6 决策
罗宾斯《管理学》第六章笔记：决策
罗宾斯《管理学》第六章笔记：决策一管理者工作的实质(总7页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One 1■CAL■本页仅作为文档封面，使用请直接删除第六章决策：管理者工作的实质学习目的：1.概述决策制定过程的步骤2.定义理性的决策者3.说明理性决策的局限性4.描述完全理性决策的过程5.描述有限理性决策的过程6.识别两种常用的决策问题和常用的、能决这两类问题的决策7.区分确定性、风险性和不确定性决策情况8.明确群体决策的优缺点9•阐述改善群体决策的4种方法第一节决策制定过程一. 识别问题1.问题［problem］:现状与期望状态之间的差异2•问题识别是主观的。
3.在某些事情被认为是问题前，管理者必须意识到差异（将事情的现状和某些标准进行比较，这些标准可以是过去的绩效，预先设置的目标，组织中其他单位的绩效或者其他组织中类似单位的绩效）.他们不得不承受采取行动的压力（组织政策，截止时间，财政危机，上司的期望，绩效评定等）.也必须有采取行动所需的资源（职权，资金，信息等）二. 确定决策标准决策标准［decision criteria］定义哪些因素与决策相关的标准，如买车中的价格，品牌，型号，体积等。
三. 给每个标准分配权量—个简单的衡量重要性的方法就是给最重要的标准打10分，然后依次给余下的打分四. 拟定方案五. 分析方案六. 选择方案七. 实施方案实施[implementation]:将决策传达给有关部门并得到他们的承诺和行动八. 评价决策效果：看它是否取得了理想的结果第二节决策的普遍性管理职能中的决策计划组织的长远目标是什么？什么战略能够最好地实现这些U标? 组织的短期目标应该是什么？每个口标的困难程度有多大？组织直接向我报告的下属是多少人？许多管理者的决策制定活动例常性第三节理性决策者管理者被认为是(理性【rational]:描述满足约束条件并使价值最大化的选择)的一-理性假设1.—个完全理性的决策者，会是完全客观的和合乎逻辑的。
管理会计6长期投资决策
查表：“复利终值系数表”
F= P×（1+ i）n = P×（F/ P，i，n）
第一节
2、复利现值
影响长期投资决策的重要因素
复利现值是指未来一定时间的特定资金按复利计算的现在价值。即为取 得未来一定本利和现在所需要的本金。
例：5年中每年末存入银行100元，存款利率为9%，求 第5年这笔钱的本息和是多少？ 解：F（A）= 100 × （F/A，9%，5） = 100 × 5.985 = 598.5（元）
第一节
影响长期投资决策的重要因素
例：某公司每年在银行存入4 000元，计划在10年后更新设 备，银行存款利率5%，到第10年末公司能筹集的资金总额 是多少？
由终值求现值，称为折现，折算时使用的利率称为折现率。
复利现值的计算公式为：
P＝F× （1+ i） -n
F= P×（1+ i）n P＝F× （1+ i） -n
第一节
影响长期投资决策的重要因素
P1＝F× (1+i) -1 P2＝F1+ F1 × (1+i) -1 ＝F×（1+ i） -1 ×（1+ i） -1
第一节
（2）、年金现值
影响长期投资决策的重要因素
是指一定时期内每期期末收付款项的复利现值之和。
假如i＝6%，其普通年金现值的计算如图5。
第一节
影响长期投资决策的重要因素
普通年金终值的计算公式
“年金现值系数” 用符号（P/A，i，n）表示。
P= A × （P/A ,i, n）
第六章 多阶段决策
θ θ1 θ2 θ3
P（θ） 0.4 0.3 0.3
a1
40000
a2
30000
a3
10000
20000
30000
10000
-30000 -20000 10000
为了更正确地了解市场情况，正式投产前可先生产少量产品 试销。由于要增添少量生产设备等原因，试销费需要600元。 由于试销前未做广告，顾客对产品不太了解，加之试销量较小， 试销结果不很准确。假设试销结果分为产品受欢迎（H1）、一 般（H2）和不受欢迎（H3）三种，其准确度见表。
（3）如果不试销，应大批生产、中批生产还是 小批生产？如果试销，又应该如何根据试销结 果决定其行动？
第二节 序列决策
序列决策：有些问题，在进行决策后又产 生一些新情况，需要进行新的决策，接着又 有一些新的情况，又需要进行新的决策。这 样就构成一个序列，这就是序列决策。
例 6-3 设某石油勘探队，在一片估计能出油的 荒田钻探，可以先做试验，然后决策钻井与否。或 者不做试验，只凭经验决策钻井与否。做试验的费 用为每次3000元，钻井费用为10000元。若钻井 后出油，井队可收入 40000 元；若不出油就没有 收入。各种情况下出油的概率已估计出，并标在图 6-2 上。问钻井队该如果决策使其期望收入值最大。
θ θ1 θ2 θ3
P（θ） P(H1|θ ) 0.4 0.4 0.3 0.2 0.3 0.4
P(H2|θ )
P(H3|θ )
0.3 0.4 0.5
0.3 0.4 0.1
如不买此技术，把这笔费用用在其它方面， 在同样的时期可获利ห้องสมุดไป่ตู้000元。那么，该公司应 该如何决策？ （1）是否买技术？
（2）如果买技术，是否采取试销方法？
06第六章决策与领导艺术
身感受到的一种社会现象。 2. 权力的分类 • John French和Bertram Raven将组织中的权力划
分为五大类： 法定权、强制权、奖赏权、专家权和表率权。
领导能力Leadership
1）法定权及其运用
• 法定权是指组织中各职位所固有的合法的、正式 的权力。这种权力来自一个人在组织中的职位， 代表一个人在正式层级中占据某一职位所相应得 到的一种权力。
2. 与权力性影响力相反的另一种影响力是非权力性 影响力，非权力性影响力也称非强制性影响力，它主要 来源于领导者个人的人格魅力，来源于领导者与被领导 者之间的相互感召和相互信赖。构成非权力性影响力的 因素主要有：
品格因素；才能因素；知识因素；情感因素。
领导影响力
权力性影响力
非权力性影响力
传
职
资
统
位
决策
定义： 在两个或两个以上的方案中做出选择。
决策是管理者的重要职责之一。实际上 “决策”属于“管理”职责的内容，但并非只 有管理者才进行决策，工作中所有团队成员都 在进行决策。
决策
做出决定的过程：三部曲
信息 信息 信息
信息处理:判断
做出决定
决策
2. 决策的一般步骤
1）分析判断 2）确定目标 3）拟定方案 4）选择、实施方案 5）监测、评估进程、根据情况调整方案 6）评价结果
4. 行为型
– 具有行为型风格的决策者同其他人相处得很好。 他们关注下级的成就和愿意接受来自下级的建议 。他们通常通过会议方式进行沟通。虽然这可能 带来冲突，但为其他人所接受对这种决策风格来 说是非常重要的。
决策
五、决策时应注意的问题
管理学-原理与方法(第七版)第六章 决策
03 决策的理论
第三节：决策的理论
1、古典决策理论
古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人”假设提出的，主张应 该从经济的角度来看待决策问题，但其忽视了非经济因素在决策中的作用， 不一定能指导实际的决策活动其主要内容如下: ➢决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报 ➢决策者要充分了解有关备选方案的情况 ➢决策者应建立一个 合理的层级结构以确保命令的有效执行 ➢决策者决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益
管理名言:科学的决策是90%的信息 +10%的决断
2决策的类型与特点
第二节:决策的类型与特点
1、 决策的类型
长期决策与短期决策 ➢长期决策:有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长 期战略决策，如:投资方向的选择、人力资源开发。 ➢短期决策:为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决 策，如:企业日常营销、物资储备。
决策的过程
认识目标
评估备选方案
选择实施战略
诊断问题
拟定备选方案
做出决定
监督和评估
第四节：决策的过程与影响因素
1、决策的过程
（1)诊断问题，识别机会 ➢决策者必须知道哪里需要行动 ➢尽力获取精确、可依赖的信息 (2)识别目标 ➢目标体现的是组织想要获得的结果 ➢明确所要获得结果的数量和质量 (3) 拟定备选方案 ➢管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案 ➢从多角度审视问题 (4) 评估备选方案 ➢确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案➢仔细考虑各种
第四节：决策的过程与影响因素
2、决策的影响因素
过去决策4
5
时间
6
环境
决策者对风险的态度 组织变化
第四节：决策的过程与影响因素
管理学原理 第6章 决策
市场前景决定因素
盈利能力 市场增长率 市场质量和法规
返回
第二篇
计划与决策
经营单位竞争能力影响因素
企业在市场上的地位 生产能力 产品研究与开发
返回
第二篇
计划与决策
处于区域1和4的经营单位 竞争能力
处于区域1和4的经营单位竞争能力较强．也有足够 理想的市场前景。 因此，应优先发展，保证这些经营单位所需的一
切资源，以维持它们有利的市场地位。
返回
第二篇
计划与决策
处于区域2的经营单位 竞争能力
区域2的经营单位，虽然市场前景很好，但企业未 能充分利用；竞争实力已有一定基础。但还不够充分。 因此应不断强化，努力通过分配更多的资源以加
强其竞争能力。
返回
第二篇
计划与决策
处于区域3的经营单位 竞争能力
处于区域3的经营单位可以采取两种不同的决策。 由于企业在一定时期内的资金能力有限，只能选 择少数最有前途的产品加速发展，而对其余产品则逐
SWOT矩阵
企业面临外部机会，但自身内部缺乏条件， 应采取扭转性战略，改变企业内部不利条件 企业拥有强大的内部优势和众多的机会， 企业应采取增加投资、扩大生产、提高 产品占有率的增长性战略
企业面临外部威胁，自身条件也存在问题， 应采取防御性战略，避开威胁，消除劣势
企业尽管具有较大内部优势，但必然面临 严峻的外部挑战，此时，应利用企业自身 优势，开展多元化经营，避免或降低外部 威胁的打击，分散风险，寻找新的发展机会
按决策者人数的多少，分为群体决策和个人决策；
群体决策：决策者多于一人，在成员之间要达成一致的决议； 个人决策：全部决策权由一人拥有，负责做出最终的决策。
第六讲行政决策
决策方案制订中，县委、县政府立即将方案付诸实施。一方面多渠道筹措山 地开发资金，并实行各种优惠政策，以调动农民的积极性，另一方面又组织专门 人员具体管理山地开发工作。由于该县决策正确、措施得力，因而在发展山区经 济方面取得了显著成效。
43
[案例思考]
某县县委、县政府为什么能制定出正 确的政策？他们的成功对于实现我国行 政决策的民主化、科学化有何启示？
44
[案例思考]
某县县委、县政府为什么能制定出正确的政策？他们的成功对于实现我国行
政决策的民主化、科学化有何启示？ [参考要点] "开发山地资源，建立商品基地，兴办农业企业，振兴农村经济"的决策，对
这个案例说明，决策方案的设计、拟定、评价和选择是非常重要的，必须做 到既大胆设想又精心设计，既畅所欲言又严谨周密，力求使决策科学合理。
类似案例：浦东机场、宝钢、首钢
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(五)实践检验，调整完善
32
(五)实践检验，调整完善
案例：宝钢工程的调整方案
上海宝钢工程是1978年中央批准的特大型引进项目，由于当初论证 不充分，上马后暴露出很多问题。于是，国家计委等19个部委的200 多位专家和领导在1981年初就此问题召开论证会议。会上有缓建、停 建和分建等各种主张，意见纷纭。会后，又成立专家论证小组，在 分析对比各种方案的基础上进行技未经济综合论证，提出了“缓中 求活”的调整方案。该方案认为，如果宝钢工程全部下马，不仅损 失直接投资上百亿元，还要蒙受赔款和国家信誉的损失。如果国家 再拿出20多亿元，按一定比例投资，避开国家投资高峰，推迟两三 年建设工期，宝钢一期工程就可形成生产能力。同时，方案还提出 与一期工程配套的“宝钢二期工程不宜停建”，以便实现一期工程 的钢和二期工程的材配套，全面学习和掌握引进技术和管理经验， 获得最佳经济效益。最后，国务院采纳了专家组的调整方案。实践 证明，该调整方案是完全正确的。
领导者的决策技巧六个实用方法
领导者的决策技巧六个实用方法领导者在组织中扮演着关键的角色，他们需要在各种情况下做出明智的决策。
一个优秀的领导者需要具备一定的决策技巧，以确保组织的顺利运转和持续发展。
本文将介绍六个实用的决策方法，帮助领导者做出明智的决策。
1. 分析决策方法分析决策方法是一种结构化的方法，领导者在做决策之前需要收集相关的信息并对其进行分析。
在这个过程中，领导者需要明确问题的本质、目标和约束条件，并对可能的解决方案进行评估和比较。
通过系统地分析数据和信息，领导者能够更好地了解局势，作出准确的决策。
2. 直觉决策方法直觉决策方法是基于领导者的经验和直觉进行决策的方式。
在某些情况下，领导者可能无法收集到足够的信息或没有足够的时间来进行详尽的分析。
这时候，领导者需要依靠自己的直觉和经验做出决策。
虽然直觉决策方法相对主观，但在特定情况下，它可以帮助领导者作出快速而准确的决策。
3. 团队决策方法团队决策方法是一种将多个人的意见和建议纳入决策过程的方式。
领导者可以召集团队成员，共同讨论和分析问题，并通过集思广益来找到最佳解决方案。
团队决策方法能够充分发挥团队成员的专业知识和经验，提高决策的质量和可行性。
4. 决策树方法决策树方法是一种图形化的分析工具，可用于制定决策的流程和步骤。
领导者可以通过绘制决策树，将问题分解成一系列的选择和结果，并明确每个选择的潜在风险和收益。
决策树方法可以帮助领导者系统地分析和比较不同的决策选项，找到最佳方案。
5. 风险管理方法领导者在做决策时需要考虑潜在的风险和不确定性。
风险管理方法是一种通过识别和评估潜在风险，并采取相应措施来降低或避免风险的方法。
领导者可以利用风险管理方法对决策方案进行全面的风险评估，以保证组织在面对挑战和不确定性时能够做出明智的决策。
6. 后评价方法后评价方法是一种在决策实施后对其结果进行评估和反思的方式。
领导者可以通过观察和分析决策的结果，总结经验教训，并对今后的决策做出调整和改进。
第六章 行政决策
五、行政决策的终结
所谓决策终结是指决策者通过对决策进行慎重 的评估后，对那些过时的、多余的、无效的决 策采取必要的措施加以终止的行为。 行政决策在经过了一段时间的实施之后，随着 决策环境的变化，原先的行政决策可能已经不 适应现实的环境，甚至于带来负面的影响，更 有甚者成为阻碍社会发展的因素。 决策终结的方式一般有决策替代、决策合并、 决策分解以及决策缩减等。
三、行政决策中枢系统
（一）行政决策中枢系统的作用
1．确立决策目标
合理的决策目标是行政决策成功的前提。 行政领导者要敏锐地发现决策中的问题，并 在决策智囊团的帮助下确立合理可行的决策 目标。
2．组织决策方案的制定
决策目标确定后，行政领导者要组织相关决策 咨询机构综合考虑各方面的因素制定决策备选 方案。
二、拟定备选方案
发现了决策问题并确定了决策目标之后，就要 通过设计决策方案来解决决策问题并实现决策 目标。 通常情况下都要制定两个以上的备选方案，科 学地设计备选的决策方案就成为行政决策的又 一个重要环节。 任何备选方案都是由决策目标、环境参量和决 策变量三个基本要素构成。
决策目标由决策过程的第一阶段发现问题确定 决策目标阶段确定，环境参量和决策变量则在 拟订备选方案阶段给出。 环境参量是指那些虽然影响决策目标实现，但 决策者无法对之施加控制作用的因素，它对决 策行为后果影响重大，需要充分考虑。 决策变量指那些影响目标实现而又可以对之施 加控制作用的因素。
行政决策系统的各个构成部分相互分工合作， 共同构成了一个有机的统一体。 行政决策信息系统是行政决策的前提，只有充 分占有信息才有可能做出科学的决策； 行政决策咨询系统是制定行政决策的保障。因 为只有充分发挥专家智囊的作用，才能综合运 用各学科的知识，全面分析问题，保证行政决 策的科学性； 行政决策中枢系统是行政决策系统的核心。
6民主决策
2、公民直接参与决策 方式之四：社会听证制度
内容 方式 依据 意义 听证的 目的是 为了决 策利民
对公众利益密 切相关的重大 事项，公民通 过社会听政参 与决策
听证会
决策机关 拟定的方 案可能存 在不足
例如：取消手机漫游通话费标准听证会、出租车 调价听证会、成人高等教育学费标准听证会
听证的具体程序
内容
决策机关 将涉及公 共利益的 决策进行 公示
方式
依据
意义
将这一类决 策进行公示， 能提高决策 透明度和公 众参与度。
公民享有对 政府公报、 涉及公众利 政府网站、 益的决策的 新闻发言 知情权，是 人、新闻 公民参与民 发布会等 主决策的前 公示 提和基础。
情境：
《国家中长期教育改革和发展规 划纲要（2010—2020年）》征求意 见，已经于2010年3月28日结束，待 方案完善后，择期邀请各界人士，举 行听证会，就拟定方案在进行讨论， 使其不断完善。
B、公民行使选举权和被选举权
C
C、进一步扩大群众的知情权、参与权
D、加强党对国家生活的政治领导
事先通知，通知的内容包括听证决策的性质， 内容，听证时间，地点，主持听证的机构及有 关的法律依据，拟订决策的争论焦点。 听证主体，听证主体包括听证组织机构，听证 申请人和听证参与人。 证人证言，听证人陈述自己的意见，相互间可 以质疑辩论。 听证笔录与报告，记载整个听证活动的书面凭 证。
例如：市长信箱、两会说吧、我托书记省长 捎句话、市民热议“建设幸福美丽内江”
南水北调工程总体规划是跨学科、跨部门、跨地 区综合研究的成果。在总体规划的形成过程中， 始终坚持了民主论证的原则。据统计，参与总体 规划编制工作的有24个规划设计、科研教育单 位，其中非水利专业的有14个。参加的科技人 员超过2000人。为保证南水北调工程总体规划 的质量，有关部门先后召开了近百次专家咨询会 和审查会，与会专家近6000人次，其中中国科 学院和中国工程院院士有110多人次。
第六章 决策方法
金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低，为企
业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资——产生 的大量现金可以满足企业经营的需要
明星型：市场占有率和业务增长率都较高——不失时
机地投入必要的资金，扩大生产规模
23
二、有关活动方向的决策方法 2
政策指导矩阵（麦肯锡矩阵、九象限法）：
从市场前景吸引力和经营单位竞争能力两个维度分析 企业各经营单位的现状和特征，并把他们标示在矩阵上， 据此指导企业活动方向的选择
8
一、集体决策方法
头脑风暴法
名义小组技术 德尔菲法
9
头脑风暴法
创始人：美国创造工程学家奥斯本 特点:
针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的 氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路
四项原则：
各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论 建议不必深思熟虑，越多越好
盈利平衡法 线性规划法 边际分析法 净现值法
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盈利平衡分析法
通过分析产品成本、销售量和利润这三
个变量之间的关系，分析各种方案对盈 亏的影响，从中选择最佳方案。
最主要的就是找出盈亏变化的平衡点 固定成本
企业利润=销售收入-生产成本
变动成本
销售数量 销售价格
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盈亏平衡分析
德尔菲法
选择专家 设计问卷 函询 综合专家意见 结果
反复
特点：匿名性，有价值性，决策结果的统计性
缺点：
受专家组主观意见制约，决策的准确程度取决于专 家们的观点、学识和对决策对象的兴趣程度。 专家级评价主要依靠直观判断，缺乏严格的论证。
20
二、有关活动方向的决策方法
不可不知的6维领导力
不可不知的6维领导力第一维：愿景树立正确的组织愿景，告诉你的追随者，我们从哪里来，我们将要到哪里去，并将于组织愿景与成员利益紧密相关，我们要带他们去一个什么样的地方，那个地方有什么，他们的未来在哪里?愿景就是规划未来，指明方向，如果没有方向，没有人会跟你走下去，如果组织没有愿景，团队成员也不会有目标，没有目标，也无从去努力，组织也不会有绩效。
好的领导者一定要为组织指定一个明确的方向，而且让团队由此产生崇高感，同时明白自己的角色和价值，在实现目标的过程中，他能实现什么样的个人提升，或获得什么样的尊严和回报，好的愿景一定会然让您的团队充满高昂的斗志和精神状态，同心协力追随您去跋山涉水，跨越险阻，去实现共同的目标。
第二维：价值观领导要建立基于原则和崇高理想的价值观，建立道德优越，身体力行，逐步构建统一有利于组织目标的整体价值体系，如：客户至上，成就他人，帮助下属成功等。
没有伦理和道德标准就不可能真正具有领导力，领导者必须遵循最高的道德准则和行为标准，才能持续获得社会和组织内部的信任，柯林斯和波勒斯在《基业长青》中，反复强调核心价值观的重要：“这定义了一个组织持久不变的特质”,而“高瞻远瞩公司的缔造者们最重要的贡献就是核心理念……关键是怎样从个人的层次着手，再上升到组织的层次。
”价值观要从领导者个人价值观出发，要外化为行为和人际互动，并注入组织，企业核心价值观是对企业领导价值观的“组织化改写”。
而价值观又同组织的愿景息息相关的，如果愿景是目的地的话，价值观就是路径和规则。
没有路径和规则，我们将无法实现我们领导的目标。
领导者需要通过三个途径——愿景沟通、企业文化和管理制度，把组织核心价值观外化到组织的各个角落，最终形成下属和员工的自我管理。
第三维：沟通掌握准确的信息是有效领导力的前提，沟通能力是领导者传播愿景和价值观的必备能力，也是建立尊重和信任的基础，领导者要具有双向沟通的能力，善于倾听并善于反馈，并掌握表扬和批评有效手段。
决策的六个过程
决策的六个过程
1 定义问题
决策是企业在面对一定的情况时，采取合适的行动以达到预定目的的过程。
企业决策的全过程因决策本身的复杂性，一般具有六个步骤，分别是定义问题、信息收集、提出假设、评价解决方案、决策和后续操作。
2 信息收集
定义问题是企业决策的第一步，企业要把问题描述清楚，才可以正确，有效地处理问题。
信息收集是对决策做准备的重要步骤，越多越全面的信息可以帮助企业把握决策的实际情况，做出最佳的决策。
3 提出假设
收集的信息一般比较复杂，提出假设是简化问题的重要过程，假设可以帮助企业更清楚地理解问题本身，并进行有效而正确的决策。
4 评价解决方案
当企业清楚了决策问题，提出了假设后，就需要进行解决方案的评价，从不同的角度分析可行的方案，根据企业不同的情况，做出可行的解决方案。
5 决策
决策是过程的核心，根据实际情况，权衡利弊，将评估分析的结果付诸实施，最终选择较为合理的方案来解决问题。
6 后续操作
企业决策做出后，还需要全力执行，保证方案的顺利实施，同时进行方案的实时监控，发现问题及时纠正，从而使企业决策取得最高效益可能。
以上就是企业决策的六个过程，只有企业熟练掌握这六个过程，才能有效、正确地实施决策，为企业发展做出更大的贡献。
第6章 决策分析方法1
从上面的例子可以看出，一般的决策问题都 包含三个最基本的因素： 自然状态 “产品销路好”、“产品销路一般”和“产 品销路差”都是自然状态，是不以决策者的意志 为转移的，是决策者无法控制的因素。 策略 策略即决策者可以采取的行动方案。采取哪 一个策略，完全由决策者决定。 益损值 益损值即不同策略在不同自然状态下的收益 值或损失值。
冒一定的风险，销售状态、原材料供应情况都没有把握，但 是根据市场调查、原材料供应户的信息，还能对销售状态的 好坏和原材料供应充分或短缺的概率做出判断等。 第6页
3.不确定型决策（未来可出现的状态和后果难以估 计） 条件： • 同确定型 • 自然状态不确定，且其出现的概率不可知； • 同确定型 • 同确定型。 方法：乐观法(最大最大原则)、悲观法(最小最大原 则)、 等概率法 (Laplace准则；也是一种特殊的风险型决 策)、后悔值法(Savage准则或后悔值最大最小原则)。
第5页
2.风险型决策（未来有几种可能的状态和相应后果， 其出现的概率可以预测） 条件： • 同确定型； • 存在两个以上不以决策者主观意志为转移的自 然状态，但决策者或分析人员根据过去的经验和科 学理论等可预先估算出自然状态的概率值P(θj)； • 同确定型 • 同确定型。 方法：期望值、决策树法。 举例： 如引入商品机制后，企业开发某种新产品就要
例2：有一钻探队做石油钻探，可以先做地震 试验，费用为0.3万元/次，然后决定钻井与 否，钻井费用为1万元，出油收入为4万元。 根据历史资料，试验结果好的概率为0.6， 不好的概率为0.4；结果好钻井出油的概率 为0.85，不出油的概率为0.15；结果不好钻 井出油的概率为0.1，不出油的概率为0.9。 也可不做试验而直接凭经验决定是否钻井， 这时出油的概率为0.55，不出油的概率为 0.45，试用决策树进行决策。
第六章决策
第六章决策决策贯穿整个管理活动；科学决策是现代管理的本质、核心。
决策的重要性：企业家的控制力应该主要表现在决策方面；高层管理者的决策功能是第一位的；管理工作中，充斥着决策工作。
第一节决策的定义、原则与依据决策的定义：从两个及以上的备选方案中选择一个的过程就是决策。
--------杨洪兰，1996年提出；组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
------周三多，1999年提出。
本教材中决策的定义：决策是管理者识别并解决问题、利用机会的过程。
决策的主体是管理者；决策的本质是一个过程；决策的目的是解决问题或利用机会。
决策的原则：决策遵循的是满意（合适）原则，而不是最优原则。
（现实中的最优条件只是一个理想）决策的依据：信息→数量、维度和质量信息是什么？→是资源；是权利；是机会；是能力。
信息的获得是有成本的第二节决策的类型与特点决策的类型：按不同的标准对决策进行分类：长期决策与短期决策；战略决策、战术决策、业务决策；集体决策、个人决策；初始决策、追踪决策；程序化决策、非程序化决策；确定型决策、风险型决策、不确定型决策。
长期决策与短期决策→按时间长短分：长期（战略）决策：有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策。
如投资方向的选择、人力资源开发。
短期（战术（决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策，如：企业日常营销，物资储备。
战略决策、战术决策与业务决策→按重要程度分：战略决策：对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等。
战术决策：又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策（战略的一个阶段）。
业务决策：又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响。
集体决策与个人决策→按照决策人的数量分集体决策：指多个人一起作出的决策。
第六讲行政决策(2021整理)
第六讲行政决策〔6学时〕学习要求：1、了解行政决策的概念和特点。
2、明确行政决策的过程和理论模式。
3、懂得现代行政决策体制构架。
4、掌握行政决策的根本要求和条件。
学习重点：1、行政决策过程和理论模式。
2、行政决策科学化和民主化一、行政决策概述〔一〕、决策概念的阐释我国早在先秦时期，就出现了决策一词，?韩非子孤愤?中有“智者决策于愚人〞的说法；楚汉相争时代，韩信就战争战略问题提出过有名的“决策向东，争权天下〞的思想。
然而，决策作为现代管理学中的一个术语，首先出自于美国。
“决策〞一词的英语表述为Decision-making，意思就是作出决定或选择。
时至今日，对决策概念的界定不下上百种，但仍未形成统一的看法，诸多界定归纳起来，根本有以下三种理解：一是把决策看作是一个包括提出问题、确立目标、设计和选择方案的过程。
这是广义的理解。
二是把决策看作是从几种备选的行动方案中作出最终抉择，是决策者的拍板定案。
这是狭义的理解。
三是认为决策是对不确定条件下发生的偶发事件所做的处理决定。
这类事件既无先例，又没有可遵循的规律，做出选择要冒一定的风险。
也就是说，只有冒一定的风险的选择才是决策。
这是对决策概念最狭义的理解。
以上对决策概念的解释是从不同的角度作出的，要科学地理解决策概念，有必要考察决策专家西蒙在决策理论中对决策内涵的看法。
西蒙曾从主体行为选择的意义上界说决策概念。
他认为，抉择和决策是“两个可以互替的术语，〞即决策是对未来行动方案的选择。
把决策看成对行动方案的选择是从最广泛的意义上理解决策，它表现着决策在人类生活中的普遍性。
人的任何有意识、有目的行为的途径、方式不是单一的，往往是多样的，这就需要在多种可能的情况下做出决定或选择。
因而决策是人的行为的根本特征，只要人们欲求组织和控制自己的行为，就必须进行决策。
从这种意义上说，大到国家的大政方针，小到个人的饮食起居，无一不包括对行动方案的选择，也无一不需要进行决策。
选择大学的6个决策过程的作文
选择大学的6个决策过程的作文
选大学?这可真是个了不起的决定啊!想当年,我还是个懵懂无知的小伙子,对这个世界充满无限向往。
可就在那个夏日的午后,一个让人头疼的难题摆在了我的面前——到底该上哪所大学?
说实话,当时我还是个小书童,对这个世界的运作一窍不通。
不过好在有老爸老妈的叮嘱,我才逐步找到了自己的方向。
首先啊,你得弄清楚自己的兴趣所在。
喜欢文学?数学?还是体育运动?这可关系重大啊!毕竟谁也不想将来干一行吃力不讨好的行当。
你也得权衡一下学费开销。
有的学校虽然声名赫赫,可它们的学费也是天文数字,可把我们这些小老百姓给掏空了钱包。
所以最好是挑选一所性价比较高的学府。
第三,地理位置也很重要。
如果是离家太远的学校,你可就要为生活费和交通费伤透脑筋了。
当然,如果你是个喜欢独立生活的孩子,离家远一点的学校反而更有吸引力。
别忘了,大学的师资力量也得考虑进去。
有的大学教授可是业内翘楚,在学术界可有口皆碑。
跟着这样的大师学习,你将来的发展前景肯定不会差到哪里去。
大学的文化氛围和社团活动也很关键。
你可得挑一所校园生活丰富多彩的大学,不然你的大学时光只怕会索然无味。
最后嘛,就是看看有没有亲朋好友在附近上学。
如果有的话,你将来在那里就有个照应,也不会那么孤单寂寞。
选大学可不是一件小事。
不过只要掌握了这6个决策过程,你一定能找到一所理想的大学,过上精彩纷呈的大学生活!。
管理决策六种方法
管理决策六种方法
作为一名管理人员，决策是您不可或缺的工作。
而在进行决策时，有许多不同的方法可供选择。
以下是六种常见的管理决策方法。
1. 传统决策方法
传统决策方法涉及使用过去的数据、经验和假设来做出决策。
这种方法通常适用于已知的问题，可以通过数据和经验进行解决。
这种决策方法通常比较简单、直接，但可能会忽略变化和新情况。
2. 透明决策方法
透明决策方法涉及将决策过程公开化，让所有相关方都能够了解和参与到决策中。
这种决策方法的优点是可以增加透明度和信任，但可能会导致决策过程变得缓慢和冗长。
3. 创新决策方法
创新决策方法涉及寻找新的、创新的解决方案来解决问题。
这种方法需要创造性思维和开放的心态，可以带来新的想法和创新性的解决方案，但也可能会导致风险和失败。
4. 数据驱动决策方法
数据驱动决策方法涉及收集和分析数据来做出决策。
这种方法可以提供客观的、基于事实的决策，但也需要正确的数据和分析方法。
5. 预测决策方法
预测决策方法涉及使用预测技术，例如趋势分析或模型建立，来预测未来的情况以做出决策。
这种方法可以帮助管理人员预测未来的发展趋势，但也可能会有误差和不确定性。
6. 协商决策方法
协商决策方法涉及与相关方协商、讨论以共同制定决策。
这种方法可以增加参与度和共识，但也需要协商和合作的精神。
以上是六种常见的管理决策方法。
通过选择适合的方法，您可以更好地解决问题和做出正确的决策。
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要求 拟定 方案 做法
至少有两个以上的方 案；各方案既相互代 替，又相互排斥；方 案之间不能互相包容。
提出设想—集中、整 理—初步形成—筛选、 补充—修改完善。
评价和比 较的内容
实施条件是否具备，需要付 出何种成本？能带来什么利 益（长期的、短期的）？可 能遇到何种风险？失败的可 能性有多大？ 找出各方案的的差异，比较优劣； 选出具有综合优势的方案；准备备 用方案，应付环境变化 统筹兼顾 注意反对意见 具有决断的魅力
第一节 决策的定义、原则和依据
一、决策的定义
美国著名决策大师古里安根据自己的经验认为： “决策不是一项很轻松的游戏活动，即使你缺乏 自信，也可以休闲身心；而决策之所以令人三思 而后行，因为它关系到一个企业集团的命运。当 成败全取决于某项决策时，企业主管必须要有十 足的自信心才能担当此任。因此，自信是主管拿 定决策的精神支撑力。”
二、决策的特点 1.目标性
组织在某一期限内完成任 务所预期要达到的水平。
没有目标就难以拟订 方案，就没有评价和 比较的标准，就没有 检查的依据。
2.可行性
组织决策的目的在于指导 组织未来的活动。因此决 策必须考虑外部环境的影 响和人、物、财、技术等 条件的制约。
决策是在寻求目标、外部环境与内 部条件之间动态平衡基础上进行的 。
3.集体与个人相结合的原则
决策要 求准确
+
需要有人敢于冒险， 能够当机立断，不 延误时机。
决策后执行结果如何，在很 大程度上取决于执行者能否 正确理解决策者的意图
集体与个 人相结合
需要执行者 参与决策
4. 整体效用原则
局部要服从 整体利益
三、决策的有效性标准
美国学者弗鲁姆在“管理决策新探”中提 出了四个标准
根据环境的不断 变化，不断地调 整组织的活动以 适应组织与环境 的动态平衡
第三节 决策的理论
� 古典决策理论
� 基于“经济人”假设提出的 � 主张应该从经济的角度来看待决策问题 � 忽视了非经济因素在决策中的作用
1
决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报 决策者要充分了解有关备选方案的情况 决策者应建立一个合理的层级结构以确保命令 的有效执行 决策者决策的目的始终在于使本组织获取最大 的经济利益
第二篇
决 策
第六章 决策 第七章 计划与计划工作 第八章 计划的实施
第六章
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节
决策
决策的定义、原则和依据 决策的特点 决策的理论 决策的过程与影响因素 决策的方法
案例
一位农民和他年轻的儿子到离村6公里的城镇去赶集。开始时老农 骑着骡,儿子跟在骡后面走。没走多远,就碰到一位年轻的母亲,她 指责农夫虐待他的儿子。农夫不好意思地下了骡,让给儿子骑。走 了1公里,他们遇到一位老和尚,老和尚见年轻人骑着骡,而让老者走 路,就骂年轻人不孝顺。儿子马上跳下骡,看着他父亲。两人决定谁 也不骑。两人又走了2公里地,碰到一学者,学者见两人放着骡不骑, 走得气喘吁吁的,就笑话他们放着骡不骑,自找苦吃。农夫听学者这 么说,就把儿子托上骡，自己也翻身上骡。两人一起骑着骡又走了 1.5公里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人骑一头骡 ，就指责他们虐待牲口！
根据已知条件，再加 上主观判断，作出相 对满意的选择。
5.过程性
决策不是一瞬间的事，而 是一个过程。
组织决策是一系列 决策的综合、作出 某一具体决策，并 不意味组织的决策 已经形成。
对每一项决策， 有大量的活动和工 作要做、包括确定 目标、收集信息、 拟订方案、分析评 价和选择等
6.动态性
决策是一个不断循环的 过程。没有真正的起点 ，也没有真正的终点
选定 方案
做法
要处理好 的问题
制定相应的具体措施
执 行 方 案
方案被所有人了解和接受 运用目标管理将目标层层分解 目标落实到具体人身上 建立重要工作报告制度
及时 跟踪
收集 信息 纠正 偏差
发现 偏离 采取 措施 更改 目标
检查 处理
二、决策的影响因素
1、环境
� 环境的特点影响着组织的活动选择 � 对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择
2、名义小组法
管理者先召集一些有知识的人，将问题的 关键告诉他们，请他们独立思考，要求每个 人尽可能地把自己的备选方案和意见写下来。 然后再按次序让他们一个接一个地陈述自己 的方案和意见。在基础上，全体小组成员对 各种行动方案的，投票表决。
� 选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人 作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关 的信息 � 小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决 策建议 � 召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案 � 小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞 同的方案，并形成对其它方案的意见，提交管 理者作为决策参考
最优 化
决策者了解与决 策有关的所有信息 决策者不受时间和 其他资源的限制
（1）能实现目标就行；（2）能充分利用机会和 条件，不要浪费；（3）尽量减低和规避风险。
2. 层次原则
决策在组织内部是分级进行的
为什么分级决策？
含 义
（1）一个组织的决策问题很多，不可能 全部由高层管理者承担； （2）分层次决策是分权管理的核心； （3）是建立组织的领导制度和层次管理 机构的基础。
� 回溯决策理论：
� 又称隐含最爱理论，把思考重点放在决策 制定之后，解释决策者如何努力使自己的 决策合理化 � 回溯决策理论说明，决策事实上只是为已 经作出的直觉决策证明其合理性的一个过 程，说明了直觉在决策中的作用
� 当代决策理论 把古典决策理论和行为决策理论有机的结合起来，概括 了一套科学行为准则和工作程序，既重视科学的理论、 方法和手段的应用，又重视人的积极作用。 当代决策理论的核心内容是：决策贯穿于整个管理过程， 决策程序就是整个管理过程。并且广泛采用现代化的手 段和规范化的程序， 如：电子数据处理（ EDP:electronic data processing）,管理信息系统 (MIS:management information system),决策 支持系统(DSS:decission support system)
行为决策理论主张把决策视为一种文化现象。文 化的影响其实就是一种社会的压力，会有意无意的 迫使决策者按照自己的文化传统与认知、决断和行 动，这一切并不是建立在理性的基础之上的。父子 在同一个问题上认识不同，儿子如何决策呢？按中 国文化，儿子应当洗耳恭听接受教育；按美国文化 ，家长尊重子女的个性与独创，不要求顺从，儿子 可以与父亲争辩。
第四节 决策的过程与影响因素
一、决策的过程
发现 问题 确定 目标 拟定 方案 选择 方案 执行 活动 检查 处理
问 题 是 什 么
应 该 做 什 么
准 备 做 什 么
决 定 做 什 么
实 际 做 什 么
做 得 怎 么 样
组织内部活动或与外部环境之间是否发生 了不平衡？会产生什么影响？
发现 问题
不平衡的原因何在？主要根源是什 么？ 不平衡是何种性质？需要改变组织的 活动方向与内容吗？
2、过去决策
� 过去的决策是目前决策的起点 � 过去的决策对目前决策的影响程度取决于过去决 策与现任决策者的关系情况
3、决策者对风险的态度
� 决策是有风险的 � 决策者对风险的态度会影响其对方案的选择
4、伦理
� 决策者是否重视伦理以及采用何种伦理标准会 影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决 策
决策主体 决策期限
决策目的
组织或个人为了解决某个问 题或实现某种目标对未来一 定时期内有关活动的方向、 内容及方式进行选择或调整 的一个分析判断的过程。
选择调整 的对象 决策形式 决策核心
二、决策应遵循的原则 1. 满意原则
为什么不追求最优化原则，而只满足于满意呢？
决策者对环境和条件 的变化能准确地预测 决策者能准确计算每 个方案的执行结果
1、头脑风暴法：（畅谈会法）
针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽 松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决 策思路 � 头脑风暴法的四项原则：
� � � � 各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论 建议不必深思熟虑，越多越好 鼓励独立思考、奇思妙想 可以补充完善已有的建议
� 其特点是倡导创新思维，时间一般在1－2小时 ，参加者5－6人为宜
决策的质量或合理性 决策的可接受性 决策的时效性 决策的经济性
在多大程度 上实现目标 在多大程度上被下属 接受并付诸实施
决策所花费的时间 决策所需投入在经 济上是否合理
第二节 决策的类型与特点
决策的类型 一、 一、决策的类型
� 按不同的标准对决策进行分类 （一）长期决策与短期决策
� 长期决策：有关组织今后发展方向的长远性、全局 性的重大决策，又称长期战略决策，如：投资方向 的选择、人力资源开发 � 短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略 手段，又称短期战术决策，如：企业日常营销、物 资储备
3、德尔菲技术：
美国兰德公司研究发展后推广的一种方法。 被用来听取有关专家对某一问题或机会的意见 。首先设法取得有关专家的合作，然后把要解 决的关键问题告诉各位专家，收集并综合各位 专家的意见，再把综合后的意见反馈给各位专 家，让他们再次进行分析并发表意见，如此反 复多次（经过3－5轮），最终得到一个满意结 果。
（二）战略决策、战术决策与业务决策 � 战略决策：对组织最重要，通常包括组织目标、方 针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代 ，技术改造等 � 战术决策：又称管理决策，是在组织内贯彻的决策 ，属于战略决策执行过程中的具体决策，如企业生 产计划和销售计划的制订、设备的更新、新产品的 定价等。 � 业务决策：又称执行性决策，是日常工作中为提高 生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄 ，只对组织产生局部影响，属于业务决策范畴的主 要有：工作任务的日常分配和检查、工作日程(生 产进度)的安排和监督、库存的控制以及材料的采 购等。