第9章_激励理论

案例： AMERICA AIRLINE——新老员工同一岗位不同待遇，造成离职和旷工。
（二）期望理论
➢ 代表人物：美国心理学家 Victor Vroom 1960’s 中期 ➢ 内容：
只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取 特定的行为。
面对同一激励，不同的人有不同反应； 有效的激励取决于个体对完成工作任务以及接受预期奖赏的能力的期
案例ＡＴ&Ｔ （16 年研究） ➢ 高层管理中有一半以上的人，对权力有强烈的需要； ➢ 早期的生活阅历决定着人们是否获得这些需要； ➢ 有强烈的成就需要但没有强烈的权力需要的人，容易登上他们职业
生涯的顶峰，只不过职业的组织层次较低； ➢ 原因：成就的需要可以通过任务本身得到满足。
（四）X 理论和 Y 理论——关于人性的假设
项基本技能。 ➢ 激励人的积极性的基础在于了解被激励者的内在需求。 ➢ 使外在的激励手段与被激励者的内在需求相结合是激励的要旨。
第 2 节 激励的需要理论 导言：激励什么=》“愿意做”
➢ 产生于２０世纪５０年代； ➢ 根据对人性的理解，着重突出激励对象的未满足的需要类型： ➢ 需要层次论：从社会文化的系统出发，对人的需要进行分类； ➢ 双因素理论：从组织范围角度出发，把人的需要具体化为员工切实关心的问
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保健因素——那些与人们的不满情绪有关的因素： （维持因素） 只能预防或消除不满，不能起激励作用
激励因素——那些与人们的满意情绪有关的因素：能产生满意
图 0-8 双因素理论
图 0-9 双因素本质差别示意图
评价 ➢ 赫茨伯格的激励因素相当于马斯洛的较高层需要，保健因素相当于较低层需
要；马斯洛侧重在分析需要或动机，赫茨伯格侧重在分析满足这些需要的目 标或诱因。但二者都没有把个人需要的满足同组织目标的达成联系起来。 ➢ 该理论强调了外在奖励（保健因素）和内在奖励（激励因素）的重要区别 ➢ 该理论为后来的工作丰富化模型奠定了基础 ➢ 研究方法的可靠性令人怀疑 ➢ 缺乏满意度评价标准的普遍性
目录
第 9 章 激励理论.....................................................1 第 1 节 激励原理................................................2 第 2 节 激励的需要理论..........................................4 （一）需要层次论............................................ 4 （二）双因素理论——保健-激励理论........................... 5 （三）成就需要论............................................ 7 （四）X 理论和 Y 理论——关于人性的假设 ......................7 第 3 节 激励的过程理论..........................................8 （一）公平理论.............................................. 8 （二）期望理论.............................................. 9 （三）强化理论............................................. 10 第 4 节 激励实务...............................................10 （一）激励的基本方式....................................... 10 （二）当代若干激励实务（阅读教材 P211-213） ................11 案例 1 星星照明的员工激励 ......................................13
题。
（一）需要层次论
➢ 代表人物：亚伯拉罕·马斯洛 Abraham H. Maslow（美·社会心理学家） ➢ 1943《人类激励的一种理论》、1946《人类动机论》、1954《动机与人格》 ➢ 需要层次论的两个基本出发点：
人是有需要的动物：只有尚未满足的需要能够影响行为； 人的需要都有层次：某一层次需要得到满足后，另一层次需要才出现；
（一）公平理论
➢ 代表人物：斯达西·亚当斯 Stacey Adams ➢ 内容：
主要讨论：报酬的公平性对人们工作积极性的影响，人们将通过横向和 纵向两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性。
参照类型： 其他人——相似工作、能力相当 制度——工资政策、程序，以及制度的运作 自我——付出与所得
付出 inputs：教育、经验、努力水平、能力 所得 outcomes：工资、表彰、信念、升职
望； 员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断：
Ｍ＝Ｖ×Ｅ1×Ｅ2 激励力＝某一行动的效价×期望值 效价——是指个人达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能 给行为者带来的满足程度； 期望值——某一具体行动可带来某种预期成果的概率 只有当期望值和效价都比较高时，才会产生较大的激励力量
Ｖ高×Ｅ高＝Ｍ高 Ｖ中×Ｅ中＝Ｍ中 Ｖ低×Ｅ低＝Ｍ低 Ｖ高×Ｅ低＝Ｍ低 Ｖ低×Ｅ高＝Ｍ低 期望理论的基础：自我利益 期望理论的核心：双向期望（管理者期望员工的行为，
员工期望管理者的奖赏） 期望理论的关键：正确识别个人目标和判断三种联系 ➢ 对企业管理的基本启示： 为了提高期望值：
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目标设置要具体可行（“跳一跳，够得着”） ； 注意培训员工以提高其完成任务的能力； 通过授权等手段创造有利于完成任务的条件 言行一致，及时兑现报酬等。 为了提高效价： 奖励要针对人们最迫切希望得到满足的需要； 对不同的人可根据其需求的不同给予不同的奖励 要通过各种渠道了解员工效价、期望值的变化情况，以便及时采取措施
➢ 代表人物：道格拉斯·麦格雷戈 Douglas McGregor 《企业的人性方面》
➢ 内容： X 理论（人之初性本恶）：说服、奖赏、惩罚、严格控制 Y 理论（人之初性本善）：改善工作环境和条件、参与性决策、提供挑战 性工作、富有责任感、自我评价 Y 理论比 X 理论更有效，应更多用 Y 理论而不是用 X 理论管理员工。
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➢ 评价： 在现实中，Y 理论成功典范很少 用 X 理论管理比用 Y 理论3 节 激励的过程理论
导言：下属如何反应==》“继续做” ➢ 过程理论：员工如何选择行为方式去满足需要，以及确定其行为方式的选择
是否成功。 ➢ 两种基本类型：公平理论和期望理论
（二）双因素理论——保健-激励理论
➢ 代表人物：弗雷德里克·赫茨伯格 Frederick Herzberg，美·心理学家 1959《工作激励因素》 1966《工作和人性》
➢ 内容： 引起人们不满意的因素往往是一些工作的外在因素，大多同他们的工作 条件和环境有关； 能给人们带来满意的因素，通常都是工作内在的，是由工作本身所决定 的。 影响人们行为的因素主要有两类：
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➢ 理论研究与结论的不完全一致 ➢ 缺少对满意度与生产率之间关系的研究
对企业管理的基本启示
➢ 要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满意情绪的产 生。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造 奋发向上的局面，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感；
➢ 应注意： 千万不可以无端地将激励因素转化为保健因素，而要将 保健因素尽可能转化为激励因素，推进组织目标的实现。
➢ 人有学习能力和求生本能，通过外部环境塑造可以在一定程度上改变人的行 为 人是理性的（很精明），会根据对得失情况的预计进行相应的行为决策。 人是社会人，其行为会受到社会环境因素的影响。
➢ 人又是复杂的，因此不能以一成不变的眼光看人或以已度人。管理方式方法 要因人因时因地而宜。
管理要“以人为本”的原因
第 9 章 激励理论
本章在《管理学内容体系》中的位置
图 0-1 本章在《管理学内容体系》中的位置（粉红色标注处）
本章主要内容
回顾与思考
图 0-2 本章主要内容
图 0-3 领导者的本质
思考：下属的本性又是什么？领导靠什么影响下属？下属如何响应？ 问题讨论：各个学习小组的组长怎样才能使成员能够为小组协力开展工作（如： 小组案例作业）？
（三）成就需要论
➢ 代表人物：大卫·麦克利兰 David MaClelland ➢ 内容：人的一生中的有些需要是靠后天获得的： （１）成就的需要＝＝》倾向于成为企业家：
喜欢竞争、敢冒风险 （２）依附的需要＝＝》成功的“整合者”：
品牌管理人员、项目管理人员 （３）权力的需要＝＝》有较多的机会晋升到组织的高级管理层。
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图 0-7 需要层次
➢ 需要的满足是有顺序的：只有前面的需要得到充分的满足后，后面的需要才 显示其激励作用。
➢ 马斯洛将需要分为两级： 较低级需要（生理、安全）：从外部使人得到满足； 较高级需要（社交、尊重、自我实现）：从内部使人得到满足。
评价 ➢ 指出了人的需要的基本类型，有助于管理者设置有效的正强化 ➢ 促使管理者开始关注个人发展和自我实现的重要性 ➢ 理论过于简单，缺乏实证基础，准确性有待于进一步验证 进一步讨论 ➢ 需要的多样性：同一时期多种需要 ➢ 需要的层次性：需要的层次由其迫切性决定（层次的多样性） ➢ 需要的潜在性：“59 岁现象” 、“39 岁现象”以及官场腐败 ➢ 需要的可变性：迫切性及层次性是可以改变的
评价 ➢ 公平理论可以广泛应用于现实生活中，人的天性就是相互攀比。 ➢ 管理者应善于发现组织中的不公，及时纠正不公。 ➢ 正确对待员工增加工资的要求、密切关注离职现象，从而检讨企业的激励措
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施、管理制度等。 ➢ 人们总是倾向于过高估计自我；应当注意实际工作绩效与报酬之间的合理