佐佑_梅花_岗位价值评估_080606

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【职位管理】美世IPE岗位价值评估

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第7页
目录一、岗位评估在薪酬管理中的作用二、进行岗位进行评估
第8页
国际岗位评估系统（IPE）系统
此次评估我们使用美世的（IPE）系统，这个系统从四个维度，10个因素对岗位的价值进行评估。
复杂性
困难的
复杂的
2分
3分
不容易理解和解决的问题
（需要调查和分析）
需要考虑到运营、财务和人力这三种资源中的两种
（如新方案推广）
多维度的
4分
需要考虑运营、财务和人力三种资源（直接参与到全部这三个方面中）
第 16 页
7.知识
得分
学历工作经验
专才
通才
举例
8
7
某领域的行业专家
6
组织内，某领域的专家
避免两大误区缺一不可，同样重要由于过失造成损失大的职位重要
对评委的要求需要有跨部门的经验，了解职位情况诚信、公正未经培训，不可评估
第 11 页
1.影响和2.贡献
影响本质影响的范围如何影响
举例贡献级别
含义
交付性（1分）操作性（2分）战术性（3分）策略性（4分）远见性（5分）
团队
团队领导
2分
在技术上指导他人，领导、规划、分配并
监督工作至少包括3个下属（不包括秘书、助理）
多团队经理
3分
指挥一个以上的团队；决定团队的结构和成
员的角色
关键看是否对团队成员的表现个人发展负责如果岗位没有直接下属，但需要在团队中指导他人，则可给予1.5的评分（例如项目经理）。领导的团队要满3人，如直接下属不满3人，则给1.5分。（个人助理和秘书不计算在内）如果同时直接管理2个及以上的团队，但团队之间的工作性质相同，则给予2.5分的评分。

岗位价值评估模型(评估小组专用版)

备注
体系包括企业管理体系、财务管理体系、客户服务体系、营销体系、研发体系等。
对企业的影响之成长促进
子因素名称
对企业的影响之成长促进
子因素定义
按该岗位对公司中长期发展战略的贡献，或对公司整体运营风险的控制程度分为7级。
等级划分
1
2
3
4
5
6
7
级别说明
无明显贡献
单个方面的局部贡献
某个领域的单个方面的贡献
某个领域的多个方面的贡献
需要进行预测判断解决：要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，做出正确的判断和较大的创新。例如，年度经营计划、人力资源规划等。
需要进行风险性决策解决：需要通过较为艰巨的研究和探索，在解决重大实际问题中，做出有价值的判断和重大的创新。例如：战略发展规划等。
（第三因素：责权范围）
1
2
3
4
级别说明
需要精通其中1个方面的知识
需要精通其中任意2个方面的知识
需要精通其中3个方面的知识
需要精通其中4个方面的知识
需要精通其中5个以上方面的知识
（第四因素：监督）
因素定义
指该岗位必须指导、培养人员从事专业工作与学习，并对其工作学习情况进行管理、考核的责任。包括的子因素有层级类别、人数、下属素质。
因素计分公式
“解决问题”因素分值 = “创造性”分值 + “复杂性”分值
子因素名称
解决问题之复杂性
子因素定义
指本岗位要解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。分为5级。
等级划分
1
2
3
4
5
级别说明

佐佳职位评估--七因素分析法

佐佳职位评估–七因素分析法1. 背景介绍在人力资源管理领域中，职位评估是一项重要的工作。

职位评估是指根据一定的标准和方法，对公司内部职位进行分析、评测，从而确定职位等级和薪酬水平。

有一个适当的职位评估系统，对于公司的管理和员工的发展都会起到非常重要的作用。

在职位评估的过程中，七因素分析法是一种常用的方法之一，本文将对该方法进行介绍。

2. 七因素分析法七因素分析法，也称为哈耶克法，是职位评估中的一种常用方法，在过去的多年中，被广泛运用于各行各业的人力资源管理工作中。

该方法通过对组织内职位各个方面的综合分析，从而确定该职位的薪酬水平和级别划分。

该方法最初由哈耶克在20世纪50年代提出，后经多年实践和，形成了现在的完整的七因素分析法体系。

3. 七因素分析法的具体内容七因素分析法包括目标、责任、技能、劳动条件、工作环境、经济条件、知识因素七个方面，下面将对这些方面做进一步介绍。

3.1 目标目标是指职位的主要目的和工作成果。

首先，需要确定该职位的主要责任和目标是什么。

其次，需要确定该职位的约束和限制条件，例如工作时间、工作对象等。

3.2 责任责任是指员工在职位中承担的责任和义务。

这个分析主要是通过询问员工或行业专家对该职位的了解来确定其职责和义务所在。

3.3 技能技能是指在职位中所需要的知识和技能，包括技术技能、管理技能和交际技能。

分析该职位需要具备哪些技能，以及各技能的权重和难度程度，是该方面分析的主要内容。

3.4 劳动条件劳动条件是指工作时间、工作环境、设备和工具等条件。

在该方面分析中，需要确定该职位所需的劳动条件，同时评估其对工作的影响。

3.5 工作环境工作环境是指职位在生产场地中的位置和环境，包括地方和工作场所的各种设施。

这个方面分析需要评估该职位对员工的影响和环境给工作带来的贡献。

3.6 经济条件经济条件是指公司内部和行业外部的等级和薪酬水平，以及公司内部的职位等级体系。

这个方面分析需要清楚评估该职位所能得到的薪酬水平和职业发展路径。

岗位价值评价指标体系精选全文完整版

可编辑修改精选全文完整版岗位价值评价指标体系1.学历：该岗位所要求的正式教育年数。

等级分数定义1 10 高中以下2 20 高中或中专毕业3 40 大专或大学肆业4 65 大学本科毕业5 100 硕士研究生毕业2. 工作年限：该岗位所要求的工作领域的工作年限。

等级分数定义1 25 不足一年2 40 一年至二年3 60 二年至三年4 80 三年至五年5 100 五年或更久3. 任务复杂性：该岗位要求进行的独立分析、判断及解决问题的活动。

等级分数定义1 15 任务十分简单且常规化2 30 工作包括偶然的常规性问题3 45 常需作常规性决策，通常有明确指导原则可循4 65 许多情况非标准原则所涵盖，要进行分析和解决问题5 85 大多数情况是非常规性的要求，高主动性和判断力，包括自行制定新方法与新程序4. 专业知识：该岗位所要求的有关科学知识、专门技术与实际方法。

等级分数定义管理类人员技术类人员1 5 不需具备专业知识不需专门技术知识2 15 基本专业知识基本专门技术知识3 30 初等业务知识熟练专门技术知识4 55 中等业务知识精通专门技术知识5 85 高等业务知识权威专门技术知识5. 工作失误的影响：该岗位可能的工作失误对公司其他职能的影响。

等级分数定义1 5 失误只有极小的短期影响，对个人工作以外的影响微不足道2 10 对直接的工作及个别人有微小的短期影响3 20 中等影响，给别人工作造成短期影响4 40 中至重大影响，对若干其他部门带来较持续的问题5 80 代价重大，对许多其他职能部门造成广泛的长期消极影响6. 人际协调难度：该岗位要求与直接工作部门以外人员的交往难度。

等级分数定义1 5 除少数同事和直属上司外极少或无交往2 10 与直接工作部门外接触较少，沟通量不大3 20 与外界有中等程序交往，只涉及常规性信息4 40 有中等至频繁的交往，包括进行说明、解决问题和做出调整等5 60 交往很频繁，需解释说明，解决问题7. 管理幅度：该岗位所要求管理性活动的深、广度。

岗位价值评估等级表终稿

管理人员处处长、综合处处长、薪酬处处长、离退休处处长
教务处处长、综合管理处处长、管理技能培训处处长、职业技能培训处处长
党委办公室主
综合办公室主任、保安大队大队长、防火处处长、治安处处长
任、宣传处处长、干部处处长、组织处处长、电视台台
长、团委书记
纪检员（正处级）
生产劳保部长、宣教部长、秘书（正处女工部长、组级）织民管部部长
职培中心
公安保卫部
主任
部长
副主任
副部长
党委工作部纪检监察部工会
董事办
部长副部长
部长副部长
工会副主席主任
计划生育办主任(副部长)
A
综合计划处处长
财务处处长
精细研究所所长、肥料研究所所长、树脂研究所所长
生产处处长、安全处处长
10
B
信息统计处处长、营销管理处处长
资产管理处处长、预决算处处长、会计成本处处长
质量管理员、质量处标准化管理员、经评员
网络管理员、硬件维修员、网页程序员、法律诉讼软件程序员
管理员
综合概预算、会
计员、资产综合
管理员、预算员银行记帐、
6
营销管理员、、计划员、物价结算员、综价格管理员员、招标员、资合报销、票
产管理员、公积据管理
金管理员、微机
管理员
秘书处秘书员、综合处政研员
信贷处处长、综合财务处处长、结算处处长
规划处处长、综合管理处处长、综合办公室主任项目处长
环保处处长
A
9 B
研究所副所长
8
工艺研究员
产品技术处处长、质量处处长

薪酬最详细的岗位价值评估附案例

薪酬最详细的岗位价值评估附案例The following text is amended on 12 November 2020.史上最详细的岗位价值评估企业在进行管理的时候，薪酬设计毫无疑问是非常重要的内容之一，由于事关企业薪酬体系的合理性和竞争力，因此很大程度上影响到企业薪酬管理的成败与否。

鉴于薪酬设计的重要性和其对企业薪酬激励体系的影响，每个企业老板都希望能够完美的做好这一项工作。

岗位评价在薪酬设计中的作用一般而言，企业在进行薪酬设计时，岗位评价往往是首先需要完成的工作，因为这是薪酬设计实现内部公平的根本前提和依据。

如果没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也就很难被实现。

所谓岗位评价也就是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。

比如一般企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。

比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等，因为这类岗位的基本工资一般很低，主要靠工作业绩进行薪酬支付，而薪酬激励可以更多的激发他们的工作热情。

而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。

薪酬调查在薪酬设计中的作用做好岗位评价之后，薪酬设计的内部公平基本完善，这时候就可以通过参与薪酬调查的方式来完善薪酬设计的外部公平了。

这个所谓的外部公平其实就是企业薪酬水平相对于市场而言的竞争力，这就要求企业以市场中同类企业的薪酬水平作为参考，同时结合企业发展实际和员工需求进行综合制定。

众所周知，人才对于企业的发展至关重要，目前企业之间的竞争大多都体现在人才之间的竞争，毕竟没有人才也就难以拥有好的客户，因为企业老板是不可能单枪匹马完成所有企业经营管理的。

但是要想吸引人才加盟就必须从薪酬福利作为切入点，显然较高的薪酬水平会让企业占据先机，而这也直接印证了薪酬调查在企业薪酬设计中的重要性。

职能部门价值评价表

职能部门价值评价表简介职能部门在企业中扮演着重要的角色，是企业内部运作的重要组成部分，并为企业的发展和成功做出了重要的贡献。

然而，如何评价职能部门的价值是否达到预期，以及如何确定其绩效和贡献度，一直是企业管理者关注的问题。

本文档旨在介绍职能部门价值评价表的使用方法，以便企业管理者可以更清晰、客观地评估职能部门的价值和绩效。

职能部门价值评价表评价表的具体分为以下几个方面：1. 质量1.1 业务准确性•该职能部门的业务执行是否准确？•该职能部门的业务执行是否符合相关法规和政策？1.2 时效性•该职能部门对任务的处理速度是否适当？•该职能部门能否准时完成任务？2. 协作2.1 与其他部门的协作•该职能部门与其他部门沟通是否顺畅？•该职能部门在与其他部门沟通方面是否积极主动？2.2 与同事间的协作•该职能部门员工之间的协作是否良好？•该职能部门员工是否在工作任务上相互协助？3. 创新3.1 创新意识•该职能部门对于新的问题是否有创新性思维？•该职能部门是否能应对新的挑战？3.2 方案•该职能部门是否有提出创新方案？•该职能部门提出的创新方案是否可行？4. 目标达成4.1 绩效目标达成情况•该职能部门的绩效目标是否完成？•该职能部门对于绩效目标达成率是否有突出表现？4.2 提高效率•该职能部门是否有提高工作效率的方案？•该职能部门提出的方案是否真正提高了工作效率？5. 专业知识和技能5.1 知识和技能水平•该职能部门的员工是否具备专业知识和技能？•该职能部门的员工是否能够应对复杂工作任务？5.2 学习能力•该职能部门员工是否具有学习能力和适应能力？•该职能部门员工的学习能力是否得到提高？结论综上所述，职能部门是企业高效运转的重要组成部分。

通过以上方面的评价，能够更加客观、清晰地了解职能部门的价值和绩效。

企业管理者可以通过这个评价表来更好地了解职能部门的表现，并对之后的工作任务提供更好的支持和鼓舞。

岗位价值与贡献度分析

岗位价值与贡献度分析岗位价值和贡献度是企业人力资源管理中的重要概念。

每个岗位都有其特定的价值和贡献度，对于企业的运营和发展起着至关重要的作用。

本文将从不同角度探讨岗位价值与贡献度的分析。

一、岗位价值的内外部因素岗位价值的内部因素主要包括岗位的职责和任务、技能要求以及工作环境等。

不同岗位的职责和任务不同，一些岗位需要具备高度的专业知识和技能，而另一些岗位则需要较强的协调和沟通能力。

此外，工作环境也会对岗位的价值产生影响，例如，高度压力的工作环境可能会要求员工具备更高的应变能力和抗压能力。

岗位价值的外部因素主要包括市场需求和竞争状况。

随着市场的变化，一些岗位的需求会增加，而另一些岗位则可能会减少。

此外，竞争状况也会对岗位的价值产生影响，例如，在竞争激烈的行业中，一些关键岗位的价值可能会更高。

二、岗位贡献度的评估方法评估岗位贡献度的方法有很多种，常用的方法包括绩效评估、工作量评估和成本效益评估等。

绩效评估是一种常用的评估方法，通过评估员工在岗位上的表现和工作成果，来评估岗位的贡献度。

这种方法可以客观地评估员工在岗位上的表现，但也存在一些主观因素的干扰。

工作量评估是另一种常用的评估方法，通过评估岗位上的工作量和工作难度，来评估岗位的贡献度。

这种方法可以客观地评估岗位的工作量和难度，但也需要考虑到员工的工作效率和技能水平等因素。

成本效益评估是一种综合评估方法，通过评估岗位所产生的成本和效益，来评估岗位的贡献度。

这种方法可以综合考虑到岗位的成本和效益，但也需要考虑到其他因素的影响，例如市场需求和竞争状况等。

三、岗位价值与贡献度的关系岗位价值和贡献度是密切相关的，岗位的价值决定了岗位的贡献度。

一个具有高价值的岗位通常会产生更大的贡献，而一个具有低价值的岗位则可能会产生较小的贡献。

岗位的价值和贡献度也会相互影响。

一方面，岗位的贡献度可能会影响岗位的价值。

例如，一个员工在岗位上取得了优秀的业绩，可以提高岗位的价值。

公司岗位价值评估报告

公司岗位价值评估报告Newly compiled on November 23, 2020浙江X X公司岗位价值评估报告目录（1）岗位价值评估过程概述 (003)（2）岗位价值评估结果排名 (014)（3）岗位价值系数测算 (019)（4）岗位薪酬层级关系图 (020)（5）岗位价值评估模型 (032)1、岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。

2、岗位价值评估的三个基本特点：（1）岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值，而不是某一个岗位的绝对价值，如果岗位价值的结果脱离了企业这个特定的环境，则没有任何意义；（2）岗位评价结果具有一定的稳定性和可比性；（3）岗位价值评估的过程中需要运用多种评价技术和手段。

3、关于岗位价值评估的理解：（1）岗位价值评估是解决公司不同岗位之间的相对价值，而非绝对价值；（2）岗位价值是对不同岗位价值的定性判断，而非定量分析；（3）岗位价值评估主张以工作为中心，而非以人为中心；（4）岗位价值评估是通过岗位价值评估模型在不同岗位之间使用同一尺度进行衡量，而非不同岗位采用不同的衡量尺度。

4、XX岗位价值评估是由公司评价小组共同评价的结果，共分为10组，共有20位员工参加了岗位价值活动，公司高层又对部分岗位（包括B层级及个别C、D层级岗位）进行了评价。

5、在对评估数据进行分析的过程中，我们没有发现大面积的不合格数据，所以我们视本次岗位价值评估结果为有效。

6、XX的岗位价值评估结果将为下阶段进行薪酬层级关系图设计与市场薪酬水平的接轨，以及整个薪酬体系的设计提供数据基础保障。

7、为了体现薪酬体系的公平性，保证与市场接轨，人力资源部建议XX每隔1~2年进行一次岗位价值评估。

B层级岗位价值排名表1：层差计算表2：岗位价值系数计算B层级薪酬层级关系图(正部级)B层级薪酬层级关系图(副部级)C层级薪酬层级关系图C层级薪酬层级关系图E层级薪酬层级关系图第五部分：岗位价值评估模型XX岗位价值评估模型。

梅花集团岗位管理办法(修改)_20100920

梅花生物科技集团股份有限公司岗位族与岗位管理办法1. 总则1.1 目的为建立集团科学合理的岗位管理体系，搭建基于岗位价值的统一基础平台，有效落实组织的关键功能与任务，理清岗位职责与工作标准，规范岗位管理程序，特制定本办法。

1.2 原则1.2.1价值导向原则：从公司关键功能及内外部客户的角度出发，明确岗位价值领域和关键产出，采用科学的评估方式，建立基于价值的岗位管理序列。

1.2.2分类管理原则：根据工作性质和任职要求的差异划分岗位族，对岗位施行分类分层管理，提高管理针对性和有效性。

1.2.3专业发展原则：打破“官路一条”的单一发展模式，打通专业发展通道，为能力要求高、贡献产出大的岗位人员提供充足的发展空间。

1.3 适用范围本办法适用于梅花集团所有员工。

2. 岗位族管理2.1 岗位族设置的目的岗位族是同一工作性质和任职要求的一类岗位的统称。

通过划分岗位族，将岗位管理打破组织结构设置的限制，为岗位的分层分类管理提供了基础平台。

2.2 岗位族/类划分根据公司发展战略和价值流程将公司岗位划分为领导管理族、生产制造族、市场营销族、技术研发族、工程技术族、专业支持族、后勤服务族七个岗位族。

其中生产制造族分为技术设备类、生产操作类和生产辅助类三类，市场营销族分为市场销售类和市场采购类两类，技术研发族分为技术研发类、应用技术类、IT技术类三类。

各族类的具体定义见附表一：《岗位族定义》。

2.3 岗位族层级划分根据各类岗位专业能力的纵向跨度以及公司人员规模，各岗位族/类分别划分3～6个层级。

具体层级划分结果如下：注：不同族的同一层级价值不存在可比性，各层级的价值大小由岗位价值评估的结果决定。

岗位族层级根据工作难度、能力水平、解决问题能力、工作影响幅度等维度对同一族类的工作进行纵向区分，可用于区分员工的能力层级。

不同族类不同层级对员工的任职要求有所差异，具体内容见附表二：《岗位族任职要求》。

2.4 岗位价值等级岗位价值等级用于区分不同岗位在公司中相对价值的大小。

岗位价值评估方案范文大全优选16篇

岗位价值评估方案范文大全优选16篇（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。

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岗位价值评估报告范例

岗位价值评估报告范例一、引言岗位价值评估报告旨在对某个特定岗位的价值进行评估和分析，以确定该岗位对组织的重要性和贡献。

本报告将详细介绍岗位的职责和要求，并使用一系列评估指标来衡量该岗位的价值。

二、岗位描述1. 岗位名称：（填写岗位名称）2. 岗位职责：（列出该岗位的主要职责和任务）3. 岗位要求：（列出该岗位所需的技能、经验和资格要求）三、岗位价值评估指标在评估岗位的价值时，我们将使用以下指标来衡量岗位的重要性和贡献：1. 组织目标对岗位的依赖程度该指标衡量岗位在实现组织目标方面的重要性。

我们将考虑该岗位对组织战略的贡献程度、工作流程中的位置和作用，以及对其他岗位的依赖程度。

2. 岗位的复杂性和技术要求该指标衡量岗位所需的技术和专业知识的复杂性。

我们将考虑该岗位所需的专业技能、工作难度、决策权和责任。

3. 岗位对组织绩效的影响该指标衡量岗位对组织绩效的直接或间接影响。

我们将考虑该岗位在提高生产效率、降低成本、增加收入等方面的作用。

4. 岗位的团队合作和沟通要求该指标衡量岗位在团队合作和沟通方面的重要性。

我们将考虑该岗位与其他岗位的互动程度、协作能力和沟通能力的要求。

5. 岗位的影响力和决策权该指标衡量岗位在组织内部的影响力和决策权。

我们将考虑该岗位的管理层级、决策范围和对组织战略的影响程度。

四、评估结果基于以上指标的评估，我们得出以下评估结果：1. 岗位的重要性等级：（根据评估指标的综合得分，将岗位划分为重要性等级，如高、中、低）2. 岗位的贡献程度：（根据评估指标的得分，说明该岗位对组织的贡献程度）3. 岗位的发展潜力：（根据评估结果，分析该岗位的发展潜力和未来发展方向）五、结论和建议根据岗位价值评估的结果，我们得出以下结论和建议：1. 该岗位对组织的重要性较高，对实现组织目标有重要影响，建议给予相应的重视和支持。

2. 该岗位的技术要求较高，需要具备特定的技能和知识，建议在招聘和培训方面进行相应的投入。

岗位价值评估(通用版)精选全文

2 不舒适时间占全部时间的10%~25%。
3
办公
4
环境舒适
10%
性
3 不舒适时间占26%~50%或极不舒适时间占10%~25%。
6
4 不舒适时间占51%以上或极不舒适时间占26%~50%。
10
1 无职业病的可能。
1
2 会对身体某些部位造成轻度伤害。
3
5
职业病
10%
3 对身体某些部位造成能明显感觉到的损害。
3 只有具备相关知识、经验或者经过相关培训后才能胜任这项工作 6
4 这项工作只能由部分指定的人完成，其他人很难替代胜任
10
1 一般没有忙闲不均的现象。
1
2 有时忙闲不均，但以偶规律性。
3
工作 7 均衡 10%
性
3 经常有忙闲不均的现象，且没有明显的规律。
6
4
工作经常忙闲不均，而且忙的时间持续很长，要打破正常的作息时间。
献预
估
3 对某个项目的完成、或某项业务领域的发展起着积极的关键作用 6
4 对多个项目的完成、或多项业务领域的发展起着积极的关键作用 10
的改进、工艺技术的改进、依据产品标准进行内控标准的制定及
改进等
需要进行预测判断解决：要通过全盘分析和思考，在涉及大量复 4 杂概念和相关要素的重新组合与协调工作中，做出正确的判断和 10
较大的创新，如确定全部管理方案、制定新标准等
1 属于常规性的工作，很少或不需要灵活性。
1
工作
2
工作中一般属于常规性的，经常需要灵活地处理工作中所出现的问题。
问题判断有一定明确概率：工作内容或问题有不确定性，较多涉
及复杂专业业务问题，需要将多个相互独立的问题联系起来与若

岗位价值评估报告

岗位价值评估报告1. 引言本报告旨在对某个岗位的价值进行评估，以确定该岗位对组织和员工的重要性和贡献程度。

通过分析岗位的关键职责和要求，对该岗位进行定量和定性评估，最终得出对该岗位的综合评价。

2. 岗位背景描述该岗位所在部门或团队的背景和职能，以及该岗位的位置和角色。

3. 岗位职责和要求列举该岗位的具体职责和要求，包括但不限于以下内容：•职责1•职责2•职责3•要求1•要求2•要求34. 价值评估方法4.1 定性评估在定性评估中，我们将根据以下指标对该岗位进行打分：•任务复杂性：衡量岗位所需执行任务的复杂程度和难度。

•重要性：考虑岗位对组织整体目标的贡献程度。

•影响力：评估岗位对其他团队成员或部门的影响力。

•自主性：评估岗位在决策和执行上的自主性程度。

4.2 定量评估在定量评估中，我们将根据以下指标对该岗位进行打分：•绩效指标1：描述该岗位的绩效评估指标1。

•绩效指标2：描述该岗位的绩效评估指标2。

•绩效指标3：描述该岗位的绩效评估指标3。

5. 评估结果通过定性和定量评估方法，我们对该岗位的价值进行了综合评估。

以下是评估结果：5.1 定性评估结果根据定性评估，该岗位的得分如下：•任务复杂性：4/5•重要性：5/5•影响力：3/5•自主性：2/55.2 定量评估结果根据定量评估，该岗位在以下指标上的得分如下：•绩效指标1：90/100•绩效指标2：80/100•绩效指标3：95/1006. 结论综合考虑定性和定量评估结果，可以得出以下结论：该岗位在组织中具有较高的重要性和影响力，并且拥有一定的任务复杂性。

同时，在绩效表现上也取得了较好的成绩。

因此，该岗位对组织的运营和发展发挥了重要的作用。

建议在人员配备和培训上予以重视，以确保该岗位的正常运作和绩效提升。

7. 参考文献列出本报告所参考的文献和数据来源。

本报告旨在全面评估该岗位的价值，并为组织提供决策支持。

该岗位价值评估报告是一项持续性工作，在组织发展和岗位调整时需要进行定期更新和重新评估。

岗位价值评估1

岗位价值评估一、岗位价值评估1.岗位价值评估是在评价公司内部各个岗位重要性的基础上（得出薪资等级），得出的价值。

评估要本着评估岗位而非特定人员的原则，评估人员将在绩效考核中进行。

评估小组成员为：总经理、执行董事、各部门部长、集团财务总监、人力资源总监2.岗位价值评估的方法：佐佳七因素法，它是由佐佳管理咨询公司开发的，针对中国企业而设计的一项评估工具，它主要从七个方面的因素来全面衡量各个岗位对企业价值的贡献大小，进而我们借助它来确定岗位价值，这七个方面的因素是：能力、影响力、工作独立性、失误后果、沟通技巧、工作控制、思维要求。

4.七因素的定义4.1能力要求。

所谓的能力要求，由两个子因子构成：一是技能，它要求评估人员要该岗位在技能知识的最低要求做出界定；二是：工作背景要求，它主要要求评估人员考虑职位任职者相关的最低工作背景（年限）要求。

如表4.1.1，4.1.2所示4.2影响力。

所谓影响力，是指补评估岗位在整个公司中的工作影响范围，影响力的最低程度是基本对其它岗位没有影响，最高程度是对忠心影响组织全部职能的运作。

如表4.2.1所示4.3工作独立性。

所谓工作独立性是指被评估岗位在工作问题决策上的独立性，主要考虑这种决策受到多大程度的约束。

这种决策不仅是管理决策，还包括技术决策。

如表4.3.1所示4.4失误后果。

它指被评估岗位工作失误后可能给公司带来的损失大小，失误可能造成的后果越严重，给予的分值越高。

注意：失误后果是指常规性失误可能带来的后果，也就是说这种失误是否很有可能发生。

4.5沟通技巧。

沟通技巧主要从岗位沟通的复杂度上评价岗位价值的大小，沟通复杂度越高，分值就越大，沟通技巧包括两个因子，内部沟通4.5.1和外部沟通4.5.24.6控制难度。

控制难度主要是指其管理、监控的难度，分为两个因子：控制对象4.6.1和控制性质4.6.24.6.2控制性质4.7思维要求。

主要指工作思维复杂度的要求，简单的思维分析得分低，反之趤高。

岗位价值评估报告

南京远洋运输股份有限公司岗位价值评估报告编制审核批准确认水藏玺冉斌王伟国、封卫东刘洪良- 1 -- 2 -目录（1）岗位价值评估过程概述 (003)（2）岗位价值评估原始数据 (004)（3）岗位价值系数测算 (006)（4）岗位薪酬层级关系图 (007)（5）岗位价值评估模型 (009)- 3 -第一部分：岗位价值评估过程概述1、岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。

4、南京远洋岗位价值评估是由公司A层级员工组成的评价小组共同评价的结果，参加评价的人员有刘总、封总、侍总、徐总和夏总。

5、南京远洋岗位价值评估结果的是由深圳华盈恒信管理有限公司的水藏玺顾问汇总而成的。

6、南京远洋的岗位价值评估结果将为下阶段进行薪酬层级关系图设计、岗位价值曲线绘制、与市场薪酬水平的接轨，以及整个薪酬体系的设计提供数据基础保障。

7、为了体现薪酬体系的公平性，保证与市场接轨，华盈恒信建议南京远洋每隔2~3年进行一次岗位价值评估。

- 4 -第二部分：岗位价值评估原始数据- 5 -- 6 -岗位价值评估原始数据（续表）- 7 -- 8 -- 9 -第三部分：岗位价值系数测算表一：层差计算- 10 -第四部分：薪酬层级关系图（1）B层级薪酬层级关系图- 11 -（2）C层级薪酬层级关系图- 12 -- 13 -（3）D层级薪酬层级关系图- 14 -第五部分：岗位价值评估模型- 16 -（第一因素：对企业的影响40%，400分）- 17 -（第二因素：解决问题21%，210分）- 18 -（第三因素：责权范围10%，100分）- 19 -（第四因素：监督9%，90分）- 20 -（第五因素：学历经验9%，90分）- 21 -（第六因素：沟通6%，60分）- 22 -（第七因素：环境风险5%，50分）- 23 -- 24 -。