1-Mckinsey-战略咨询手册
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麦肯锡战略咨询手册
1
WHAT IS A BU STRATEGY?
A strong business concept that drives an integrated set of actions that creates value by:
• Creating products/services whose value exceeds the cost of
CONFIDENTIAL
BU Strategic Plan Basics
Jim Ayala – PHO Melissa Gil – PHO Regina Manzano – PHO Suresh Mustapha – PHO Steve Shaw – HKO Shelly Yeh – PHO Choon-Gin Tan – SIO
financial returns of your strategy?
Risk/contingen- • What strategic alternatives
cies & strategic have you considered? alternatives
6
INDUSTRY DYNAMICS AND IMPLICATIONS
• Capturing value from competitors, customers, distributors,
suppliers, and producers of substitute products and services
1. Recognize dual role of creating and capturing value in all elements of business system
+
WHAT IS A BU STRATEGY?
A strong business concept that drives an integrated set of actions that creates value by:
• Creating products/services whose value exceeds the cost of
CONFIDENTIAL
BU Strategic Plan Basics
Jim Ayala – PHO Melissa Gil – PHO Regina Manzano – PHO Suresh Mustapha – PHO Steve Shaw – HKO Shelly Yeh – PHO Choon-Gin Tan – SIO
financial returns of your strategy?
Risk/contingen- • What strategic alternatives
cies & strategic have you considered? alternatives
6
INDUSTRY DYNAMICS AND IMPLICATIONS
• Capturing value from competitors, customers, distributors,
suppliers, and producers of substitute products and services
1. Recognize dual role of creating and capturing value in all elements of business system
+
Yct精华：麦肯锡战略咨询手册-1(PPT)
findings
6
IIA. INDUSTRY DYNAMICS AND IMPLICATIONS – BACK-UP 1
A.1 What industry are you competing in? What are the various segments in the industry?
• Industry definition • Industry segmentation
A.2 How is industry structure changing with respect to demand, supply, and industry chain economics? What are the resulting opportunities and risks?
• Economics of demand
CONFIDENTIAL
BU Strategic Plan Template Book
Jim Ayala – PHO Melissa Gil – PHO Regina Manzano – PHO Suresh Mustapha – PHO Steve Shaw – HKO Shelly Yeh – PHO Choon-Gin Tan – SIO
STRATEGY PLANNING INSTRUCTIONS
• The objective of these templates is to provide completeness and
consistency of BU strategic plan submissions. These templates are not intended to replace or constrain BU strategic thinking and should be adapted to reflect a particular BU’s sectoral context as required
6
IIA. INDUSTRY DYNAMICS AND IMPLICATIONS – BACK-UP 1
A.1 What industry are you competing in? What are the various segments in the industry?
• Industry definition • Industry segmentation
A.2 How is industry structure changing with respect to demand, supply, and industry chain economics? What are the resulting opportunities and risks?
• Economics of demand
CONFIDENTIAL
BU Strategic Plan Template Book
Jim Ayala – PHO Melissa Gil – PHO Regina Manzano – PHO Suresh Mustapha – PHO Steve Shaw – HKO Shelly Yeh – PHO Choon-Gin Tan – SIO
STRATEGY PLANNING INSTRUCTIONS
• The objective of these templates is to provide completeness and
consistency of BU strategic plan submissions. These templates are not intended to replace or constrain BU strategic thinking and should be adapted to reflect a particular BU’s sectoral context as required
麦肯锡战略咨询培训手册
团队协作与领导力培养
团队合作
01
培养团队协作精神，提升在团队中的合作和协调能力。
领导力培训
02
学习领导力理论和实践，培养个人领导风格和团队管理能力。
项目管理
03
在项目中担任领导角色，提升项目管理能力和领导力。
THANK YOU
感谢各位观看
05
战略咨询师的培养
专业知识学习
商业知识
掌握商业运作的基本原理，了解不同行业的商业 模式和特点。
管理理论
学习经典的管理理论和实践，如战略管理、组织 行为学、人力资源管理等。
数据分析
具备数据分析的基本技能，包括统计学、市场调 研和财务分析等。
实践能力提升
案例分析Байду номын сангаас
通过实际案例的解析，培养解决实际问题的能力。
信息技术
专注于企业信息化战略 、大数据分析、云计算
等方面的解决方案。
公司文化与价值观
01
02
03
04
客户至上
始终将客户的需求放在首位， 致力于解决客户的核心问题。
团队合作
强调团队之间的协作与沟通， 共同达成项目目标。
创新精神
鼓励员工不断探索新的方法和 思路，为客户提供独特的解决
方案。
诚信与专业
坚守职业道德，保持专业水准 ，赢得客户的信任和行业的认
制造业案例
总结词
制造业案例研究重点在于工艺流程优化、成本控制和供应链管理。
详细描述
制造业案例研究主要关注工艺流程优化、成本控制和供应链管理等方面。通过 对生产流程、成本结构和供应链网络的深入分析，企业可以找到提高生产效率 、降低成本和增强竞争力的有效途径。
金融行业案例
麦肯锡战略咨询手册-1
Instructions: Exhibit 2,3 or 4 could provide
a useful framework for answering this question
9
IIA. INDUSTRY DYNAMICS AND IMPLICATIONS – BACK-UP 4
A.4 What are the present and future external factors that could present new opportunities and risks?
1
TABLE OF CONTENTS
I. Executive summary II. Environmental and internal assessment
A. Industry dynamics and its implications B. Competitive assessment C. Internal assessment III. Strategic definition and implications A. Strategy articulation B. Strategic initiatives C. Financial projection D. Risks/contingencies and strategic
– Marketing initiatives – Industry capacity changes – M&As, divestitures – Vertical integration/disaggregation – Alliances and partnerships – Cost control and efficiency improvements
超级实用︱麦肯锡战略咨询培训手册（92页）
超级实用︱麦肯锡战略咨询培训手册（92页）
导读
麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司，是由美国芝加哥大学商学院教授詹姆斯·麦肯锡（JamesO'McKinsey）于1926年在美国创建。
自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显着、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。
在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。
作为一家全球顶尖的咨询公司，麦肯锡在公司战略咨询和管理培训等方面积累了丰富的经验，今天我们就来分享一下超级实用的干货《麦肯锡战略咨询培训手册》。
麦肯锡战略咨询模板
2
第1章: 战略目标
TCQ011129BJ(GB)
经济价值模型-战略目标是使股东价值最大化 利益相关者剩余模型-定义利益集团并使整个集团财富最大化 除了财富创造的其它目标-作为实际财富替代物或以某项任务的实现衡量的目标
3
战略目标：经济价值模型
TCQ011129BJ(GB)
权益价值
实体资产价值
资产市值
• 随市场分析、消费 者经验、试验而不断 改善
• 最好严格限制在内 部使用
7
TCQ011129BJ(GB)
公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来，又有指 导后者作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的关键因素：
• 业绩期望 • 公司价值观 • 业务领域 • 核心技能 • 未来经营环境
8
第2章: 定义经营单元战略
TCQ011129BJ(GB)
在第3章描述发展战略的思考过程之前，这一章将刻划一些一个完整的战略应该清楚描
述的一系列概念和决定，包括：
• 一个战略构架（业务概念） • 导致的一系列紧密联系的举措
9
战略构架（业务概念）
TCQ011129BJ(GB)
战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及这样的角色能够长
5
除了财富创造的其它目标
回避风险
• 总体风险回避 • 特殊风险回避
令人满意
• “足够好就行” • 最大可能危害最小化
非直接利益的目标
• 象征性的目标：
–市场份额 –消费者满意度 –销售量
• 组织利益：
–维持/创造就业 –维持企业 –国家福利 使命性目标
• “在最低的成本下创造最高质量”（质量协会） • “为妇女获得发展、领导和权威创造机会”（妇女协会）
第1章: 战略目标
TCQ011129BJ(GB)
经济价值模型-战略目标是使股东价值最大化 利益相关者剩余模型-定义利益集团并使整个集团财富最大化 除了财富创造的其它目标-作为实际财富替代物或以某项任务的实现衡量的目标
3
战略目标：经济价值模型
TCQ011129BJ(GB)
权益价值
实体资产价值
资产市值
• 随市场分析、消费 者经验、试验而不断 改善
• 最好严格限制在内 部使用
7
TCQ011129BJ(GB)
公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来，又有指 导后者作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的关键因素：
• 业绩期望 • 公司价值观 • 业务领域 • 核心技能 • 未来经营环境
8
第2章: 定义经营单元战略
TCQ011129BJ(GB)
在第3章描述发展战略的思考过程之前，这一章将刻划一些一个完整的战略应该清楚描
述的一系列概念和决定，包括：
• 一个战略构架（业务概念） • 导致的一系列紧密联系的举措
9
战略构架（业务概念）
TCQ011129BJ(GB)
战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及这样的角色能够长
5
除了财富创造的其它目标
回避风险
• 总体风险回避 • 特殊风险回避
令人满意
• “足够好就行” • 最大可能危害最小化
非直接利益的目标
• 象征性的目标：
–市场份额 –消费者满意度 –销售量
• 组织利益：
–维持/创造就业 –维持企业 –国家福利 使命性目标
• “在最低的成本下创造最高质量”（质量协会） • “为妇女获得发展、领导和权威创造机会”（妇女协会）
158 麦肯锡战略咨询手册-1
findings
6
IIA. INDUSTRY DYNAMICS AND IMPLICATIONS – BACK-UP 1
A.1 What industry are you competing in? What are the various segments in the industry?
• Industry definition • Industry segmentation
– By segment – Substitutes, ability to differentiate – Volatility, cyclicality
• Economics of supply
– Producer concentration and diversity – Import competition – Capacity utilization – Entry/exit barriers – Cost structure (fixed and variable)
8
IIA. INDUSTRY DYNAMICS AND IMPLICATIONS – BACK-UP 3
A.3 What is the expected competitor conduct? What are the resulting opportunities and risks?
• Major industry competitor moves
Instructions: The answer to this overarching question requires a recapitulation of the section’s main
findings
A.1 What industry are you competing in? What are the various segments in the industry?
6
IIA. INDUSTRY DYNAMICS AND IMPLICATIONS – BACK-UP 1
A.1 What industry are you competing in? What are the various segments in the industry?
• Industry definition • Industry segmentation
– By segment – Substitutes, ability to differentiate – Volatility, cyclicality
• Economics of supply
– Producer concentration and diversity – Import competition – Capacity utilization – Entry/exit barriers – Cost structure (fixed and variable)
8
IIA. INDUSTRY DYNAMICS AND IMPLICATIONS – BACK-UP 3
A.3 What is the expected competitor conduct? What are the resulting opportunities and risks?
• Major industry competitor moves
Instructions: The answer to this overarching question requires a recapitulation of the section’s main
findings
A.1 What industry are you competing in? What are the various segments in the industry?
Yct精华：麦肯锡战略咨询手册-1(PPT)
financial returns of your strategy?
Risk/contingencies & strategic alternatives
• What strategic alternatives
have you considered?
3
I. EXECUTIVE SUMMARY
Instructions: The Executive Summary provides a synthesis of the Environmental and Internal
A.4 What are the present and future external factors that could present new opportunities and risks?
Instructions: These subsections contain a 1-2 sentence summary of the relevant
• What are the major
changes in industry dynamics and resulting opportunities and risks?
• What are your competitive
strengths and weaknesses?
Strategic definition and implications
• Industry chain economics
– Customer and supplier bargaining power
Instructions: Exhibit 2,3 or 4 could provide
a useful framework for answering this question
Risk/contingencies & strategic alternatives
• What strategic alternatives
have you considered?
3
I. EXECUTIVE SUMMARY
Instructions: The Executive Summary provides a synthesis of the Environmental and Internal
A.4 What are the present and future external factors that could present new opportunities and risks?
Instructions: These subsections contain a 1-2 sentence summary of the relevant
• What are the major
changes in industry dynamics and resulting opportunities and risks?
• What are your competitive
strengths and weaknesses?
Strategic definition and implications
• Industry chain economics
– Customer and supplier bargaining power
Instructions: Exhibit 2,3 or 4 could provide
a useful framework for answering this question
01Mckinsey战略咨询培训手册
01Mckinsey战略咨询 (zīxún)培训手册
2021/11/7
第一页，共91页。
目录(mùlù)
第一局部 第1章: 战略目的
价值模型 顺应公司远景及战略 第2章: 定义运营单元战略 战略规那么/业务想象
在哪里竞争 怎样竞争 价值假定(jiǎdìng) 可继续竞争优势 何时竞争 一系列相互协调的举措 价值传递系统
第十五页，共91页。
如何竞争(jìngzhēng)：耐久竞争(jìngzhēng)优势
的种类
竞争优势 (yōushì)种类
结构性优势 (yōushì) 良好声誉
业务系统优势
内在技艺
对竞争者的 行为约束
竞争结构(如：市场重点、规模经济〕 顾客结构〔如：天文上、转换壁垒〕 资源取得
政府影响〔如：管理、反垄断〕
实体资产价值
资产 (zīchǎn)市
值
-
+
增长价值
投资收支差额
〔ROIC〉WACC〕
投资总额
负债市值
投资收支差额 动摇性
第四页，共91页。
战略目的(mùdì)：利益相关者剩余模型
战略目的是在客户终身完成利益相关者剩余(shèngyú)的最大化，并将其在资源提供者 之间中止适宜的、可继续的分配。 利益相关者剩余(shèngyú)=以市场价钱对一切资源的投入中止补偿后的可分配现金
第十二页，共91页。
〝价值方案〞明晰、复杂描画了客户为目的消费群体提供的利益及为利益讨取的价钱。 价值方案可被以为是明晰、复杂描画了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品或效 力的原理。做任何选择时，顾客运用相互作用的两个规范：利益和价钱。利益是那些 顾客以为是重要的东西。异常，〝价钱〞是那些顾客以为是为产品而付出的一切东西。 假定顾客发现〔某个(mǒu ɡè)产品或效力的〕总利益超出价钱，这就代表了一个正的价 值〔经济学表述为消费者剩余〕。即价值等于利益减价钱。顾客选择客户的产品或效 力，是由于他们以为其价值大于竞争者可提供的。 运营单元提供应消费者一定的价值，即利益和价钱的组合，这就是价值方案。
2021/11/7
第一页，共91页。
目录(mùlù)
第一局部 第1章: 战略目的
价值模型 顺应公司远景及战略 第2章: 定义运营单元战略 战略规那么/业务想象
在哪里竞争 怎样竞争 价值假定(jiǎdìng) 可继续竞争优势 何时竞争 一系列相互协调的举措 价值传递系统
第十五页，共91页。
如何竞争(jìngzhēng)：耐久竞争(jìngzhēng)优势
的种类
竞争优势 (yōushì)种类
结构性优势 (yōushì) 良好声誉
业务系统优势
内在技艺
对竞争者的 行为约束
竞争结构(如：市场重点、规模经济〕 顾客结构〔如：天文上、转换壁垒〕 资源取得
政府影响〔如：管理、反垄断〕
实体资产价值
资产 (zīchǎn)市
值
-
+
增长价值
投资收支差额
〔ROIC〉WACC〕
投资总额
负债市值
投资收支差额 动摇性
第四页，共91页。
战略目的(mùdì)：利益相关者剩余模型
战略目的是在客户终身完成利益相关者剩余(shèngyú)的最大化，并将其在资源提供者 之间中止适宜的、可继续的分配。 利益相关者剩余(shèngyú)=以市场价钱对一切资源的投入中止补偿后的可分配现金
第十二页，共91页。
〝价值方案〞明晰、复杂描画了客户为目的消费群体提供的利益及为利益讨取的价钱。 价值方案可被以为是明晰、复杂描画了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品或效 力的原理。做任何选择时，顾客运用相互作用的两个规范：利益和价钱。利益是那些 顾客以为是重要的东西。异常，〝价钱〞是那些顾客以为是为产品而付出的一切东西。 假定顾客发现〔某个(mǒu ɡè)产品或效力的〕总利益超出价钱，这就代表了一个正的价 值〔经济学表述为消费者剩余〕。即价值等于利益减价钱。顾客选择客户的产品或效 力，是由于他们以为其价值大于竞争者可提供的。 运营单元提供应消费者一定的价值，即利益和价钱的组合，这就是价值方案。
麦肯锡战略咨询手册
•战略
•击败现有及潜在竞争
•者的计划
• 列出一系列举措以提 供产品或服务，创造 高于其成本的价值
• 描述公司战略选择的 “价值方案”
• 随市场分析、消费者经验、 试验而不断改善
• 最好严格限制在内部使用
第七页，共90页。
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来，又有指导 后者作用。除了(chú le)公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的关键因素： 业绩期望 公司价值观 业务领域 核心技能 未来经营环境
第十六页，共90页。
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
何时(hé shí)竞争
第三个业务战略的轴表示：公司有时会有许多互不影响的选择，必须排列这些举措的时间 次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会。这时，我们必须决定战略动作的时间性。 何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴，但它在如下行业很重要： 随时变化的，优势来源快速转换的行业（如：由于科技快速变化）。 结构性竞争优势不重要的行业。例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作，而不是建立 一、两项长期竞争优势。 何时竞争的量度包括： 决定何时进入或退出一个市场 决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的 投资或运作选择（如：建造新工厂(gōngchǎng)、移动生产基地 ）。 决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措（如果公司有这样的方法）。对 创新及随后的创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位置：a.所需的创造本身和 b. 经营单元的相关能力。成功的创新需要一个依据现有资源的创新战略、一个组织、一个令 创新成功的文化，和令创新风险最小化、回报最大化的管理流程 决定是否在现有的暂时优势基础上竞争，这些优势中的每一个都是会被模仿的，但也会被 客户的下一个优势所取代。（这是个不断增加创新的战略）
麦肯锡战略咨询手册
Strategy articulation
• What strategy will your BU
pursue over the next 3 years?
+
Strategic initiatives
• What will be the impact of
major strategic initiatives?
– Definition
– Sizing
Industry definition:
Instructions: Exhibit 1 could provide a useful framework for answering this question
Industry segmentation:
7
IIA. INDUSTRY DYNAMICS AND IMPLICATIONS – BACK-UP 2
Assessments and the resultant BU Strategic Plans
4
II. ENVIRONMENTAL AND INTERNAL ASSESSMENT
5
IIA. INDUSTRY DYNAMICS AND IMPLICATIONS – SUMMARY
A. What are the major changes in industry dynamics and the resulting opportunities and risks?
Training materials 8 June 2001
This report is solely for the use of client personnel. No part of it may be circulated, quoted, or reproduced for distribution outside the client organization without prior written approval from McKinsey & Company. This material was used by McKinsey & Company during an oral presentation; it is not a complete record of the discussion.
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2013-8-4
13
如何竞争：通过价值方案影响顾客
• 一个价值的保证（利益减价格）使得顾客选择某种产品而不是竞争者的： – 利益清楚、独特、显而易见 – 价格明确 – 有明确的目标消费者 – 清楚这样的价值方案对于目标细分市场为什么是优秀的 – 显然有充足的需求 – 显然有足够的回报 – 在竞争者的价值方案影响下仍然可行 – 革新方案在当前经营环境中是可行的 – 是客户几个可能的价值方案中最好的 – 清晰、简单
选择价值 理解 价值 取向
提供价值
传递价值 服务 价格 销售 信息 广告 促销
定义 选择 利益/ 目标 价格
生产/ 获得 过程 技术， 分销 设计 生产
2013-8-4
22
第3章: 发展战略思考流程
2013-8-4
23
发展战略思考流程
第3步
第1步
第2步
进行 环境 分析
第5步
第6步
第7步
设定 目标
定义 经营 单元
第4步
测试动 态影响 并选择
设计细 节并实 施
监控 结果
产生 战略 选择
2013-8-4
24
第1步:设定目标
• 每一个战略都必须建立在顾问与客户对战略（财务）目标有一致认识的基础上。 这一阶段的核心概念框架已经在第1章介绍过了。这里要补充的是，作为公司面临 的各种条款的结果，顾问组和客户必须尝试明确/理清需要做出的决定。
远景
领导者希望公司发展 成什么样？ • 指导战略和组织的 发展 • 描述一个鼓舞人心 的事实 • 可以在一个特定时 期内实现 • 主要是为内部人员 提供指导（有些口号 也可提供给外部人员）
战略
击败现有及潜在竞争 者的计划 • 列出一系列举措以 提供产品或服务，创 造高于其成本的价值 • 描述公司战略选择 的“价值方案” • 随市场分析、消费 者经验、试验而不断 改善 • 最好严格限制在内 部使用
2013-8-4
9
战略构架（业务概念）
• • 战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及这样的角色 能够长期稳定地创造价值的关键原因。 战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具（以及后面提到的“业务系 统”），形成许多公司战略思考的核心。它们经常被表述为： – 在哪儿竞争 指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类 消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品 或顾客市场上。在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键 点作为目标。 – 如何竞争 指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本 竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。 – 何时竞争 指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变 成新模式。
研发
获得 成果
制造
分销
广告
销售
服务
产品 开发 业务概 念计划 产品 开发
广告
定价
承销
联合
募集
交易
饭店 发展
地点 选择
购买
培训
监督
库存 促销 管理
零售业
购买
分销
广告
库存 购买
销售
服务
2013-8-4
21
•
•
原始业务系统是一个有效的工具。然而，在设计一个业务系统时，我们建议顾问 使用VDS模型（价值传递系统）。这个模型专注于为顾客提供产品特性/利益/价值 的核心作用，及在设计业务系统的各部分时都要考虑价值的重要性。在VDS中， 业务系统各职能部门被归类在三个基本职能中：选择价值、提供价值和传递价值。 作为本材料介绍的战略集成框架的一部分，VDS被使用时，顾问应该已经完成了 第一步（选择战略），这应该是前面所述的战略构架/业务概念的一部分。
6
•
•
•
2013-8-4
使命、远景和战略的区别
• 理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远 景。对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效 的。
使命
公司为什么存在？ • 为组织内所有决策 提供前提 • 描述一个持久的事 实 • 可以是一个无限时 期的解答（而没有时 间限制） • 为内部和外部人员 提供指导
战
略
概述与基本框架
A
工作手册
2013-8-4
本手册及附件包括了 McKinsey公司顾问客户服务 培训所需的全部基本资料。 拿到本手册的McKinsey员工 必须确保本手册没有被复制、 散发或采取任何方式为第三 方所用（包括我们的客户）。 在您离开McKinsey公司时， 1 有义务归还本文件。
目录
2013-8-4
15
如何竞争：持久竞争优势的种类
结构性优势 竞争结构(如：市场重点、规模经济） 顾客结构（如：地理上、转换壁垒） 资源获得 政府影响（如：管理、反垄断） 声誉（如：品牌） 顾客习惯 优秀设计能力 某职能部门的优秀表现（如：低成本生产） 跨职能部门合作 跨职能部门能力（如：服务、满足顾客需求） 组织技能（如：高效率的竞争） 创新 适应性 “相应的缺陷”（如：调拨能力） 害怕报复 自愿约束 缺乏意志力
2013-8-4
14
•
•
公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势： – 顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同（即客 户创造、传递并交流着一个卓越的价值方案）。 – 这种不同直接来自与客户与竞争者的“能力差别”。 – 竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别。 第三个条件可能是最难达到的。
26
第3步:进行环境分析
2013-8-4
27
第3步:进行环境分析
行业
外部变革
制造商 C
反馈
S
结构改变
行为改变
反馈
P
绩效改变
合作/对抗
- 技术突破 - 政府政策/管理 改变 -国内 -国际 - 口味/生活方式 的转变
- 需求经济学 -替代产品可获得性 -产品差异性 -增长率 -变更性/周期性 - 供给经济学 -生产商集中度 -进口竞争 -生产商差异性 -固定/可变成本结构 -产能运用 -科技机遇 -供给曲线 -进入/退出壁垒 - 产业链经济学 -供应商讨价能力 -顾客讨价能力 -信息市场失败 -纵向市场失败
2013-8-4
19
一系列紧密联系的举措
• 客户必须将业务概念转化为一系列有形的举措，使得：1.顾客、竞争者、供应商、 分销商改变其行为，而为客户创造财富，或 2.改变客户的成本结构和/或资产使用 以在任何给定的产出水平上提高利润。
2013-8-4
20
一系列紧密联系的举措：业务系统
行业 制造业 金融（如： 证券公司的 债券业务） 餐饮业 （如：快 餐业） 业务系统
利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金
2013-8-4
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除了财富创造的其它目标
• 回避风险 – 总体风险回避 – 特殊风险回避 令人满意 – “足够好就行” – 最大可能危害最小化 非直接利益的目标 – 象征性的目标： • 市场份额 • 消费者满意度 • 销售量 – 组织利益： • 维持/创造就业 • 维持企业 • 国家福利 使命性目标 – “在最低的成本下创造最高质量”（质量协会） – “为妇女获得发展、领导和权威创造机会”（妇女协会）
第二部分 • 第4章:STI/MSF战略流程 传统模型 近期战略革新 环境分析 诊断 STI/MSF综合战略流程
2
第1章: 战略目标
• • • 经济价值模型-战略目标是使股东价值最大化 利益相关者剩余模型-定义利益集团并使整个集团财富最大化 除了财富创造的其它目标-作为实际财富替代物或以某项任务的实现衡量的目标
•
•
2013-8-4
17
战略构架：何时竞争
对重要性起作用的条件
何时竞争的量度
非持续
何时 竞争
市场进入/退出的 时间性 施行投资或运作 战略选择 是否改变竞争基 础或是创新 获得一系列暂时 优势（不断创新）
非均衡 无结构性优势
2013-8-4
18
•
在特别多变的环境中，一些专家发现建立很高的机动性对公司战略是很关键的。 随着知道更多的市场信息和公司建立起竞争能力，公司不断地增加新战略，这样 才可能实现机动性。在这种环境中，由于不确定性，竞争优势的持续时间将减短。
2013-8-4
25
第2步:定义经营单元
• 定义经营单元是重要的一步，然而有时为追求战略形成而被草率、肤浅地进行。 投入时间和人力进行定义经营单元是很关键的，不这样做将会导致有缺陷的战略 发展。定义经营单元有五个潜在决定因素： – 产品 – 顾客群体 – 技术 – 成本结构 – 地理因素
2013-8-4
2013-8-4
3
战略目标：经济价值模型
实体资产价值
资产市值
+
权益价值
投资收支差额 （ROIC〉WACC） 投资总额 投资收支差 额稳定性
负债市值
增长价值
2013-8-4
4
战略目标：利益相关者剩余模型
战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化，并将其在资源提供者之间进行 合适的、可持续的分配。
16
良好声誉
竞争优势种类
业务系统优势
内在技能
对竞争者的 行为约束
2013-8-4
何时竞争
• 第三个业务战略的轴表示：公司有时会有许多互不影响的选择，必须排列这些举 措的时间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会。这时，我们必须决定 战略动作的时间性。 何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴，但它在如下行业很重要： – 随时变化的，优势来源快速转换的行业（如：由于科技快速变化）。 – 结构性竞争优势不重要的行业。例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作， 而不是建立一、两项长期竞争优势。 何时竞争的量度包括： – 决定何时进入或退出一个市场 – 决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上 的暂时优势的投资或运作选择（如：建造新工厂、移动生产基地 ）。 – 决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措（如果公司有这样 的方法）。对创新及随后的创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位 置：a.所需的创造本身和 b.经营单元的相关能力。成功的创新需要一个依据 现有资源的创新战略、一个组织、一个令创新成功的文化，和令创新风险最 小化、回报最大化的管理流程 – 决定是否在现有的暂时优势基础上竞争，这些优势中的每一个都是会被模仿 的，但也会被客户的下一个优势所取代。（这是个不断增加创新的战略）