管理学第4章 决策

④求保税后利润的产量 如果企业要交所得税，税率为t，又假定税前利润为π， 税后利润为π′。则 π′＝π-πt=(1-t) π 由于保税前利润的产量为：Q=(F+π)/(P－V) 所以保税后利润的产量应为： F+π′/(1-t) Q= P－V ⑤求安全边际和安全边际率。安全边际和安全边际率较大， 说明当市场需求大幅度下降时，企业仍有可能免于亏损， 所以它的经营较为安全。 安全边际＝实际（或预期）产量-保本产量 安全边际率＝安全边际/实际（或预期）产量
第二节
决策类型
5.按决策主体的数量 （1）个人决策：即个人做出的决策。 （2）群体决策：即群体做出的决策。
(1)群体决策的优点 ①提供更完整的信息； ②产生更多的方案； ③增加对某个方案的接受性； ④提高合法性。 (2)群体决策的缺点 ①消耗时间； ②少数人统治； ③屈从压力； ④责任不清。
（3）改善群体决策的方法
决策类型
4.按决策所处的层次 （1）高层决策，即企业一级的决策，主要解决企 业全局性的以及同外部环境有密切关系的长远性、 战略性的重大问题，多属战略决策。 （2）中层决策，即车间、职能科室一级的决策， 它是在战略决策做出后，为如何保证在某一时期 内完成任务和解决问题而做出的决策。如组织准 备所需的人力、物力、财力及其他资源等，多属 战术决策（管理决策）。 （3）基层决策，即工段、班组一级的决策，是在 日常生产经营活动中，为了提高效率而做出的决 策，是短期技术性的业务决策。
（2）决策必须有两个或两个以上的备选方案，但 只能采用其中一个。为寻求实现企业某一特定经 营目标，必须从多个可行方案中，通过分析、比 较和判断，进行选优。 （3）必须知道采用每种方案后，可能出现的各种 结果。选择方案的标准主要是看每种方案实施后 的经济效果如何。 （4）最后所选取的方案，只能是“相对满意”， 而不可能是最优的。传统的决策理论中，是以决 策标准最优化为准则的。
第三，德尔菲法 它是1950年代由美国兰德公司开发出来的一种预测 技术。这种方法更复杂、更耗时。其步骤是： (1)确定问题。设计问卷，要求成员（一般是10— 15人）提供可能的解决方案。 (2)每个成员匿名地、独立地完成第一组问卷。 (3)第一组问卷的结果集中一起编辑、誊写和复制。 (4)每个成员收到一本问卷结果的复制件。 (5)看过之后，再次请他们提出方案。如有修改， 说明原因。 (6)重复前面两步，直到取得大体一致的意见。
(2)非程序化决策，也叫“结构不良”的决策。它 是指为解决偶然出现的、一次性或很少重复发生 的问题所作出的决策。 它处理的是那些“结构不良”的问题，即新的或不 寻常的、有关问题的信息是含糊的或不完整的问 题)。由于无章可循，因此，全凭管理者的经验、 直觉和才智。 一般说来，组织最高层所作的决策大多为非程序化 决策。
第四，专家会议法 指根据规定的原则选定一定数量的专家，按照一定 的方式组织专家会议，发挥专家集体的智能结构 效应，对预测对象未来的发展趋势及状况作出判 断的方法。 专家会议有助于交换意见，产生“思维共振”；不 足之处，如有时心理因素影响较大、易屈服于权 威或大多数人意见、易受劝说性意见的影响、不 愿意轻易改变自己已经发表过的意见等等。 专家小组规模以10～15人为宜，会议时间一般以进 行20—60分钟效果最佳。会议提出的设想由分析 组进行系统化处理，以便在后继阶段对提出的所 有设想进行评估。
第四节
决策方法
1.确定型决策的方法 (2)盈亏平衡分析法（量本利分析法或保本分析法）。产量 决策时常用，可用代数法或图解法求解。 假设P代表单位产品价格，Q代表产量或销售量，F代表 总固定成本，V代表单位变动成本， π代表总利润，C代 表单位产品贡献（C=P－V），那么 ①求保本产量 ∵PQ=F+VQ ∴Q=F/(P－V)=F/C ②求保目标利润的产量 ∵PQ=F+VQ+π ∴Q=(F+π)/(P－V)=(F+π)/C ③求利润 π=PQ－（F+VQ）
③计算各方案的期望值（方案选择的标准，是在不 同自然状态下决策者期望达到的数值，应是某一 方案各状态损益值与对应概率乘积的代数和）； ④比较期望值、剪枝（选择），剪枝一般在决策树 的方案枝上划“∥”。
3.不确定型决策方法
(1)小中取大法（悲观原则）。即首先找出各个方案的最小 收益值，然后从这些最小收益值中选取最大的方案作为 最优方案。 (2)大中取大法（乐观原则）。首先从每个方案中算出最大 的收益值，然后从中选取收益值最大的方案作为最优方 案。 (3)大中取小法（最小后悔原则）。先算出各种方案在各种 自然状态下的“后悔值”，并从中找出每个方案的最大 后悔值，然后选取这些最大后悔值中的最小的方案作为 最优方案。所谓后悔值，就是指在某一自然状态下，由 于未采用相对的最优方案而造成的损失值。 (4)乐观系数法（折衷原则）。即对客观条件的估计既不乐 观，也不悲观，主张折衷考虑。用一个数字表示乐观程 度，该数称为乐观系数，记作α（阿尔法），用1－α表 示悲观程度。
第二，名义群体法 其步骤是： (1)成员组成一个群体，讨论之前各自写下他对问 题的看法。 (2)各个成员将自己的想法提交给群体。然后一个 接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人都 表述完并记录下来为止（通常记在一张活动挂图 或黑板上），此时不进行任何讨论。 (3)群体开始讨论，对每个想法都作出评价。 (4)每个成员独立地把各种想法排出次序，最后的 决策是综合排序最高的那个想法。
第二节
决策类型
2.按问题的重复程度和有无先例可循 (1)程序化决策，也叫“结构良好”的决策。它是 指那些例行的、按照一定的频率和间隔重复作出 的决策，它处理的主要是常规性、重复性的问题 (即“结构良好”的问题)。 处理这类问题时往往依据预先建立的政策、规则、 程序等，当问题再次发生时，只需根据已有的规 定加以处理即可。
2.决策原则：“满意化原则”，而非“最优化原 则”。 3.依据：适量的信息。 4.特点： （1）普遍性。即决策无处不在，无时不有。 （2）时效性。即要受时间的制约。 （3）经济合理性。即要受成本费用的制约。 （4）相互关联性。其一是决策与外部环境相互关 联；其二是内部各部门间决策相互关联。 （5）动态性。决策要根据影响因素的变化而随时 进行调整，作出能不断适应环境的决策。
第ห้องสมุดไป่ตู้节
决策类型
1.按决策问题所处的条件（自然状态） (1)确定型决策。指决策者对决策问题的性质、情 况有充分的了解，决策的结果也比较确定的决策。 (2)风险型决策。有的自然状态是不确定的，但根 据以往的统计资料，可以算出各种自然状态下的 概率，根据概率可对决策结果作一估计，但其结 果如何依然不能完全确定。它是经济活动中最常 见的决策。 (3)不确定型决策。其自然状态不确定，也无法算 出其概率，决策的结果也是无法把握的。这里， 决策者的经验、直觉和判断力在很大程度上就影 响着决策的效果。
第三节
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
理性决策过程
识别机会或诊断问题 确定决策标准 给标准分配权重 拟定备选方案 评估备选方案 选择方案 实施方案 监督和评估
第四节
决策方法
1.确定型决策的方法 （1）线性规划：线性规划是在一些线性等式或不 等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值 或最小值的方法。
而现代决策理论认为，最优化决策是不可能实现的， 它只是一种理想而已。因为，最优化决策需要具 备三个条件，缺一不可： (1)占有完全资料，设计出所有可能的行动方案， 并对各种方案可能的后果无所不知。 (2)有无限的估算能力，能把各种信息数量化，能 建立任何复杂的模型，而且都能找到最优解。 (3)有一些一贯而明确的决策标准，即对每种方案 的优劣，有一些不变的标准。
《管理学原理》 “Management”
主讲教师：刘唐宇
福建农林大学管理学院 企业管理系
Sep.1, 2000
福州•金山
第四章
第一节 第二节 第三节 第四节 决策概述 决策类型 决策过程 决策方法
决策
第一节 决策概述
一、决策的定义 1.定义：决策就是为解决问题或实现目标而从若 干备选方案中进行选择的一个综合分析、判断的 过程。它是计划工作的核心，也是管理的核心， 是管理工作的本质。 决策的概念，包括以下几个要点： （1）决策应有明确合理的目标。这是决策的出发 点和归宿。决策是理性行动的基础、行动是决策 的延续，无目标或目标不合理的行动是盲目的、 错误的行动，只会导致资源的损失和浪费。
第一，头脑风暴法(脑力激荡法)
利用创造性想法为手段，集体思考，使大家发挥最大的想 象力。根据一个灵感激发另一个灵感的方式，产生创造 性思想，并从中选择最佳解决问题的途径。 1938年由美国创造学家奥斯本 (A. F. Osborn)首创，时间一 般为1—2小时，参加者以5—9人为宜。他们集合在一起， 在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。其目 的在于创造一种自由思考的氛围，诱发创造性思维的共 振和连锁反应，产生更多的创造性思维。它从1950年代 开始流行，常用在决策的早期阶段，以解决组织中的新 问题或重大问题，它一般只产生方案，而不进行决策。
第二节
决策类型
3.按决策的范围和影响程度 (1) 战略决策。它是事关企业未来的生存与发展的 大政方针方面的决策，具有长期性、全局性的特 点。 (2) 管理决策。它是对组织资源进行合理配置、改 变经营组织机构的一种决策。 (3) 业务决策。它是指涉及到组织中的一般管理和 处理日常业务的具体决策。
第二节
2.风险型决策的方法：决策树法 （1）决策树的结构 决策点：用方框表示，表明决策结果 方案枝：由决策点引出，每枝表示一个方案 状态结点；用圆圈表示，表示某方案将来面临的不 确定状态 概率枝：由状态节点引出，每枝表示一种自然状态 损益值：用三角形表示，表示某个方案的损益值 如下图所示：
（2）决策步骤 ①绘制决策树； ②标出各状态概率及损益值；