通过拥有特殊技术、专利、品牌、渠道等方面来实现。
3. 不可替代性（Imitability）：资源必须是其他竞争对手难以复制或替代的。
如果竞争对手可以很容易地获得相同类型的资源，那么它就不会成为核心竞争力。
不可替代性可以通过专有技术、专利、品牌声誉、高度团队合作等方面来实现。
4. 组织能力（Organization）：企业必须拥有组织能力来正确组织、整合和利用资源。
这包括企业的管理、协调、决策和执行能力。
组织能力是企业核心竞争力的关键，能够将资源转化为具体的竞争优势。
VRIO框架的应用方法如下：1.识别资源：首先，需要识别和列举企业拥有的各种资源，包括物质资源、非物质资源和组织资源。
例如，品牌声誉、专利技术、供应链优势等。
2.评估价值：对每个资源进行评估，确定其对企业创造经济价值的潜力。
这可以通过分析资源如何满足市场需求、提高产品质量、降低成本等因素来确定。
3.评估稀缺性：评估资源是否稀缺，即其他竞争对手是否难以获得相同或类似的资源。
组织能力提升计划
组织能力提升计划组织能力是指一个人或组织机构在规划、协调和管理各种资源达成目标的能力。
在现代企业中，组织能力是一项关键的核心竞争力，良好的组织能力可以帮助企业更高效地完成工作，提高工作效率，减少资源浪费，增强企业竞争力。
因此，企业需要不断提升自身的组织能力，实现可持续发展。
本文将提出组织能力提升计划，结合实践案例和建议，帮助企业提升组织能力。
需求分析在进行组织能力提升前，需要进行需求分析，明确企业的瓶颈和需要提升的方面。
1.组织架构组织架构是公司内部管理的基础，一套健全的组织架构可以使公司目标明晰，资源分配合理。
因此，对综合管理能力不足，组织机构缺失，信息沟通不畅等问题需要进行针对性的分析。
2.业务流程企业需要通过制定明确的业务流程帮助各级管理者处理业务和制定政策，同时明确相应的业务职责，使得组织中各项业务活动能够顺畅转移，避免重复劳动和扰乱规划。
3.员工素质企业内员工的素质是组织管理的最终表现，管理层需要明确各员工的职责，同时提高组织的素质，让员工的工作更高效、更有创造力和生产力。
计划提升方案1.优化组织架构在组织架构方面，建议企业进行梳理工作，及时更新和改善组织机构，为企业提供合理和有效的组织安排。
针对信息沟通不畅等问题，企业可以采用微信群和企业邮箱等应用进行信息发布和沟通。
2.完善业务流程对于业务流程的完善，管理层需要在当前业务流程基础上进行不断的提升和更新。
同时，建立职责清单、岗位责任及量化业绩指标与激励机制等制度性的方法，增加组织管理的科学性和合理性。
3.培训提高员工素质针对员工素质提升，可以通过组织内部培训、企业文化和员工参与等活动来提高员工素质。
建议管理层要鼓励员工积极探索和贡献，通过员工积极性的提高达到组织效率的最优化。
实践案例该企业在提升组织能力计划之前，管理层发现了一些瓶颈和改进空间，比如：1.组织架构混乱，导致职责不清晰，沟通成本高。
2.业务流程不完善，导致重复劳动和业务转移困难。
企业核心竞争力又称核心能力
企业核心竞争力又称核心能力，是美国著名管理学着普拉哈德和哈默尔在1990年提出的。
他们认为：随着世界的开展变化和全球经济一体化的加强，企业间的竞争力会逐渐加剧，产品的生命周期也会相应缩短，企业的成功不再归因于偶然的产品开展或者灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。
他们认为：“能够使竞争力独树一帜的能力才可称为核心能力。
〞核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德〔〕和伦敦商学院教授加里•哈默尔〔Gary Hamel〕在其合著的?公司核心竞争力?〔The Core Competence of the Corporation〕一书中首先提出来的。
他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能〞。
从与产品或效劳的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或效劳里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。
起源开展编辑本段回目录在普拉哈拉德和哈默尔看来，核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力根底。
其次，核心竞争力对创造公司最终产品和效劳的顾客价值奉献巨大，它的奉献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。
最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。
正如海尔集团总裁张瑞敏所说的那样：“创新〔能力〕是海尔真正的核心竞争力，因为它不易或无法被竞争对手所模仿。
〞核心竞争力是一个企业〔人才，国家或者参与竞争的个体〕能够长期获得竞争优势的能力。
是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。
核心竞争力，又称“核心〔竞争〕能力〞、“核心竞争优势〞，指的是组织具备的应对变革与剧烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。
核心竞争力是企业竞争力中那些最根本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。
竞争优势与核心竞争力
竞争优势与核心竞争力：组织竞争的优势来源竞争优势和核心竞争力是两个密切相关的概念，它们在战略规划和企业管理中被广泛使用。
下面将详细解释这两个概念，包括它们的区别和联系。
一、竞争优势竞争优势是指一个组织在特定市场环境中相较于竞争对手所具备的有利条件或能力。
这种优势可以是资源、技能、知识、专利、品牌、产品特性，或者是组织在市场中的定位和战略决策。
一个组织可以通过优化这些要素，以实现更好的市场竞争表现。
1.资源竞争优势：组织拥有稀缺的、有价值的资源，如专利、独特的自然资源、优秀的员工等。
这些资源是组织在市场竞争中取得优势的重要基础。
2.技术竞争优势：组织在技术研发和创新方面具有特长，能够开发出区别于竞争对手的产品或服务。
技术优势是组织赢得市场的关键因素之一。
3.知识竞争优势：组织掌握特定的知识、技能和经验，这些优势难以被竞争对手复制或模仿。
组织通过知识优势为客户提供独特的价值，从而获得市场竞争力。
4.品牌竞争优势：一个组织拥有受消费者欢迎的品牌，品牌影响力成为其市场竞争力的重要组成部分。
品牌价值为组织提供了一个可以影响消费者选择的有力手段。
5.战略决策优势：组织在市场定位和战略决策上具备优势，使其能够在市场中取得有利地位。
组织能够灵活调整战略，以适应市场变化并保持竞争优势。
然而，竞争优势不是一成不变的。
随着时间的推移和市场竞争环境的变化，原本的竞争优势可能逐渐消失或变得不再重要。
因此，一个组织需要不断地审视内外环境，调整战略和竞争策略，以保持持续的竞争优势。
二、核心竞争力核心竞争力是在20世纪90年代由普拉哈拉德（Prahalad）和哈默（Hamel）提出的战略管理概念。
核心竞争力指的是一个组织内部一组独特的、经过整合的技能、知识和专长，这些资源和能力使组织在市场竞争中具备独特的优势，并有助于实现持续的竞争优势。
核心竞争力有以下几个特点：1.独特性：核心竞争力是组织所特有的，难以被竞争对手模仿或复制。
2024年读《组织能力的杨三角》心得体会范本(4篇)
2024年读《组织能力的杨三角》心得体会范本《组织能力的杨三角》是一本讲述组织能力的书籍。
在书中，作者通过自己多年的从业经验和对组织能力的深入思考，提出了杨三角理论，即能力、动力和机制这三个方面相互作用，对组织能力的提升起到关键作用。
我读完这本书后，深受启发，对组织能力有了更深入的理解，同时也对自身的能力发展有了一定的指导。
以下是我对这本书的心得体会。
首先，这本书对组织能力的定义给我留下了深刻印象。
作者指出，组织能力是一个系统工程，包括各个方面的能力相互配合、相互促进的过程。
在这个过程中，能力、动力和机制是不可或缺的因素。
这与我之前对组织能力的认识有了很大的区别。
我以为组织能力只是简单地指组织的能力和工作效率，但通过这本书的阅读，我意识到组织能力是一个更加复杂、综合的概念。
只有在能力、动力和机制三个方面都得到有效运作的情况下，组织能力才能得以提升。
其次，我对书中提到的能力、动力和机制这三个方面都有了更深入的了解。
能力是组织的核心竞争力，是组织能否在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。
动力是指组织成员的积极性和主动性，只有组织成员的积极参与和奉献才能推动组织发展。
机制是组织的规则和制度，通过有效的机制，可以更好地协调和调度组织内部的资源。
这三个方面是相互依存、相互促进的，只有在三个方面得到平衡和协调的情况下，组织能力才能够有效提升。
此外，我也认识到组织能力的提升是一个持久的过程。
组织能力的提升并非一蹴而就，需要长期的耐心和努力。
只有通过不断地打磨和提升能力、激发和激励动力、构建和完善机制，组织才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。
在这个过程中，领导者起着至关重要的作用。
领导者需要具备对组织目标的清晰认识，能够充分发挥团队成员的潜力，并构建有效的机制，使组织能力得以充分发挥和提升。
个人的成长和发展也是一个持久的过程，我在读完这本书后，也对自身的能力发展有了更深刻的认识。
首先，我意识到提升自身的能力是自我发展的基础。
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68栏目编辑:徐国 344349424@栏目编辑:徐国 344349424@ 栏目编辑:杨剑英 112797326@ 责任美编:于淑丽运营Operation定企业竞争力高低。
企业组织能力思维框架所谓核心竞争力是指一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。
它体现出价值性、稀有性、难以模仿性和无法替代性四个方面的特性。
企业核心竞争力（如图1）是企业持续竞争优势的外在表现，而企业持续竞争优势依托企业战略与关键性资源和企业核心业务与能力的整合，从而实现企业内在价值创造。
要构建这一竞争力则需要强大的体现企业战略、核心理念和企业家精神的组织能力作支撑。
医药零售连锁行业发展至今近20年，从蹒跚学步到“平价概念”兴起，从“高毛模式”独树一帜到服务模式全面升级，从拓展制胜到并购为王，企业发展此起彼伏。
但纵观当前整个市场，多数企业仍然需要依赖外部资源叠加来实现企业快速发展，医保资质、优质地段、资本并购和地政关系等始终是许多连锁药店的核心优势。
而国内其它具有核心竞争力的优秀非医药零售企业（如家乐福、7-11便利店、屈臣氏等），他们所拥有的产品、服务、创新、品牌等核心竞争力对医药零售企业来说总是难以企及。
究其本质，还是在于缺乏强大的组织能力。
对国内医药零售行业来说，企业核心竞争力本质上体现在组织能力，组织能力建设的好坏直接决组织能力才是核心竞争力○ 周洁要构建连锁药店核心竞争力，需要强大的体现企业战略、核心理念和企业家精神的组织能力作为支撑。
组织能力由三个方面构成：员工能力、员工思维和员工治理。
组织能力是指一个团队所发挥的整体战斗力，它深植于组织内部而非个人，在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力，组织能力具有可持续性。
根据“杨三角理论”（杨国安《组织能力的杨三角》，机械工业出版社，如图2），组织能力由三个方面构成：员工能力、员工思维和员工治理。
员工能力：即公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实现企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质，员工能力解决会不会的问题。
要培养公司员工能力，重点要回答公司需要怎样的人才（能力和特质）？公司是否具备这洋的人才？如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合格的人才等问题。
外在竞争力的表现企业核心竞争力竞争优势持续竞争优势企业战略与关键性资源企业核心业务和管理能力战略/核心理念/企业家精神内在价值创造组织能力√能力标准：胜任力√员工能力培养√5B ；外聘、内育、淘汰、留才和外借√组织架构√管控模式√业务流程√IT系统√文化与价值观√绩效考核√激励：薪酬、奖励、晋升、荣誉员工思维组织能力员工能力员工治理图1图2把降租进行到底/P71膏方之战 “粮草”先行/P74如何做好后备店长开发与培养/P78随访：售后服务的核心利器/P80母婴品类全新突围/P82 CRM：智能链接会员与店员/P84小赠品，大学问/P86员工思维：即让员工每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配，员工思维解决愿不愿意的问题。
要构建合适的员工思维，重点要思考什么是员工需具备的思维模式和价值观？如何建立和落实这些思维模式和价值观？员工治理：公司必须提供有效的管理支持和资源才能容许这些人才充分施展所长，执行公司战略。
员工治理解决容不容许的问题。
要建立合理的员工治理方式需要考虑：如何设计支持公司战略的组织架构？如何平衡集权与分权以充分整合资源？公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？药品零售企业要应对快速变化的政策环境、竞争环境和消费者需要，务必要建立能够快速应对外在环境改变的团队战斗力，全面系统地打造公司的组织能力。
组织能力是核心竞争力医药零售企业作为医药商业流通的终端环节，在当前以商品进销差价为主流的盈利模式下，其商业本质是通过药品组合与传递创造价值，即便部分企业在尽力打造面对终端消费者的服务，但目的仍然是将之作为获得进销差价的方式。
药品零售企业的经营业务主要是通过各个层级的业务活动（如图3：包括拓展、商品、采购、物流、市场营销和门店管理等）和支持活动（人力资源、财务、信息、质量管理等）产生价值。
这些业务活动每个环节既不像医药研发企业那样需要核心技术作为壁垒，也不需要像制药企业那样以大量的生产设备投入制造为前提门槛，简而言之，医药零售是进入门槛低、不需要核心技术作为支撑的行业。
这样的行业阶段性特征决定企业必须以追求成本领先和效率为导向。
医药零售企业内部经营活动如同一个不断服务于药品流转的管道，每个经营环节都是决定企业效率的重点，每个环节都可能成为企业效率的瓶颈，因此，如何高效运作这个系统始终是药品零售企业管理者所要面临的难题。
纵观整个医药零售行业，有平价概念的先锋、有高毛模式的强者、有药店拓展的高手、有并购占优的巨头，尽管主流连锁各有特色，且深究其日常的经营管理并非遥不可及。
但其它企业却永远无法复制其成功，甚至连其中某个业务环节都难以模仿。
结果则是业绩优秀的企业在各个环节均能保持领先优势。
本质原因何在？笔者认为其根源在于这些企业都建立起吻合自身战略的团队组织能力，而这种组织能力无法简单复制。
以开店为例，看似简单的拓展动作，从门店选址开始到门店进入正常的日常经营状态并实现盈利，其过程无不体现一个团队高效协同的组织能力。
如何调动公司内外部人员高效获取房屋出租信息？如何设定选址标准、估算预期收益和平衡房租成本并就新址在公司内部形成共识？如何高效衔接装修、商品铺货、药监审批和开业时间？如何规划商品、培训新店员工和策划新店促销？如何统筹公司资源（包括运营监控、商品铺货、定期营销、库存管理等）快速拉升销售实现单店盈亏平衡？这一切业务动作都需要充分调动公司各方面的积极性，使得整个团队围绕目标灵活机动、前后台高效配合。
总之，优秀医药零售企业所体现的核心竞争力本质上就是组织能力。
构建以战略为导向的医药连锁组织能力企业持续成功=战略X组织能力企业经营管理的根本任务是一手抓战略、一手抓组织。
无数企业的兴衰成败说明，面对挑战不断提高的经营环境，企业要持续成功必须掌握两大关键成功因素——正确的战略以人力资源财务管理信息技术质量管理行政管理边际利润拓展(投资)市场营销门管服务商品采购物流支持性活动图36970及合适的组织能力。
而且战略与组织能力是一荣俱荣、一损俱损的乘法关系。
例如，采取并购扩张战略可以为企业带来规模效应和协同效应，但组织缺乏系统的整合能力，只会使得整个企业深陷泥潭。
反之，如果具备一定的组织能力却战略判断失误，则会导致企业南辕北辙，与企业发展的初衷渐行渐远。
组织能力诊断当前医药流通行业正处在市场格局的巨大调整期，新医改推动的药占比限制、两票制、G P O以及零差率等政策落地将对零售连锁企业未来发展方向产生重大影响。
政策调整势必带来新的市场机遇与挑战，未来药品零售市场的空间很可能越来越大但药品的盈利空间将越来越窄，医保审批会逐步放开但监管将越来越严。
与此同时资本市场带来的并购浪潮和新技术带来的全渠道趋势也在快速影响行业的商业模式。
因此，依据对行业趋势的全方位判断以明确企业未来发展战略，是打造企业竞争力的首要任务，战略是引导构建医药连锁企业组织能力的先决前提。
公司未来的战略将决定需要打造什么样的组织能力，企业当前团队能力的现状与目标能力的对比即可看出公司在实现未来战略上需要建设的组织能力重点（如图4所示）。
系统构建医药零售企业组织能力打造优秀的医药零售企业员工能力从医药零售业当前发展阶段和经营特点来看，企业最重要的关注点应该在店长、药师、高管团队三类核心人才身上。
店长作为决定药店一线经营好坏的决定性岗位，店长能力的重点培养已经成为业界的共识，店长培训、店长胜任力测评、店长选拔等机制都已成熟。
随着政策的强力推行，药师的培养也越来越为业内主流企业所重视，而真正主动培养药师是把慢病管理等专业服务作为企业业务重点的连锁，这些企业是在为提升药师服务客户的专业性而努力。
然而，往往最容易被忽略的关键人才培养是企业高管（特别是中大型连锁的子公司总经理），在当前绝大多数连锁企业都没有建立科学完善的内部管理系统的状况下，高管对企业的重要性再怎么强调都不为过。
高管的事业心、高管的以身作则、高管的个运营人魅力、高管的管理行为方式等，无不深入影响企业的文化氛围和团队凝聚力。
连锁企业高管无论是内部晋升还是外部招聘，他们普遍是凭借过往的业绩和贡献而走上管理岗位，企业对高管更多是任务的要求和指标的下达，而这些人才的能力是否吻合企业未来战略的要求，能力的短板通过何种途径进行补充却极少被提及。
因此，对大多数医药零售企业来说，员工能力培养的首要任务是高管人才的培养。
建立先进的医药零售企业员工治理方式员工治理是指公司管理体系是否为员工为公司创造价值提供了确定性、标准化、流程化和信息化的内部环境。
员工治理方式直接体现企业的科学管理水平。
零售业标杆——麦当劳的标准化管理理念值得业内借鉴：品牌标准化、服务标准化、质量标准化、管理标准化、人员培训标准化和加盟标准化为麦当劳打造出高效的员工治理环境。
与麦当劳相比，医药零售业加盟模式良莠不齐的现状显著体现了标准化缺失带来巨大差距。
业内也有部分优秀企业建立了标准化的业务流程和指导标准：如拓展体系、客户服务体系、门店管理体系、商采管理体系、绩效考核体系和质量管理体系等，这些标准为企业经验的积累传承和企业快速拓展复制产生巨大价值。
当然，界面友好、使用便捷、运作高效的I T系统也是规模化连锁的必备武器，几家已经上市的零售连锁支付高昂成本建往往最容易被忽略的关键人才培养是企业高管，特别是中大型连锁的子公司总经理。
未来外部环境预判当前企业内在资源组织能力建设重点未来战略组织能力战略组织能力当前商业模式当前团队能力对比未来现状图4设先进的I T系统就是有力的佐证。
同时，互联网对医药零售业务的不断渗透也给医药零售企业信息化能力提出新的更大挑战。
培育合理的医药零售企业员工思维模式如果说员工能力是组织能力的基础、员工治理是组织能力的支柱，那么员工思维模式就是组织能力的灵魂。
员工思维模式是组织能力建设的难点，员工思维不仅需要行为引导，还需要激励机制的推动，更需要企业文化的熏陶，三者缺一不可。
行为引导靠总经理为首的高管团队，高管团队的以身作则是对员工的最好教育，高管强大的执行力、高效的协同力、严格的自我约束力和公平公正的影响力会一层层传递给一线员工，从而形成一线团队的营销战斗力，形成横向部门高效配合和店员对消费者的优质服务。
激励推动靠的是合理的绩效考核和薪酬奖励体系，绩效考核的目的是为了可持续地把业绩蛋糕做大，从而确保让员工分享成果、企业获得成长、让股东获得利润。