组织分战略方案及其相关措施精编
战略规划分解实施方案
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战略规划分解实施方案
在当今竞争激烈的市场环境下,企业要想取得持续的竞争优势,就必须制定有效的战略规划,并将其分解为可行的实施方案。
本文将重点讨论如何进行战略规划的分解实施,以期为企业的发展提供有力的支持。
首先,战略规划的分解需要从整体到细节的角度进行。
在制定战略规划时,首先需要明确企业的长期目标和愿景,然后将其分解为中期和短期的战略目标。
接着,针对每个战略目标,制定具体的实施计划和时间表,明确责任人和执行步骤,确保每个目标都能够得到有效的实施。
其次,战略规划的分解需要注重协同和整合。
在分解实施过程中,各部门和团队之间需要密切合作,协同推进各项工作。
同时,需要确保各项战略目标之间的整体协调,避免出现目标之间的冲突和重复,从而实现整体战略的最大化效益。
再次,战略规划的分解需要强调绩效评估和调整。
在实施过程中,需要建立科学的绩效评估体系,及时对各项目标的实施情况进行监控和评估,发现问题及时调整。
同时,需要根据实际情况对战略规划进行灵活调整,确保企业能够及时应对外部环境的变化。
最后,战略规划的分解需要注重人才培养和组织文化建设。
在实施
过程中,需要注重培养和激励优秀的人才,建立高效的团队。
同时,需要倡导积极向上的组织文化,营造良好的工作氛围,激发员工的
工作热情和创造力。
总之,战略规划的分解实施是企业实现长期可持续发展的关键。
只
有通过科学的分解和实施,才能确保战略规划的有效落地,为企业
的发展提供坚实的支撑。
希望本文提出的观点和建议能够对企业的
战略规划工作提供一定的借鉴和帮助。
某公司组织分战略及相关措施
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成为全球领先的企业,树立行业 标杆。
组织结构调整
扁平化管理
减少管理层级,提高决策效率。
专业化分工
按照业务领域划分部门,提高专 业化程度。
矩阵式管理
加强跨部门协作,提高资源利用 效率。
部门职责划分
业务部门
负责各自业务领域的日常运营,提供优质产品和 服务。
支持部门
为业务部门提供人力资源、财务、法务等支持。
公司发展历程
重大事件及里程碑
列举公司发展过程中的重 大事件和里程碑,如产品 上市、收购兼并、战略合 作等。
市场竞争与趋势
分析市场竞争态势、行业 趋势和公司应对策略。
公司文化与价值观
阐述公司文化和价值观的 形成与发展,以及在市场 竞争中的优势与挑战。
02
组织分战略
战略目标与愿景
战略目标
提高公司在行业中的市场占有率 ,成为客户首选品牌。
实施职业发展规划
为员工制定个性化的职业发展规划,明确晋升通道和职业发展目 标,激发员工的工作动力和热情。
完善激励机制
建立多元化的激励机制,包括薪酬、福利、奖金、股权等激励手 段,提高员工的工作积极性和忠诚度。
方案实施的关键因素与风险控制
关键因素
确保方案的实施需要关注以下几个方面:领导层的支持、员 工的参与度、培训计划的制定与实施、激励机制的合理设计 等。
职责与权限的明确划分有助于 提高工作效率和员工满意度
绩效考核体系能够激励员工更 加积极地投入工作,提高整体
业绩
未来发展展望与目标
未来发展展望 拓展市场份额,提高品牌影响力
加强与合作伙伴的战略合作,实现共赢
未来发展展望与目标
推进技术创新,提高产品竞争力 优化内部管理流程,提升运营效率 未来发展目标
某公司组织分战略与相关措施
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资源整合与配置
合理分配和整合人力、物力和财力等资源,确保变革过程中的各项任 务得到有效执行。
监控与评估
建立监控和评估机制,及时了解和解决变革过程中出现的问题,确保 变革目标的顺利实现。
THANKS
谢谢您的观看
的影响。
市场地位
分析公司在市场中的竞 争地位,评估战略对市 场份额和品牌形象的影
响。
客户满意度
调查客户对公司产品和 服务的满意度,了解战 略对客户价值的影响。
内部运营效率
评估内部运营流程的效 率和效果,分析战略对 组织效率和执行力的影
响。
战略调整必要性分析
环境变化
分析外部环境的变化,如政策、技术、市场 需求等,评估战略调整的必要性。
营造良好的员工关系氛围,加强企业文化 建设,提高员工的归属感和忠诚度。
财务措施
预算与成本控制
制定详细的财务预算,严格控 制成本开支,优化资源配置,
提高资金使用效率。
投资与融资
根据企业发展战略和市场环境 ,合理安排投资和融资活动, 降低财务风险,实现企业价值 最大化。
财务风险管理
建立健全的财务风险管理体系 ,对可能出现的风险进行预警 和防范,确保企业财务状况稳 健。
制定详细的招聘计划,明确岗位需求,通 过多种渠道吸引优秀人才,确保选拔过程 公平、公正。
提供系统的培训计划,包括岗前培训、技 能提升培训和职业发展规划培训,以提升 员工的专业能力和职业素养。
绩效管理
员工关系与企业文化
建立科学的绩效评估体系,明确绩效标准 和目标,通过合理的奖惩机制激发员工的 积极性和创造力。
公司发展阶段
组织分战略及其相关措施
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某公司组织分战略及其相关措施“企业是市场(de)替代物”,企业所采用(de)组织形式之所以被选择是因为这一形式至少可以向投资者提供和其他组织形式一样大(de)收益,即达到生产成本和交易费用之和(de)最优均衡.一、企业组织结构对企业核心竞争力(de)影响在企业中,任何独一无二(de)和稀缺(de)资源和能力会随时间(de)推移而消失,这就需要企业不断(de)学习、演进,以加强或转移自己核心竞争力所在位势.交大欧姆龙某公司项目组综合研究了通用汽车公司、杜邦公司、新泽西标准石油公司和西尔斯——罗巴克公司70年发展历史,认为这些企业经历了四个不同发展阶段,四个阶段分别为:横向一体化、纵向一体化、地理扩张、多角化战略,而与之相应(de)组织结构也从最初(de)直线制、职能结构(U型)发展到控股公司结构(H型)、事业部制结构(M型).交大欧姆龙某公司项目组总结了经营战略与组织结构关系之后,提出了组织形态变化发展(de)基本路径①,如下图所示:图7-1 组织结构历史变迁组织结构首先从古典直线制结构开始,随着规模扩大,组织向职能型结构发展.当企业产品多样化时,可能会有三条发展路径:一条是向一体化方向发展,为集权型职能组织;第二条是向多元化方向发展,建立事业部制组织;第三条就是向混合型组织发展,以持股方式并购各种企业,成为H型组织.上图从产品、业务(de)复杂性角度充分(de)阐明了企业组织结构(de)演进.二、某公司组织结构(de)现状分析从某公司(de)组织结构图来说,目前(de)组织结构是U型结构,由于企业业务集中,企业(de)领导层能够快速有效(de)做出决策并付诸实施.图7-2 某公司组织结构图某公司目前(de)职能部门主要是办公室、计财部以及生产经营部、设备安全部这四个部门,而某公司(de)业务部门是仓储、汽运、设备维修以及原材料分公司.从某公司(de)运作来看,公司(de)运作管理主要依赖于生产经营部门(de)调度,也就是说某公司生产运作(de)核心部门是该部门(de)业务室和调度室,而分公司(de)作用主要是执行总公司交给(de)任务,也就是说分公司作为某公司(de)生产指令(de)执行部门,自身不具有生产运营(de)决策权.应该说从某公司目前(de)生产运营状况来看,这样(de)组织结构是适用(de),企业业务本身并不复杂,公司(de)高级管理层可以从容地进行宏观与微观(de)调控.当然,我们应该对企业(de)发展具有预见性,某公司在制定企业发展战略时就应该充分考虑企业(de)组织结构在将来(de)可能(de)演变趋势.在新增加宝钢两个码头后,建议应该成立一个新仓储分公司,与原来(de)仓储分公司进行独立管理,从组织上和客户管理相结合,优先考虑重要客户,为他们提供最好(de)服务.建立新仓储分公司有利于公司内部(de)竞争,以此提高各自(de)技术和服务水平.公司新(de)组织结构如下图所示:图7-3 某公司新(de)组织结构图(考虑两库(de)接受)问题.这是综合了500家着名企业生命周期不同阶段而得到(de)压力曲线图.这说明在企业(de)快速发展阶段,企业领导者(de)指引作用显得非常重要,此时,组织(de)规模并不是非常(de)大,仍然没有超出人(de)管理能力.而当企业进入成熟阶段,人与人之间(de)磨合已经非常默契,很多事情不用多说,员工也知道怎么去做,换句话说,员工随着企业(de)成熟,很多事情都模块化、程式化,此时,员工可以适当(de)增加常规(de)决策权.实际上,集权可以使组织决策及时贯彻执行,降低各部门之间(de)摩擦,但同时可能会导致组织决策过分依赖正式(de)规章制度和刻板(de)手续,容易产生官僚作风,最终影响组织成员和各部门(de)积极性和自主性,使信息不能流畅地由下层流往上层,不能对环境变化作出迅速反应,增加了组织(de)信息成本.而分权虽然可有效地降低信息成本,但由于各部门可能各自为战,缺乏协调、沟通,也易损害组织(de)综合能力和效率,即增加组织(de)协调成本.对于单个企业而言,要有效降低由此而带来(de)协调成本.在以上分析(de)基础上,根据某公司(de)发展总战略,交大欧姆龙某公司项目组认为某公司(de)组织结构会呈现这样(de)变迁趋势:某公司应采取集中战略,将全部或大部分资源集中使用于最能代表自己优势(de)钢铁物流上,力求在该业务上取得最优业绩.某公司采取集中战略不断强化自己在仓储方面(de)核心能力(de)同时,实行前向一体化(de)战略.这就需要某公司(de)组织结构向集权型职能组织发展,同时需要某公司提高经营管理部门(de)生产预测能力.这将是某公司相当长时间内(de)组织结构模式.对于除了仓储以外(de)其他业务部门,某公司一方面需要确保其指令执行(de)有效性,另一方面,需要通过一定(de)激励机制提高其正确响应决策(de)积极性.某公司将来实行适度多元化(de)时候就需要某公司考虑事业部制组织或者H型组织结构(de)运用.我们可以预见到,当某公司发展为一个适度多元化(de)大型企业时,企业内部应该实行混合型(de)管理体制,它包括两个方面:一是在主生产线方面实行集中一贯体制,这是集权(de)职能制结构(U型结构)(de)一种具体形式;二是对非主生产线单位实行分权(de)管理体制,如事业部制(M型结构),具有独立法人资格(de)公司制(H型结构)等形式.1、纵向结构上,实行集中管理原则.从客观上看,这种集权主要是由某公司(de)生产技术特点决定(de),但从主观上看,与其强调高效率、强化主生产线(de)管理思想分不开.主要表现在以下几方面:(1)把企业主要管理权限和业务集中到总公司(2)各职能部门面向生产线服务(3)在基层内部,管理重心下移,实行以作业长为中心(de)管理体制2、在横向结构上,实行一贯管理原则.坚持专业化分工(de)前提下,简化横向分工,对相似职能部门进行精简、合并.3、强化协调和综合职能,层层协调.主要在总公司、各系统内部和作业管理层三个层次进行跨系统、跨专业(de)综合协调.通过上述横向、纵向结构分成,某公司可以在降低有限理性(de)约束条件下,采用集中一贯(de)内部纵向一体化降低交易成本,另外通过综合协调又可加强信息交流,降低信息成本,以非常低(de)交易成本获得较强(de)竞争优势.四、某公司公司治理机制(de)发展模式企业治理结构设计(de)最终目(de)在于通过激励、监督、约束机制降低代理成本,因而有效(de)企业治理结构可以降低代理人(de)道德风险和机会主义行为,同时可以更好(de)激励代理人代理委托人行使管理职责.表现在现代企业治理结构上,则为所有权与经营权(de)分离,董事会、监事会和股东大会及经理层(de)相互委托代理、监督激励机制.在当前经济转轨时期,众多(de)国有企业均要从原有(de)统一层级生产组织向现代公司治理结构转变,这就必然导致其对原管理层级进行重建,但由于其原有思维、行为习惯(de)影响,在重构过程中就必然会造成较大(de)管理成本以及转轨过程中(de)众多机会主义行为和道德风险,另外加上适应变动(de)宏观市场制度环境(de)适应成本,现有国有企业(de)运行成本就大大增加.在前面论述组织结构时,提到三种现代企业组织结构H型、U型、M型,但是其内部核心都是管理层级制,在其中(de)每一个体既是委托人又是代理人,现代公司治理结构就是通过这种层层委托——代理(de)形式降低所有者亲自监督成本和代理成本,但是其有效性又受到信息成本(de)影响.(一)某公司产权演进模式从某公司(de)产权结构来看,某公司存在非常明显(de)一股独大现象,这是由于历史原因形成(de),类似于大多数国有企业.目前,宝钢运输公司绝对控股公司.应该说,在目前看来,这种股权结构为某公司锁定一些战略性合作伙伴打下坚实基础,但当某公司发展到了一定阶段(de)时候,股权多元化会成为某公司发展(de)内在需要.多元化股权能够形成股东民主主义,有助于对公司管理层和大股东进行制衡,减少和防止管理层浪费自由现金流(de)管理决策行为.但是,我们在分析讨论这个问题(de)时候应该遵循以下原则:1、考察国外成熟股票市场上市公司股权结构变化可以看到:一股独大并非中国特有.微软上市时,盖茨持股45%,另一位创始人Allen持股15%,盖茨一股独大.一般来说,企业上市后(de)相当长时期内,创始人在公司股权结构中所占(de)比例都相当高.因此,某公司公司股权分散(de)过程是一个长期(de)历史演变过程,经过一段时间,才会出现创始人家族股权比例低和股权分散(de)格局.2、股权结构价值驱动意义上(de)分散是公司在产品市场竞争、资本市场评价和控制权市场环境下,为保持和增强竞争优势,实现持续经营而进行(de)一种市场化选择和商业运作手段,很难也不应该人为规定股权结构.例如,着名房地产开发商万科深感土地储备对房地产商持续发展和竞争(de)重要性,为获得战略资源,主动选择华润,替换和改组大股东结构.因此,某公司不应该纯粹为了完善公司治理而进行股权多元化.3、一股独大本身并不是公司治理问题产生(de)源泉,股权分散和多元化并不能有效解决一股独大引起(de)公司治理问题,同时有可能会产生其它问题:例如,形成股权分散条件下(de)内部人控制格局,降低了大股东对公司价值驱动(de)激励,增加了股东协调成本.因此,某公司未来实行股权分散化(de)过程中一定要坚持企业价值增值(de)原则.因此,为了避免由于一股独大带来(de)负面影响,交大欧姆龙某公司项目组建议某公司应考虑其产权(de)变动.具体可采取两种变动形式:一是原大股东(宝钢运输公司)出让一部分股权;二是增资扩股.主要是由某公司(de)客户出资入股,或者是高管人员持股.(关于高管人员(de)持股具体将在本报告第八部分阐述)(二)企业内部治理结构(de)发展1、公司治理结构某公司目前实行董事会领导下(de)总经理负责制,应该说,已经是比较成熟与合理了.但由于一股独大带来(de)影响,董事会某种程度上完全由宝钢运输公司控制.由此必然带来了某些负面影响.因此,项目组建议某公司应考虑授予经营层更多(de)权利以有利于公司(de)运作,同时也可以随着公司(de)股权变化,而考虑在董事会上建立股东会.从而将股东会建成股东代表讨论(de)场所,而将董事会发展成为公司(de)决策场所.当然,这其中必须考虑董事会与公司管理层(de)有效协调.2、总/分公司管理体制某公司目前实行(de)是总/分公司体制,这种集权式(de)管理体制给总公司(de)有效控制提供了很大(de)便利.但随着企业经营规模(de)扩大,特别是当企业(de)规模达到一定程度,集权式管理不再是企业(de)最优选择.正如在本部分中论述(de),本项目组建议某公司在公司规模发展到一定程度后,建议母/子公司体制,将下属(de)主要业务单位分拆成为独立核算(de)子公司,以有效降低管理压力,激励中层管理人员(de)工作热情.当然,我们还必须在制度上寻求一种有效(de)激励规则用以调动子公司(de)能动性.对于企业(de)生产控制部门能够有效规范(de)企业运作在战略上不需要再作进一步说明,本部分主要针对在某公司进行适度多元化之后,那些与企业(de)核心生产不完全紧密联系(de)业务部门,企业母公司面临如何激励子公司如实反映经营状况(de)问题.母子公司或者说是上下级之间制度安排(de)主要体现在基数(de)确定上.如果母公司没有采取恰当(de)授权激励方式,下级企业会存在作假帐,隐瞒利润或者虚报利润(de)冲动.五、近期管理措施建议交大欧姆龙某公司项目组权衡了美国、前苏联以及国内企业(de)运作实务状况,总结出联合确定系数法(de)良好属性.该方法不仅具有理论上(de)良好性质,还具有实务工作中(de)优先运用.对于母公司来说,有效(de)管理是让子公司自觉自愿(de)报出一个他们经过努力能够实现(de)预算数.理想(de)状况是这样,就是在确定基数上委托人只要提出一个保底(de)数字就可以了,而代理人会在某制度(de)激励下自动报一个他努力能够达到(de)最大值.◆现实预算中,下级子公司在完成设定(de)基数时,母公司可以对其有效完成基数进行奖励,可以允许下级子公司不上缴所有利润,自己留有一定比例(de)利润,假设完成基数(de)留利比例为P;◆我们可以定性(de)得出当下级子公司实际年终完成数超额完成设定(de)基数,我们应该对其进行超额(de)奖励,假设超基数奖励系数P;1◆从计划实施(de)角度而言,母公司应该对下级子公司没有按照如实(de)汇报自己(de)实际工作能力进行惩罚,也就是对下级子公司少报基数进行适当(de)惩戒,当下级没有能够完成设定(de)基数,应该对下级子公;司(de)不得力进行惩罚;假设少保受罚系数P2◆在设定基数时,下级子公司有可能有倾向少报基数提高自己对最终收益(de)控制能力.为了鼓励下级子公司有冲劲,为自己寻求有一定挑战性(de)目标,即使年终下级子公司实际完成(de)绩效低于年初其自报(de)预算数,母公司在惩罚下级子公司没有完成基数(de)同时,应该适当(de)肯定下级这种敢挑重担(de)精神,适当奖励其多报(多报数可以理解为年初自报数目高于年末完成数(de)数目),假设多报受奖系数为P3;◆从基数(de)设定而言,应该是上级母公司与下级子公司之间(de)互动关系,但从有效激励(de)角度来看,我们应该倾向于尊重下级(de)自觉性.在设定基数(de)过程中,上级母公司对下级子公司(de)了解程度一定不如下级子公司本身,如果上级母公司非常不了解下级子公司经营,在加权平均设定基数时,应该赋予下级更多(de)权重.刚才,我们只是定性(de)分析哪些应该奖励,哪些应该惩罚,实际上,P0、P1、P2、P3之间(de)系数(de)大小关系遵循一定(de)法则,如果违反了这个法则,有可能出现负面(de)激励作用.在理论上,可以证明上述系数应该遵循如下(de)大小关系:规则一:1>>P1>>P2>>P1/2>>P3其中>>不等式两边(de)差距在10个百分点以上.规则二:当母公司与下级子公司存在较大(de)信息不对称,也就是说,母公司对子公司(de)经营状况不是很了解时,在设定权重时,应该向下级子公司倾斜,一方面可以使得下级感到上级对他(de)尊重,另一方面有利于母公司克服信息不对称问题.根据上式要求,我们可以制作出常用(de)参数表:通过若干检验,该方法和其他预算方法比较具有一下特点:(1)当上级要求(de)完成数与下级(de)实际能力相等时,联合确定系数法与常规(de)超额提成方法确定基数(de)方法等价.(2)当上级要求(de)完成数小于下级(de)实际能力时,联合确定系数法明显优于常规(de)确定系数(de)方法.也就是说,联合确定系数法有明显(de)激励作用,可以防止利益过渡向下级倾斜,防止下级作假帐,转移利润.(3)当上级要求(de)完成数大于下级(de)实际能力时,该方法仍然优于常规(de)确定系数方法,因为联合确定系数法引入下级(de)自报数,能缓解上级要求过高对下级带来(de)压力.我们现在做一个假设用实例来验证该方法(de)有效性:我们假设某公司公司对某个子公司实行联合确定系数法,运用(de)具体规则是:各报基数,算术平均,少报罚五,多报不奖,超额奖七,不足补七.各报基数,算术平均:就是说,先由上、下级各自提出自己认为合适(de)基数,然后对这两个基数进行算术平均,作为合同承包基数.少报罚五,多报不奖:少报罚五,就是到年终下级实际完成数(假定为80万元)超过其年初自报数(假定为60万元)时,对少报部分(即就是60-80=-20万元)要收取五成罚金,即-20×50%=-10万元.多报不奖是指,若下级子公司年初自报数大于年终实际完成数,不予奖励.例如,年初某公司某子公司自报基数90万元,但年终实际完成数仍为80万元,尽管年初多报了(从而把算术平均后(de)合同基数也提高了),但不予奖励.超额奖七,不足补七:是指如果最后(de)年终实际完成数超过了合同承包基数,则超过部分(de)70%将为下级子公司所有,30%则为母公司所有;同样,如果最后(de)年终实际完成数没有达到合同承包基数,则不足部分(de)70%必须由代理人补足.我们模拟出不同(de)五种情景:单位:万元从上表可以看出,不论下级子公司自报基数是多少(分五种情况),母公司只要求一个保底(de)基数60万.最终(de)合同基数为母公司与子公司(de)算术平均也有五种情况.第一种情况下,子公司将自报数目压低到60万,从而使得合同基数也是60万.由于代理人(de)实际能力是80万元,因而,子公司在期末超基数获得超额数额70%(de)奖励,也就是(80-60)×70%=14万元(de)超基数奖励.但是,不要忘记,联合确定基数法中,还有“少报罚五”(de)规定,他必须缴纳20×=10万元(de)罚金.这样,子公司(de)实际净收入只有14-10=4万元.类似地我们可以进行其他计算,需要特别指出(de)是,当子公司实事求是地报出与他实际能力相符(de)数字80万元,因此,合同基数为70万元.这样,由于他(de)实际能力是80万元,因此,他在期末可以得到超基数奖励(80-70)×=7万元.同时,他在期初自报基数与实际结果相等,因此,他不用支付少报罚金.这样,他(de)净收益是7万元,大于其他情况.也就是说,运用联合确定系数法,无论下级子公司是多报还是少报,其获得(de)收益都不如如实报告.也就是下级子公司只有老老实实报出自己(de)实际能力,才能使得自己(de)获得(de)收益最高.某公司公司对于不能完全控制其生产经营(de)子公司完全可以使用这种预算方法.。
组织策划实施方案
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组织策划实施方案
其次,需要进行资源整合和分配。
对组织内外部资源进行全面梳理和整合,包括人力资源、财务资源、物资资源等,科学合理地进行资源分配,确保资源的充分利用,提高组织的运作效率。
接下来,要建立有效的组织架构和管理体系。
建立科学合理的组织架构,明确各部门的职责和权限,建立健全的管理体系,确保组织内部的协调运作,提高组织的执行力和管理效率。
同时,需要进行市场调研和战略规划。
通过市场调研,了解市场需求和竞争情况,制定有效的市场营销策略和产品推广计划,确保组织产品和服务的竞争力。
此外,要加强团队建设和人才培养。
建立和完善员工培训和激励机制,提高员工的综合素质和专业能力,激发员工的工作热情和创造力,为组织的发展提供有力的人才保障。
最后,要加强监督和评估。
建立健全的绩效评估体系,对组织的各项工作进行全面监督和评估,及时发现问题并加以解决,确保组织的发展目标得到有效实施。
总之,组织策划实施方案是组织发展的重要环节,需要全面系统地进行规划和实施,确保组织的稳健发展和持续壮大。
希望以上方案能够对您有所帮助,谢谢!。
某公司组织分战略及其相关措施
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公司核心价值观
01
02
03
04
诚信
坚持诚实守信,树立良好形象 ,赢得客户信任。
创新
不断开拓创新,提升企业核心 竞争力,引领行业发展。
合作
倡导团队合作,发挥协同优势 ,实现共同发展。
责任
勇于承担社会责任,关注员工 成长,回报社会。
02
组织结构与战略
组织结构概述
组织结构定义
组织结构是公司内部各个单位和 部门之间的排列顺序、空间位置 以及它们之间的联系方式和权力 关系。
现金流情况
公司的现金流充足,能够满足日常运营和扩展需求。
应收账款与存货管理
公司加强应收账款和存货的管理,降低财务风险。
投资策略与风险管理
投资方向
公司将投资重点放在技术创新、产品研发和市场 拓展等方面。
风险管理
公司制定完善的风险管理计划,降低投资风险。
投资回报预期
公司设定合理的投资回报预期,确保投资效益。
某公司组织分战略及其 相关措施
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contents
目录
• 公司背景与愿景 • 组织结构与战略 • 人力资源管理 • 市场营销与品牌建设 • 财务管理与投资策略 • 相关措施与建议 • 结论与展望
01
公司背景与愿景
公司简介
01
02
03
公司成立时间
成立于XXXX年,总部位 于XX市,是一家专注于 XX领域的综合性企业。
优化供应链管理
公司应优化供应链管理,降低采购成本,提高物流效率,以提升整 体盈利能力。
强化品牌建设
公司应加强品牌建设,提高品牌知名度和美誉度,以吸引更多客户和 市场份额。
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公司战略分步骤实施方案
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公司战略的实施可以分为以下步骤:
1. 制定战略目标:明确公司的长期和短期目标,包括市场份额、销售额、利润等指标,确保目标具有可衡量性和可实现性。
2. 分析内外部环境:评估公司所处的行业竞争环境、市场需求、客户群体、竞争对手等因素,了解公司的优势和劣势,为制定战略提供基础。
3. 制定战略计划:根据目标和环境分析,制定适合公司发展的战略计划,包括市场定位、产品策略、渠道策略、人力资源策略等。
4. 制定实施计划:将战略计划细化为具体的实施计划,明确责任人、时间表、资源需求等,确保实施过程可控。
5. 资源配置:根据实施计划,合理配置公司的人力、财务、物流等资源,确保实施过程中的资源供给和需求匹配。
6. 组织实施:建立有效的组织结构和管理机制,确保战略实施的协调性和顺利性,包括设立战略实施团队、制定绩效考核机制等。
7. 监控和评估:设立监控机制,定期评估战略实施的进展和效果,及
时调整和优化实施计划,确保战略目标的实现。
8. 持续改进:根据评估结果,不断进行战略调整和改进,适应市场环境的变化,提高公司的竞争力和适应能力。
以上是一般的公司战略实施的步骤,具体实施方案需要根据公司的具体情况和战略目标来制定。
组织实施方案及各项保障措施
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组织实施方案及各项保障措施引言:在任何组织实施的计划中,制定实施方案和保障措施是至关重要的,这可以确保计划的顺利执行并保护相关利益方的权益。
本文将提出一个组织实施方案,并给出一些常见的保障措施,以确保计划的成功实施。
一、组织实施方案:(一)目标和目标:确定实施计划的目标和目标是非常重要的,这将成为实施过程中的指导原则。
在制定目标和目标时,需要具体而明确,并与组织的长期战略和利益相关方的期望相一致。
(二)资源分配:为了实施计划,必须明确和合理分配所需的资源,包括资金、人员、物资和技术等。
资源分配应根据实施计划的规模和复杂性进行合理评估,并确保足够的资源供应以支持计划的执行。
(三)任务分工:任务分工是实施计划的重要组成部分。
不同的任务需要由不同的人员来执行,并且每个人员应明确其职责和责任。
任务分工应根据个人的能力和经验进行合理的分配,并建立良好的沟通和协作机制以确保任务的顺利完成。
(四)时间表和里程碑:为了有序地进行实施活动,需要建立一个清晰的时间表和里程碑。
时间表应指明每个活动的开始和结束时间,并确保足够的时间用于实施每个活动。
里程碑用于标记实施的重要阶段和成就,并提供测量和评估的依据。
(五)监督和评估:在整个实施过程中,应建立监督和评估机制,以确保计划按预期执行并达到预期结果。
监督可以通过定期的进度报告、沟通会议和现场检查来实施。
评估可以通过性能指标、客户反馈和利益相关方满意度调查来进行。
二、保障措施:(一)风险管理:在实施过程中,可能会出现各种风险和问题。
为了降低风险并解决问题,需要建立风险管理机制。
这包括识别和评估潜在风险、制定灵活的应对措施、建立沟通渠道以及保持灵敏和应变能力。
(二)培训和发展:为了确保实施人员的能力和技能与实施要求相匹配,应提供必要的培训和发展机会。
培训可以包括技术知识、管理技巧和团队合作等方面。
通过培训和发展,可以提高实施人员的绩效水平和工作满意度。
(三)沟通和协作:沟通和协作是实施成功的关键要素。
战略分解措施
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战略分解措施引言在现代商业环境中,战略规划是企业取得成功的关键所在。
制定一个有效的战略计划是确保企业能够在竞争激烈的市场中生存和发展的关键。
然而,制定战略计划只是第一步,真正的挑战在于将战略转化为实际可行的行动措施。
这就涉及到战略的分解,将战略目标分解为具体的措施和任务,并进行有效的实施和监控。
战略分解的重要性战略分解是确保战略实施成功的关键步骤。
以下是战略分解的重要性:1. 澄清目标和责任战略分解可以帮助明确战略目标,并将它们分解为具体的行动措施和任务。
通过将责任明确给相关人员,可以有效地推动战略的实施。
每个人都知道他们需要做什么,以及他们对实现战略目标的贡献。
2. 确保资源分配合理战略分解可以帮助企业合理分配资源,确保这些资源被用于实施战略。
通过将战略目标分解为具体的措施和任务,可以更好地了解每个任务需要的资源,并进行合理的资源分配。
这样可以最大限度地提高资源的使用效率,从而提高战略实施的成功率。
3. 提高组织的可控性战略分解可以将战略目标分解为具体的措施和任务,并进行有效的实施和监控。
这可以提高对战略实施过程的可控性。
通过设定明确的指标和时间表,可以及时发现战略实施中存在的问题,并及时采取纠正措施。
4. 促进跨部门协作战略通常涉及到多个部门和团队的合作。
战略分解可以促进跨部门协作,确保不同部门和团队之间的协同工作。
通过将战略目标在不同部门中进行分解,可以使每个部门都清楚自己的职责,并与其他部门进行协调合作,以实现战略目标。
战略分解的步骤下面是战略分解的一般步骤:1. 确定战略目标首先,需要确定战略目标。
战略目标应该与企业的使命和愿景相一致,并有明确的量化指标。
这些目标应该是具有挑战性和可实现性的,能够驱动组织向前发展。
2. 分解为规划单元将战略目标分解为可管理的规划单元。
这些单元可以是不同部门、团队或个人。
每个规划单元应该有清晰的职责和任务,以实现战略目标。
3. 定义关键绩效指标为每个规划单元定义关键绩效指标。
某公司组织战略及措施管理方案
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01
建立完善的激励机制,包括薪酬 、晋升、职位调整等方式,激发 员工积极性。
02
实施绩效管理,将个人绩效与公 司目标相结合,提高员工工作热 情和投入度。
措施实施计划
03
市场拓展策略
01
02
03
拓展新市场
研究新的潜在市场,制定 市场进入策略,包括市场 定位、目标客户选择等。
营销策略优化
根据市场需求和竞争态势 ,不断优化营销策略,提 高市场占有率和客户满意 度。
经济形势
全球经济形势的变化可 能对公司业务产生影响 ,公司需要密切关注经 济形势的变化并做出相 应的策略调整。
内部风险因素分析
项目管理
项目实施过程中可能出现进度延误、成本超支等问题,公 司需要加强项目管理,确保项目按时按质完成。
人力资源
公司员工可能存在技能不足、流失等问题,公司需要关注 员工培训和职业发展,提高员工满意度和忠诚度。
组织结构优化
减少管理层级,提高 决策效率。
设立专项项目组,应 对市场变化和业务需 求。
建立跨部门协作机制 ,加强横向沟通。
人力资源配置与培训
根据公司战略和业务需求,制定 人力资源招聘、选拔和培养计划
。
加强员工培训,提高员工专业素 质和技能水平。
实施人才梯队建设,培养后备干 部队伍。
激励机制与绩效管理
品牌传播
通过广告、公关活动、社交媒体等多种渠道,提 高品牌知名度和美誉度。
社会责任承担
积极承担社会责任,参与公益活动,提升企业的 社会形象和公信力。
实施步骤与时间表
04
制定详细实施计划
明确目标
清晰定义公司组织战略和措施的实施目标。
制定计划
根据目标,制定详细的实施计划,包括时间表、责任人、任务分 配等。
某公司组织战略及其相关措施
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促销与营销渠道管理
促销策略
01
通过各种促销活动,如折扣、赠品、满减等,吸引客户购买公
司的产品。
营销渠道管理
02
建立和管理多元化的营销渠道,如线上和线下渠道、直销和分
销渠道等,以确保产品能够覆盖更广泛的市场。
客户关系管理
03
建立和维护良好的客户关系,以提高客户满意度和忠诚度,促
进销售增长。
06
财务管理措施
投资决策与资金管理
总结词
稳健投资、风险可控
详细描述
投资决策是公司发展的重要环节,正确的投 资决策可以为公司带来丰厚的收益。资金管 理是对公司的资金进行全面的管理和控制, 包括对现金流量的预测和管理、应收账款的 管理等。有效的资金管理可以保证公司的资 金安全和流动性。
07
组织文化与价值观建设措施
组织文化的定义与重要性
竞争分析
了解竞争对手的市场表现、产品、定价策略等, 以便在市场中找准自身的定位。
产品定价策略
成本导向定价
根据产品的生产成本、预期利润等因素制定价格,以确保产品在 市场上的竞争力。
竞争导向定价
根据竞争对手的产品价格制定价格,以确保产品价格与竞争对手相 当或更具优势。
需求导向定价
根据客户对产品的需求程度和购买能力制定价格,以确保产品能够 满足不同客户的需求。
预算与财务分析
总结词
精细化管理
详细描述
预算是财务管理的核心,通过精细化预算,可以合理分配公司资源,提高资金使用效率。财务分析是 对公司财务状况进行全面深入的分析,包括资产负债表、利润表和现金流量表等,从而了解公司的财 务状况和经营成果。
成本控制与优化
总结词:降本增效
详细描述:成本控制是提高公司效益的重要手段之一。通过 降低成本,可以提高公司的竞争力,同时也可以增加公司的 利润空间。优化成本结构,可以更好地管理公司的财务状况 ,实现可持续发展。
组织战略与决策:制定战略和决策方法
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组织战略与决策:制定战略和决策方法组织战略与决策是企业成功发展的关键因素之一。
制定战略和决策方法的过程可以帮助企业明确目标,有效地分配资源,并采取适宜的行动。
本文将详细介绍制定战略和决策方法的步骤和要点。
步骤一:明确企业目标- 分析企业的使命和愿景,确保战略与企业价值观相一致。
- 确定企业的长期和短期目标,以及研究市场和竞争环境。
步骤二:市场分析- 研究目标市场的规模、增长率和趋势。
- 分析竞争对手的优势和劣势,了解市场上的机会和威胁。
- 研究消费者需求和趋势,确定如何满足这些需求。
步骤三:内部分析- 对企业自身的优势和劣势进行评估,包括核心竞争力、资源和能力。
- 清楚了解企业的组织结构、文化和价值链,以便更好地制定战略和决策方法。
步骤四:战略选择- 基于市场和内部分析的结果,确定适合企业的战略方向,如市场扩张、产品创新、优化资源利用等。
- 通过制定明确的目标和行动计划,为实施战略做准备。
步骤五:资源分配- 确定资源需求,包括资金、人力、技术等。
- 根据资源的可用性和优先级,进行资源分配,确保实施战略的顺利进行。
步骤六:绩效评估- 设定合适的绩效指标,评估战略的实施效果。
- 分析绩效差距,及时调整战略和决策方法。
要点一:有效的沟通与合作- 在制定战略和决策方法的过程中,确保组织内外的有效沟通和团队合作。
- 通过分享信息和聆听意见,使整个组织能够迅速做出决策并采取行动。
要点二:风险管理- 在制定战略和决策方法时,要充分考虑潜在风险,并采取相应的风险管理措施。
- 分析风险,并制定应对计划,降低风险对组织发展的影响。
要点三:不断学习和改进- 制定战略和决策方法是一个持续的过程,需要不断学习和改进。
- 定期回顾战略的执行情况,收集反馈意见,并进行必要的调整和改进。
通过以上步骤和要点,组织可以制定出适合自身发展的战略和决策方法。
这些方法可以帮助组织达成目标,实现长期发展,并适应市场和竞争环境的变化。
某公司组织战略及其相关措施
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某公司组织战略及其相关措施组织战略是指公司为了实现其长期目标和愿景,制定的一系列行动计划和决策。
这些战略通常是基于公司的资源、能力和市场环境等因素的分析,目的是提高公司的竞争力和实现可持续发展。
下面是公司在制定组织战略时可能采取的一些关键措施:1.环境分析:公司应对内部和外部环境进行全面分析。
内部环境包括公司的资源、能力、组织结构和文化等方面。
外部环境包括市场竞争、政策法规、技术进步和消费者需求等方面。
通过环境分析,公司可以了解其所处行业的特点和竞争优势,为制定战略提供依据。
2.定位与差异化:公司需要明确自己的定位和差异化策略,以在竞争激烈的市场中脱颖而出。
定位是指确定公司在市场中的定位和目标客户群体。
差异化策略是指通过独特的产品、服务或市场定位来区分自己和竞争对手。
公司可以基于产品创新、品牌形象、服务质量等方面实施差异化策略。
3.目标设定:公司需要制定明确的长期和短期目标,以指导组织战略的制定和执行。
长期目标通常包括公司的愿景和使命,短期目标则是为了实现长期目标而设定的目标。
目标设定应具体、可衡量和可追踪,以便公司可以根据实际情况进行评估和调整。
4.业务整合:公司可以通过业务整合来提高资源利用效率和提升综合竞争力。
业务整合可以分为纵向整合和横向整合。
纵向整合是指公司在同一产业链的不同环节进行整合,例如供应商和分销商的整合。
横向整合是指公司在不同行业或市场进行整合,例如通过兼并和收购来扩大市场份额和降低成本。
5.绩效评估:公司需要建立有效的绩效评估体系,以评估组织战略的实施情况和效果。
绩效评估应基于公司设定的目标,并结合公司的核心指标和关键绩效指标进行评估。
评估结果可以为公司提供反馈信息,帮助公司调整战略和优化绩效。
6.人才发展:公司需要注重人才发展和组织能力的提升。
人才是公司最重要的资源,其素质和能力对组织战略的实施至关重要。
公司可以通过招聘优秀人才、培养内部员工和建立有效的人才激励机制来提升人才力量和组织能力。
如何制定和实施有效的组织发展战略
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如何制定和实施有效的组织发展战略组织的成功与否,很大程度上取决于它是否有一个可行的战略方向。
但是,许多组织在制定战略方向时却遇到了困难,尤其是如何制订和实施有效的组织发展战略。
在这篇文章中,我们将讨论如何制定和实施有效的组织发展战略。
一、了解组织状况首先,组织需要了解自身的状况,包括现有业务、市场份额、竞争环境、财务状况、员工结构等。
这些能够帮助组织认识到自己的核心优势,以及发展改进的空间。
例如,了解市场份额可以帮助组织抓住市场机会;了解员工结构可以帮助组织掌握人才优势。
二、确定战略目标在制定战略方向时,组织需要制定明确的目标。
这些目标应该是可度量的、真实的和可行的。
何为可度量的?坦率地说,如果不先确定可度量的目标,那么实现目标这件事也显得有些困难。
何为真实的?一定要注意自己能做到什么事情和做不到什么事情。
何为可行的呢?一旦目标制定好了,就需要确保他们在实践中是可行的,并且由足够的资源支持。
三、制定战略制定战略是一项复杂的任务。
如何制定好的组织发展战略?一些因素需要考虑:- 确定目标。
一定要思考自己要实现什么目标,需要什么资源,是扩张还是收缩,是进军新市场还是加强现有市场份额。
- 研究市场。
市场研究包括了解竞争对手、市场的需求、文化、法律和政治环境等。
这是制定战略时必不可少的一步。
- 竞争分析。
去了解一下究竟是哪些因素产生了在市场上竞争力来强大的企业。
- 制定行动计划。
制定行动计划时,一定要确保行动计划是可行的,并且由足够的资源支持。
四、实施计划虽然制定好计划十分关键,但是实际上系统性和愿景是大局的关键。
组织还需要考虑如何实施计划。
为了更好的实施战略,在实施计划前,组织需要做三件事:- 确保组织结构适应目标。
目标要与实际结构相协调,否则目标将难以实现。
重新组织或调整可能是必要的。
- 确保有充足的资源。
没有充足的资源,实现战略是不可能的。
这些资源包括人力、财务、技术和时间等。
组织的资源管理一定要做得好,充分利用各项资源。
组织发展战略规划建议
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组织发展战略规划建议在如今竞争激烈的商业环境中,组织发展战略规划成为了企业生存和成功的关键。
在这篇文章中,将提出一些建议,以帮助组织制定有效的发展战略规划。
第一,明确组织的愿景和使命。
组织的愿景是对未来的愿景,是组织希望达到的最终目标。
而使命是组织为了实现愿景而制定的长期目标和行动计划。
明确组织的愿景和使命能够为战略规划提供指导。
在制定战略规划时,应该将组织的愿景和使命作为核心,确保战略的目标与组织的长期发展方向一致。
第二,进行环境分析。
组织在制定战略规划时,需要对外部环境和内部环境进行全面的分析。
外部环境包括政治、经济、社会、技术和竞争力等方面的因素。
而内部环境包括组织的资源、能力和文化等方面的因素。
通过环境分析,组织可以了解自己的优势和劣势,找到机会和挑战,并在此基础上制定战略规划。
第三,制定战略目标。
战略目标是组织在一定时间内所希望达到的结果。
在制定战略目标时,应该明确目标的具体内容、时间表和责任人。
目标应该具体、可行、有挑战性,并与组织的愿景和使命相一致。
通过明确战略目标,组织可以激励员工的积极性,提高组织的执行力。
第四,制定战略方案。
战略方案是组织实现战略目标的具体行动计划。
在制定战略方案时,可以采用不同的分析工具和方法,比如SWOT分析、五力模型等。
战略方案应该考虑到市场需求、竞争情况、渠道布局和资源投入等方面的因素,以确保战略的有效实施。
第五,制定绩效指标。
绩效指标是衡量战略实施效果的重要标准。
组织应该根据战略目标制定相应的绩效指标,并与员工进行沟通和协商,确保绩效指标的适应性和可行性。
绩效指标可以包括财务指标、市场指标、客户满意度指标等,通过不断监测和评估绩效指标的实现情况,及时调整战略方案,确保组织在快速变化的市场中保持竞争优势。
第六,建立有效的组织执行机制。
战略规划尽管制定后具有一定的指导性,但要真正实施需要组织内部良好的执行机制。
组织应该建立决策、执行和监督的相互配合的机制,并明确责任人,设定时间表和过程指标。
某公司组织分战略及其相关措施

03
相关措施
组织结构调整
总结词
优化组织架构,提高运营效率
详细描述
通过调整组织结构,使其更加扁平化、灵活和高效,以适应市场变化和业务发 展需求。具体措施包括合并、拆分、重组部门和优化管理层次等。
组织文化培养
总结词
强化企业文化,提升员工凝聚力
详细描述
通过培养和塑造符合公司战略目标的企业文化,增强员工的归属感和凝聚力。具 体措施包括制定企业文化理念体系、开展文化活动、建立员工认可的价值观等。
定期评估
定期对组织分战略的实施情况 进行评估,分析存在的问题和 不足,提出改进措施。
风险预警
及时发现和预警潜在的风险和 问题,采取有效措施进行防范 和应对。
调整优化
根据评估结果和风险预警,对 组织分战略进行适时调整和优 化,确保战略的有效性和适应
性。
持续改进
01
02
03
04
总结经验教训
对组织分战略的实施过程进行 总结,分析取得的经验和教训
根据实施计划,合理配置人力、物力和财力等资源,确保战略 的有效实施。
组织内部培训,提高员工对组织分战略的认识和执行力,加强 内部沟通,确保信息传递的准确性和及时性。
加强跨部门之间的协作与配合,形成合力,共同推进战略的实 施。
监控与评估
监控指标
建立一套科学的监控指标体系 ,对战略实施过程职能部门战略的制定需要考虑公司整体战略、其他部 门的需求和协同、行业发展趋势等因素。
01
03
职能部门战略的成功与否取决于其在公司内部的协同 效果和贡献程度,因此需要建立有效的沟通和协作机
制,以促进各职能部门的协同发展。
04
职能部门战略的实施需要各职能部门具备专业能力和 技术水平,能够为公司提供高质量的服务和支持。
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第七部分 ****组织分战略及其相关措施“企业是市场的替代物”,企业所采用的组织形式之所以被选择是因为这一形式至少可以向投资者提供和其他组织形式一样大的收益,即达到生产成本和交易费用之和的最优均衡。
一、企业组织结构对企业核心竞争力的影响在企业中,任何独一无二的和稀缺的资源和能力会随时间的推移而消失,这就需要企业不断的学习、演进,以加强或转移自己核心竞争力所在位势。
交大欧姆龙****项目组综合研究了通用汽车公司、杜邦公司、新泽西标准石油公司和西尔斯——罗巴克公司70年发展历史,认为这些企业经历了四个不同发展阶段,四个阶段分别为:横向一体化、纵向一体化、地理扩张、多角化战略,而与之相应的组织结构也从最初的直线制、职能结构(U型)发展到控股公司结构(H型)、事业部制结构(M型)。
交大欧姆龙****项目组总结了经营战略与组织结构关系之后,提出了组织形态变化发展的基本路径①,如下图所示:图7-1 组织结构历史变迁① Galbraith, J.R. and Nathanson, K.A. Strategy Implementation. The role of structure and process组织结构首先从古典直线制结构开始,随着规模扩大,组织向职能型结构发展。
当企业产品多样化时,可能会有三条发展路径:一条是向一体化方向发展,为集权型职能组织;第二条是向多元化方向发展,建立事业部制组织;第三条就是向混合型组织发展,以持股方式并购各种企业,成为H型组织。
上图从产品、业务的复杂性角度充分的阐明了企业组织结构的演进。
二、****组织结构的现状分析从****的组织结构图来说,目前的组织结构是U型结构,由于企业业务集中,企业的领导层能够快速有效的做出决策并付诸实施。
图7-2 ****组织结构图****目前的职能部门主要是办公室、计财部以及生产经营部、设备安全部这四个部门,而****的业务部门是仓储、汽运、设备维修以及原材料分公司。
从****的运作来看,公司的运作管理主要依赖于生产经营部门的调度,也就是说****生产运作的核心部门是该部门的业务室和调度室,而分公司的作用主要是执行总公司交给的任务,也就是说分公司作为****的生产指令的执行部门,自身不具有生产运营的决策权。
应该说从****目前的生产运营状况来看,这样的组织结构是适用的,企业业务本身并不复杂,公司的高级管理层可以从容地进行宏观与微观的调控。
当然,我们应该对企业的发展具有预见性,****在制定企业发展战略时就应该充分考虑企业的组织结构在将来的可能的演变趋势。
在新增加****两个码头后,建议应该成立一个新仓储分公司,与原来的仓储分公司进行独立管理,从组织上和客户管理相结合,优先考虑重要客户,为他们提供最好的服务。
建立新仓储分公司有利于公司内部的竞争,以此提高各自的技术和服务水平。
公司新的组织结构如下图所示:图7-3 ****新的组织结构图(考虑两库的接受)三、这是综合了500家着名企业生命周期不同阶段而得到的压力曲线图。
这说明在企业的快速发展阶段,企业领导者的指引作用显得非常重要,此时,组织的规模并不是非常的大,仍然没有超出人的管理能力。
而当企业进入成熟阶段,人与人之间的磨合已经非常默契,很多事情不用多说,员工也知道怎么去做,换句话说,员工随着企业的成熟,很多事情都模块化、程式化,此时,员工可以适当的增加常规的决策权。
实际上,集权可以使组织决策及时贯彻执行,降低各部门之间的摩擦,但同时可能会导致组织决策过分依赖正式的规章制度和刻板的手续,容易产生官僚作风,最终影响组织成员和各部门的积极性和自主性,使信息不能流畅地由下层流往上层,不能对环境变化作出迅速反应,增加了组织的信息成本。
而分权虽然可有效地降低信息成本,但由于各部门可能各自为战,缺乏协调、沟通,也易损害组织的综合能力和效率,即增加组织的协调成本。
对于单个企业而言,要有效降低由此而带来的协调成本。
在以上分析的基础上,根据****的发展总战略,交大欧姆龙****项目组认为****的组织结构会呈现这样的变迁趋势:****应采取集中战略,将全部或大部分资源集中使用于最能代表自己优势的钢铁物流上,力求在该业务上取得最优业绩。
****采取集中战略不断强化自己在仓储方面的核心能力的同时,实行前向一体化的战略。
这就需要****的组织结构向集权型职能组织发展,同时需要****提高经营管理部门的生产预测能力。
这将是****相当长时间内的组织结构模式。
对于除了仓储以外的其他业务部门,****一方面需要确保其指令执行的有效性,另一方面,需要通过一定的激励机制提高其正确响应决策的积极性。
****将来实行适度多元化的时候就需要****考虑事业部制组织或者H型组织结构的运用。
我们可以预见到,当****发展为一个适度多元化的大型企业时,企业内部应该实行混合型的管理体制,它包括两个方面:一是在主生产线方面实行集中一贯体制,这是集权的职能制结构(U型结构)的一种具体形式;二是对非主生产线单位实行分权的管理体制,如事业部制(M型结构),具有独立法人资格的公司制(H型结构)等形式。
1、纵向结构上,实行集中管理原则。
从客观上看,这种集权主要是由****的生产技术特点决定的,但从主观上看,与其强调高效率、强化主生产线的管理思想分不开。
主要表现在以下几方面:(1)把企业主要管理权限和业务集中到总公司(2)各职能部门面向生产线服务(3)在基层内部,管理重心下移,实行以作业长为中心的管理体制2、在横向结构上,实行一贯管理原则。
坚持专业化分工的前提下,简化横向分工,对相似职能部门进行精简、合并。
3、强化协调和综合职能,层层协调。
主要在总公司、各系统内部和作业管理层三个层次进行跨系统、跨专业的综合协调。
通过上述横向、纵向结构分成,****可以在降低有限理性的约束条件下,采用集中一贯的内部纵向一体化降低交易成本,另外通过综合协调又可加强信息交流,降低信息成本,以非常低的交易成本获得较强的竞争优势。
四、****公司治理机制的发展模式企业治理结构设计的最终目的在于通过激励、监督、约束机制降低代理成本,因而有效的企业治理结构可以降低代理人的道德风险和机会主义行为,同时可以更好的激励代理人代理委托人行使管理职责。
表现在现代企业治理结构上,则为所有权与经营权的分离,董事会、监事会和股东大会及经理层的相互委托代理、监督激励机制。
在当前经济转轨时期,众多的国有企业均要从原有的统一层级生产组织向现代公司治理结构转变,这就必然导致其对原管理层级进行重建,但由于其原有思维、行为习惯的影响,在重构过程中就必然会造成较大的管理成本以及转轨过程中的众多机会主义行为和道德风险,另外加上适应变动的宏观市场制度环境的适应成本,现有国有企业的运行成本就大大增加。
在前面论述组织结构时,提到三种现代企业组织结构H型、U型、M型,但是其内部核心都是管理层级制,在其中的每一个体既是委托人又是代理人,现代公司治理结构就是通过这种层层委托——代理的形式降低所有者亲自监督成本和代理成本,但是其有效性又受到信息成本的影响。
(一) ****产权演进模式从****的产权结构来看,****存在非常明显的一股独大现象,这是由于历史原因形成的,类似于大多数国有企业。
目前,****运输公司绝对控股公司。
应该说,在目前看来,这种股权结构为****锁定一些战略性合作伙伴打下坚实基础,但当****发展到了一定阶段的时候,股权多元化会成为****发展的内在需要。
多元化股权能够形成股东民主主义,有助于对公司管理层和大股东进行制衡,减少和防止管理层浪费自由现金流的管理决策行为。
但是,我们在分析讨论这个问题的时候应该遵循以下原则:1、考察国外成熟股票市场上市公司股权结构变化可以看到:一股独大并非中国特有。
微软上市时,盖茨持股45%,另一位创始人Allen持股15%,盖茨一股独大。
一般来说,企业上市后的相当长时期内,创始人在公司股权结构中所占的比例都相当高。
因此,****公司股权分散的过程是一个长期的历史演变过程,经过一段时间,才会出现创始人家族股权比例低和股权分散的格局。
2、股权结构价值驱动意义上的分散是公司在产品市场竞争、资本市场评价和控制权市场环境下,为保持和增强竞争优势,实现持续经营而进行的一种市场化选择和商业运作手段,很难也不应该人为规定股权结构。
例如,着名房地产开发商万科深感土地储备对房地产商持续发展和竞争的重要性,为获得战略资源,主动选择华润,替换和改组大股东结构。
因此,****不应该纯粹为了完善公司治理而进行股权多元化。
3、一股独大本身并不是公司治理问题产生的源泉,股权分散和多元化并不能有效解决一股独大引起的公司治理问题,同时有可能会产生其它问题:例如,形成股权分散条件下的内部人控制格局,降低了大股东对公司价值驱动的激励,增加了股东协调成本。
因此,****未来实行股权分散化的过程中一定要坚持企业价值增值的原则。
因此,为了避免由于一股独大带来的负面影响,交大欧姆龙****项目组建议****应考虑其产权的变动。
具体可采取两种变动形式:一是原大股东(****运输公司)出让一部分股权;二是增资扩股。
主要是由****的客户出资入股,或者是高管人员持股。
(关于高管人员的持股具体将在本报告第八部分阐述)(二)企业内部治理结构的发展1、公司治理结构****目前实行董事会领导下的总经理负责制,应该说,已经是比较成熟与合理了。
但由于一股独大带来的影响,董事会某种程度上完全由****运输公司控制。
由此必然带来了某些负面影响。
因此,项目组建议****应考虑授予经营层更多的权利以有利于公司的运作,同时也可以随着公司的股权变化,而考虑在董事会上建立股东会。
从而将股东会建成股东代表讨论的场所,而将董事会发展成为公司的决策场所。
当然,这其中必须考虑董事会与公司管理层的有效协调。
2、总/分公司管理体制****目前实行的是总/分公司体制,这种集权式的管理体制给总公司的有效控制提供了很大的便利。
但随着企业经营规模的扩大,特别是当企业的规模达到一定程度,集权式管理不再是企业的最优选择。
正如在本部分中论述的,本项目组建议****在公司规模发展到一定程度后,建议母/子公司体制,将下属的主要业务单位分拆成为独立核算的子公司,以有效降低管理压力,激励中层管理人员的工作热情。
当然,我们还必须在制度上寻求一种有效的激励规则用以调动子公司的能动性。
对于企业的生产控制部门能够有效规范的企业运作在战略上不需要再作进一步说明,本部分主要针对在****进行适度多元化之后,那些与企业的核心生产不完全紧密联系的业务部门,企业母公司面临如何激励子公司如实反映经营状况的问题。
母子公司或者说是上下级之间制度安排的主要体现在基数的确定上。