人力资源五力模型

能力模型之新五力模型

新五力模型：胜任力管理的突破

2007-12-16 13:31

“以能力为核心”的第三代人力资源管理已经来临，“胜任力”（Competency）的理念也在国际上被人们逐渐认同和接受，如 IBM、联合利华等诸多国际知名企业都以胜任力模型（Competency Model）为基础来指导人才的选、育、用、留工作。但当中国企业试图在组织内部建立胜任能力模型时，才发现先进的人力资源管理技术并没有想象中有效。那么，到底什么是胜任力？胜任力是否有通用模型？该怎样用好胜任力模型呢？“新五力模型”给出了一个新的视角。

什么是胜任力？

胜任力（Competency）概念从20世纪90年代传入中国，之后无论在命名或是定义上都争议颇多，从“素质”、“胜任特征”、“能力”、“胜任力”的不同称谓到不同学者对其解释的百家争鸣，委实让非专业人员混淆不清。那么，究竟准确的胜任力概念是什么呢？胜任力概念的创始人麦克利兰教授（David McClelland）指出：真正能区分生活成就或工作业绩方面优劣的深层次的个人条件和行为特征即胜任力。

一方面，胜任力是隐藏在表象背后的深层次特征。既然是深层次特征，那么肯定是难以衡量的，如动机、价值观等，而知识、技能这些非常容易观察和衡量的特征，如金融专业知识、计算机操作技能，并不属于胜任力的范畴。

另一方面，胜任力是真正区别生活成就或工作业绩方面优劣的个人特征。岗位胜任力不是从事某岗位的任职资格和必要条件，它是在该岗位表现优秀的充分条件。所以，岗位任职资格可以筛选掉差的，但留下的不一定都优秀；而岗位胜任力则是在岗位任职资格的基础上，留下优秀的。

中油燃气集团中层管理干部五力模型

案例中油燃气集团中层管理干部五力模型干部中层管理干部五力模型品德力charactermorals忠诚组织培养人才执行力execution目标管理能力监控能力关系力maintenance关系建立影响力策略力strategy灵活性策略思考驱动力driving坚韧性成就导向领导力发展素质模型建立领导力发展的标准继任计划与后备人才库有待改进符合要求杰出表现欠佳的员工表达出在6个月内改善业绩的强烈意愿
有待改进
符合要求
杰出
领导潜力的具体表现
4
2 2
中油燃气领导力发展素质模型应用展望
建立领导力发展的标准
1
6
2
5
领导力发展素质模型
4
3百度文库
继任计划与后备人才库
3 3
未来领导力发展评估标准
过度提拔将其留在当前岗位上会阻塞人才管道：将其安排在功能性/较低的领导岗位上并开始寻找替代者主要盟员留在当前岗位上；考虑添加工作职责以加大其工作压力，同时确保其没有阻塞人才管道中间派等候并观察：对在当前岗位上进行业绩改善做出明确回应；提供指导/培训超级明星若已基本具备了领导力的各个要素，即可做好升职准备
中油燃气集团（COG）素质模型体系期研究为领导力提供良好的基础
COG素质模型为五层十大类，其结构如下图所示：
领导力 /国际化
中层管理人员

基于“五力模型”的人力资源管理体系

作者：马腾;卢明银;周春志;魏龙;董成亮;冷方方

来源：《价值工程》2010年第28期

摘要:人力资源管理在企业经营管理实践和推动企业发展两方面发挥了举足轻重的作用。本文提出基于“五力模型”的人力资源管理思想探讨企业等组织的人力资源管理活动,同时探讨人力资源管理中的“二八理论”和“长尾理论”现象,来提高人力资源管理活动的功效。

Abstract: Human resource management played a pivotal role in the practices of business management and the promotion of enterprise development. This paper, based on the human resource management concept of "five-force model”, we will explore the human resource management activities of organizations like enterprises, meanwhile, we will explore the phenomenon of the "two-eight theory" and the "long tail theory " in the human resource management, in order to improve the efficiency of human resource management.

迈克尔波特的五力分析模型

模型的应用（以房地产公司为例）
为了准确把握某房地产公司的竞争环境，我们利用“五力模型”来做具体分析：
➢首先，建立基本模型及找出影响该公司竞争的五力要素
竞争对手的分析
企业制定其整体发展战略时的竞争战略，目的就是为了获得相对于竞争对手竞争优势，以实现扩大自己产品的市场份额。提升企业盈利能力，实现企业长足发展。
（1）分析市场竞争中现有竞争对手的数量。因为市场中从事同一产品或服务、生产、销售的企业越多，竞争就会越激烈，行业利润也会随之下降。
（2）分析现有对手的竞争战略。如果市场中有更多的企业从战略高度重视这一市场，那么竞争就会加剧，会降低各厂商的利润水平。
（3）竞争对手的差异化程度。通过竞争对手产品与本公司产品的比较，如果差异化程度较低，就会出现同质化想象，也会加剧市场竞争。
（4）固定成本的高低。当竞争对手的固定成本高时，由于市场萎缩造成的生产能力过剩，也会加剧竞争。
（5）行业成长过剩。当整个行业趋于成熟时，行业成长会变慢，导致企业为了生存而产生的竞争加剧。
潜在竞争对手进入的威胁
新进入的企业一方面会给整个产业带来新的生命力，但是同时也回个现有企业带来威胁，这表现在两个方面：
（1）新进入者的进入障碍。这一方面主要包括原有消费者对产品产生很高的信赖度，很难转换品牌；企业生产，规模经济对降低产品成本的需求；原有厂商控制的专利、人力资源优势、原料来源等构成的成本优势；新进入分销渠道所要付出的代价；巨额的资金需求等。

时代五力分析模型

时代五力分析模型创立人：徐健林

名片

时代五力分析模型

五力分析模型是时代企业管理系统有限公司徐健林(Bruce)于2010年提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于企业管理战略的分析，可以有效的分析企业发展内部环境及外部环境。时代五力分别是：战略（Strategic）、财务（Financial）、营销（Marketing）、系统（System）、人（People）。

简介

综述

在战略模型中的地位

时代五力分析

实践案例

简介

“时代五力分析模型”是时代企业管理系统有限公司的徐健林于2011年创立的用于企业管理战略研究的理论模型。该模型在企业管理发展的五种力量。企业知识管理的发展不仅仅是一个理论问题，而是一个实践问题。理论的形成说明了企业的管理行为现象，并解决了企业的发展和管理瓶颈，促进了企业的可持续性发展。

理论模型创立人徐健林，于2000年毕业澳大利亚MURDOCH 大学商学院，获工商管理硕士（MBA），澳大利亚会计师CPA，目前是时代企业管理系统有限

公司总经理、力帆股份（上交所上市公司601777）气派摩托董事长高级经营顾问，香港瑞宝联合公关服务有限公司董事、香港瑞宝联合投资服务有限公司董事、中山洪源纸制品有限公司高级系统运营顾问、《陶城报卫浴周刊》管理专栏作家、暨南大学企业活体研究项目课题负责人、新会区总商会秘书、新会开发区商会秘书、开平总商会执行委员、华南师范大学顾问、五邑大学校友会理事、五邑大学顾问、中国国家注册管理咨询师、台湾巅峰销售心理学导师。

综述

五种力量模型将企业发展的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个企业的基本发展形势。五种力量模型确定了企业的五种主要力量来源，即管理者的发展战略、管理财务能力、营销手段以及管理系统和人力资源。一种可行管理手段的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：

人力资源 SWOT分析模型

SWOT分析模型

SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。

SWOT分析模型简介

在现在的战略规划报告里，SWOT分析算是一个众所周知的工具了，同样SWOT也是来自Mckinsey咨询公司的。SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。

Why SWOT？可以通过分析帮助企业把资源和行动Focus在自己的强项和有最多机会的地方。

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SWOT模型含义介绍

优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。

(1) 机会与威胁分析（OT）

随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。

环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。

价值链与五力模型[精品]

企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。

简介

哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。

理论

波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”

价值链概念和构成

企业要生存和发展，必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业等创造价值。如果把“企业”这个“黑匣子”打开，我们可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”。

迈克尔波特五力模型

迈克尔波特的五力模型

美国哈佛大学著名管理学家，以提出竞争理论著称，是产业集群研

究之父，多次到中国讲学，其竞争三部曲在中国影响巨大。

迈克尔·波特（Michael Porter）

竞争战略之父：迈克尔·波特（Michael Porter）

迈克尔·波特简介

迈克尔·波特是哈佛大学商学院著名教授，当今世界上少数最有

影响的管理学家之一。

他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论。他先后获得过大卫·威尔兹经济学奖、亚当·斯密奖、五次获得麦肯锡奖，拥有很多大学的名誉博士学位。到现在为止，迈克尔·波特已有十四本著作，其中最有影响的有《品牌间选择、战略及双边市场力量》（1976）、《竞争战略》[1]（1980）、《竞争优势》（1985）、《国家竞争力》（1990）等。

迈克尔·波特(Michael E.Porter)32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。他毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商学院企业经济学博士学位。目前，他拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。

迈克尔·波特博士获得的崇高地位缘于他所提出的“五种竞争力量”和“三种竞争战略”的理论观点。作为国际商学领域最备受推崇的大师之一，迈克尔·波特博士至今已出版了17本书及70多篇文章。其中，《竞争战略》一书已经再版了53次，并被译为17种文字；另一本著作《竞争优势》，至今也已再版32次。

迈克尔·波特对于竞争战略理论做出了非常重要的贡献，“五种竞争力量”——分析产业环境的结构化方法就是他的杰出思想；他更具影响的贡献是在《竞争战略》一书中明确地提出了三种通用战略。

波特五力分析模型详解

五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的议价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：

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1．供应商的议价能力

供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：

- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。（注：简单按中国说法，店大欺客）

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2．购买者的议价能力

购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：

企业所使用的资源有多种,但“一切物的因素只有通过人的因素才能加以开发利用”,因此,“人”才是其中最宝贵的资源,这一点已经得到了普遍的认同;基于这样的共识,人们已经认识到,“管理的本质就是管人”,从而,以人为中心的管理成为现代管理的共同发展趋势,人力资源管理成为企业管理最核心的内容;

那么,人力资源管理的最终目标是什么一句话,就是使人成为资源;事实上,人并不都是资源,对企业来说,只有能为本企业创造价值的员工才是企业真正需要的资源;

那么,如何使员工成为企业真正需要的资源一句话,使企业的员工更有力量;

怎样使员工更有力量同样是一句话,以外力打造内力;

何谓以外力打造内力企业需要的是员工自身具备更好的为企业创造价值的能力和内驱力,但企业并没有办法把这种力量直接给他,企业能做的就是通过施加外力,来促使员工发挥和提升他的内力;

企业可以施加的外力有四种：

第一种是推力,就是推动和激励员工不断提高自己的能力,持续努力地工作,相当于有人在后面推动他前进;

第二种是拉力,就是牵拉和引导员工有方向、有目标地努力工作、提升能力,相当于有人在前面牵引他前进;

第三种是控制力,就是监督和检查员工努力的程度、工作的效果,约束前进的路径,修正员工前进的方向;相当于有人在旁边督促和导正他前进;

第四种是压力;就是施压和鞭策员工,淘汰工作成绩不佳、难以提高能力或主观上工作不努力的员工;

上面四种外力构成了全方位打造员工内力的完整系统,这五种力量一起就形成了人力资源管理的“五力模型”：内力、推力、拉力、压力、控制力;

从人力资源管理的技术手段上实施这五种力量,已经具备了比较成熟的体系和方法：推力的实施,主要靠激励机制,核心是薪酬激励体系的设置,另外还有授权设置、职业生

基于中国人力资源的SWOT分析与波特五力模型的浅析

2 波特五力分析
图1 迈克尔·波特五力分析模型
迈克尔·波特指出，一个行业中的竞争，不只是在原有竞争对手之间进行，而是存在着五种基本的竞争力量，即潜在进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力和现有竞争者之间的竞争。这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流入程度。那么，在中国这个大“行业”之中，要想从竞争中脱颖而出需要在哪些问题上深思呢？ 2.1 中国与欧美等发达国家之间的竞争
现代人力资源管理包括：(1)对整个企业人力资源状况进行全面的分析；(2)对整个组织的人力资源进行科学的规划；(3)对将要进入企业的人进行严格的选拔；(4)对整个企业的人力资源进行有效管理、开发和利用；(5)对企业的员工进行全面的、定量的考核；(6)对企业的人力资源需求进行科学的预测并制定相对应的计划储备人才等方面的内容。因此，人力资源管理不再单纯意义上是一项职能工作，也是一项有关于企业生存和发展的战略工作。
威胁：吸引人才面临着严峻的挑战中国的人才培养机制不完善 “入世”后的竞争日益激烈 “科技代人”的严峻形势
有机遇就必定存在一定的风险，随着中国“入世”等一系列的
考核机制和标准，真正做到对员工的360度综合评价。第四，营造公正、公平的企业环境，严格明确的奖惩机制。第五，用企业文化感染和激励员工，强调管理者的模范带头作用，树立标杆。 2.4 促进人力资源管理职能的更新

迈克尔波特五力模型

迈克尔波特的五力模型

美国哈佛大学著名管理学家，以提出竞争理论著称，是产业集群研

究之父，多次到中国讲学，其竞争三部曲在中国影响巨大。

迈克尔·波特（Michael Porter）

竞争战略之父：迈克尔·波特（Michael Porter）

迈克尔·波特简介

迈克尔·波特是哈佛大学商学院著名教授，当今世界上少数最有

影响的管理学家之一。

他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论。他先后获得过大卫·威尔兹经济学奖、亚当·斯密奖、五次获得麦肯锡奖，拥有很多大学的名誉博士学位。到现在为止，迈克尔·波特已有十四本著作，其中最有影响的有《品牌间选择、战略及双边市场力量》（1976）、《竞争战略》[1]（1980）、《竞争优势》（1985）、《国家竞争力》（1990）等。

迈克尔·波特(Michael E.Porter)32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。他毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商学院企业经济学博士学位。目前，他拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。

迈克尔·波特博士获得的崇高地位缘于他所提出的“五种竞争力量”和“三种竞争战略”的理论观点。作为国际商学领域最备受推崇的大师之一，迈克尔·波特博士至今已出版了17本书及70多篇文章。其中，《竞争战略》一书已经再版了53次，并被译为17种文字；另一本著作《竞争优势》，至今也已再版32次。

迈克尔·波特对于竞争战略理论做出了非常重要的贡献，“五种竞争力量”——分析产业环境的结构化方法就是他的杰出思想；他更具影响的贡献是在《竞争战略》一书中明确地提出了三种通用战略。

波特的“五力理论”与“三大战略”

五力包括同行业竞争者，供应商的议价能力，购买者的议价能力，潜在进入者威胁，替代品威胁。

波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，这三种思路是：1、总成本领先战略；2、差异化战略；3、专一化战略。波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹：在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。因为有地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。（波特在这方面的思想与小钱得勒是一致的。）如果企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散。

1、总成本领先战略

成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。

为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。

赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势，诸如与原材料供应方面的良好联系等，或许也可能要求产品的设计要便于制造生产，易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本，以及为建立起批量而对所有主要顾客群进行服务。

人力资源名词

【67535】五力模型（Five-forces model）

答案：这是波特提出的一种行业判断的方法，基本观点是判断一个行业的竞争力的好坏，关键取决于五种竞争力量的相互影响。通过分析比较行业中的五种竞争力量（行业竞争结构、潜在的竞争参与者、替代品、上游、下游等），能帮助企业做出明确的行业竞争力判断和行业选择。

【67536】现金牛产品（Cash cows）

答案：现金牛产品，是指占有率很高，但增长率低的产品，其特点是能给企业提供稳定的现金流，但未来的增长前景有限。

【68755】管理学角度能力的含义

答案：在管理学上，能力是指能够驱动员工取得高绩效的一系列个性特征的组合，或者说是能够有效区分员工绩效的一系列个性特征的组合，这些个性包括动机、品质、自我认识、态度、价值观、知识、技能等。

答案：普拉哈拉德和哈默尔将其定义为：促成组织为客户提供独特价值与利益的技能和技术的组合。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。

【68755】管理学角度能力的含义

答案：在管理学上，能力是指能够驱动员工取得高绩效的一系列个性特征的组合，或者说是能够有效区分员工绩效的一系列个性特征的组合，这些个性包括动机、品质、自我认识、态度、价值观、知识、技能等。

【68755】管理学角度能力的含义

答案：在管理学上，能力是指能够驱动员工取得高绩效的一系列个性特征的组合，或者说是能够有效区分员工绩效的一系列个性特征的组合，这些个性包括动机、品质、自我认识、态度、价值观、知识、技能等。

【67615】人力资源传导机制

答案：战略性人力资源传导机制是指在将人力资源管理整合到经营绩效评估体系过程中，找到的人力资源管理与公司战略实施规划之间的结合点，是服务于公司战略实施的人力资源的结果。与人力资源实践活动相对照，人力资源实践活动强调人力资源管理的效率和实践活动数量。人力资源传导机制以绩效驱动力和激活力两种形式出现。

价值链与五力模型

企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。

简介

哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。

理论

波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”

价值链概念和构成

企业要生存和发展，必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业等创造价值。如果把“企业”这个“黑匣子”打开，我们可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”。